El mundo cambia, y lo hace cada vez más rápidamente. Se han y se están produciendo cambios masivos y radicales, alterando ello tanto la actividad económica y social, como las funciones, objetivos y responsabilidades de la auditoria interna.
DESARROLLO
1. La auditoría interna. Su evolución en el tiempo.
Podemos diferenciar claramente dos etapas en la evolución de la
auditoría interna. En una primera fase la misma se circunscribió a la
visión administrativa propias del pensamiento de Taylor y Fayol. Así, la
misma tenía como claro objetivo verificar el cumplimiento de normas,
procesos y políticas internas. Ante la existencia de diversas
normativas, el auditor interno tenía como fundamental campo de acción
verificar el cumplimiento de las mismas. Pero mientras el auditor
externo tenía por objetivo verificar la exactitud de la información
financiera de una empresa ante diversos usuarios externos, fueran estos
inversores, acreedores, bancos o el estado, la auditoría interna estaba
y estará claramente enfocada a servir a los intereses de los
propietarios y directores de la misma. Para hacer efectivos tales
objetivos, la misma concentro su interés en verificar el cumplimiento no
sólo de normativas externas, sino también de todas aquellas normas y
procedimientos internos a los efectos de evitar problemas ante intereses
ajenos a la empresa por un lado, y hacer realidad la puesta en práctica
de los objetivos y metas organizacionales, como así también proteger los
activos de la organización ante diversos tipos de riesgos, entre los
cuales el fraude fue y ha de ser un objetivo crucial.
La llegada en primera instancia del TQM y luego de la reingeniería y la
mejora continua, llevaron a las organizaciones a la necesidad de encarar
nuevas funciones al área de auditoría interna.
2. Evolución del entorno y de las empresas.
En la primera fase de los negocios, las empresas se veían enfrentadas a
una demanda de productos y servicios superior a los ofrecidos por las
empresas, con ello la principal preocupación de las empresas y sus
auditorías internas era proteger la efectividad y eficiencia de las
operaciones, la confiabilidad de la información financiera, el
acatamiento de las leyes y regulaciones, y por sobre todas las cosas
proteger los activos físicos y financieros de la empresa.
En la segunda fase, ante una oferta que supera la demanda de los
consumidores, cuidar de activos tales como la clientela, la calidad, los
niveles de satisfacción y ahora ante los problemas ambientales el
cuidado de la ecología resultan cruciales.
Una forma de hacer auditoría que era propia de una era de escasos
cambios se vió sacudida en primera instancia por la llegada de los
procesos informáticos a la empresa, y luego, ante la competencia global,
por la necesidad de reducir costos, afianzar la calidad, mejorar la
prestación de servicios, aumentar los niveles de satisfacción de los
clientes, reducir los tiempos de respuesta y mejorar de manera continua
la performance en cada uno de los indicadores antes expuestos.
El salto de la Segunda Ola a lo que Alvin Tofler ha dado en llamar la
Tercer Ola significó la aparición de nuevos activos. Los activos
intangibles y la gestión del conocimiento poseen cada día mayor
importancia y trascendencia, llevando con ello a la auditoría interna a
nuevas y más sofisticadas líneas de acción.
Ya no basta sólo con proteger los activos clásicos de una empresa, hoy
resulta fundamental cuidar y proteger activos tan importantes como la
clientela, las bases de datos, las patentes, e incluso un activo
fundamental como lo es su personal, con toda su experiencia,
conocimientos y niveles de productividad.
Cuidar y proteger a la empresa en su buen funcionamiento, en la calidad
de sus productos y servicios, en la satisfacción de los clientes y
consumidores, y en la verificación y promoción de la mejora continua,
implica velar por la supervivencia y capacidad competitiva de la misma.
Ya no basta con verificar la correlación entre los inventarios físicos y
la contabilidad, hoy resulta crítico ser competitivo, y a la auditoría
le está dado velar por tales objetivos.
3. Nuevos requerimientos de la Auditoría Interna.
Si bien los nuevos requerimientos y obligaciones en materia de calidad,
medio ambiente y seguridad entre otras, requieren de especialistas en la
materia, la función de la auditoría interna en las empresas no es la de
asesorar sobre tales aspectos, sino más bien velar por el cumplimiento
de las mismas.
No sólo existe la necesidad que un tercero convalide las informaciones
de sectores tales como el de producción, compras, almacenes, servicios
al cliente, ventas y finanzas entre otros, en lo relativo a sus
eficiencia y efectividad, sino además la necesidad imperiosa de proteger
los activos previniendo y detectando desperdicios tales como: altas
rotaciones de clientes y personal, elevados costos financieros y de
oportunidad materializados en excesos de inventarios, bajos niveles de
satisfacción en clientes y consumidores, y niveles de contaminación
superiores a los reglamentariamente permitidos, entre otros.
La auditoría interna no sólo debe participar activamente en el
relevamiento y evaluación del control interno, sino además debe actuar
proactivamente en materia de implementación de sistemas antifraude, y
aplicación de planes de contingencia.
Normas sobre calidad y medio ambiente, normativas sobre comercio
exterior de los distintos bloques comerciales, nuevas tecnologías en
continua aparición, nuevas formas de interacción electrónica entre la
empresa con sus subsidiarias, proveedores, clientes, y la comunidad,
llevan a nuevos riesgos, y con ello a nuevas obligaciones de parte de la
auditoría.
En un mundo en constante y rápidos cambios, la auditoría interna no
puede estar alejada de ello, debiendo evolucionar ante las nuevas y
mayores exigencias, ofreciendo para ello nuevas obligaciones,
acompañados de nuevos métodos y herramientas.
El Kaizen o sistema de mejora continua, como así también la Gestión de
Calidad Total, requieren del compromiso y disciplina de todas y cada una
de las áreas de las organizaciones. Ello implica la necesidad que la
auditoría interna mejore continuamente su propia performance, sino
además verificar y asesorar en la mejora continua de las demás áreas de
la organización, lo cual incluye por supuesto la mejora continua en los
procesos de control interno.
4. Nuevas responsabilidades
Así ante la continua aparición de nuevas herramientas de gestión, la
auditoría interna se ve compelida a velar entre otras cosas por la
aplicación y buen uso de las mismas. Ello ciertamente implica un muy
fuerte compromiso. Dijimos antes que la auditoría debía velar no sólo
por los activos de la empresa sino además por su capacidad competitiva.
Cuidar de esto último significa difundir, apoyar y controlar las nuevas
y buenas prácticas. Así, haciendo uso del benchmarking puede verificar y
promover las mejores prácticas para el mantenimiento de la más alta
competitividad. Ser competitivo es continuar en la lucha por la
subsistencia o continuidad de la empresa.
Como brillantemente lo expresa Fernando Gaziano (Deloitte Chile), “los
auditores y los astrónomos compartimos plenamente una idea: el universo
se expande. Así como después del “big bang” un universo de planetas y
estrellas comenzó y continúa expandiéndose, de la misma forma el mundo
del Auditor Interno es cada vez más amplio. Como nunca, probablemente
hoy se enfrenta a uno de los cambios más importantes en su profesión,
debiendo abordar aspectos relacionados con el Gobierno Corporativo y los
nuevos riesgos a los que se enfrentan las organizaciones.
5. La auditoría interna como actividad y coste estratégico.
Dentro de este nuevo contexto y bajo un fuerte cambio de paradigmas, la
actividad que hasta hace poco podía y era considerada con desprecio por
las demás áreas de la organización, paso a ser una actividad
estratégica. ¿Qué implica ser una actividad considerada estratégica?
Significa no ser meramente un sector consumidor de recursos, con el
único objetivo de comprobar y verificar cumplimientos, sino pasar a
proteger aspectos y activos claves de una empresa u organización, y con
ello conducir no sólo a importantes ahorros sino también a generar y ser
fuente de apoyo para la comprobación y vigilancia de la mejora continua
en cada proceso, área, producto e indicador de la organización.
Así pues, la auditoría interna esta concebida como una actividad
independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, diseñada para
agregar valor y mejorar las operaciones de una organización, ayudando a
ésta a cumplir con sus objetivos aportando un enfoque sistemático y
disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de
gestión, control y gobierno.
Esta vertiente empresarial revisa la fiabilidad e integridad de la
información; el cumplimiento de las políticas y regulaciones; la
salvaguarda de los activos; el uso económico y eficiente de los recursos
y el cumplimiento de las metas y objetivos operacionales establecidos.
Definida de forma inteligente, la auditoría interna puede y debe ayudar
a gestionar los riesgos, eliminar las complejidades y redundancias
existentes en torno a los controles y reducir costos, lo que permitirá
mejorar la competitividad y proteger el valor de la compañía para sus
accionistas.
En relación a lo expresado cabe decir que durante el Congreso
Latinoamericano de Auditoría Interna celebrado en la Argentina durante
el transcurso del año 2006, la Dra. Marisol Pantoja, miembro de la firma
PriceWaterhouseCoopers de los Estados Unidos afirmó “que antes de los
casos tales como Enron y WorldCom, entre otros, el presupuesto que
asignaban las empresas a las tareas de auditoría interna, en general,
estaba bastante limitado, aplicando programas de control de tipo
cíclico, mientras que ahora se apunta a conocer los riesgos tanto
financieros como no financieros a los que está expuesta la compañía.
Siendo clara dicha evolución en los Estados Unidos, extendiéndose ello a
otros países del mundo”. Añadiendo luego que el Comité de Auditoría paso
a ser todo un ícono, ganando cada vez más terreno en su estrecha
relación con la Auditoría Interna, al punto tal que hasta los auditores
externos reforzaron sus vínculos con los auditores internos de las
empresas.
6. La mejora continua aplicada a la auditoría interna
Para formar parte de la auditoría interna ya no basta sólo con manejar
conceptos contables, financieros, legales, económicos, administrativos e
informáticos, ahora también resulta esencial poseer conocimientos en
materia de administración de operaciones, logística, ingeniería
financiera, comportamiento organizacional, estadística aplicada,
calidad, productividad y ventas entre otras.
Los auditores internos responden ante la dirección y se comunican con el
Comité de Auditoría y la alta dirección. Debido a su calificación y
amplio conocimiento sobre las operaciones, estos técnicos frecuentemente
actúan como consejeros para la dirección.
Por todo ello, la formación permanente es, en este contexto, no sólo una
necesidad sino una obligación laboral para el especialista que tiene que
permanecer atento a cualquier tipo de riesgo que pueda poner en peligro
la consecución de los objetivos estratégicos de la organización para la
que trabaja.
El mundo empresarial está viviendo en los últimos cincuenta años una
avalancha de metodologías de gestión, herramientas de productividad y
terminología directiva. El ritmo vertiginoso con el que se suceden los
cambios se ha visto acelerado aún más por la innovación y la tecnología.
En esta era del conocimiento e información es vital contar con un buen
entendimiento de qué herramientas hay disponibles y como conviene
utilizarlas. Las organizaciones necesitan entender cómo medir y ejecutar
estrategias y cómo llevar a cabo un buen uso de las herramientas de
medición tanto financieras como no financieras. En este contexto la
auditoría interna no puede ser ajena, debiendo introducirse de lleno a
evaluar el buen uso de las distintas herramientas, verificando entre
otras cuestiones tanto la utilización correcta de datos, como el
correcto cálculo y utilización de las distintas informaciones generadas.
El boom de la teleinformática puesto de manifiesto tanto en los negocios
y servicios al cliente vía Internet, como los servicios bancarios
mediante la utilización de los cajeros automáticos ha llevado a la
existencia de nuevos riesgos y necesidades, y con ello a la necesidad de
nuevos servicios y requerimientos por parte de los auditores internos.
Hoy en día, ya adentrados en el siglo XXI, en Estados Unidos se ha
promulgado la Ley Sarbanes-Oxley destinada a controlar a los directivos
y evitar escándalos como los ya citados en torno a corporaciones como
Enron, WorldCom, Tyco y otras muchas. Por tal motivo los ejecutivos se
ven obligados a certificar la precisión de sus datos financieros y la
existencia de sistemas y controles internos que respalden la exactitud y
veracidad de los datos. Sin embargo, incluso teniendo en cuenta la
significativa inversión en tecnología, la mayoría de las empresas no
conocen qué productos y qué clientes generan sus beneficios y en qué
medida. Las empresas que aparecen en la lista Fortune 1000 persiguen
activamente la producción ajustada con el propósito de acelerar sus
procesos y la implantación de Seis Sigma para llevar a cabo un control.
Muchas iniciativas de Cuadro de Mando también están teniendo lugar. La
gestión del conocimiento y otros factores intangibles que impulsan a las
empresas a encontrar sistemas de evaluación y medición no financieros
ayudan a superar las deficiencias de la gestión de costes tradicional y
de las evaluaciones guiadas por los principios contables generalmente
aceptados.
Actualmente, la medida central parece ser la CRM, la gestión de la
relación con los clientes, y los sistemas de inteligencia empresarial.
Estas herramientas, además de los sistemas ERP, los sistemas de
planificación estratégica y las soluciones tecnológicas de comercio
electrónico se ponen en práctica a un ritmo muy acelerado. Basta con
mirar el fenómeno de las subastas por Internet que han creado empresas
como eBay y Yahoo. Grandes y graves problemas tuvieron lugar. El
problema entonces era que las empresas se apresuraron por implementar la
tecnología sin garantizar que contaban con la estructura y los controles
básicos internos para respaldar la fiabilidad de dichos sistemas.
Ante toda esta avalancha de nuevas circunstancias, necesidades y
obligaciones, la auditoría interna se ve obligada a mejorar de manera
continua su forma de controlar y verificar, haciendo uso para ello de
las nuevas técnicas de calidad y mejora continua, aparte de verse
obligados sus integrantes a ampliar y perfeccionar día a día sus
conocimientos y aptitudes.
De tal forma y en conjunción con la informática se están gestando
sofisticados software destinados a llevar a cabo una evaluación del
control interno según el informe COSO®, evaluar los riesgos y realizar
auditorías de las evaluaciones.
Como herramienta fundamental del proceso de mejora continua debe hacerse
siempre uso del Círculo de Mejora de Deming, el cual prevé una
interrelación de sucesivos pasos; el primero de ellos es la
Planificación, a la cual sigue la Ejecución (Realizar), en tercer
término se procede a Evaluar los resultados conseguidos, para luego
proceder a la Acción (Actuar) tendiente a corregir y estandarizar los
procesos aplicados. El proceso vuelve nuevamente a comenzar en un
proceso interminable de mejora destinado a lograr mayores niveles de
calidad, aumento considerable en la productividad, reducción de costos,
tiempos de procesos y ciclos más cortos o reducidos, mejores y menores
tiempos de respuestas, mayores niveles de satisfacción entre otros.
No se concibe una mejora real sino se ataca de lleno la causa raíz de
los problemas, para lo cual es recomendable la aplicación de “Los cinco
¿por qué?”. De tal forma no nos limitamos a encontrar y solucionar
meramente síntomas, sino la verdadera causa fundamental.
7. La auditoría como generador y controlador de la mejora continua
Como producto del nuevo contexto en el mundo de los negocios se han
generado nuevas formas de medir los resultados, y con ello nuevas
necesidades y objetivos a auditar.
Existen tres motivos fundamentales por los cuales han tenido lugar estas
nuevas formas de medir los resultados:
• En primer lugar, la contabilidad de gestión tradicional ya no es útil
y pertinente para una empresa que se esfuerza en alcanzar o mantenerse
en un nivel de primer orden mundial.
• En segundo término, los clientes exigen cada día mayores estándares de
calidad, rendimiento y flexibilidad.
• Y por último, han y están cambiando de manera sustancial las técnicas
y métodos de gestión usadas en las organizaciones productores tanto de
bienes como de servicios.
8. La importancia del SPC y su aplicación en la auditoría interna
Si algo ha cambiado la manera de pensar en materia de calidad ello ha
sido la utilización y comprensión del Control Estadístico de Procesos.
Herramienta esta que como resultado de las actividades y enseñanzas de
Deming, Juran e Ishikawa empezaron a ser utilizadas como método e
instrumento de control y mejora continua en los diversos indicadores de
gestión de la empresa, trátese de ratios financieros, costos,
productividad y niveles de satisfacción entre otros.
La idea parte de que en un proceso, sea este de producción, control,
transporte, etc., intervienen siempre una multitud de factores o
variables. Dado que los factores no actúan siempre exactamente de la
misma forma, aparecen fluctuaciones en las características del producto,
servicio, proceso, o bien en los niveles de los distintos ratios
económicos-financieros.
Dado que estas variaciones son inevitables, los responsables del proceso
deberán fijar cuáles son los límites tolerables para aquéllas, de forma
que todos aquellos productos, servicios o bien ratios que se salgan de
estos límites se consideren no conformes.
El Control Estadístico de Procesos (SPC) es una herramienta que permite
prever estas variaciones, reducirlas y mantenerlas en unos límites que
sean razonables para el conjunto de procesos de la organización.
Como no todas las variaciones pueden ser controlables, debemos
clasificarlas en dos grupos:
Variaciones controlables (causas asignables) Son variaciones que se
pueden identificar y que es conveniente descubrir y eliminar.
Variaciones no controlables (causas no asignables) Son variaciones de
tipo aleatorio, que son muy difíciles de controlar. Este tipo de
variaciones son propias del proceso y no pueden ser reducidas o
eliminadas a no ser que se modifique el proceso.
Cuando un proceso es afectado únicamente por una serie de variaciones
aleatorias producidas por causas no asignables es cuando se dice que el
funcionamiento del proceso está bajo control estadístico.
Cuando además de las causas no asignables aparecen en el proceso
variaciones debidas a causas asignables, se dice que el proceso está
fuera de control estadístico.
La misión del SPC es medir las variaciones que se producen en los
procesos, estudiar los motivos probables de estas variaciones y actuar
para corregirlas, de tal forma que los procesos siempre estén bajo
control.
El Control Estadístico de Procesos (SPC) puede utilizarse para controlar
el comportamiento de diferentes indicadores que van desde los costes,
los índices de liquidez y solvencia, pasando por los niveles de
satisfacción de los usuarios, los tiempos totales de un ciclo, los
horarios de llegada de transportes, los niveles de inventarios, los
ratios de rotación de productos, los niveles de calidad, la cantidad de
errores y falencias, el ratio de incobrables entre muchísimos otros.
9. Herramientas clásicas
Diagrama de Pareto. El mismo sirve para separar los pocos vitales de los
muchos triviales. Dicha herramienta tiene un sinnúmero de aplicaciones,
desde la ayuda para concentrar esfuerzos en las áreas de mayor riesgo o
peligro, hasta la asignación de recursos en aquellas actividades o
labores que generan mayores resultados en materia de control y análisis.
Diagrama de Ishikawa. Utilizado en materia de auditoría tanto para la
resolución de problemas, como así también para analizar medidas de
prevención.
Diagrama de dispersión. Sirve a los efectos de analizar correlaciones
entre distintos factores a los efectos de evaluar su grado de
correspondencia.
Histograma. Permite conocer la frecuencia con que se dan determinados
fenómenos o hechos, de forma tal de poder resolver problemas de
investigación, y evaluar grados de controles por niveles de frecuencia.
Gráfica de evolución en el tiempo. Permite hacer el seguimiento de
determinados comportamientos o fenómenos a los efectos de evaluar los
niveles de problemas, riesgos, mejoramiento y peligros.
Estratificación. Hace posible detectar tanto problemas como factores de
incidencia, siendo muy útil a la hora de aconsejar medidas de acción.
Fluxogramas. Fundamentales a la hora de entender y/o comprender los
procesos organizacionales. Permite evaluar tanto los controles internos,
como los puntos de riesgo.
10. Las nuevas herramientas
Durante los últimos años del siglo XX se ha observado en gran parte de
las empresas punteras europeas planes estratégicos orientados hacia la
implantación en las formas den trabajar de técnicas de Calidad Total con
el objetivo de mejorar el rendimiento total de las empresas a través de
la aportación que en el mismo tienen todos los departamentos, tanto los
directamente ligados con la producción como los no ligados.
Las Siete Nuevas Herramientas de Gestión y Planificación sirven de apoyo
a la estrategia de Calidad Total en las áreas funcionales de las
organizaciones y empresas tanto de fabricación como de prestación de
servicios, a los efectos de ser utilizadas por los gestores y directivos
de una forma similar a como las herramientas clásicas sirven de apoyo a
los diversos departamentos y procesos organizacionales. Estas
herramientas son capaces de ayudar a que los directivos se comprometan
en programas de Calidad Total, identifiquen oportunidades de mejora en
sus organizaciones e implanten programas de mejora.
Estas Siete Nuevas Herramientas de Gestión y Planificación surgieron de
una selección realizada durante los años ’70 en Japón por un comité de
la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE).
El conjunto seleccionado es el compuesto por las siguientes
herramientas:
1. Diagrama de Afinidad
2. Diagrama de Relaciones
3. Diagrama de Árbol
4. Matrices de Priorización
5. Diagramas Matriciales
6. Diagrama del Proceso de Decisión
7. Diagrama de Flechas
Estas herramientas promueven la creatividad y son susceptibles de
adaptarse a las distintas problemáticas que se puedan presentar.
Diagrama de Afinidad
El diagrama de afinidad parte de datos del tipo “ideas u opiniones” y
utiliza tarjetas para reorganizar estos datos en grupos con una idea
común. Es una herramienta muy útil cuando se dispone de una gran
cantidad de información proveniente de fuentes diferentes. Por ejemplo,
necesidades, expectativas o exigencias de clientes tomadas de
reclamaciones, problemas en garantías, problemas de control interno,
problemas de fiabilidad, etc. El análisis de estos datos no suele ser
sencillo, tanto por el tipo de los datos como por la disparidad de las
fuentes, y esta herramienta es muy útil a la hora de analizar y extraer
información de estos datos.
Diagrama de Relaciones
Es juntamente con el Diagrama de Afinidad una herramienta que se utiliza
en la planificación general. A diferencia del Diagrama de Afinidad, éste
diagrama hace uso del lado lógico del cerebro. Determina qué idea tiene
influencia sobre otra, representando esta relación mediante una flecha
en la dirección de la influencia.
Las ideas unidas por flechas de este tipo forman un gráfico que puede
ser interpretado identificando aquellas ideas que tienen la mayoría de
las flechas saliendo de ellas o aquellas ideas que tienen la mayoría de
las flechas entrando en ellas. Al igual que el Diagrama de Afinidad, su
objetivo es identificar las distintas categorías en las que pueden
agruparse las ideas representadas.
Diagrama de Árbol
Tiene una apariencia similar a un organigrama, siendo su objetivo
identificar ideas en detalle creciente. La pregunta que desencadena el
proceso es: ¿Cuál es el componente principal de esta idea?, pasando a
continuación a responder a la pregunta: ¿Cómo deberá llevarse a la
práctica ésta idea?
El Diagrama de Árbol es una herramienta que va más allá que los
diagramas de afinidad y de relaciones, siendo fundamental en la
identificación de aquellos elementos que pudieran haberse olvidado
durante el proceso de tormenta de ideas previo al diagrama de afinidad o
al de relaciones.
Matrices de Priorización
Se hace uso de esta herramienta para establecer prioridades en las
tareas, actividades o temas, en base a criterios de ponderación
conocidos. Utiliza para ello una combinación de dos de las técnicas
expuestas, el diagrama de árbol y el diagrama matricial, reduciendo las
opciones posibles a aquellas más eficaces y deseables.
Diagrama Matricial
El Diagrama Matricial es quizá la herramienta más utilizada y conocida
de las siete. Esta herramienta enfrenta dos conjuntos de ideas y las
compara con el objetivo de decidir si existe correlación entre ellas.
Diagrama de Procesos de Decisión
Dicho diagrama es una herramienta utilizada para detectar aquello que
puede fallar en el un proceso. Este diagrama del proceso de decisión
relaciona de forma explicita las contramedidas para todo aquello que
puede fallar. Esta herramienta suele utilizarse en la planificación de
actividades no emprendidas con anterioridad. La actividad consiste en
identificar y registrar todo lo que puede fallar, mejorando de tal modo
sustancialmente la probabilidad de tener éxito en el proyecto.
Diagrama de Flechas
Herramienta similar al PERT o al CPM, su diferencia fundamental con
ellos es que tratándose de un método muy simplificado puede ser
utilizado por la mayor parte de las personas de la organización. El
diagrama de flechas muestra los caminos existentes a la hora de
desarrollar una actividad. El propósito de esta herramienta es
determinar cuál es el tiempo mínimo posible en la realización de un
proyecto, representando gráficamente todas aquellas actividades que
puedan realizarse de forma simultánea.
Las siete nuevas herramientas pueden ser utilizadas de forma individual
con los fines antes expuestos, pero cuando muestran su mayor eficacia es
cuando se utilizan de forma combinada en la identificación y resolución
de problemas.
La mayoría de las metodologías de resolución de problemas, se basan en
la contestación de las siguientes cinco preguntas:
1. ¿Cuál es el problema?
2. ¿Cuáles son las causas del problema?
3. ¿De qué forma se resuelve el problema?
4. ¿Qué opciones tomar?
5. ¿Cuándo y cómo actuar?
11. El Sistema Matricial de Control Interno como herramienta
revolucionaria.
El Sistema Matricial de Control Interno es la resultando de la
aplicación informatizada de la Matriz de Control Interno.
Esta matriz surgió como resultado de parte de quien esto escribe de su
experiencia durante once años como auditor interno de una entidad
bancaria. Ante la necesidad de evitar que algún aspecto normativo,
técnico o reglamentario de las muchas que involucraban a cada una de las
actividades, productos y servicios bancarios, quedara sin ser
debidamente analizado, evaluado y en consecuencia adoptado las medidas
de prevención, detección y corrección, se ideó la primer matriz (de tal
forma la misma hizo las veces de Poka-Yoke; o sea de sistema a prueba de
errores), la cual tenía como encabezamiento de sus numerosas columnas
las distintas normas generales que podían involucrar a cada sector o
producto-servicio de la organización. Así tenemos a las normas del Banco
Central, las de los Códigos Civil y Comercial, las de impuestos
nacionales, provinciales y municipales, las leyes y reglamentaciones en
materia societaria, de cooperativas, laborales, aquellas relacionadas
con las operaciones bursátiles, las normas técnicas en materia contable,
de seguridad, de seguros, entre muchas otras.
En lo concerniente a las filas, ellas corresponden a los diversos
sectores (contable, inversiones, bursátil-financiero, recursos humanos,
impositivo, entre muchos otros) y los productos o servicios (cuentas
corrientes, cajas de ahorros, plazos fijos, transferencias, carta de
crédito de importación, créditos, leasing, entre otras).
El primer objetivo era controlar para cada intersección de la matriz si
había alguna normativa que afectaba un sector o producto, y si lo hacia,
verificar el cumplimiento de dicha normativa.
De tal forma en una primera instancia la matriz sirvió como método o
herramienta de prevención y planificación.
En una segunda etapa se le adjudicó un puntaje a cada casillero a los
efectos de examinar que tan bien se estaba cumpliendo con las distintas
reglas, normativas o aspectos técnicos, con la clara intención de
evaluar a los sectores responsables, detectando patrones de
comportamiento y tendencias que debieran ser objeto de corrección.
Esta matriz se continuó aplicando posteriormente en diferentes empresas
y actividades como producto de mí accionar como auditor interno o como
resultante de mis actividades tercerizadas de dicha actividad. Así su
aplicación en empresas agroalimentarias, clínicas y sanatorios, empresas
constructoras y de transportes entre muchas otras permitieron no sólo
evaluar su eficacia, sino que permitió además su perfeccionamiento. Con
el tiempo se agregaron aspectos relacionados con la gestión de calidad
total, la detección-prevención y eliminación de desperdicios (mudas),
las normativas ISO, entre muchas otras.
Resultado de su aplicación, se lograron importantes mejoras tanto en
materia de detección como de prevención y eliminación de falencias, con
sus consecuentes ahorros en materia de costos. Como dicen los
especialistas del basketball “no hay mejor ataque que una buena
defensa”.
En una segunda fase y como resultado de la imperiosa necesidad de lograr
controles continuos a un coste permisible, sobre todo para aquellas
organizaciones con numerosas sucursales, y dadas las posibilidades
técnicas brindadas por la aparición de Internet e Intranet, se apostó
por el desarrollo del Sistema Matricial de Control Interno.
De tal forma mediante la parametrización de matrices desagregadas y
sucesivas, se asignan determinadas responsabilidades de control en
función de ítems y periodicidades a personal de los distintos sectores y
sucursales de una empresa, los cuales con su clave dejan constancia del
control y los resultados obtenidos.
Por otra parte cada punto de control tiene asignada una ponderación en
función al peso específico que tiene dentro de los niveles de riesgo y
performance. Luego como resultado de los controles surgen informes con
grados de riesgos y problemas por sector, sucursal, normativa y producto
o servicio. Así puede detectarse un problema generalizado en materia de
normas de seguridad laboral, o puede observarse problemas generalizados
en determinada sucursal, o bien pueden detectarse inconvenientes en la
aplicación de distintas normativas en torno a un producto o servicio. O
sea que el sistema luego en su informe final permite un análisis
estratificado, el cual hace factible aplicar determinados análisis y
planes de acción, tanto para detectar, como para prevenir y solucionar
problemas.
12. Conclusiones
El mundo cambia, y lo hace cada vez más rápidamente. Se han y se están
produciendo cambios masivos y radicales, alterando ello tanto la
actividad económica y social, como las funciones, objetivos y
responsabilidades de la auditoria interna. La auditoria interna no puede
quedar marginada de estos cambios. Sus integrantes deben aceptar el
cambio y gestionarlo para seguir al paso de los avances en materia tanto
de negocios como tecnológica.
En lo relativo a la gestión empresaria estamos ante una revolución
inconclusa iniciada por Deming, la cual las empresas japonesas hicieron
suya, pero no así las occidentales. La necesidad de aplicar a las
distintas actividades empresariales y administrativas los Catorce puntos
de Deming permitiría mejorar el análisis, la comprensión y la corrección
de los distintos defectos y dificultades que se observan en las
diferentes organizaciones.
La mejora continua no es sólo aplicable a los procesos industriales,
sino también a los procesos administrativos, de servicios, y a las
actividades de auditoría y control interno. Mucho más aún, en este nuevo
esquema de negocios le cabe a la Auditoría Interna la gran
responsabilidad de velar la mejora continua en todas y cada una de las
áreas, procesos, productos y servicios de la organización, a los efectos
de hacer factible la competitividad de ésta en el mercado.
La Auditoría Interna debe hacer uso para ello de todas las herramientas
de las cuales hacen uso las empresas más competitivas del mundo.
Con la Nueva Economía han surgido nuevos negocios, nuevos riesgos y
peligros, nuevos activos estratégicos, y con todo ello nuevas
obligaciones y responsabilidades para los miembros de la Auditoría
Interna, quienes se ven por ello obligados a mantenerse alertas y
capacitados para hacer frente a los nuevos desafíos.
La marca, los conocimientos, las patentes, los clientes, los canales de
distribución, son algunos de los nuevos activos fundamentales y críticos
para toda empresa.
Dentro de esta tónica la auditoría interna ha pasado a ser una actividad
estratégica y clave en materia de prevención.
Al respecto K. H. Spencer Pickett afirma que “en todos los países, en
mayor o menor grado, coinciden en reconocer el gran valor que tiene un
servicio de auditoría interna, resultando difícil encontrar otro
servicio corporativo particular qué esté tan englobado en leyes y
regulaciones y que soporte tanto la carga de las expectativas de la
sociedad”.
Bibliografía recomendada:
Manual Básico de Auditoría Interna – K. H. Spencer Pickett – Gestión
2000 – 2007
Comprender las Normas Internacionales de Contabilidad – Amat, Perramon,
Carenys y otros – Gestión 2000 – 2005
Sistemas de Datos de Industrias de Primer Nivel Mundial – Brian Maskell
– Productivity – 1995
Nuevas Tendencias en Control y Contabilidad de Gestión – Bagur, Ripio y
otros – Deusto - 2006
* Contenido de la exposición preparada con motivo del Congreso
Internacional de Costa Rica-2007.
