Presupuesto de capital y valuación de decisiones de inversión

Autor: Dr. Néstor Efraín Amaya Chapa

Análisis financiero | Presupuestos

25-01-2011

1.1 Presupuesto de Capital

Las decisiones de presupuesto de capital son uno de los factores decisivos par el éxito o fracaso de la empresa. Un número de factores se combinan para hacer que las decisiones del presupuesto de capital sean tal vez las más importantes decisiones que deban tomar los administradores financieros. Primero, debido al hecho de que los resultados de las decisiones de capital continúan durante muchos años, quien toma las decisiones pierde una parte de su flexibilidad.

La oportunidad también es una consideración importante en el presupuesto de capital, ya que los Activos de capital deben estar listos para entrar en acción cuando se los necesite.

Finalmente, la preparación del presupuesto de capital también es importante porque la expansión de Activos implica por lo general gastos muy cuantiosos, y antes de que una empresa pueda gastar una gran cantidad de dinero, deberá tener suficientes fondos disponibles. Dos ejemplos de decisiones de presupuesto de capital:

Ejemplo 1. La Ford Motor Company decidió en 1955 lanzar un nuevo modelo de automóvil: el Edsel. Era potente, elegante y bien equipado. Ford invirtió en el nuevo modelo 250 millones de dólares y fue lanzado al mercado en septiembre de 1957. Aunque el monto de la inversión era un récord en inversión de capital para un producto de consumo, aun así el Edsel estaba lleno de problemas. No solamente tenía una tendencia a pararse, sino que sus cromados, potencia y equipamiento atraían más atención que clientes. Sólo después de dos años de su aparición el Edsel fue retirado del mercado. Fue uno de los grandes errores en la evaluación de proyectos de las empresas. Además de su inversión inicial, Ford perdió más de 200 millones durante su producción, cerca de 2.000 dólares por cada vehiculo vendido.

Ejemplo 2. Boeing decide el desarrollo de los aviones modelo 757 y 767. La inversión de Boeing en estos aviones fue de 3.000 millones de dólares, más del doble que el valor total de sus acciones, según la contabilidad de la empresa de la época. Hacia 1995 las utilidades acumuladas estimadas de su inversión excedían los 6.000 millones de dólares y los aviones aún se vendían bien. En el año 1996 Boeing tuvo beneficios de 1.800 millones de dólares, pero en 1997 tuvo pérdidas por 178 millones de dólares.

¿Cómo medir el éxito de una decisión de presupuesto de capital? Se mide en términos de valor. Los buenos proyectos de inversión tienen más utilidades que costo. La realización de buenos proyectos aumenta el valor de la empresa, y por consiguiente, la riqueza de los accionistas.

La inversión de hoy proporciona utilidades a futuro. Nótese que el gerente de finanzas no está interesado únicamente en el volumen de las utilidades, sino que además en el cuándo espera recibirlas. Cuánto antes se obtenga la rentabilidad sobre la inversión, mejor Pero, obsérvese que estas utilidades raramente son conocidos con certeza: un nuevo proyecto podría tener un gran éxito, pero también podría ser un tremendo fracaso. El gerente de finanzas necesita disponer de un método para asignar un determinado valor a estas utilidades futuras inciertas.

Fuentes de financiación:

• Recursos propios: Capital propio, incluye aportaciones propietarios y accionistas y, fondos generados por la empresa que se acumulan en las cuentas de reservas.

• Recursos ajenos:

• Exigible negociado: Deuda. Ejemplo: Bancos, obligaciones y bonos.

• Exigible espontáneo: Generado como consecuencia de la actividad del negocio: proveedores por ejemplo. Aparecen automáticamente. No considerado en este análisis.

1.1.1 Presupuesto de Capital y Decisiones Estratégicas

Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los altos ejecutivos o directores generales son menos estructuradas en el sentido que no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos son inexactos y deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación, es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en el se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones (Racionalidad acotada). Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia los niveles más bajos. La información requerida en todas estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización.

Información -> Decisiones -> Acciones -> Desempeño Organizacional

El propósito del desempeño de toda organización es el de Crear Valor Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión gerencial. Los ejecutivos, según la Teoría de Agencia, son agentes encomendados por un principal o dueños para tomar decisiones por ellos mismos con el objeto de mejorar la rentabilidad y la creación de valor. Sin embargo, estas decisiones están sujetas a controversia, dado que los ejecutivos tienen además otros intereses no relacionados con el aspecto puramente financiero como lo es el tiempo de ocio, flexibilidad en el trabajo, etc . Por otro lado, estos además son más adversos al riesgo en comparación a los dueños, ya que ponen su cargo en juego no existiendo actividades alternativas como forma de diversificar el riesgo en el caso que una mala decisión comprometa su trabajo. Esta misma situación se da en relaciones de dependencia intermedias desde un ejecutivo de la alta dirección con un ejecutivo de una unidad específica. De lo anterior se deduce, que existe un problema de intereses que se denomina el problema de agencia y se acentúa cuando la información es asimétrica y no existe forma de verificar el comportamiento del agente. Esto acontece cuando el ejecutivo maneja información que su superior no conoce, lo que puede llevar al ejecutivo a manipular la información o tomar decisiones no satisfactorias para el principal pero satisfactorias para el mismo en calidad de agente lo que se denomina Riesgo Moral.

Las malas decisiones destruyen valor y es más evidente en organizaciones pequeñas que cuentan con menos recursos y capacidades acumuladas para soportar una pérdida en el valor económico. Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades. Es así como una empresa pequeña que no cuente con recursos o capacidades acumuladas puede lograr buenos negocios solamente por el hecho de haber tomado buenas decisiones.

Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades

Lo anterior comprende el enfoque de Robert Grant (1991) y Paul Schoemaker (1991) llamado “Estrategia competitiva basada en capacidades y recursos” como una forma de solucionar las estratégicas genéricas de Michael Porter que eran estáticas suponiendo una industria poco cambiante. Actualmente las estrategias deben basarse en recursos y capacidades difíciles de imitar.

Los Recursos son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha ido acumulando a través de los años y que generalmente tienen forma física y se les puede contar y dar un valor económico. En el análisis de la competencia son importantes, pues permiten hacer comparaciones directas de los Activos de la competencia.

Las capacidades de una organización es el resultado de poder desarrollar y coordinar equipos de recursos trabajando juntos. Es decir, es "el conocimiento colectivo existente en la organización sobre la forma de coordinar habilidades e integrar tecnologías con recursos". Estas capacidades difieren de los Activos en que no son tangibles y están inmersos dentro de la cultura, sistemas, y procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados. Una de las herramientas útil para detectar las capacidades de una organización es la Cadena de valor de Porter.

Debido al vertiginoso entorno globalizado, menos regularizado, con clientes más exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro en forma permanente, pero son una protección posible contra los malos resultados.

Debido a que la creación de valor es el objetivo último de toda decisión y la resultante de muchos factores, como objetivos intermedios a la creación valor se encuentran el lograr competencias sostenibles en el tiempo en cada uno de los negocios y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las actividades internas. Esto último se refiere a potenciar las capacidades de los Activos intangibles propios de cada empresa que no es posible de imitar por otros.

Con esto se descarta la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos netamente financieros que es de mayor interés para los dueños dado que la rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar además una perspectiva hacia el futuro y el entorno, atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que además considerar los intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organización tomando en cuenta el capital intelectual y la eficiencia de los procesos internos con orientación al cliente . De esta forma se tendrá en cuenta los factores causales que inciden en el resultado financiero.

Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en la alta dirección de una empresa o en las distintas unidades de una organización se denominarán Decisiones Gerenciales.

Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificas desde el punto de vista de la gestión en dos tipos: Decisiones de Planificación y Decisiones de Control de Gestión. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?). Las funciones de planificación y control están estrechamente ligadas en la actualidad debido al carácter cíclico del proceso, dinámico del entorno y adaptativo de la organización. Las Decisiones de Control de Gestión están en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificación y las del Control de Operaciones, ya que éste último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantación de la estrategia. De aquí en adelante las decisiones de control de gestión se denominarán Decisiones de Control como forma de simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones están orientadas a las transacciones que requieren muy poca participación de los directores debido a que son mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos donde es posible automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el control numérico para optimización, control de inventarios, etc.).

Debido a la importancia de la estrategia en este nuevo entorno y de los compromisos emanados de ésta en toda la organización, las decisiones de planificación están circunscritas principalmente en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las correspondientes estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los programas de acción a largo plazo con la correspondiente asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?). Las decisiones de planificación se denominarán Decisiones Estratégicas cuando se determinan en el proceso de Formulación de Estrategia donde se definen los objetivos para la organización y de las estrategias para lograrlas, éstas tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o establecer una situación deseada; En cambio las Decisiones de Control son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas como respuesta a un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las Decisiones de Control también se denominarán de Control Estratégico en la medida que exista una estrategia ligada a él.

Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno. Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios, se le denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando es programado y se efectúa con cierta periodicidad se le denomina Planificación Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organización ya que la planificación oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por la planificación formal.

Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y acciones. Las decisiones estratégicas no son sistemáticas surgen como respuesta al entorno, son más a largo plazo con datos más inexactos del futuro, y están representadas en un Plan Estratégico que describe el cómo se va implantar la estrategia, estos están expresados además en forma cuantitativa a través de un Presupuesto.

La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e innovador (“Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla”), no es sistemática deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y oportunidades del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en cualquier momento.

Las decisiones de control de gestión, por otro lado, están representadas en un Plan de Acción que tiene menor alcance y es más específico donde se debe solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta más breve. Un plan de acción correctivo como respuesta a un problema requiere previamente de la especificación para cada objetivo de adecuados indicadores y metas donde es necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente seleccionar dentro de alternativas una acción correctiva adecuada.

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Dr. Néstor Efraín Amaya Chapa - amayaefrain2arrobahotmail.com

Doctorado en Ciencias Contables y Empresariales por la Universidad Nacional de San Marcos – Perú.
Magíster en Administración de Negocios por la Universidad Particular del Pacífico – Perú.
Magíster en economía, con mención en política económica por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos - Perú.
Economista.
Amplia experiencia en docencia universitaria en pre y post grado y en formulación de planes estratégicos y proyectos de inversión pública en el Perú.

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