Abstract
El Yield & Revenue Management inicio sus pasos en la industria área, hoy las técnicas para determinar los precios y aumentar la rentabilidad han cambiado mucho, las previsiones, los análisis del entorno, la segmentación, entre otros son algunas de las practicas comunes en los departamentos de Yield & Revenue Managament en todo el mundo. Aquí analizamos como realizan esta función las aerolíneas de bajo coste y algunas diferencias entre en Yield Management y el Revenue Management.
1.- ¿Qué es Yield & Revenue Management?
“Vender el producto correcto, al cliente correcto, en el momento correcto”.
Yield & Revenue Management es la técnica utilizada por algunas empresas que quieren optimizar sus beneficios, a través de la variación de precios, por medio de un amplio conocimiento del mercado que permita segmentarlo, manipular la demanda y el tiempo en que se realizan las ventas. Es sin duda uno de los instrumentos con mayor poder para influir en los resultados de la empresa y en las decisiones de consumo. Alcanzar este objetivo requiere de un análisis muy complejo, ya que intervienen una gran cantidad de variables de manera simultánea. En términos generales el Revenue Management es aplicable siempre que se den las siguientes condiciones:
– Producto perecedero
– Horizonte de ventas corto
– Demanda sensible al precio
– Demanda estacional
La demanda, y la oferta de muchos servicios y productos fluctúan de manera muy significativa en el tiempo. Adoptar un enfoque de fijación de precios dinámico que se ajuste a las fluctuaciones, particularmente para aquellas empresas que venden servicios o productos perecederos, sujetos a temporadas, es una de las técnicas que puede causar un importante incremento en los beneficios.
Existen softwares de última generación para este tipo de política de precios, denominada Revenue Management. En una frase, se trata de incrementar los precios cuando la demanda supera la oferta, y reducirlos cuando ocurre lo contrario.
Segun el American Hotel and Lodging Educational Institute’s, Revenue Management es “un número de etrategias y tacticas destinadas a maximixar los ingresos, con la finalidad de incrementar los beneficios en determinados negocios.”
2.- Historia del Yield & Revenue Management
El 24 de octubre de 1978, la Industria de la aviación comercial cambió radicalmente. Anteriormente, parecía un servicio público, ya que una agencia de gobierno, la Junta de Aeronáutica Civil (CAB), determinaba las rutas, frecuencias y las tarifas que podían cobrar las líneas aéreas. El punto de inflexión fue la Ley de Desregulación del Transporte Aéreo aprobada por el Congreso.
Ante la guerra de precios que llevó la desregulación del sector aéreo, solo había 2 opciones: meterse en la guerra, o revolucionar las técnicas de gestión.
Robert Crandall, presidente de American Airlines (desde 1980 hasta 1998), empezó a poner en marcha prácticas de Yield Management. Fue en 1982 cuando asumió el cargo y con una visión y pensamiento estratégico increíble, lanzó una seria de medidas para paliar los efectos de la dura competencia que le hacían compañías como la novedosa People Express. Crandall fue el precursor del primer programa de fidelidad del sector aéreo, AAdantage y del primer GDS: SABRE, y de las primeras técnicas de Yield Management. Su famosa frase “Si en una ruta tengo 2.000 pasajeros y 400 precios, obviamente, me faltan 1.600 precios” un cliente, un precio.
El Yield Management consiste en variar los precios para obtener mejores beneficios según la estacionalidad y el tipo de producto. Años más tarde a esta técnica se les sumo la segmentación del mercado, el análisis macro y micro económico, el estudio detallado de la competencia y algo muy importante las previsiones de ocupación de los asientos del avión y el termino fue modificado y se le comenzó a llamar Revenue Management. El Yield Management es una parte fundamental del Revenue Management, pero como ya se dijo este último trabaja con previsiones y estudios de mercado más avanzados que el Yield Management.
3.- Importancia del Yield & Revenue Management
Con una demanda suprimida, si se hiciese un incremento generalizado en los precios seria difícil vender a un público que cada vez tiene más opciones. Un camino más idóneo fue el que encontraron las líneas aéreas durante los años 80´s ofreciendo abiertamente tarifas más bajas a quienes compraban con más anticipación y más altas a quienes hacían reservas en fechas más cercanas a las salidas del vuelo. Esto mejoro las ventas y mantuvo el crecimiento de las tarifas.
Los modelos de Revenue Management se han sofisticado, con el tiempo, con el propósito de maximizar los resultados de las aerolíneas en cada trayecto, sobre todo con las presiones sobre los costes que se han registrado en los últimos años. También han contribuido sensiblemente a predecir con más certeza la demanda efectiva de billetes a cada destino en temporadas altas y así permitirle a las aerolíneas disponer de vuelos de refuerzo en caso de ser necesario y realizar las variaciones en las tarifas según las ventas esperadas.
El estado de alta competencia en que se encuentra la economía mundial hace que esta herramienta surgida de aplicaciones relacionadas con las aerolíneas y los hoteles, hoy esté incorporada de muchas maneras al pensamiento de gerentes de empresas de otros sectores como el alquiler de coches, los restaurantes y otros.
4.- ¿Qué es una aerolínea de bajo coste?
Una aerolínea de bajo coste (también llamadas low-cost carrier, low-cost airline o no-frills) es una aerolínea que generalmente ofrece bajas tarifas a cambio de eliminar muchos de los servicios a los pasajeros. El concepto surgió en los Estados Unidos a principios de los 90. Originalmente el término era empleado dentro de la industria de la aviación para referirse a compañías con costos de operación bajos o menores que los de la competencia. A través de los medios de comunicación el significado cambio y ahora define a cualquier aerolínea en la que se requiere poco dinero y la que da servicios limitados. Southwest Airlines en Estados Unidos fue el pionero en el modelo de bajo coste, y las aerolíneas Europeas de bajo coste como Ryanair, Vueling o EasyJet han seguido su estrategia, que se puede resumir en los siguientes puntos:
– Mayor cantidad de personas sentadas en el avión.
– Plazas no numeradas. Los pasajeros se sientan donde eligen, esto acelera el embarque.
– Una flota compuesta de aviones de un único modelo, generalmente el Airbus A320 o el Boeing 737. Así se reducen los costes de entrenamiento y servicio.
– Sistema de reservas directo (internet/call centre – evitando tasas y comisiones de las agencias de viajes y de los sistemas informatizados de reserva).
– El cátering «gratuito» a bordo, desaparece o pasa a ser de pago. Esto representa ingresos adicionales para la aerolínea.
– Un sistema de Yield & Revenue Management sencillo.
– Uso de aeropuertos aeropuertos secundarios, más baratos y menos congestionados. De este modo se evitan los retrasos debidos al tráfico y se aprovechan las menores tasas por aterrizaje de estos aeropuertos.
– Vuelos cortos y con muchas frecuencias. Un avión de una aerolínea de bajo coste suele volar alrededor de 11 horas, mientras uno equivalente de una aerolínea full service vuela menos de 8 horas.
– Los empleados trabajan realizando múltiples tareas. Por ejemplo, hay auxiliares de vuelo que también limpian el avión o controlan la entrada en la puerta de embarque, reduciéndose así los costes de personal.
Las aerolineas de bajo coste exitosas son mas rentables que las aerolíneas full service, por ejemplo Ryanair tiene una capitalización de mercado de £3 billones de Márgenes operativos por aerolíneas (1999).
Algunas aerolíneas de bajo coste son operadores principales en ciertas rutas. Para muchos destinos EasyJet ahora ofrece más vuelos que British Airwayss. Esto significa que las Low Cost se hacen más atractivas para los viajeros de negocios y estos son hoy por hoy un significativo número de los pasajeros de EasyJet.
5.- Como funciona el Yield & Revenue Management en las aerolíneas de bajo coste
Como se dijo antes, las aerolíneas fueron históricamente el primero de los sectores en usar específicamente esta metodología. Los modelos se han ido sofisticando con el correr de los años. El propósito original era aumentar el coeficiente de ocupación de los aviones a partir del destino.
Las aerolíneas de bajo coste aplican actualmente uno de los modelos de Yield Management más sencillos y muy similar al que fue aplicado desde el principio por las compañías aéreas como American Airlines. Consiste, en establecer tarifas diferenciales que privilegiaban a quienes hagan reservas firmes con anticipación de varias semanas o meses, luego son aumentadas las tarifas de los clientes que generan reservas pocos días antes de la fecha del vuelo, y en algunos casos son liquidados a precios muy bajos los últimos asientos disponibles (last minute offers). Por ultimo, y a groso modo, considerando el porcentaje más o menos consistente de los pasajeros que no suben al vuelo pese a haber reservado su asiento (los “no show”), los vuelos suelen ser sobrevendidos.
Llegar a estos precios se hace tomando en cuenta varios factores como: el día y hora de salida del vuelo, no es lo mismo un vuelo que salga un viernes en la tarde donde hay más afluencia de turistas vacacionales que uno un viernes en la mañana. Los eventos que se pueden estar desarrollando en la ciudad de destino, por ejemplo: la mayoría de los vuelos a la ciudad de Berlín durante en LoveParade aumentan de precio, debido a la afluencia de gente que se espera llegue en esos días a la ciudad. Los precios de la competencia. Las reservas que ya están confirmadas para ese trayecto en ese día y a esa hora. Las previsiones de ocupación de los asientos del avión para ese trayecto.
El segmento de clientes típicos para las tarifas con mucha anticipación resultan ser en la gran mayoría de los casos turistas vacacionales. El segmento de clientes a precios medios a crecientes está compuesto por individuos que valoran la conveniencia de planes tardíos y/o flexibles, o bien viajeros de negocio que valoran la conveniencia de la partida en una fecha más rigida.
Finalmente las last minute offers generaron un nuevo segmento en el que los viajeros se acercaban al aeropuerto para “sorprenderse” y partir hacia el destino cuya disponibilidad y precio bajo más le convinieran. Así, es muy difícil que dos compañeros de asiento terminen pagando tarifas similares para el mismo vuelo.
Veamos un ejemplo, con el siguiente trayecto:
RYANAIR Trayecto: Madrid – Milán (Bergamo) Día: Viernes Salida 18:45 llegada 21:00
9.- Bibliografía
Baños, A. (2005). Pricing: la nueva herramienta para la rentabilidad empresarial, https://www.gestiopolis.com/pricing-como-herramienta-para-la-rentabilidad/
Crandall, R. (2004). 57th annual wright memorial dinner remarks of robert l. Crandall retired chairman American Airlines, http://robertcrandall.com/
Pak, K. y Piersma, N. (2002), Airline Revenue Management: An overview of OR techniques 1982-2001, Erasmus Research Institute of Management (ERIM), REPORT SERIES RESEARCH IN MANAGEMENT
Landman, P. (2010). XOTELS, Managing Price Sensitivity in Hotels: Last minute Deals vs. Early Bird Offers, http://www.xotels.com/en/revenue-management/revenue-management-book/price-sensitivity?goback=%2Egde_1995608_member_33285777.