IV. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
4.1 ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS
1. “Fraude y Corrupción enemigos del Desarrollo”, es el título de una Revista Institucional editada por el Colegio de Contadores Públicos de Lima, el objetivo de esta publicación es presentar resúmenes de aquellos libros, artículos, conferencias, trabajos presentados a eventos internacionales, y en general información actualizada sobre este delicado tema del fraude y la corrupción; para divulgar aquellas experiencias o los resultados de investigaciones sobre el tema que estamos seguros permitirá un análisis y reflexión con el firme propósito de contribuir a desterrar definitivamente este problema social que indudablemente limita el desarrollo de nuestro país.
2. El libro de Robert Klitgaard, “Controlando la Corrupción”, citado en la Revista “Fraude y Corrupción Enemigos del Desarrollo” del Colegio de Contadores Públicos de Lima, está diseñado para ayudar, a analizar prácticas corruptas y a resolver que hacer con ellas en el aspecto legal, social, contable, financiero y de auditoría.
3. El Embajador estadounidense Mark L. Edelman, en su Discurso de Apertura del XVIII Seminario Interamericano e Ibérico de Presupuesto Público de fecha del 20.05.1991; citado en la Revista “Fraude y Corrupción Enemigos del Desarrollo” del Colegio de Contadores Públicos de Lima, dijo: “si la paz, la democracia y la recuperación económica van a continuar y florecer en este hemisferio, el fundamento para el progreso tiene que ser gobiernos que administran eficientemente, efectivamente y “responsablemente” sus recursos financieros, de acuerdo con la ley. La integridad es la llave para llevar a cabo dicho proceso”.
4. Juan R. Herrera, citado en la Revista “Fraude y Corrupción Enemigos del Desarrollo” del Colegio de Contadores Públicos de Lima, en su exposición en la Conferencia Internacional Sobre Problemas de Fraude y Corrupción en el Gobierno, de diciembre 1989, se refirió a la participación de las organizaciones profesionales en la ayuda para fortalecer la moralidad en la esfera gubernamental. Se hace énfasis a la labor de la auditoría integral como una de las mejores formas de contribuir a luchar contra el fraude y la corrupción que impera en los gobiernos nacionales, regionales y locales de los países.
5. El mismo autor en la III Conferencia Anual sobre Nuevos Desarrollos en la Dirección Financiera Gubernamental de Abril 1989, decía que la corrupción es un concepto tan amplio y alcanza tantos y tan distintos estamentos de la sociedad, que es casi un contrasentido hablar, sobre como la dirección financiera de los gobiernos puede controlar la corrupción en términos generales. Los gobiernos siempre tendrán la responsabilidad de tomar acción para controlar la corrupción en la comunidad como un todo.
6. Alberto Ramírez Enríquez, en la conferencia denominada: “Medidas para evitar la corrupción en la empresa”, dictada en el Tercer Encuentro Interamericano de Auditores Externos de Octubre 1991; decía que el fraude y la corrupción se han convertido en una institución intangible y amorfa que de alguna manera involucra personas, instituciones y recursos. Los periódicos, la televisión y la radio divulgan complejas malversaciones, grandes fraudes empresariales y delitos comerciales que el ciudadano común y corriente no puede sino asombrarse ante el evidente ingenio y eficiencia con que actúan estas personas.
7. El mismo autor en su trabajo denominado: “Actitud del Auditor Independiente frente a actos de corrupción”, presentado a la XIX Conferencia Interamericana de Contabilidad de Diciembre de 1991; menciona: “la corrupción es un mal incurable, en nuestro medio se encuentra de moda; por tanto deben desarrollarse en diferentes niveles programas de anticorrupción con el fin de superar esta situación en los negocios, en la administración de las empresas y en el gobierno corporativo de las entidades públicas o privadas”.
8. El Dr. Julio César Brión, citado en la Revista “Fraude y Corrupción Enemigos del Desarrollo” del Colegio de Contadores Públicos de Lima, en su trabajo presentado en el Tercer Encuentro Interamericano de Auditores Internos de Octubre 1991; dice: “resulta indudable que una empresa no es de por si fraudulenta o corrupta. Lo son las personas que tiene a su cargo la dirección, la ejecución de las normas y procedimientos empresariales y, por ende, son ellos los que deben asumir toda la responsabilidad por los actos de la misma.
9. Jorge Alejandro Sánchez Henríquez, Contador Público chileno, en la XXIII conferencia Interamericana de Contabilidad; dijo: “ la auditoría integral nos proporciona una excelente herramienta para posicionarnos mejor frente a nuestros clientes, proveedores, acreedores e incluso nuestra competencia y a su vez nos entrega mayores posibilidades para proporcionar valor agregado al trabajo del auditor contemporáneo”.
10. Armando Miguel Casal y Mario Wainstein, en la XXIII Conferencia Interamericana de Contabilidad, coincidieron al indicar que la auditoría integral es un modelo de control completo de la gestión de un ente, incluido su entorno.
11. Coincidimos con el concepto y objetivos que manifiesta Miguel H. Bravo Cervantes, cuando menciona: “Auditoría integral es el examen y evaluación integral, metodológico, objetivo, sistemático, analítico e independiente con respecto de la actuación de una empresa, de sus procesos operativos, así como de la aplicación y adecuación de sus recursos y su administración, efectuado por profesionales, con el propósito de emitir un informe, para formular recomendaciones contribuyendo a la optimización de la economía, eficiencia, efectividad y cumplimiento de la gestión empresarial.
El autor peruano, destaca los siguientes objetivos de la auditoría integral: i) Evaluar a la empresa en todas sus áreas; ii) Obtener el conocimiento de la actuación de la gestión empresarial; iii) Evaluar la eficiencia y el grado de confiabilidad de la información administrativa, legal, contable, financiera, económica, labora, etc.; iv) Examinar el logro de los objetivos; v) Asistir a la dirección y a la gerencia para mayor efectividad y productividad de las operaciones; y, vi) Realizar recomendaciones que incluyan el respectivo seguimiento de las mismas.
12. En las universidades públicas y privadas de Lima Metropolitana existen muchos trabajos relacionados con la auditoría financiera, auditoría interna, control interno, auditoría de gestión, auditoria ecológica; sin embargo existen muy pocos trabajos sobre auditoría integral: Al respecto en la Escuela de Post Grado de nuestra Universidad, se ha ubicado la tesis: “Las acciones de control para el desarrollo de una auditoría integral en una Universidad Pública” perteneciente a Elcida Herlinda Liñán Salinas; en dicho documento se resalta la importancia que tienen las acciones de control, programas de auditoría, procedimientos de auditoría, técnicas y prácticas de auditoría para efectos de obtener la evidencia que necesita el auditor para emitir su Informe. En este documento no se relaciona a la auditoría integral con el buen gobierno ni con la lucha contra la corrupción, que existen en el sector público y en el sector privado.
13. También se ha podido encontrar en la misma entidad y a cargo de la misma autora la tesis: “La auditoria integral en la optimización de las universidades publicas “. En este documento se recalca la relevancia que tiene la auditoría integral para el logro de la exactitud, eficiencia, efectividad y economicidad de los recursos de las universidades públicas”. No se menciona en ninguna parte, alguna referencia a la auditoría integral como herramienta para el buen gobierno y la lucha contra la corrupción en las universidades públicas.
14. En los buscadores de Internet como: Monografías, Google; Altavista; Terra y otros se ha encontrado información dispersa, escrita anónimamente. Dicha información está referida a: definiciones, objetivos, principios generales, normativa, proceso, procedimientos y otros aspectos de la Auditoría Integral y la lucha contra el fraude y la corrupción.
4.2. DELIMITACION DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación estará delimitada de la siguiente manera para que pueda cumplir los objetivos de la investigación:
1. DELIMITACION ESPACIAL
Esta investigación comprenderá a la Policía Nacional del Perú, institución tutelar de la patria, que en los últimos años viene siendo afectada por la corrupción de algunos de sus miembros, lo que no les facilita tener la total confianza de la sociedad.
2. DELIMITACION TEMPORAL
Esta investigación comprenderá el pasado, presente y futuro de la Policía Nacional del Perú: Del pasado y del presente se obtiene la normatividad y la forma como se viene gestionando y controlando esta entidad. Básicamente el trabajo estará orientado al futuro, por cuanto la auditoría integral es una actividad profesional que todavía no se viene aplicando regularmente en nuestro país, lo que permite realizar los aportes necesarios para enriquecer esta actividad profesional.
3. DELIMITACION SOCIAL
Como parte de la investigación estableceremos relaciones con los directores, jefes, personal policial en general y personal civil de la institución, quienes conocen y viven las experiencias legales, decisiones y ejecución de las actividades encomendadas a este nivel de gestión del Estado; por tanto ellos nos dirán en que medida conocen y comprenden a la auditoría integral y la forma como podría incidir en el buen gobierno institucional y en la lucha contra la corrupción.
4. DELIMITACION CONCEPTUAL
Los principales conceptos que serán desarrollados están dados por las variables e indicadores que utilizará el trabajo de investigación:
1) VARIABLE INDEPENDIENTE:
X. AUDITORIA INTEGRAL
INDICADORES:
X.1. PROCESO Y PROCEDIMIENTOS DE LA A. INTEGRAL
X.2. EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA
2) VARIABLE DEPENDIENTE:
Y. BUEN GOBIERNO Y RESPUESTA EFECTIVA CONTRA LA
CORRUPCION.
INDICADORES:
Y.1. BUEN GOBIERNO INSTITUCIONAL
Y.2. CORRUPCION INSTITUCIONAL
3) VARIABLE INTERVINIENTE:
Z. POLICIA NACIONAL DEL PERU
INDICADORES:
Z.1. GESTION DE LA PNP.
Z.2. CONTROL EFECTIVO DE LA PNP.
4.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Es un común denominador en todos los niveles de la sociedad la falta de confianza y credibilidad de la Policía Nacional del Perú. Para la gente, resulta muy fácil asociar a los miembros policiales con delincuentes, por el hecho que una parte de sus miembros a nivel nacional están en procesos administrativos dentro de la institución policial, tienen procesos civiles y penales antes el Poder Judicial y otros ya están sentenciados por diferentes actos de corrupción en el cual se han visto involucrados. Si bien estos hechos son individuales, sin embargo, es innegable que los mismos trascienden y afectan a la entidad policial.
Los medios de comunicación: canales de televisión, radios, revistas, periódicos permanentemente incrementan sus ventas y raiting gracias a la publicación de denuncias de corrupción cometidas por personal de la Policía Nacional del Perú; de este modo se divulgan complejas malversaciones, fraudes institucionales y delitos de función que el ciudadano común y corriente no puede sino asombrarse ante el evidente ingenio y “eficiencia” con que actúan los malos elementos de esta institución tutelar de nuestro país.
Todo este panorama, nos lleva a indicar que la corrupción se han convertido en casi una “institución” intangible y amorfa que de alguna manera involucra al personal policial, a la misma institución y al Estado en general; repercutiendo en la sociedad.
Ante esta situación se ha llegado a indicar que la corrupción es un mal incurable, que siempre se encuentra de moda en nuestro país y especialmente en instituciones de este tipo.
La auditoría interna, la auditoría financiera, la auditoría de gestión y los exámenes especiales que se aplican en el sector interior al cual pertenece la Policía Nacional del Perú, no vienen aportando “la vitamina” que necesita la institución policial para adoptar una política severa a la par justa y decidida para no tolerar el comportamiento corrupto de su personal.
Asimismo este tipo de auditorías no presentan propuestas para el diseño e implementación de una serie de procedimientos, técnicas y prácticas, algunas de tipo general y otras específicas que limiten la corrupción.
Por otra parte, se ha observado que los equipos de auditoría, de los tipos antes mencionados, han venido adoptando una tibia actitud frente a los actos de corrupción, probablemente para no comprometerse y mantener una relación armónica con la entidad, aunque esta sea ficticia.
Una real preocupación en las auditorías que no son integrales, es la ausencia de documentación técnica que precise y determine el rol y la actitud con el que debe actuar el auditor independiente en los casos en que se identifique determinados actos de corrupción con sus clientes.
Las auditorías diferentes a la integral, no tienen mecanismos para que el auditor independiente en el ejercicio profesional pueda determinar actos que podrían vincularse directamente con la corrupción, por tanto no constituyen herramientas facilitadotas del buen gobierno ni mucho menos de lucha efectiva contra el flagelo social, como es la corrupción.
De acuerdo con el Manual de Auditoría Gubernamental de la Contraloría General de la República, una entidad puede alcanzar sus objetivos y metas en un periodo determinado, a pesar de incurrir en despilfarros o falta de economía en la aplicación de los recursos; o también, la misma entidad podría obtener niveles adecuados de eficiencia y economía en sus operaciones, sin que por ello logre los objetivos y metas planeadas; todo lo cual no es posible determinarlo taxativamente con las auditorías tradicionales.
Otro problema de las auditorias que no son integrales, es el limitado alcance. El mismo generalmente solo abarca la información financiera y económica, dejando de lado los sistemas administrativos y de control, la identificación de los riesgos de las actividades y la toma de decisiones institucionales, las operaciones y resultados de la entidad, el desempeño de los directores y jefes y el cumplimiento de las normas.
Las auditorías diferentes a la integral tienen objetivos limitados, generalmente la Razonabilidad de la información financiera y económica, dejando de lado importantes objetivos institucionales como calidad de gobierno institucional, desarrollo del personal, productividad del personal, inteligencia emocional, empowerment institucional; lo que se traduce en la necesidad de utilizar otro tipo de auditoría que recoja todos estos faltantes.
4.3.1. PROBLEMA GENERAL
¿Cuál es el alcance que debe tener la auditoria integral aplicada en la policía nacional del Perú, de modo que sus resultados faciliten el buen gobierno institucional y además sea una respuesta efectiva contra la corrupción?
4.3.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
1. ¿Que elementos deben considerarse en la fase de planeamiento de la auditoria integral de la policía nacional del Perú, de manera que contribuyan a la aplicación efectiva de esta actividad profesional?
2. ¿Que elementos deben considerarse en la fase de ejecución e informe de la auditoria integral aplicada a la policía nacional del Perú, de modo que permita determinar la forma como se gobierna la institución y si fuera el caso el grado de corrupción que impera en el personal?
4.4. MARCO TEÓRICO
4.4.1. POLICIA NACIONAL DEL PERU
MISIÓN INSTITUCIONAL:
La Policía Nacional es una institución única, disciplinada, dependiente del Poder Ejecutivo que tiene por misión garantizar la seguridad y tranquilidad pública en todo el territorio peruano permitiendo a las personas alcanzar su pleno desarrollo
VISION INSTITUCIONAL:
La PNP tiene como visión ser reconocida como una institución moderna, disciplinada y eficiente al servicio de la sociedad, con prestigio nacional e institucional:
• Por su respeto y defensa a los derechos humanos, la Constitución y las leyes, vocación democrática y compromiso por fomentar una cultura de paz.
• Por la vocación de servicio, honestidad, capacidad, profesionalismo y liderazgo de sus integrantes.
• Por su acercamiento e integración con la comunidad a la que sirve y su relación y colaboración con otras instituciones del Perú y el mundo.
• Por su estructura flexible y versátil, así como la incorporación y aplicación de tecnología de punta en su accionar.
4.4.1.1. GESTION DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU
4.4.1.1.1. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
DOCTRINA POLICIAL:
a) El proceso de unificación policial no ha logrado la plena integración institucional que se propuso;
b) Se ha determinado que no se comparte una misma visión, ni se tiene claramente definida la misión institucional;
c) La finalidad fundamental que señala la Constitución de 1993 se hizo sobre la base de sumar algunas funciones de las ex instituciones: Guardia Civil, Guardia Republicana y Policía de Investigaciones;
d) Todo esto no sólo crea confusión al interior de la Institución, sino también entre la ciudadanía, y daña la imagen institucional.
SISTEMA EDUCATIVO POLICIAL:
a) Limitada relación con otras entidades educativas;
b) Débil plantilla de instructores, catedráticos y profesores;
c) Inadecuados procesos de selección, falta de transparencia y equidad;
d) Régimen de internado excesivamente castrense en las Escuelas de Formación.
MARCO NORMATIVO:
a) Las Constituciones Políticas no han diferenciado claramente las funciones de las FF AA y de la PNP, generando confusión entre la ciudadanía que las considera instituciones similares;
b) La legislación que regula a la PNP es ampulosa y esta dispersa y desactualizada;
c) El Código de Contravenciones de Policía no se aplica en la práctica.
ESTRUCTURA POLICIAL:
a) A raíz de la unificación de 1985 surge una estructura que busca dar cabida a todas las dependencias de las ex instituciones: Guardia Civil (GC), Guardia Republicana (GR) y Policía de Investigaciones del Perú (PIP);
b) La nueva Ley orgánica de la PNP sólo ha regularizado una situación que existía de hecho, no ha trascendido en la aplicación de nuevas y modernas herramientas organizacionales;
c) Excesiva burocratización, deficiente coordinación, inadecuado alcance de control, poca delegación y duplicidad de funciones;
d) La Dirección General PNP administra directamente más de 40 grandes unidades, la solución de problemas operativos impide dedicación a funciones estratégicas.
COMISARIAS:
a) Personal, infraestructura y equipamiento inadecuados;
b) Bajos niveles de satisfacción de los usuarios;
c) Exceso de tiempo perdido por el personal en la ejecución de sus tareas;
d) Desperdicio de recursos escasos;
e) Falta de adecuado soporte tecnológico.
RELACIONES CON LA COMUNIDAD:
a) Ha aumentado la sensación de inseguridad en la sociedad peruana;
b) Los comportamientos delictivos que más preocupan son: robos a domicilio, robos a personas, pandillerismo y microcomercialización de drogas, contrabando y otros;
c) Es necesario encontrar una respuesta adecuada a los actos de criminalidad menor y pandillerismo;
d) Durante el Gobierno del Presidente Fujimori se distanciaron las relaciones de la Policía con los Alcaldes, sobre todo de oposición;
e) A raíz del repliegue policial durante la época terrorista aparecieron los serenazgos municipales como servicios alternativos, los que le han quitado un peso social a la institución policial;
f) La normatividad que regula la actuación de los serenazgos y su relación con la policía es confusa e incompleta.
POLITICA DE PERSONAL:
a) Carencia de una normatividad única y actualizada;
b) Desigual distribución del personal en la estructura;
c) No existe un plan de carrera para el personal, lo que origina: problemas en los ascensos, en los cambios de colocación, y en la calificación del desempeño (discrecionalidad y subjetividad que ocasionan favoritismos);
d) No se respeta la especialización;
e) Problemas para la recategorización del personal.
BIENESTAR:
a) Los esfuerzos por dar bienestar a los policías son aislados e inconexos, generándose duplicidad de esfuerzos y desperdicio de recursos;
b) Los servicios que recibe el personal son más caros y deficientes que los que proporcionan entidades privadas;
c) Existen evidencias de malos manejos en los fondos de bienestar policiales;
d) Los fondos mas cuestionados son: FOVIPOL (Fondo de Vivienda Policial) y FOSPOLI (Fondo de Salud Policial);
e) Hay muchos conflictos individuales al interior de la Institución que no encuentran cauces de solución;
f) La Caja Militar Policial atraviesa graves problemas económicos financieros, estimándose en cerca de 5 mil millones de soles la brecha. Se calcula que los malos manejos han ocasionado una pérdida de 250 millones de dólares.
SALUD:
a) Se estima que la Policía Nacional del Perú, brinda servicios entre 450,000 y 550,000 personas entre titulares y beneficiarios, distribuidos 50% en Lima y 50% en provincias;
b) No existe un verdadero sistema de salud para la PNP, la Dirección de Sanidad sólo tiene a su cargo 3 hospitales en Lima, en el resto del país los hospitales están a cargo de los Jefes de Región y las Farmacias a cargo de la Dirección de Bienestar;
c) Hay duplicidad de funciones, dispersión y desarticulación de esfuerzos y desperdicio de recursos escasos;
d) Hasta el 2001 la Sanidad no era unidad ejecutora de presupuesto;
e) La Sanidad Policial, cuenta con 11,604 efectivos (12% del total PNP) de los cuales sólo 764 son médicos. Del total de efectivos de Sanidad el 55% trabajan en Lima y en el caso de los médicos el porcentaje llega al 69%;
f) Los hospitales de la PNP, cuentan con 969 camas de las cuales 70% se ubican en Lima, existiendo un déficit de 500 camas.
g) De los equipos médicos 47% exceden los 10 años de antigüedad y 28% están imperativos;
h) FOSPOLI ha sido mal administrado y genera malestar y desconfianza entre el personal. Los usuarios del servicio se quejan de un servicio deficiente. No hay disponibilidad de medicinas;
i) El Personal se queja de discriminación en la atención, sobre todo en las jerarquías de Suboficiales.
RECURSOS:
a) El presupuesto de la PNP asignado por el Estado es insuficiente y actualmente no hay condiciones para que sea aumentado significativamente en los niveles de necesidad reales de la institución;
b) A nivel nacional, no hay equipamiento adecuado (vehículos, motocicletas, armamento y otros) para el personal policial, ni recursos para la adquisición, mantenimiento o refacción de vehículos, armamento e instalaciones, lo que se traduce en una falta de servicios a la comunidad;
c) Los equipos de comunicaciones están obsoletos y en otros casos hay problemas con adquisiciones inadecuadas.
En general se ha determinado que los recursos asignados por el Estado a la Policía Nacional del Perú, son insuficientes, están mal distribuidos y para colmo son administrados sin eficiencia, sin eficacia y sin economía, repercutiendo en el incumplimiento de metas y objetivos institucionales.
Los recursos asignados por el Estado no cubren las necesidades que afronta la institución policial, lo que se traduce en la falta de cantidad y calidad de los servicios de seguridad ciudadana.
Por otro lado la ciudadanía percibe falta de moral y ética profesional en el ejercicio de la profesión policial, debido a cobros indebidos, invención de infracciones de tránsito y otras faltas que lindan con el delito; todo esto de alguna forma, tiene su origen en las bajas remuneraciones, falta de incentivos institucionales y otros beneficios a favor del personal.
También la problemática de la administración financiera reside en la falta de prudencia de los altos mandos para realizar las compras institucionales, lo que origina sobrecostos que afectan a la entidad policial.
En este mismo contexto encontramos la falta de transparencia en el uso de los recursos. No existe información sobre la administración financiera policial, lo que se traduce en desconfianza del personal policial y especialmente de la ciudadanía.
MACRO ESTRUCTURA DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERU:
1.-DIRECCION GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL
2.-ESTADO MAYOR GENERAL
3.-INSPECTORÍA GENERAL
4.-DIRECCIÓN EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN
a.- DIRECCIÓN DE ECONOMÍA Y FINANZAS
b.- DIRECCIÓN DE LOGÍSTICA
c.- DIRECCIÓN DE TELEMÁTICA
5.-DIRECCIÓN EJECUTIVA DE DESARROLLO HUMANO
a.- DIRECCIÓN DE INSTRUCCIÓN Y DOCTRINA POLICIAL
b.- DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
c.- DIRECCIÓN DE BIENESTAR
d.- DIRECCIÓN DE SALUD
6.- SECRETARÍA GENERAL
7.- DIRECCIÓN DE INTELIGENCIA
8.- DIRECCIÓN DE AVIACIÓN POLICIAL
9.- DIRECCIÓN DE CRIMINALÍSTICA
10.-DIRECCIÓN DE TURISMO Y ECOLOGÍA
11.-DIRECCIÓN DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA
12.-DIRECCIÓN EJECUTIVA DE OPERACIONES
a.- DIRECCIÓN CONTRA EL TERRORISMO
b.- DIRECCIÓN ANTIDROGAS
c.- DIRECCIÓN DE SEGURIDAD DEL ESTADO
d.- DIRECCIÓN DE SEGURIDAD PUBLICA
e.- DIRECCIÓN DE INVEST. CRIMINAL Y APOYO A LA JUSTICIA
f.- DIRECCIÓN CONTRA LA CORRUPCIÓN
g.- DIRECCIÓN DE SEGURIDAD DE PENALES
h.- DIRECCIÓN DE POLICÍA FISCAL
DIRECCIONES TERRITORIALES DE POLICÍA:
1.-I DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA – PIURA
– REGIÓN POLICIAL TUMBES
– REGIÓN POLICIAL PIURA
2.-II DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA – CHICLAYO
– REGIÓN POLICIAL LAMBAYEQUE
– REGIÓN POLICIAL CAJAMARCA
3.-III DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA – TRUJILLO
– REGIÓN POLICIAL LA LIBERTAD
– REGIÓN POLICIAL ANCASH
4.-IV DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA – TARAPOTO
– REGIÓN POLICIAL AMAZONAS
– REGIÓN POLICIAL SAN MARTIN
5.-V DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA – IQUITOS
– REGIÓN POLICIAL LORETO
6.-VI DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA – PUCALLPA
– REGIÓN POLICIAL UCAYALI
7.- VII DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA – LIMA
8.-VIII DIRECCION TERRITORIAL DE POLICÍA – HUANCAYO
– REGIÓN POLICIAL JUNÍN
– REGIÓN POLICIAL PASCO
– REGIÓN POLICIAL HUÁNUCO
– REGIÓN POLICIAL HUANCAVELICA
9.- IX DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA – AYACUCHO
– REGION POLICIAL AYACUCHO
– REGION POLICIAL ICA
10.-X DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA – CUSCO
– REGIÓN POLICIAL CUSCO
– REGIÓN POLICIAL APURIMAC
– REGIÓN POLICIAL MADRE DE DIOS
11.-XI DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA – AREQUIPA
– REGIÓN POLICIAL AREQUIPA
– REGIÓN POLICIAL MO QUEGUA
– REGIÓN POLICIAL TACNA
12.-XII DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA – PUNO
DIRECCIONES DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU:
La Dirección Antidrogas de la Policía Nacional del Perú viene desarrollando una incesante lucha contra el Tráfico Ilícito de Drogas…
La Dirección de Criminalística es el órgano rector del Sistema Científico de la PNP…
La Dirección de Seguridad del Estado, brindar protección personal a Funcionarios de Estado, Dignatarios, y Personalidades
La Dirección de Telemática es el órgano técnico de apoyo a la PNP.
Dirección de Aviación Policial encargado del planeamiento, organización, dirección, coordinación y control de las operaciones aeropoliciales.
La Dirección de Bienestar, garantiza las condiciones necesarias de bienestar y de seguridad social dentro de la policía
La Dirección de Salud es el órgano rector del Sistema de Salud Policial, esta encargada de promover estilos de vida saludable
Dirección Contra La Corrupción, investiga los delitos contra la administración pública, así como los delitos conexos.
La Dirección de Investigación Criminal y Apoyo a la Justicia, investiga, identifica, ubica, captura y denuncia a las personas involucradas en la comisión de delitos contra: la vida, el cuerpo y la salud…
La Dirección Contra el Terrorismo es el mejor indicativo de la óptima labor desplegada por la Policía Nacional del Perú en la lucha contra el Terrorismo.
La Dirección de Turismo y Ecología, garantiza y velará por la Seguridad Personal y el patrimonio de los turistas así como, de la Planta Turística existente.
La Dirección de la Familia es el órgano encargado de organizar y capacitar a la comunidad para la seguridad ciudadana, mediante la conformación de Juntas Vecinales.
La Dirección de Policía Fiscal, es un órgano de línea de la Policía Nacional del Perú, tiene competencia para prevenir, investigar, denunciar y combatir a nivel nacional, los Delitos Aduaneros.
La Dirección de Educación y Doctrina, desarrolla un modelo de educación de calidad, sustentado en valores.
La Dirección de Seguridad Pública; cuenta en su organización con el importante aporte de la División Nacional de Operaciones Especiales.
CATEGORÍAS, JERARQUÍAS Y GRADOS DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU:
El personal Policial comprende las categorías, jerarquías y grados siguientes:
1. En cuanto a Oficiales Policías son:
• Oficiales Generales
o Teniente General
o General
• Oficiales Superiores
o Coronel
o Comandante
o Mayor
• Oficiales Subalternos
o Capitán
o Teniente
o Alférez
o Cadetes de la Escuela de Oficiales
2. El personal de Oficiales de Servicio son:
• Oficiales Generales
o Teniente General
o General
• Oficiales Superiores
o Coronel
o Comandante
o Mayor
• Oficiales Subalternos
o Capitán
o Teniente
o Alférez
• Cadetes de la Escuela de Oficiales
3. El Personal con estatus de Oficial
• Oficiales Superiores
o Comandante Maestro Armero
o Mayor Maestro Armero
• Oficiales Subalternos
o Capitán Maestro Armero
o Teniente Maestro Armero
o Alférez Maestro Armero
4. En el personal de Suboficiales Policías son:
• Suboficiales
o Suboficial Superior
o Suboficial Brigadier
o Suboficial Técnico de Primera
o Suboficial Técnico de Segunda
o Suboficial Técnico de Tercera
o Suboficial de Primera
o Suboficial de Segunda
o Suboficial de Tercera.
• Alumno de la Escuela de Suboficiales
5. En el personal de Especialistas son:
• Especialistas de Servicios
o Especialista Superior
o Especialista Brigadier
o Especialista Técnico de Primera
o Especialista Técnico de Segunda
o Especialista Técnico de Tercera
o Especialista de Primera
o Especialista de Segunda
o Especialista de Tercera.
LA GESTION INSTITUCIONAL EN LA OPINION DE LOS EXPERTOS:
Interpretando a Chiavenato (2000), podemos decir que la gestión institucional es un proceso de aplicación de principios y de funciones para la consecución de objetivos. Según el autor, las diversas funciones de los responsables de la gestión institucional, conforman el proceso administrativo; por ejemplo, la planeación , organización, dirección y control consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo o proceso de gestión institucional.
El proceso de gestión implica que los acontecimientos y las relaciones sean dinámicas, estén en evolución y en cambio permanente y sean continuos.
El proceso de gestión no puede ser inmutable, estático; por el contrario es móvil, no tiene comienzo ni final, ni secuencia fija de acontecimientos; además los elementos del proceso de gestión actúan entre sí; cada uno de ellos afecta a los demás.
Chiavenato, dice que una gestión institucional no es una cuestión aislada, sino una parte integral de un conjunto mayor constituido por varias funciones que se relacionan entre sí, así como con todo el conjunto. El todo así considerado es mayor que la suma de las partes.
La planeación es la primera función de la gestión institucional porque sirve de base a las demás funciones. Esta función determina por anticipado cuales son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. La planeación comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y determinar los objetivos consiste en seleccionar por adelantado el mejor camino para lograrlos. La planeación determina donde se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y que orden.
La planeación tiene varias maneras de enfrentar la incertidumbre: por un lado, puede conducir a un punto en que las decisiones se aplazan o no se toman por temor a la situación; esta actitud se denomina “parálisis por el análisis”. Por otro lado, los gerentes pueden preocuparse casi exclusivamente por problemas inmediatos y tomar decisiones inadecuadas para el futuro de la organización; esta actitud se denomina “extinción por el instinto”. Estos dilemas obligan a que el administrador tenga que ponderar continuamente los costos y los beneficios relativos asociados a los diversos grados de planeación, mientras esta se halle enfrentando o creando cambio. Como vivimos en una época de cambios y discontinuidad, las empresas deben adaptarse y si es posible, anticiparse a éstos. Toda empresa debe ser capaz de realizar cambios para sobrevivir. Si el responsable de la gestión empresarial realiza cambios adecuados, podrá progresar y crecer.
La organización como función de la gestión institucional se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su administración; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. La organización es una actividad básica de la administración que sirve para agrupar y estructurar todos los recursos (humanos y no humanos), con el fin de alcanzar los objetivos predeterminados.
La dirección, que sigue a la planeación y a la organización, constituye la tercera función de la gestión institucional. Definida la planeación y establecida la organización, sólo resta hacer que las cosas marchen. El papel de la dirección es poner a funcionar la institución y dinamizarla. La dirección se relaciona con la acción – como poner en marcha – y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuación sobre los recursos humanos de la institución.
La función de dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a través de las personas que conforman la organización institucional. La dirección es la función de la gestión institucional que se refiere a las relaciones interpersonales de los jefes en todos los niveles de la organización y de sus respectivos subordinados. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientación que debe darse a las personas mediante la comunicación, capacidad de liderazgo y motivación adecuada. La dirección debe comunicar, liderar y motivar. Es una de las funciones mas complejas porque implica orientar, ayudar a la ejecución, comunicar, liderar, motivar y cumplir todos los procesos que sirven a los jefes para influir en sus subordinados buscando que se comporten de acuerdo con las expectativas para alcanzar los objetivos de la empresa.
4.4.1.2. CONTROL EFECTIVO DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU
DIAGNOSTICO DEL CONTROL INTERNO DE LA PNP:
a) Hay percepción extendida entre la sociedad, que la PNP es una de las instituciones más corruptas del país;
b) Existen constantes denuncias de ciudadanos y medios de comunicación;
c) Los cobros por trámites, tránsito, etc acrecientan la desconfianza ciudadana;
d) Hay relación estrecha entre la cultura del secreto y el incremento de los niveles de corrupción;
e) Durante el Gobierno del Ex Presidente Fujimori se acrecentó el problema por la politización y permisividad a la corrupción;
f) El sistema de control interno es débil.
EL CONTROL INSTITUCIONAL EN OPINION DE LOS EXPERTOS:
Según Chiavenato (2000), el control institucional tiene varios significados en la gestión empresarial. El control como función restrictiva y coercitiva, el control como sistema automático de regulación y el control como función administrativa.
Controlar es definir los estándares de desempeño, monitorear el desempeño, comparar el desempeño con los estándares y emprender las acciones correctivas para garantizar la consecución de los objetivos deseados.
En general, la gestión institucional crea mecanismos para controlar todos los aspectos que se presenten en las operaciones de la organización empresarial.
La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que se planeó, organizó y distribuyó se ajusten lo máximo posible a los objetivos preestablecidos. La esencia del control radica en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control es un proceso que guía la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano. Como proceso, el control presenta fases que deben explicarse.
Lo esencial en cualquier sistema de control institucional es:
a) Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una línea de acción, un estándar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida;
b) Un medio para medir la actividad desarrollada;
c) Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado; y,
d) Algún mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados.
En el marco del principio de gestión moderna y rendición de cuentas, la Administración Policial está orientada bajo un sistema moderno de gestión y sometida a una evaluación de desempeño. La Policía Nacional del Perú incorporará en sus programas de acción, mecanismos concretos para la rendición de cuentas a la ciudadanía sobre los avances, logros, dificultades y perspectivas de su gestión.
Los titulares de la institución policial son gestores de los intereses de la colectividad y están sometidos a las responsabilidades establecidas.
CONTROL Y DEFENSA DE LOS INTERESES DE LA PNP:
FISCALIZACION.- La Policía Nacional del Perú está sujeta a la fiscalización permanente del Congreso de la República, del Ministerio del Interior y la Ciudadanía, conforme a Ley y al Reglamento General de la PNP.
CONTROL.- El control de la Policía Nacional del Perú está a cargo de la Inspectoría General, la cual depende funcionalmente de la Contraloría General de la República conforme a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República.
El órgano de Control Policial está bajo la Jefatura de un funcionario seleccionado y nombrado por la Contraloría General de la República, mediante concurso público de méritos. Su ámbito de control abarca a todos los órganos de la Policía Nacional del Perú y todos los actos y operaciones conforme a Ley.
El Jefe del Órgano de Control de la Policía Nacional del Perú emite informes anuales a la Dirección General de la Policía Nacional del Perú acerca del ejercicio de sus funciones y del estado del control del uso de recursos y fondos públicos.
4.4.2. AUDITORIA INTEGRAL
4.4.2.1. MARCO GENERAL DE LA AUDITORIA INTEGRAL
CONCEPTO:
La auditoría integral, según Canevaro (2004) y Hernández (2002) , comprende el estudio y la evaluación de las operaciones o transacciones, en nuestro caso de la Policía Nacional del Perú, con la finalidad de validar los distintos sistemas que gobiernan la institución: administrativo, operativo, contable, de gestión y de información computarizada, a través de una adecuada metodología que permita elaborar cédulas de trabajo como evidencia, incluido el uso de técnicas que permitan tener un orden lógico y coherente necesario para su revisión, supervisión, continuidad del trabajo de auditoría y para que soporten su opinión.
PRINCIPIOS DE LA AUDITORIA INTEGRAL:
Según los autores antes indicados, la auditoría integral, se basa en los siguientes principios:
a) Independencia,
b) Objetividad,
c) Permanencia,
d) Integralidad,
e) Oportunidad,
f) Certificación; y,
g) Cumplimiento de normas.
FASES DE LA AUDITORIA INTEGRAL:
Las fases del trabajo de auditoría integral son las siguientes:
a) planificación,
b) ejecución,
c) informe; además,
d) asesoría; y,
e) monitoreo.
ALCANCE DE LA AUDITORIA INTEGRAL:
El alcance de la auditoría integral considera a los sistemas administrativos y de control, identificación de riesgos, operaciones y resultados, información financiera, desempeño gerencial y cumplimiento y regulación
OBJETIVO DE LA AUDITORIA INTEGRAL:
El objetivo de la auditoría integral, es maximizar beneficios, desarrollo del personal, maximizar ingresos, incrementar competitividad y propugnar el crecimiento.
AUDITORIA INTEGRAL = SUMA DE AUDITORIAS:
Compartimos la opinión de los autores, cuando establecen que la auditoría integral no es la suma de auditorías. Es más bien un modelo de cobertura global y por lo tanto, no se trata de una suma de auditorías, sino del mejor resultado de una evaluación conjunta.
LA AUDITORIA INTEGRAL Y LAS NORMAS:
El trabajo de auditoría integral se basa en las Normas Internacionales de Auditoría, Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas, Normas de Auditoría Gubernamental, Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público, Manual de Auditoría Gubernamental y otras.
4.4.2.2. PROCESO Y PROCEDIMIENTOS DE LA AUDITORIA INTEGRAL.
PROCESO DE LA AUDITORIA INTEGRAL:
Canevaro (2004) , Bravo (2000) y Blanco (2001) y otros autores, coinciden en establecer que el proceso de la auditoría integral comprende:
a) Planeamiento,
b) Desarrollo de lo planificado (ejecución);
c) Culminación del trabajo e informe; y,
d) Además de las funciones básicas, deben considerarse la función asesora y la función de monitoreo o seguimiento.
(1) FASE DE PLANEAMIENTO:
Comprende:
a) Revisión General:
• Conocimiento inicial de la institución policial
• Análisis preliminar de la institución policial
• Formulación del plan de revisión estratégica
b) Revisión Estratégica;
• Ejecución del plan
• Aplicación de pruebas preliminares e identificación de criterios de auditoría
• Identificación de los asuntos más importantes
• Formulación del reporte de revisión estratégica
c) Preparación del plan de auditoría
(2) FASE EJECUCION:
Está función comprende:
a) Elaboración de los Programas de Auditoría;
b) Desarrollo de hallazgos de auditoría;
c) Comunicación de hallazgos a funcionarios a cargo de la PNP;
d) Identificación de efectos y causas
e) Desarrollo de observaciones, conclusiones y recomendaciones;
f) Elaboración y revisión de los papeles de trabajo,
g) Requerimiento y obtención de la carta de representación
(3) FASE DE ELABORACION DEL INFORME:
Consiste en presentar el Informe del trabajo realizado. Comprende:
• Elaboración del borrador del Informe y supervisión;
• Remisión del borrador del Informe a la entidad auditada
• Evaluación de los comentarios de la entidad auditada
• Revisión del Comité de Control de Calidad (COCO)
• Aprobación del Informe de Auditoría y remisión a la entidad auditada
• Seguimiento de medidas correctivas.
Según Hernández (2002), además del proceso tradicional antes mencionado; tendría que considerarse las siguientes fases:
a) Prestación de asesoría especializada, en asuntos de control institucional; y,
b) Seguimiento, supervisión o minotoreo de las recomendaciones realizadas
PROCEDIMIENTOS DE LA AUDITORIA INTEGRAL:
Según las Normas Internacionales de Auditoría, el auditor deberá aplicar procedimientos analíticos en las etapas de planeación y de revisión global de la auditoría. Los procedimientos analíticos también pueden ser aplicados en otras etapas.
Los procedimientos analíticos significan el análisis de índices y tendencias significativas incluyendo la investigación resultante de fluctuaciones y relaciones que son inconsistentes con otra información relevante o que se desvían de las cantidades pronosticadas.
Los procedimientos analíticos incluyen la consideración de comparaciones de información de la entidad.
Los procedimientos analíticos también incluyen la consideración de relaciones.
Pueden usarse variados métodos para ejecutar los procedimientos. Estos varían desde simples comparaciones a análisis complejos usando técnicas avanzadas de estadística. Los procedimientos analíticos pueden ser aplicados a los estados financieros consolidados, a los estados financieros de componentes y a los elementos individuales de información financiera. La selección de procedimientos, métodos y nivel de aplicación determinados por el auditor es un asunto de juicio profesional.
TECNICAS DE LA AUDITORIA INTEGRAL:
En el desarrollo de la auditoría integral deberá ponderarse la aplicación de las siguientes técnicas de verificación:
a) Ocular;
b) Oral o verbal;
c) Escrita;
d) Documental; y,
e) física
Dentro de estás técnicas generales deberá considerarse técnicas y prácticas específicas para obtener la evidencia que sustente el Informe del auditor.
VALOR AGREGADO DE LA AUDITORIA INTEGRAL:
Tradicionalmente se ha venido exponiendo la idea de que la auditoría es una parte de la contabilidad y en consecuencia, se ha sesgado su enfoque hacia la auditoría financiera. La auditoría debe entenderse como un estándar metodológico, para evaluar distintos objetos o realidades, con mentalidad crítica, analítica e investigativa, sobre una base objetiva e independiente y ética, tendiente a emitir un informe como producto final.
Al proceso tradicional de: planificación de la auditoría, ejecución y formulación del informe; actualmente se le está añadiendo otras funciones para darle valor agregado al trabajo de la auditoría integral.
La auditoria integral en su versión moderna, es asesora de la alta dirección para efectos de implementar oportuna y adecuadamente el sistema de control interno y externo e imprimir de esta manera, confiabilidad en la información financiera, económica, tributaria, administrativa, logística, etc., con relación a la exactitud, eficiencia, efectividad y economicidad de las operaciones institucionales.
Otra función que resulta necesario realizar en el marco del INFORME COSO es la supervisión, seguimiento o monitoreo de los sistemas de control interno, evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento tomará la forma de actividades de supervisión continuada, de evaluaciones periódicas o una combinación de las dos anteriores.
4.4.3. BUEN GOBIERNO Y RESPUESTA EFECTIVA CONTRA LA
CORRUPCION:
4.4.3.1. BUEN GOBIERNO INSTITUCIONAL
CONCEPTO:
El gobierno institucional, es la forma en que se dirige y controla, en este caso, la Policía Nacional del Perú. El gobierno institucional refleja las relaciones de poder entre los diferentes grupos de poder de la institución (directores, jefes, personal policial superior, personal superior subalterno, personal civil).
Sin embargo, el buen gobierno institucional, va más allá del simple gobierno institucional. El buen gobierno institucional comprende los estándares mínimos adoptados por la institución. En el buen gobierno institucional, el propósito es contar con una recta dirección (gerencia), reconoce el derecho del personal a ser adecuadamente gobernados, define las responsabilidades de los directores, asegura la fluidez de la información y reconoce las relaciones con los otros grupos de interés institucional (stakeholders).
PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO INSTITUCIONAL:
(1) El buen gobierno institucional, es el sistema por cual las instituciones son dirigidas y controladas;
(2) El buen gobierno institucional, debe considerar la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la institución, tales como directores, jefes, personal superior, personal subalterno, personal civil;
(3) El buen gobierno institucional provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la institución, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.
(4) Protección y facilitación del derecho del personal de la institución
(5) Comunicación y transparencia informativa
(6) Responsabilidad de la Dirección General de la Policía Nacional del Perú
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION INSTITUCIONAL:
• La dirección institucional está a cargo de Director General y todos los directores a cargo de las dependencias de la institución;
• La dirección tiene la facultad de gestión y de representación institucional;
• Cada director tiene el derecho a ser informado por los jefes de todo lo relacionado con la marcha de la institución
• Cada director tiene el deber de informar a los jefes y resto del personal de todo lo relacionado con la marcha de la institución
4.4.4.3.2. CORRUPCION INSTITUCIONAL:
La corrupción no es tema reciente, es tema de siempre. Es tema vigente. La lucha contra estos flagelos es pedida clamorosamente por toda comunidad consciente y honesta.
Toda la sociedad, está de acuerdo que la corrupción es enemiga del crecimiento y desarrollo institucional.
Modernamente la auditoría integral no fundamenta la eficiencia de su trabajo en el descubrimiento de actos de corrupción que pueden estarse dando en las entidades auditadas. Es suficiente que el trabajo de auditoría sea desarrollado con base en las normas de auditoría aceptadas por la comunidad de auditores, a nivel internacional, para que goce de confiabilidad por parte de quienes hacen uso de la información auditada. Sin embargo, es justamente la auditoría integral, aquella que en rigor tiende a descubrir la mayoría de actos de corrupción de los entes auditados, aún no siendo exclusivamente ese su objetivo.
El auditor en el desempeño de su profesión tiene conocimiento de diversos tipos de operaciones o transacciones, así como terminología de diferente acepción que se deben definir con el propósito de precisar la actitud que debería asumir cuando detecte actos de corrupción. En tal sentido, el auditor puede determinar errores, fraudes, actos ilegales, malversación y en general, otros actos que podrían relacionarse directamente como corrupción.
ALCANCE DE LA CORRUPCION:
ERRORES:
En el contexto de la auditoría integral, el término error se utiliza para describir aquellas acciones o declaraciones incorrectas u omisiones no intencionales que podría efectuar la empresa, entidad o el cliente del auditor en la información financiera, administrativa o de otro tipo que examina o las transacciones, registro u otros documentos examinados, los cuales podrían incluir cifras, omisiones o revelaciones no adecuadas a las circunstancias.
IRREGULARIDADES:
El término irregularidad es utilizado como sinónimo de fraude gerencial, desfalco, malversación, etc; es decir, todas aquellas acciones que la gerencia o sus funcionarios realizan en forma intencional o fraudulenta en las operaciones, transacciones y/o decisiones gerenciales y administrativas que el auditor podría identificar o descubrir como parte del examen para incluirlas en las conclusiones y recomendaciones del informe de auditoría.
La característica de la irregularidad es la condición de intencional o fraudulenta que podría ser cometida por los empleados, funcionarios, o incluso por la propia gerencia o Junta Directiva de la empresa / entidad/ Gobierno.
En el entorno de la auditoría integral, el término irregularidad, según el SAS 53 el auditor asume responsabilidad para detectar e informar sobre errores e irregularidades.
ACTOS ILEGALES:
Actos ilegales son violaciones de leyes o reglamentos gubernamentales atribuibles solamente a la entidad. Dichos actos pueden haber sido realizados por la gerencia o por los empleados pero actuando a nombre de la entidad, no incluyen bajo esta definición la conducta inadecuada del personal de la entidad. La SAS 54 trata de los actos ilegales cometidos por los clientes del auditor.
En este contexto tenemos otros términos como Fraude y Corrupción que son tratados enseguida con mayor amplitud.
FRAUDE:
Comprende las distorsiones intencionales de la información financiera, administrativa, logística, contable, laboral, tributaria y otras por parte de uno o más directivos, funcionarios y trabajadores. También participan en algunos casos proveedores, clientes, acreedores y terceros relacionados.
Según Pinilla Forero José Dagoberto (2000) , actualmente la mayor cantidad de procesos, procedimientos, técnicas y prácticas de trabajo pasan por la utilización de los sistemas computarizados, por tanto, gran parte de los fraudes están siendo cometidos en estos sistemas, a los cuales debe examinar la auditoría integral. A continuación presentamos algunos de los fraudes que normalmente se presentan en los sistemas computarizados:
a) Manipulación de transacciones;
b) Técnica de SALAMI;
c) Técnica del Caballo de Troya
d) Las bombas lógicas;
e) Juego de la Pizza;
f) Ingeniería social;
g) Trampas- Puerta;
h) Superzaping;
i) Evasión astuta;
j) Recolección de basura;
k) Ir a cuestas para tener acceso no autorizado;
l) Puertas levadizas;
m) Técnica del taladro;
n) Intercepción de líneas de comunicación
LUCHA CONTRA FRAUDE:
Según Hevia (1991) , en la mayoría de las empresas su pasivo más influyente es la debilidad de sus sistemas de control, que invitan por su ineficacia al fraude.
Interpretando a Hevia, el fraude está presente en mayor o menor medida en todas los gobiernos regionales, cualquiera que sea su tamaño o actividad. Partiendo de esta realidad incuestionable, los gobiernos deberían protegerse adecuadamente de este peligro.
La lucha contra el fraude en la institución policial no es una función que corresponda a una determinada unidad o departamento; es la tarea de todos y cada uno de los responsables y de los miembros de la institución.
Si no hay ninguna norma, instrucción o procedimiento escrito en materia de fraudes, no hay una política concreta y debidamente institucionalizada y conocida sobre fraudes, por tanto la auditoría integral debe establecer las recomendaciones del caso, en el marco de su función asesora.
Los jefes policiales deben conocer muy bien las motivaciones y estímulos del fraude y actuar en consecuencia.
La creación de fuentes de información dentro de la Policía Nacional del Perú , animando a todo el personal a colaborar en la lucha contra el fraude, a través de los canales establecidos al efecto, es algo que debe ser considerado y no rechazado.
Todas las precauciones y medidas instauradas para luchar contra el fraude, deben ser conocidas y difundidas en el ámbito de la institución policial.
El componente imprescindible de un buen gobierno en la institución policial, es un sistema de disuasión, detección, investigación e información sobre el fraude, adecuado a las necesidades y características de cada gobierno.
La transparencia es el mejor antídoto contra la corrupción; por transparencia entendemos que todos están informados de las actividades y operaciones de de la entidad. Transparencia es lo opuesto al ocultismo generalizado que erróneamente es aplicado por algunas autoridades, facilitando de esta forma el desarrollo del fraude.
TRATAMIENTO DE LA CORRUPCION:
Es el conjunto de acciones ilícitas que practican personas, funcionarios o directivos que compromete la honorabilidad del funcionario o servidor público para obtener de él beneficio generalmente económico a su favor o en beneficio propio de la entidad que representa y resulta en el uso incorrecto de los recursos del estado.
Robert Keitgaard en su libro “Controlando la Corrupción” presenta una definición tomada del diccionario “Webster´s Third New Internacional Dictionary” en los términos siguientes: “…corrupción es conducta que se desvía de los deberes formales de un rol público por ganancias de interés privado (personal, familiar o grupal) pecuniarias o relacionadas al status, o que viola las reglas contra el ejercicio de ciertos tipos de conducta de interés privado”.
Como en la palabra latina corruptus, “corrupto” invoca una gama de imágenes del mal; designa aquello que destruye lo sano. Existe un tono moral en la palabra.
Una de las características de la corrupción es que la efectúa generalmente la empresa, el gobierno o el funcionario en beneficio propio. Normalmente participa un funcionario público porque es la persona clave en un acto de corrupción. En las transacciones de la entidad policial, desafortunadamente la las personas y empresas privadas son quienes generalmente participan de una u otra forma en la corrupción, por ejemplo al presentar cotizaciones irreales, al pagar prebendas para ganar la Bueno Pro y otros actos.
La legislación penal de casi todos los países consideran que en la corrupción participan dos elementos: una corrupción activa y una pasiva, la primera incluye al que corrompe o trata de corromper a un funcionario o servidor público porque es quien recibe dádivas, promesas o ventajas de cualquier clase para que haga u omita algo en violación de sus obligaciones; y la segunda el funcionario o servidor público porque es quien solicita o acepta donativo, promesa o cualquier otra ventaja para realizar u omitir un acto en violación de sus obligaciones o el que las acepta a consecuencia de haber faltado a sus deberes. También el funcionario o servidor público que directa o indirectamente o por acto simulado, se interesa en cualquier contrato u operación en que interviene por razón de su cargo.
NATURALEZA Y ALCANCE DEL CONCEPTO DE CORRUPCION:
En relación al trabajo de la auditoría integral, el auditor debe estar alerta para identificar actos de corrupción. Si bien recordamos que no es el objetivo del trabajo del auditor identificar fraudes, errores o actos de corrupción, consideramos que es su responsabilidad tomar un papel activo en los casos en que observase las posibilidades de que su cliente está cometiendo actos de corrupción que, como se mencionó anteriormente, son actos que van más allá de un acto ilegal.
EFECTOS DEL FRAUDE Y LA CORRUPCION:
Según Brión (2001) , resulta indudable que una empresa no es de por sí fraudulenta o corrupta. Lo son las personas que tienen a su cargo la dirección y, por ende, deben asumir la responsabilidad por los actos de la misma, aunque a veces traten de desconocer determinados actos con el fin de diluir sus responsabilidades.
LA CAUSALIDAD EN LA CORRUPCION Y EL FRAUDE:
Lo bueno y lo malo de una empresa, está indisolublemente asociado a lo bueno y lo malo de las personas que la conducen o laboran en ella. Es decir, que se trata de un bien o un mal moral y, por tanto, derivado de la actitud de una persona frente a la vida.
LA RE-EDUCACION PARA COMBATIR LA CORRUPCION:
Resulta evidente que la corrupción, sólo puede desalentarse con éxito si, además de la implementación de controles adecuados en los distintos procesos, se fomenta la valoración de la ética de las personas que actúan en dichos procesos.
Recordemos que un “control se termina cuando dos personas se ponen de acuerdo para vulnerarlo”. En el fraude y la corrupción sucede lo mismo, encontrándonos con figuras como la colusión o la complicidad.
El auditor que participa en la auditoría integral de la institución policial, tendría que ser la persona más adecuada para ayudar a la re-educación de la organización, a partir de la revaloración de los principios éticos que deben sustentar las personas que interactúan en ella. Pero esto sólo es posible si el auditor es considerado como “ejemplo o modelo” desde esa perspectiva ética, hecho que de por sí representa un desafío más allá de la función.
La influencia directa de los conductores de los Gobiernos Regionales como pilares de cambio, es fundamental para la re-educación institucional y por ende como medio para combatir el flagelo de la corrupción. Las personas son muy sensibles en la percepción de los mensajes e imagen de los dirigentes. Si se quiere cambiar, hay que cambiar a todo nivel.
Si podemos cambiar los valores de las personas, habremos cambiado los valores del grupo y, de esta forma los efectos del fraude y la corrupción pueden ser controlables.
HACIA UNA TEORIA GENERAL DE CORRUPCION EN LA PNP:
Según Calden (1992) , desde los albores de la civilización, se ha reconocido que cualquier individuo en la posición de ejercer poder público sobre la colectividad o comunidad y con autoridad pública está tentado de usar las oficinas públicas para ventajas y ganancias personales.
En institución policial los actores principales de la corrupción pueden ser los directivos, jefes y personal en general. El modo en que pueden actuar puede ser mediante: Soborno y complicidad; Colusión para defraudar al público; Malversación de fondos; privilegios económicos de acuerdo a intereses especiales; Favoritismo y discriminación; Parasitismo; etc.
Los antecedentes de la corrupción la podemos encontrar en la dependencia económica; sistema de valores multidimensionales; descomposición del sistema; inseguridad social, incorrecta administración e incompetencias; chisme y rumor, etc.
Está determinado que los funcionarios públicos que son complacientes con la corrupción salen ganando hasta que son capturados y sancionados. Para ellos la corrupción provee dividendos. Pueden acumular poder y ejercitarlo con pocas restricciones. Pueden vivir excepcionalmente privilegiados, amparar sus vidas y quizás amasar enormes fortunas privadas. Pueden preservarse en el cargo y predeterminar su sucesión, quizás aún creando una dinastía. Pueden y hacen las cosas que deseen e impiden a otra gente obtener cualquier cosa. Las ventajas en estatus, riqueza y poder son bastante claras. Pero sus ganancias son por definición ventajas no naturales que podrían no haber ocurrido. Sus ganancias están hechas a expensas de alguien más, aunque los que pierdan nunca puedan comprender que ellos les han negado lo que debería haber sido de ellos.
La corrupción oficial es difícil de controlar. Es un complejo problema que involucra muchos factores y diferentes fuerzas. Toma muchas formas diferentes y ningún gobierno regional ni verdaderamente ningún funcionario público es inmune.
4.5. HIPÓTESIS
4.5.1. HIPÓTESIS PRINCIPAL
La auditoria integral en la policía nacional del Perú debe comprender la evaluación de los sistemas administrativos y de control, la identificación de riesgos, las operaciones y los resultados obtenidos, la información presupuestaria y financiera, el desempeño jefatural y el cumplimiento de las normas y procedimientos; con lo cual se facilitara el buen gobierno y la lucha efectiva contra la corrupción.
4.5.2. HIPÓTESIS SECUNDARIAS
1. Los elementos de la fase de planeamiento de la auditoria integral estarán comprendidos por: el conocimiento de las actividades y operaciones de la policía nacional del Perú; el análisis preliminar de la entidad y el plan de revisión estratégica; la formulación del reporte de revisión y el plan de auditoria a aplicar; con lo cual se facilita la ejecución y por ende la utilización de los resultados en el buen gobierno institucional.
2. Los elementos de la fase de ejecución estarán comprendidos por: la preparación de los programas de auditoria; la aplicación de pruebas y obtención de evidencias de auditoria; la elaboración de hallazgos, observaciones, conclusiones y recomendaciones. la fase del informe comprenderá: la aprobación del informe; y la remisión a la dirección general de la PNP; con estos elementos se contribuirá al buen gobierno institucional y a luchar contra la corrupción.
4.6. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO
4.6.1. JUSTIFICACIÓN
La Policía Nacional del Perú, tiene la necesidad urgente de revertir la imagen que tiene ante la sociedad; para ello necesita disponer de un buen gobierno institucional, así como acabar con los actos de corrupción que enfrentan algunos de sus miembros.
La corrupción es un acto ilegal casi institucionalizada en el quehacer de los niveles institucionales. Para enfrentarse a tales actos la alta dirección policial, debe hacer uso de una extraordinaria herramienta de gestión y control institucional, como es la auditoría integral.
La auditoría integral, de seguro además de evaluar los sistemas, procesos y procedimientos institucionales, va a aportar las recomendaciones que requieren la institución policial para adoptar una política severa, justa y decidida para no tolerar comportamientos de corrupción en esta institución por parte de directores, jefes, funcionarios y personal policial.
La auditoría integral, facilitará a la Policía Nacional del Perú, los mecanismos para superar la lentitud y complejidad de los sistemas administrativos y especialmente para superar la confusión reinante en los procesos, la desorganización, la apatía del personal encargado y las medidas operativas y administrativas contraproducentes que hacen el proceso lento y tortuoso en lugar de más eficiente y ágil.
La auditoría integral, facilitará la asesoría para la implantación de prácticas modernas y eficientes de buen gobierno institucional, mejores controles internos y a mejorar el papel de los órganos de control interno.
Las auditorías tradicionales, han demostrado ser débiles e incapaces de detectar profesionalmente y tratar la corrupción institucional; por tanto la auditoría integral aparece como la alternativa para fortalecer, modernizar y mejorar el trabajo de los auditores, de forma que contribuya a luchar contra estos flagelos que quiebran la moral del personal policial honesto.
La auditoría integral pasará a desarrollar un papel importante y decisivo para identificar y divulgar aquellas prácticas de fraudes, sobornos y en general actos de corrupción que podría identificar como parte de la aplicación de sus procedimientos, técnicas y prácticas especializadas.
Es indudable, que el mejor aporte que el equipo de auditoría integral entregará a la Policía Nacional del Perú será el fortalecimiento del sistema de control interno que existe y que debe ser lo suficientemente fuerte para poder identificar en forma automática o como parte de los sistemas administrativos y operativos aquellos errores, irregularidades, actos ilegales y en general fraudes y todos aquellos actos que podrán calificarse como de corrupción.
4.6.2. IMPORTANCIA
La corrupción es un término muy utilizado. También es cierto que muy poco se ha hecho por combatirla con energía y decisión, sobre todo por parte de los auditores; por tanto a través de la auditoría integral es la gran oportunidad histórica para que la profesión tenga una participación más activa y que de una vez por todas se deje esa tibia y complaciente actuación que algunas veces se ha tenido en el ejercicio de otras auditorías, ante actos de corrupción que ha identificado la labor profesional.
La relevancia de este trabajo de investigación reside en la conversión de la actitud pasiva a una actitud activa, protagonista, de la lucha contra la corrupción, por parte de los auditores y los responsables de la institución policial. En un ambiente donde sabemos que hay corrupción, pero nadie se atreve a informarlo o denunciarlo, este tipo de actitudes resulta relevante.
También la importancia, se da en la medida que permite que los profesionales de post grado, tengamos la oportunidad de expresar nuestra opinión para que las instituciones tengan un buen gobierno, así como sobre la necesidad de terminar con la corrupción, utilizando en este caso una herramienta profesional como es la auditoría integral.
V. OBJETIVOS
5.1. OBJETIVO PRINCIPAL
Identificar el alcance de la auditoria integral que permita formular el planeamiento, ejecución y obtención de resultados de la auditoria, de modo que contribuyan al buen gobierno institucional y a luchar efectivamente contra la corrupción en la policía nacional del Perú.
5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar los elementos que deben tomarse en cuenta en la formulación del pleaneamiento de la auditoria integral aplicada en la policía nacional del Perú, de tal modo que sea la base para concretar la evaluación de esta importante herramienta facilitadora del buen gobierno institucional.
2. Determinar en forma taxativa los elementos que conforman la fase de ejecución y la fase de informe de la auditoria integral aplicada en la policía nacional del Perú, para que sea la herramienta que contribuya al buen gobierno institucional y a luchar efectivamente contra la corrupción.
VI. METODOLOGÍA
6.1. TIPO DE INVESTIGACION
Este trabajo de investigación será del tipo básica o pura, por cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que la Auditoría Integral sea tomada en cuenta como una herramienta para el buen gobierno institucional y a luchar efectivamente contra la corrupción en la Policía Nacional del Perú.
6.2. NIVEL DE INVESTIGACION
La investigación a realizar será del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se describirá el proceso, procedimientos, criterios y políticas de la Auditoría Integral y explicará la forma como se convierte en la herramienta efectiva del buen gobierno y de lucha contra la corrupción.
6.3. METODOS DE LA INVESTIGACION
En esta investigación se utilizará los siguientes métodos:
1) Descriptivo.- Para describir el proceso, procedimientos e informe, así como la asesoría y seguimiento de la auditoría integral que se aplicaría en la Policía Nacional del Perú para contribuir al buen gobierno y a luchar contra la corrupción.
2) Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población de la investigación.
6.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACION
6.5 POBLACION DE LA INVESTIGACION
La población de la investigación está conformado por los directores, jefes y personal policial en general; también se tomará en cuenta al personal de la Contraloría General de la República, personal de las Sociedades de Auditoría y personal docente de la Asignatura de Auditoría de las Universidades Públicas y Privadas.
6.6 MUESTRA DE LA INVESTIGACION
La muestra de la investigación estará conformada por:
6.7. TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS
Las técnicas que se utilizarán en la investigación serán las siguientes:
6.8 INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS.
Los instrumentos que se utilizarán en la investigación, están relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:
6.9. TÉCNICAS DE ANÁLISIS
Se aplicarán las siguientes técnicas:
TECNICAS DE ANALISIS
• Análisis documental
• Indagación
• Conciliación de datos
• Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
• Comprensión de gráficos
6.10. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS
Se aplicarán las siguientes técnicas de procesamiento de datos:
TECNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS
• Ordenamiento y clasificación
• Registro manual
• Proceso computarizado con Excel
• Proceso computarizado con SPSS
VII. ESQUEMA TENTATIVO DE LA TESIS
TÍTULO DE LA TESIS
NOMBRE DEL AUTOR
INTRODUCCIÓN
PARTE I:
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO Y TEÓRICO
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO
1.1. Antecedentes bibliográficos
1.2. Planteamiento de la oportunidad o del problema
1.2.1. Descripción de la realidad problemática
1.2.2. Problema principal
1.2.3. Problemas secundarios
1.2.4. Delimitación de la investigación
1.3. Justificación e Importancia
1.3.1. Justificación
1.3.2. Importancia
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo Principal
1.4.2. Objetivos específicos
1.5. Hipótesis
1.5.1. Hipótesis principal
1.5.2. Hipótesis secundarias
1.6. Metodología
1.6.1. Tipo de investigación
1.6.2. Nivel de la investigación
1.6.3. Métodos de la investigación
1.6.4. Diseño de la investigación
1.6.5. Población y muestra
1.6.6. Técnicas e instrumentos
CAPITULO II:
PLANTEAMIENTO TEORICO
2.1.Antecedentes de la investigación
Reseña histórica de la investigación
Reseña histórica de la Policía Nacional del Perú.
Reseña histórica de la auditoría integral
Reseña histórica del buen gobierno y de la lucha contra la corrupción.
Base legal de la investigación
Base legal de la Policía Nacional del Perú.
Base legal de la auditoría integral
Base legal de lucha contra la corrupción
Base legal el buen gobierno institucional
Marco conceptual
Gobierno Regional
Gestión de la Policía Nacional del Perú.
Control efectivo de la Policía Nacional del Perú.
Auditoria Integral
Proceso, políticas y procedimientos de auditoría integral
Eficiencia, eficacia y economía de los recursos mediante la aplicación de la auditoría integral
Buen gobierno y lucha efectiva contra la corrupción
Buen gobierno institucional
Lucha contra la corrupción institucional
PARTE II:
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
CAPITULO I I I:
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADA
3.1. Presentación de las preguntas para los entrevistados.
3.2. Análisis de las respuestas de los entrevistados.
3.3. Interpretación de las respuestas de los entrevistados.
CAPITULO I V:
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENCUESTA LLEVADA A CABO
4.1. Presentación de las preguntas para los encuestados.
4.2. Análisis de las respuestas de los encuestados.
4.3. Interpretación de las respuestas de los encuestados.
CAPITULO V:
CONTRASTACION Y VERIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS
5.1. Objetivos planteados
5.2. Resultados obtenidos
5.3. Contrastación y verificación
CAPITULO V I:
CONSTRASTACION Y VERIFICACIÓN DE LAS HIPOTESIS PLANTEADAS
6.1. Hipótesis planteadas
6.2. Resultados obtenidos
6.3. Contrastación y verificación
PARTE III:
OTROS ASPECTOS DE LA INVESTIGACIÓN
CAPITULO V I I:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
7.2 Recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
VIII. CRONOGRAMA
IX. FINANCIAMIENTO
X. BIBLIOGRAFÍA
1. ARENS, Alvin A. & LOEBBECKE james K. (2000) “Auditoría un Enfoque Integral. Bogotá- Colombia. Editorial Norma.
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