¿ESTAMOS ANALIZANDO ADECUADAMENTE LAS OPERACIONES DE CRÉDITO?

Autor: Eco. Iván Lozano Flores

Estados financieros

28-01-2008

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Según un reciente estudio, elaborado sobre la base de los resultados de una encuesta efectuada en 16 países de América Latina y el Caribe, sobre los niveles de bancarización en América Latina, dado a conocer en el panel “Promoviendo el acceso a los servicios financieros”, llevado a cabo en noviembre pasado en Miami, en el marco de la Cuadragésima Primera Asamblea Anual de la Federación Latinoamericana de Bancos (FELABAN), ningún país supera el 60% de bancarización. La mayor parte se ubica en el rango de “muy bajo acceso” al sistema financiero y sólo Chile se encuentra en el rango de “mediano acceso” con un 60% de bancarización.

Según el mismo estudio, entre los principales obstáculos que impedirían ampliar la citada bancarización se encontrarían, además de la pobreza y la informalidad, “las deficiencias detectadas en los mecanismos de evaluación del riesgo de los bancos de la región".

Este último punto me hizo reflexionar sobre algo que por más de 12 años que tengo vinculado a la banca peruana siempre me llamó la atención y es la forma en como se evalúan las operaciones de crédito en nuestro sistema financiero. Si bien la banca local ha evolucionado hasta el uso de herramientas actuales, tales como, el scoring, scorating y el rating ; siempre me ha quedado la incertidumbre sobre sí realmente existe un uso correcto de tales herramientas, al pretender que generen criterios homogéneos de análisis, olvidando que sólo procesan datos cuantitativos y cualitativos, que no distinguen las diferentes realidades del país donde se implementan, puesto que no es lo mismo evaluar en el Perú una empresa de la costa, que otra de la sierra o la selva. La distancia, las costumbres, la competencia y la informalidad afectan los márgenes de distintas maneras. El Perú no tiene la uniformidad de un país típico de Europa. Por lo que la puntuación o dictamen que arrojan tales herramientas más que constituir un apoyo a la evaluación crediticia, algunas veces contribuyen a generar dudas en las personas encargadas de la toma de decisiones.

Otro punto que me genera hasta ahora cierta perplejidad, es el hecho de que se continúen utilizando hasta ahora ratios, a mi humilde entender, desfasados de la práctica, que más que ayudar a la resolución, confunden al analista.

Ambos puntos, creo yo, pueden ser uno de los factores de nuestro actual nivel de bancarización, que además de frustrar la generación de nuevas oportunidades de negocio, impactan negativamente en la obtención de un mayor ROE para los bancos , que sí bien están sobre el promedio de la Región, podrían incluso ser mejores , sí se incidiera más en el criterio del capital humano y se ajustara la herramienta a nuestra realidad que; dígase de paso, no puede reemplazar o semejar el criterio humano.

Durante los varios años de experiencia que tengo en banca, muchas veces escuché decir cuando una solicitud de crédito para capital de trabajo o de compra de activo fijo era rechazada, que ésta era denegada, por que:

1. Los ratios financieros del negocio eran demasiados “altos” o “bajos”.
2. EL capital social era “insuficiente”.
3. No existían garantías “reales”
4. El “aporte en efectivo en la operación era muy “reducido”.
5. El cliente era informal.

Cuándo preguntaba: ¿en función a que ratios eran altos o bajos? Se me respondía: “en base a una tabla “promedio” de ratios”. Obtenidos sólo Dios sabe de donde o de que base de clientes. Mención aparte, de no tomarse siquiera, muchas veces en cuenta, el contexto donde se desarrollaba la operación crediticia.

Para argumentar lo indicado, citaré los casos de las algunas operaciones denegadas, y los argumentos cliché esgrimidos:

En primer lugar, mencionaremos a una empresa de transportes interprovincial de pasajeros con rutas autorizadas, con una flota de unidades importante, con un casi 100% de ocupabilidad de asientos, un crecimiento de ventas anual superior al promedio del sector y un margen de utilidad neta nada deleznable; cuya propuesta de compra de nuevas unidades es denegada por que su “ratio de endeudamiento patrimonial es muy elevado y su capital social muy reducido”.

Aquí no se evalúa siquiera si su EBITDA o su cash flow de libre disposición le permite afrontar el pago de la obligación propuesta, peor aún, ni se considera el contexto donde se desarrolla el negocio, ni el Flujo de Caja Proyectado y sus supuestos, éstos sólo constituyen un mero trámite burocrático.

El segundo caso corresponde a una empresa de servicios de alquiler de maquinaria pesada, que obtiene un Contrato con una empresa minera, pero que podría ser también con una azucarera o agroindustrial. El Contrato le asegura un flujo de ingresos constante y, de paso, la fuente de repago de cualquier requerimiento crediticio, pero que al momento del dictamen de la operación de leasing solicitada, ésta es denegada, porque el cliente “no cuenta con la cuota inicial requerida por la entidad financiera”, que dentro de la lógica de los funcionarios de los bancos “aseguraría el compromiso del cliente para con la operación”; “quizá subsanable, si el cliente reemplazara el faltante de efectivo con garantías reales”, léase, su casa. Aquí no importa la capacidad de pago sustentada, sólo los rígidos parámetros establecidos por la Entidad.

Un tercer caso corresponde a una empresa comercial de productos de rápida rotación, con necesidades de capital de trabajo, producto de un ciclo operativo negativo o crecimiento del sector; pero cuyo requerimiento de efectivo es limitado por los Bancos, por la carencia de “garantías reales”, a pesar del impecable cumplimiento de pagos que registra el cliente, las visitas al negocio que corroboran la efectividad del negocio y lo más importante, las perspectivas del sector.

Un cuarto caso, también muy común, corresponde también, a una empresa comercial, que no necesita activos fijos para realizar su actividad, que explica, en parte, su reducido capital social que, de paso, nunca se incrementa, a pesar de que pueden capitalizarse las utilidades que genera el negocio; pero que al momento de solicitar un crédito, se le condiciona tal capitalización. No interesan los gastos registrales que implicaría tal petición ¿Acaso tener un mayor capital social redundará en una mayor capacidad de pago del cliente?.

El quinto caso corresponde a una empresa fabricante de carrocerías, en pleno boom del transporte de carga, por el incremento de la demanda del sector transporte, producto del auge de la minería, agro-industria y comercio, entre otros, cuya demanda de capital de trabajo es limitada por las “elevadas obligaciones que mantiene”, sin tomar en cuenta que son obligaciones de largo plazo; cuyo EBITDA del negocio le permite cubrir satisfactoriamente y, el hecho de que el plazo del capital de trabajo es máximo a 90 días cancelable.

¡Que manera de limitar el crecimiento de las empresas! y después nos preguntamos: ¿Por qué el grado de bancarización en nuestro país es tan bajo?.

El sexto caso corresponde a una empresa de transporte de carga pesada con un importante volumen de activos fijos, provenientes de las unidades en operatividad que cuenta, que fueron adquiridas, tanto con recursos del negocio, como a través de financiamiento; pero con la “debilidad”, al igual que en el primer y anterior caso, de no contar con un “importante” capital social, por no haber capitalizado sus utilidades. En este caso, no se toma en cuenta que los resultados acumulados fueron reinvertidos, ni se preguntan, cómo es que la empresa se hizo de sus activos fijos. ¿Acaso no fueron productos de las utilidades del negocio?. El tecnicismo es lo que manda.

El último caso corresponde a un cliente medianamente informal, que al solicitar un préstamo su propuesta es denegada por que las cifras confidenciales de su negocio difieren de las cifras oficiales. No importa que puedan sustentarse con la verificación in situ del negocio o los activos adquiridos con las utilidades generadas. La desconfianza es lo que prima.

Análisis menos rígido

Situaciones como las descritas implican una pérdida de oportunidades de negocio para los bancos, que podría ser diferente, sí se dejara de lado la utilización de parámetros rígidos y estandarizados, que si bien permiten “evaluar” un mayor volumen de operaciones crediticias y dar cumplimiento a las exigencias de una mayor productividad de los analistas; sólo consiguen sacrificar rentabilidad para el banco.

El análisis de ratios y la importancia del EBITDA y del free cash flow o cash flow de libre disposición.

Sí el objetivo final de la evaluación de una operación crediticia es determinar sí un negocio puede asumir o no la obligación propuesta, la evaluación de los ratios financieros debería apuntar en la misma dirección y no centrarse en el uso de los ratios tradicionales, tales como, las de liquidez y endeudamiento patrimonial.

Un ratio relevante sería calcular y evaluar el EBITDA (Utilidades Operativas + Depreciación – Impuestos), para conocer sí el negocio genera las utilidades suficientes para el pago corriente de sus obligaciones vigentes y de los compromisos crediticios que pretende asumir.

Así podríamos calcular el EBITDA de sus EE.FF. históricos y proyectados y verificar sí éstos le permiten cubrir sus obligaciones corrientes actuales y la parte corriente de la deuda propuesta.

En el caso de que la empresa tuviera gastos de capital relevantes, debería utilizarse, en vez del EBITDA, el free cash flow, que a grandes rasgos es el EBITDA menos los gastos en capital (adquisiciones de activos de larga vida útil como maquinaria, equipos y otros bienes que aparecen en el balance en lugar de aparecer en la cuenta de resultados).

Un análisis de tal naturaleza seria más realista, puesto que nos permitiría calcular la real capacidad de pago del cliente.

En el primer caso, de la empresa de transportes interprovincial, sí bien su grado de endeudamiento era del 89% y su endeudamiento patrimonial de 8.2 veces, sí se hubiese utilizado el EBITDA como herramienta de análisis, se hubiese descubierto que la empresa podía cubrir la totalidad de su deuda financiera y con proveedores (por la compra de activos fijos) en un plazo de 2.99 años: 50.69% en los siguientes 12 meses, 33.69% en los sub-siguientes 24 meses y 15.61% a los 36 meses. Por lo que el efecto mediático de un ratio de endeudamiento de 8.2 veces hubiese sido menor. Más aún sí se tomaba en consideración que en tres años la empresa ya sería propietaria de todas sus unidades financiadas.

Por otra parte, según su Flujo de Caja Proyectado, la empresa estaba en capacidad de cubrir la totalidad de la nueva deuda sin afectar las obligaciones contraídas. Además de quedar un saldo provisionado para la compra de nuevas unidades, que dentro de las proyecciones de crecimiento de la empresa representan 5 unidades como mínimo al año.

Entonces: ¿Qué ratios eran más útiles de analizar? ¿El endeudamiento patrimonial o el EBITDA?

Por otra parte, no debe dejarse de evaluar el Estado de Flujos de Efectivo y el Flujo de Caja Proyectado, éste último, considerando los supuestos en que se basa, acorde con perspectivas de la empresa y del sector.

Estado de Flujos de Efectivo

El Estado de Flujo de Efectivo nos permite conocer de donde provienen los fondos que utiliza la empresa y en que se están invirtiendo. Quizá la empresa no está generando los suficientes recursos de su actividad principal y está recurriendo a actividades de financiamiento o venta de activos para cubrir sus necesidades operativas; o quizá genera los suficientes recursos por actividades de operación, pero los reparte vía dividendos y la inversión la efectúa vía financiamiento. Esto sólo lo podemos ver claramente a través del Estado de Flujos de Efectivo.

Flujo de Caja Proyectado

Una herramienta adicional, que no debe dejar nunca de lado el analista, es el Flujo de Caja Proyectado, preguntándose siempre: ¿En qué supuestos se fundamenta? ¿Está acorde con la actual evolución del negocio?, ¿Coincide con las perspectivas del sector? ¿Qué escenarios podrían afectarle?. De ser necesario, cabría complementar el análisis con el Diamante de Porter.

Principio del devengado

Como sabemos, los ingresos se registran independientemente de los pagos, no teniendo por tanto nada que ver con su cobranza. Por lo que, al no medir las utilidades el dinero que recibe la empresa, se haría necesario complementar el análisis del EBITDA con un herramienta que nos permita determinar los ingresos en efectivo que realmente genera el negocio para el pago de sus obligaciones. Una alternativa que se podría utilizar sería el siguiente ratio (elaborado por el autor de la nota):

EBITDA = Utilidad Operativa ajustada + Depreciación – Impuestos

Utilidad Operativa ajustada = U.O (1 – DPC/360)

donde:
U.O. = Utilidad Operativa
D.P.C. = Días promedio de cobro

Este nuevo ratio, netamente empírico, nos permitiría considerar únicamente las ventas al contado para el cálculo de las Utilidades Operativas, a reemplazar en la fórmula del EBITDA, lo cual nos acercaría más a la capacidad real de pago del cliente.

CONCLUSIÓN

Una manera de contribuir a la bancarización de nuestros países es corregir los cabos sueltos que aún existen en materia de análisis de riesgo. Uno de ellos es ajustar las herramientas de scoring, scorating y rating a la realidad de cada país y otro es centrar el análisis de los ratios en la evaluación de la capacidad de pago del cliente, dejando de lado todo aquellos que no contribuye a lo que se pretende conocer: sí el cliente puede pagar a o no el préstamo que está solicitando. Lo demás creo yo es innecesario

En un próximo artículo comentaré otra parte importante del análisis, que una verdadera evaluación no debe dejar nunca de lado, el análisis del entorno donde se desenvuelven las empresas solicitantes del crédito, puesto que éstas no son sistemas cerrados, al contrario, interactúan con el medio, tanto interno como externo.

Eco. Iván Lozano Flores

Egresado de CENTRUM de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

El autor es Economista de la Universidad Nacional de Trujillo del Perú, egresado de la Maestría en Administración de Negocios del Centro de Negocios de CENTRUM de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con Especialización en Mercado de Valores y Diplomado en Comercio Exterior, con más de 12 años de experiencia en banca, como Gerente de Oficina, Gestor Comercial y Analista de Riesgos Regional, en el BBVA Banco Continental e INTERBANK. A la fecha labora como Gestor Comercial en la Oficina Trujillo del BBVA Banco Continental.

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