“CONTROL EFECTIVO PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA BANCA COMUNAL EN LAS ENTIDADES DE MICROFINANZAS”
CONTENIDO
CAPÍTULO I:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción de la realidad problemática
1.2. Delimitaciones de la investigación
1.3. Problemas de la investigación.
1.3.1 Problema principal
1.3.2 Problemas secundarios
1.4 Objetivos de la investigación
1.4.1 Objetivo general
1.4.2 Objetivos específicos
1.5 Justificación e importancia de la investigación
1.5.1 Justificación.
1.5.2 Importancia.
1.6 Limitaciones de la investigación
CAPITULO II:
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes relacionados con la investigación
2.2 Reseña histórica.
2.3 Base legal.
2.4 Marco teórico
2.4.1 Teorías sobre control efectivo
2.4.2 Teorías sobre mejora de la gestión
2.4.3. Teorías sobre banco comunal
2.4.4. Teorías sobre entidades de microfinanzas
2.4.5. Teorías sobre Organizaciones No Gubernamentales
2.5. Hipótesis de la investigación.
2.5.1. Hipótesis principal
2.5.2. Hipótesis secundarias
2.6. Variables e indicadores.
2.6.1. Variable independiente
2.6.2. Variable dependiente
2.7. Definición de términos relacionados con la investigación
CAPITULO III:
3. METODOLOGÍA
3.1. Tipo y nivel de investigación.
3.1.1. Tipo de investigación.
3.1.2. Nivel de investigación
3.2. Método y diseño del estudio.
3.2.1. Métodos
3,2.2. Diseño.
3.3 Población y muestra de la investigación.
3.3.1 Población.
3.3.2 Muestra.
3.4. Técnica e instrumentos de recolección de datos
3.4.1 Técnicas.
3.4.2 Instrumentos.
3.5. Programación
3.5.1 Programación.
3.5.2 Presupuesto.
Bibliografía
Anexos
01: Matriz de consistencia.
02: Encuesta
CAPITULO I
PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA.
La problemática se ha identificado en la gestión del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas. Dicha gestión incluye tres aspectos, lo administrativo, financiero y contable. Al respecto, la problemática en lo administrativo incluye falencias en documentos normativos, como Manual de políticas, Manual de riesgos, Manual de Organización y Funciones, Manual de procedimientos administrativos y otros necesarios para la adecuada organización y funcionamiento del programa. La problemática financiera, incluye decisiones de financiamiento, inversión, dividendos (rentabilidad) y riesgos tomados con información no suficiente, competente ni relevante; asimismo decisiones sobre liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad, sin la información histórica ni del mercado financiero.
Por otro lado, en ocasiones el programa banco comunal, tiene deficiencias en el capital de trabajo financiero, es decir en el activo corriente, ya sea por la falta de disponibilidad de ingresos de efectivo o equivalentes de efectivo lo que no permite atender a los clientes en forma oportuna.
El programa adolece de presupuestos financieros (flujos de caja) diarios, que le permitan medir a priori la rentabilidad necesaria para que las entidades de microfinanzas lleven a cabo los programas sociales y educativos.
Otro punto importante que la gestión del programa banco comunal no viene ponderando en toda su dimensión son los riesgos. En los riesgos internos está la falta de planeación, organización, dirección, coordinación y control de los recursos que ingresa y egresa. En cuanto a los riesgos externos no ponderados está las fluctuaciones del tipo de cambio, la inflación, la competencia feroz de los bancos, las medidas del gobierno, etc. todo lo cual configura una deficiencia en las decisiones sobre riesgos de la gestión del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas.
Por otro lado se ha determinado que el programa banco comunal no lleva a cabo el análisis e interpretación de la información financiera y económica; por tanto no dispone de información de liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad; tampoco de la evolución de las inversiones y deudas; ingresos y gastos de un periodo a otro. Todo esto se configura como deficiencias en la gestión.
Para solucionar toda esta problemática se propone al control efectivo que permitirá disponer de documentos, acciones, ajustes y retroalimentación para de ese modo el programa banco comunal pueda planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los recursos financieros; y, de ese modo entre en un proceso de economía, eficiencia y mejora continua.
1.2. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN.
a) Delimitación Espacial.
El trabajo de investigación se desarrollará en el ámbito de la Organización No Gubernamental Alternativa- Centro de investigación social y educación popular.
b) Delimitación temporal.
Este es un estudio de actualidad; aún cuando tomará en cuenta información de ejercicios económicos anteriores, correspondiente a la Organización No Gubernamental Alternativa- Centro de investigación social y educación popular.
c)Delimitación social.
En este trabajo participará personal de la Organización No Gubernamental Alternativa- Centro de investigación social y educación popular.
d) Delimitación conceptual.
- Control efectivo
- Mejora de la gestión
- Banco comunal
- Entidades de microfinanzas
- Organizaciones No Gubernamentales.
1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACIÓN.
1.3.1. PROBLEMA PRINCIPAL.
¿De qué manera el control efectivo puede facilitar la mejora de la gestión del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas?
1.3.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS.
1. ¿De qué forma el control administrativo puede facilitar la economía del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas?
2. ¿De qué modo el control financiero puede facilitar la eficiencia del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas?
3. ¿De que manera el control contable puede facilitar la efectividad del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas?
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
1.4.1. OBJETIVO GENERAL.
Determinar la manera que el control efectivo facilitará la mejora de la gestión del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS.
1. Definir la forma en que el control administrativo puede facilitar la economía del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas
2. Determinar el modo en que el control financiero puede facilitar la eficiencia del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas.
3. Establecer la manera en que el control contable puede facilitar la efectividad del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas
1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN.
1.5.1. JUSTIFICACIÓN.
JUSTIFICACION METODOLOGICA
En este trabajo se aplicará la metodología científica; que consiste en identificar el problema, para luego después de analizar las teorías, formular soluciones a través de la hipótesis; así como definir los objetivos de la investigación. Todo esto mediante la aplicación de todos los elementos metodológicos correspondientes.
JUSTIFICACION TEORICA
El control efectivo consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión del programa banco comunal, en atención al grado de economía, eficiencia, efectividad en el uso y destino de los recursos y bienes de las entidades de microfinanzas, así como del cumplimiento de las normas y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control efectivo es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente.
El control interno efectivo comprende las acciones de cautela previa simultánea y de verificación posterior que realiza el programa banco comunal, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultáneo y posterior. El control interno previo y simultáneo compete exclusivamente a los funcionarios y trabajadores del programa como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes, sobre la base de las normas que rigen las actividades de la organización y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los que contienen las políticas y métodos de autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección. El control interno posterior es ejercido por los responsables superiores del trabajador, en función del cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como por el órgano de auditoria interna según sus planes y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes de la entidad de microfinanzas, así como la gestión y ejecución llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y resultados obtenidos.
Se entiende por control externo efectivo el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos técnicos, que compete aplicar a una sociedad de auditoria, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y el uso de los recursos y bienes del programa banco comunal. Se realiza fundamentalmente mediante acciones de control con carácter selectivo y posterior.
Para el ejercicio del control efectivo, se aplicarán sistemas de control de legalidad, de gestión, financiero, de resultados, de evaluación de control interno u otros que sean útiles en función a las características del programa y la materia de control, pudiendo realizarse en forma individual o combinada. Asimismo, podrá llevarse a cabo inspecciones y verificaciones, así como las diligencias, estudios e investigaciones necesarias para fines de control.
JUSTIFICACION PRÁCTICA
Este trabajo será de mucha utilidad a las entidades de microfinanzas; porque le permitirá ordenar la gestión financiera mediante la toma de decisiones sobre financiamiento, inversión, dividendos y riesgos en el momento oportuno y con la ventaja necesaria.
También será de utilidad para otras entidades del mismo sector u otros sectores; porque todas tienen una gestión financiera que es necesaria que sea eficiente.
1.5.1. IMPORTANCIA.
Este trabajo aplicará la metodología científica; por tanto ese rigor a seguir le da la trascendencia del caso.
Asimismo es importante porque permitirá plasmar la ética científica consistente en que todo lo que se dice en el trabajo es verdad y porque se les dará los créditos necesarios a los autores. En el campo filosófico, el trabajo tiene una razón de ser; hay un problema y hay que presentar alternativas de solución, la gestión del programa banco comunal tendrá en el control efectivo la herramienta para economizar, para ser eficiente y para lograr las metas y objetivos.
Asimismo permitirá plasmar los conocimientos y experiencias adquiridas en los estudios realizados.
También es fruto de la experiencia laboral.
1.5. LIMITACIONES.
Existen varias limitaciones para llevar a cabo la investigación, como por ejemplo la falencia de recursos financieros para adquirir libros, contratar asesoría especializada, contratar personal para el apoyo estadístico; etc.
Otra limitación es el tiempo, es sabido que en nuestro país se tiene que trabajar, estudiar y a la vez investigar.
Otra limitación es el acceso a la información real de las entidades de microfinanzas o entidades similares. Estas entidades no cotizan en bolsa, por lo tanto no tiene información pública.
Sin embargo pese a estas limitaciones, se sacará adelante la investigación, gracias al esfuerzo, dedicación y el apoyo de los colegas y amigos.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES RELACIONADOS CON LA INVESTIGACIÓN.
Se han identificado los siguientes antecedentes:
– Sebastián Salvador Llacsahuache (2009) Tesis:“Importancia de mejorar los controles en las ONG`S a los microcréditos otorgados a la banca comunal”. Presentada para optar el Grado de Maestro en Auditoria integral. Este trabajo tuvo como objetivo establecer los procedimientos de control que permitan canalizar y recuperar los microcréditos otorgados en el marco de la explotación de la llamada banca comunal. Esta investigación es relevante porque permitió gerenciar los microcréditos en las mejores condiciones, de tal modo que se dispongan de mayores recursos para seguir facilitando dicho producto a la comunidad.
– Hernández Celis, Domingo (2003) Tesis: “Control eficaz de la gestión de una Empresa Cooperativa de Servicios Múltiples”. Presentada para obtener el Grado de Maestro en Auditoría Contable y Financiera en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este documento el autor concluye que: el control eficaz, mediante la aplicación de las herramientas de evaluación de las transacciones, utilizadas permanentemente, facilitará la optimización de la gestión integral de las Empresas Cooperativas de Servicios Múltiples. Es destacable las herramientas de evaluación de las transacciones crediticias que se aplican, lo que tiene mucha similitud con el trabajo de investigación a desarrollar.
– Hernández Celis, Domingo (2004) Tesis:“Control de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo para la eficacia de la Cooperación Técnica Internacional”. Presentada para optar el Grado de Doctor en Contabilidad en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este trabajo, el autor concluye que existe falta de control por parte del estado, la sociedad civil y las mismas Organizaciones No Gubernamentales de desarrollo en la gestión de la cooperación técnica internacional, lo cual origina el uso inadecuado de los recursos recibidos de los gobiernos y entidades internacionales. El autor realiza una serie de aportes para mejorar esta situación que perjudica a los sectores socioeconómicos de mayor pobreza y marginación.
– Hernández Celis, Domingo (2006) Tesis: “Perú: Estado y sociedad en la prospectiva eficaz de la cooperación técnica internacional”. Presentada para optar el Grado de Doctor en Economía en la Universidad Nacional Federico Villarreal. Este trabajotiene como objetivo: Determinar las estrategias que deben aplicar el Estado y la Sociedad para la prospectiva eficaz de la gestión y el control de la Cooperación Técnica Internacional. Esta investigación es importante por que induce a la participación del Estado en la regulación del uso efectivo de los recursos de la Cooperación Técnica Internacional e igualmente promueve la participación de la sociedad en el control de la utilización de los recursos que le corresponden. Asimismo este trabajo tiende a que exista una prospectiva eficaz en la gestión y el control de la Cooperación Técnica Internacional, mediante la eficiencia, eficacia y economía de los recursos.
– Rodríguez Gómez, Gabriel Eduardo (2007) Tesis:“Estrategias para potenciar la operatividad del Sistema de Control de la Policía Nacional del Perú”. Presentada para optar el Grado de Maestro en Administración en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este documento, el autor concluye que: La implantación de políticas, el rediseño de las actividades de control y la supervisión continuada y periódica constituyen las estrategias que facilitarán la potenciación de la operatividad del sistema de control de la Policía Nacional del Perú, lo que se concretará en la mejora continua de la entidad. Para el presente trabajo, resulta muy importante las estrategias para potenciar el sistema de control, porque se ha determinado que los microcréditos carecen de las mismas y es necesario implementarlas para que contribuyan con la efectividad de dichos instrumentos financieros.
– Monrroy Ayme, Julián (2007) “La efectividad del control interno en el buen gobierno de las empresas de transporte urbano”. Presentada para optar el Grado de Maestro de Auditoría Integral en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En esta investigación el autor concluye que en la medida que el control interno cumpla sus objetivos y los mismos estén en sinergia con el proceso de gestión institucional, se facilitará el buen gobierno de las empresas de transporte urbano y por tanto podrán alcanzar las metas, objetivos, misión y visión. Para la presente investigación es importante que el control cumpla sus propios objetivos y además se enlace con los objetivos generales de la empresa.
– Monrroy Ayme, Julián (2007)“Auditoria académica: Acciones de control para la buena administración de las Universidades Nacionales en el Perú”. Presentada para optar el Grado de Doctor en Contabilidad en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En esta investigación el autor señala que mediante aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, análisis de resultados de las operaciones, la salvaguarda de activos y la segregación de funciones es posible tener una adecuada administración de las Universidades Nacional en nuestro país. Esto mismo debe tenerse en cuenta en la gestión del programa de banco comunal de las entidades de microfinanzas.
– Hernández Fernández, Maritere (2005) Tesis: “Decisiones financieras para el mejoramiento continuo de las empresas “. Tesis presentada para optar el Grado de Magister en Finanzas en la Universidad Autónoma de México. La autora describe un conjunto de decisiones de financiamiento, que permiten realizar las inversiones que necesitan las empresas, para satisfacer las necesidades de la comunidad.
– Aguabarrena García, Carlo Magno (2004) Tesis: “Administración financiera competitiva con decisiones financieras efectivas “. Tesis presentada para optar el Grado de Magister en la Universidad Católica de Chile. El autor realiza una descripción de las decisiones financieras que permiten tener una estructura adecuada de capital para disponer de los bienes y derechos que necesitan para cumplir con la misión institucional y de ese modo asegurar su continuidad en el mercado competitivo chileno.
– Castillo Heredia, Gustavo (2005) Tesis: “Perú: Decisiones financieras efectivas para el desarrollo empresarial, en el marco de la economía social de mercado”. Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo de investigación el autor describe la forma como las decisiones financieras, en la medida que sean efectivas, contribuyen al mejoramiento continuo, productividad, competitividad y desarrollo de las empresas del sector comercio, industria y servicios, todo esto en el marco de la economía social de mercado o de libre competencia;
– Rojas Oblitas, Max Edinson (2005) Tesis: “Diversificación de la Administración Financiera para la gestión óptima“. Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. El autor, presenta alternativas de financiamiento mediante recursos directamente recaudados como una forma efectiva de diversificar la administración financiera, como forma de solucionar la problemática financiera que afronta la entidad y que no permite prestar los servicios en las mejores condiciones para la población;
– Mendoza Torres, Ana María (2005) Tesis: “Gestión financiera estratégica para la competitividad de las empresas del sector comercio“. Presentada para optar el Grado de Maestro en Contabilidad en la mención de Contabilidad de Gestión en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este trabajo, la autora presenta a la gestión efectiva de las inversiones y el financiamiento como la solución para que las empresas del sector comercio obtengan eficiencia, eficacia, economía; productividad, mejoramiento continuo y competitividad en los sub-sectores en los cuales llevan a cabo sus actividades empresariales;
– Ángeles Macedo, Floriana Viviana (2005) Tesis: “El análisis financiero y su incidencia en las decisiones de las empresas de outsourcing“. Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. La autora analiza, sintetiza e interpreta como el análisis de la liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad contribuye a la toma de decisiones financieras efectivas y por tanto conlleva la optimización y competitividad de las empresas de outsourcing;
– Rojas Guerrero, Ruth Odila (2005) Tesis: “Los instrumentos financieros en la gestión óptima de las empresas del sector construcción “. Trabajo presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. Se identifica los instrumentos financieros y la forma como facilitan la gestión óptima de los recursos humanos, materiales y financieros de las empresas del sector construcción;
– Escobar Córdova, Gladys (2005) Tesis: “La administración Financiera en el logro de los planes estratégicos de las entidades educativas privadas“. Trabajo presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este trabajo la autora analiza la forma como las decisiones financieras de inversión, endeudamiento y dividendos de la administración financiera empresarial, facilita el logro de las metas, objetivos y misión contenida en los planes estratégicos de las entidades educativas privadas;
– Zambrano Calle, Abraham José (2005) Tesis:“La gestión financiera y el desarrollo de las PYMES en la actividad industrial textil de Lima Metropolitana-Periodo 2002-2003”; presentada para optar el Grado Académico de maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo se analiza la gestión financiera y su contribución en el desarrollo de las PYMES.
– Begazo Villanueva, José Domingo (1996) Tesis: “La pequeña empresa de confecciones en Villa El Salvador y su competitividad”; presentada para optar el Grado de Maestro en Desarrollo Económico y Social en la Universidad Nacional Federico Villarreal. en este trabajo se toma en cuenta al control como medio para facilitar la competitividad. Se indica que un adecuado control es una verdadera herramienta para lograr las metas y objetivos de las empresas.
– Pedro Teodomiro Cruz Alberca (2009) Tesis: “ Dirección y gestión financiera, herramientas para la efectividad de las micro y pequeñas empresas del sector comercio de Lima Metropolitana ”, presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo el autor define las decisiones que deben tomarse para lograr las metas y objetivos de las micro y pequeñas empresas del sector comercio. También analiza el riesgo y la rentabilidad para efectos de hacer buenos negocios comerciales. Asimismo indica que una adecuada gestión de las finanzas empresariales es la columna vertebral para encaminar a las empresas hacia el logro de sus metas y objetivos.
2.2. RESEÑA HISTÓRICA.
ONG ALTERNATIVA- CENTRO DE INVESTIGACION SOCIAL Y EDUCACION POPULAR:
Alternativa es una institución sin fines de lucro que trabaja para lograr la equidad e inclusión promoviendo los derechos humanos y el cambio social en Lima Metropolitana. Para ello, trabajamos con la población organizada y los gobiernos locales en una estrategia de democracia participativa con el objetivo de incidir en las políticas públicas locales y nacionales. Somos un equipo de profesionales y técnicos que sustentamos nuestro trabajo en la solidaridad y respeto a la diversidad. Desde departamentos especializados, este trabajo está dirigido prioritariamente, a través de la educación y la investigación, a las personas que viven en situación de pobreza y exclusión en Lima Norte y Lima Metropolitana.
VISIÓN
Somos una institución líder, especializada en estrategias para la lucha contra la pobreza y el desarrollo humano integral en el ámbito de Lima Metropolitana. Nuestros enfoques y propuestas, son referentes para la sociedad civil y el Estado peruano, recogiendo y validando las necesidades y el aporte de los sectores populares, especialmente de los ciudadanos en situación de pobreza, logrando incidir en políticas que apoyan el reconocimiento de sus derechos y de sus capacidades de manera sostenible.
LOS INICIOS
Alternativa se constituye en 1979, en el contexto de la crisis económica producida por las primeras políticas de ajuste y en la transición de una dictadura militar a un régimen democrático. Era una coyuntura convulsionada por los cambios políticos y sociales, que se expresaban en manifestaciones de protesta frente a las condiciones económicas que empobrecieron aún más a los sectores populares.
Quiénes impulsaron el proyecto de Alternativa apostaban por un cambio social desde las raíces de los problemas. Desde el inicio se reconoció la importancia de conocer con profundidad las necesidades de la población con menores recursos. A través de la educación, especialmente con programas dirigidos a adultos, se buscaba el fortalecimiento de sus capacidades para enfrentar las nuevas condiciones socio-económicas.
Durante la primera etapa fundacional (1979-1986) se inicia un trabajo dirigido a personas que vivían en condiciones de pobreza del distrito de San Martín de Porres, respondiendo a sus necesidades básicas a través de la capacitación técnica para el autoempleo y en salud, asesoría legal y realizando actividades de investigación y difusión de materiales educativos.
Desde los primeros proyectos se mantuvo una estrecha relación con los protagonistas sociales, tales como organizaciones urbano-populares de los llamados pueblos jóvenes , comerciantes ambulatorios y ollas comunes (anteriores a los comedores populares), promoviendo su participación social y política. Con el retorno al régimen democrático y la apertura a elecciones municipales, se empieza a incluir a las municipalidades en las líneas del trabajo institucional.
En una segunda etapa (1986-1990) se presta mayor atención a la articulación entre los equipos de trabajo y sus problemas específicos y la vinculación entre diversos actores. Crece el interés en el rol del municipio y se implementa un sistema de planificación institucional. El trabajo en Alternativa se amplía en áreas sectoriales con el fin de abordar los emergentes problemas de los sectores populares. Además del trabajo en salud y vivienda, se trabaja ya con el sector informal de comerciantes y productores, saneamiento ambiental y capacitación para la producción. La diversidad de organizaciones sociales con quienes se mantiene relación incluye a comedores populares, organizaciones juveniles, organizaciones de promotores de salud, entre otras. En esta etapa se plantea la necesidad de salir de una visión barrial o micro local de los problemas sociales, para construir una visión distrital. El trabajo institucional empieza a extenderse a otros distritos del entonces denominado Cono Norte de la ciudad.
Una tercera etapa (1990-2000) se caracterizó por la búsqueda de una perspectiva más integral del trabajo sectorial que se venía desarrollando. Se incluye el factor territorial y se reconoce al cono como el espacio geopolítico de intervención para el desarrollo y la gestión democrática. Se inicia el trabajo para la coordinación y articulación de los distritos del Cono Norte y se asume la perspectiva del desarrollo autocentrado.
Posteriormente en el trabajo de Alternativa se asume una estrategia conal integrada a la problemática de Lima Metropolitana y de la ciudad como escenario más amplio. El trabajo con la población organizada continúa, pero también se trabaja con las municipalidades por el desarrollo local, promoviendo la construcción de redes y espacios de concertación con la participación de instituciones públicas y privadas.
En la actualidad Alternativa es promotora del desarrollo humano integral a través de la investigación, educación y asistencia técnica.
Nuestro trabajo se realiza desde los enfoques de desarrollo humano integral, derechos humanos, ciudadanía y democracia, equidad de género y de lucha contra la pobreza.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
AREA DE ADMINISTRACION
Centraliza las necesidades y los recursos humanos y financieros con una visión institucional, promoviendo una eficiente y racional utilización de éstos. Para ello desarrolla acciones de seguimiento financiero y apoya en procesos de captación de recursos.
AREA DE CONTABILIDAD
Encargadas de custodiar y controlar los fondos que maneja la institución, llevar los registros contables presupuestarios y financieros necesarios para cumplir con las metas de los programas y proyectos, así como de la elaboración de los Estados financieros anuales. Cuenta con el respaldo de una firma auditora independiente que verifica y certifica cada uno de los reportes financieros, así como el balance anual.
REDES FINANCIERAS:
Alternativa realiza sus actividades gracias a la colaboración de muchas instituciones y agencias de cooperación internacional preocupadas por la promoción del desarrollo, ciudadanía y los derechos humanos:
| www.iyfnet.org | www.aieti.es | |||||
| www.welthungerhilfe.de | www.cafod.org.uk | |||||
| www.wkkf.org | www.jica.go.jp/peru | |||||
| www.cordaid.nl | www.theglobalfund.org | |||||
| www.novib.nl | www.madrid.org | |||||
| www.oxfam.org | www.diakonia.se | |||||
| www.dfid.gov.uk | www.plan-international.org | |||||
| www.usaid.gov | www.pma.org | |||||
| www.fondoamericas.org.pe | www.bancomundial.org | |||||
| www.fordfound.org | www.tdh-geneve.ch | |||||
| www.idrc.ca | www.trocaire.org | |||||
| www.iaf.gov | www.eed.de | |||||
| www.intermonoxfam.org | www.dm.gov.ae |
EN MÁS DE DOS DÉCADAS DE EXISTENCIA, ALTERNATIVA HA TRABAJADO CON DIVERSAS INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS.
A NIVEL NACIONAL:
| www.cbc.org.pe | Ciudad Modelo Autogestionaria Pachacútec |
| Coordinadora Nacional Multisectorial en Salud | Consejo Interdistrital de Alcaldesde Lima Norte |
| www.consorcio.org | www.copeme.org.pe |
| Defensoría del Pueblo | |
| www.defensoria.gob.pe | www.desco.org.pe |
| www.emayor.edu.pe | www.iep.org.pe |
| www.grade.org.pe | www.mesadeconcertacion.org.pe |
| www.onpe.gob.pe | www.mypeperu.gob.pe/peruemprendedor.php |
| www.promuc.org.pe | www.propoli.org |
| www.pucp.edu.pe/serv_terceros/innovapucp/ | www.senati.edu.pe |
| www.transparencia.org.pe |
A NIVEL INTERNACIONAL:
| www.aeci.es | www.poverty-action.org |
| www.oikocredit.org | www.utexas.edu |
| www.princeton.edu | www.uwaterloo.ca |
ALTERNATIVA PERTENECE Y PARTICIPA EN LAS SIGUIENTES REDES Y CONSORCIOS A NIVEL NACIONAL Y LATINOAMERICANO:
A NIVEL NACIONAL:
| www.anc.org.pe | www.codecon.org.pe |
| Consejo Nacional de Educación de Adultos del Ministerio de Educación de Lima. | |
| www.conades.org.pe | |
| www.minsa.gob.pe/portal/02ConsejoNacional/cns.asp | www.forosalud.org.pe |
| www.grupopachacamac.org.pe | www.pidhdd.org.pe |
| www.promuc.org.pe | www.jubileoperu.org.pe |
| www.propuestaciudadana.org.pe | Mesa de trabajo Monseñor Oscar A. Romero por el desarrollo de Lima Norte |
| www.paraquenoserepita.org.pe | www.redambientalperuana.org.pe/ |
| www.rcp.net.pe | www.redperu.org.pe |
LATINOAMERICANO:
| www.ceaal.org | www.clacso.org |
| www.itacab.org/crystal-cab/default.asp | www.hic-net.org |
| Red Internacional de Salud Pública, ORCA |
ALTERNATIVA PROMUEVE Y APOYA LOS SIGUIENTES ESPACIOS DE CONCERTACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL:
Mesa de Género del distrito de Comas
Mesa de Juventudes del distrito de Independencia
Mesa de Educación y Cultura del distrito de Independencia
Mesa de Educación de Jóvenes y Adultos
Mesas de Concertación de desarrollo económico distritales en los distritos de Comas, Los Olivos, Puente Piedra e Independencia.
Mesa de Trabajo de ONG para la reactivación de actividad agrícola en el Valle del Chillón
ALTERNATIVA MANTIENE UN ACTIVO ROL SOCIAL APOYANDO Y COLABORANDO CON LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR Y UNIVERSIDADES DEL PAÍS EN LA FORMACIÓN DE PROFESIONALES COMPROMETIDOS CON EL DESARROLLO:
| www.pucp.edu.pe | www.unfv.edu.pe |
| www.uni.edu.pe | www.lamolina.edu.pe |
| www.unmsm.edu.pe | www.urp.edu.pe |
2.3. BASE LEGAL.
NORMAS GENERALES:
· Constitución Política del Estado
· Código Civil
· Código Penal
· Ley Orgánica del Ministerio de Relaciones Exteriores.
· Ley No. 27785: Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la Republica.
NORMAS TRIBUTARIAS:
- Código Tributario
· Ley y Reglamento del Impuesto a la Renta
· Ley y Reglamento del Impuesto General a las Ventas
· Ley y Reglamento de Comprobantes de Pago
· LEY No. 27804. Publicada 02.08.2003: Esta norma establece la relación de gastos por donaciones a favor del Sector Público Nacional y entidades sin fines de lucro.
· D.S. No. 042-2002-PCM Publicado 27.03.2002: Incorpora al Hogar Clínica San Juan de Dios como entidad perceptora de asignaciones cívicas deducibles del Impuesto a la Renta.
· D.S. No. 036-94-EF: Reglamento del beneficio tributario de devolución del Impuesto General a las Ventas en las compras de bienes efectuados con financiación de donaciones y Cooperación Técnica Internacional no reembolsable, establecidos por el Art. 15 del Decreto Legislativo No. 783.
· D.S. No. 150-2003-EF Publicado 11.10.2003: Modifican el Reglamento del Beneficio Tributario de Devolución de Impuestos abonados por Misiones Diplomáticas, Oficinas Consulares, Organizaciones y Organismos Internacionales acreditados en el país.
· R.M. No. 077-2003-EF/15 Publicado 25.02.2003: Establece los documentos que deben presentar las entidades sin fines de lucro a efecto de ser calificadas como entidades perceptoras de donaciones: i) Testimonio de la Escritura Pública de Constitución, donde figure su objeto social y fines debidamente inscrita en Registros Públicos; ii) Copia del Estatuto de contenga el destino de su patrimonio; y, iii) Declaración Jurada en la cual conste que no distribuye rentas.
- Resoluciones del Tribunal Fiscal
- Normas de SUNAT
NORMAS DE COOPERACIÓN TÉCNICA INTERNACIONAL:
· Decreto Legislativo No. 719: Ley de Cooperación Técnica Internacional. Publicada 10.11.1991.
· Decreto Supremo No. 015-92-PCM Reglamento del Decreto Legislativo No. 719. Publicado el 31.01.1992.
· Ley No. 27692: Ley de Creación de la Agencia Peruana De Cooperación Técnica Internacional. Publicada el 12.04.2002.
· Resolución Ministerial No. 0661-2002-Re: Aprueba el Reglamento de Organización y Funciones de la Agencia Peruana de Cooperación Internacional. Publicada 23.06.2002.
NORMAS CONTABLES:
· Normas Internacionales de Contabilidad (NICs)
· Normas Internacionales de Información Financiera (NIIFs)
· Reglamento de Información Financiera (RIF)
· Plan Contable General Revisado (PCGR)
· Nuevo Plan Contable General para empresas (PCGE)
· Resoluciones del Consejo Normativo de Contabilidad (CNC)
NORMAS DE CONTROL:
· Normas Internacionales de Auditoria (NIAs).
· Normas De Auditoria Generalmente Aceptadas (NAGAs).
- Reglamento de Información Financiera
- Informe COSO
2.4. MARCO TEORICO
2.4.1. TEORIAS SOBRE CONTROL EFECTIVO
Analizando al Informe COSO (1997) [1] , se determina que el control efectivo es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categorías: Eficacia y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la información financiera; Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas; Completan la definición algunos conceptos fundamentales: El control efectivo es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo; lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos; sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conducción; Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en común. Al hablarse del control efectivo como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.
Según la Comisión de Normas de Control Interno de la INTOSAI [2] , se deduce que el control efectivo puede ser definido como el plan de organización, y el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una institución, tendientes a ofrecer una garantía razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales: Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces, así como productos y servicios de la calidad esperada; Preservar al patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o irregularidades; Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la organización a las políticas y objetivos de la misma; Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y presentados a través de informes oportunos. Para la alta dirección es primordial lograr los mejores resultados con economía de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro de un esquema básico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica.
Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una versión amplia del control efectivo: la primera enfatizando respecto a su carácter de proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la gestión, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos. El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la dirección, e integrados al proceso de gestión: Ambiente de control; Evaluación de riesgos; Actividades de control; Información y comunicación; Supervisión. El ambiente de control refleja el espíritu ético vigente en una entidad respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al control interno. Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se evalúan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos. Simultáneamente se capta la información relevante y se realizan las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo con las circunstancias. El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. Así, la evaluación de riesgos no sólo influye en las actividades de control, sino que puede también poner de relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la información y la comunicación. No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro. Existe también una relación directa entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la información y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la gestión: las unidades operativas y cada agente de la organización conforman secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los componentes.
Interpretando a Cepeda (2006) [3] , el control efectivo se entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categorías: Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de políticas, leyes y normas. El control efectivo posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las entidades de acuerdo a las características administrativas, operacionales y de tamaño; los componentes son: un ambiente de control, una valoración de riesgos, las actividades de control (políticas y procedimientos), información y comunicación y finalmente el monitoreo o supervisión. La implementación del control efectivo implica que cada uno de sus componentes estén aplicados a cada categoría esencial de la entidad convirtiéndose en un proceso integrado y dinámico permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, políticas y estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrínseco a la administración de la entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeño porcentaje de incertidumbre, por esta razón sea hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una seguridad razonable para la categoría a la cual fue diseñado, estos riesgos pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones erróneas, simples equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy importante la contratación de personal con gran capacidad profesional, integridad y valores éticos así como la correcta asignación de responsabilidades bien delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicación del mismo, cada persona es un eslabón que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en la aplicación del control interno en la organización debe estar siempre en cabeza de la administración o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los niveles de la empresa, siendo función del departamento de auditoria interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluación o supervisión independiente del sistema con el fin de garantizar la actualización, eficiencia y existencia a través del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o fija, así mismo es conveniente mantener una correcta documentación con el fin de analizar los alcances de la evaluación, niveles de autorización, indicadores de desempeño e impactos de las deficiencias encontradas, estos análisis deben detectar en un momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicación de las políticas en función de la consecución de los objetivos para su correcta evaluación. La comprensión del control interno puede así ayudar a cualquier empresa a obtener logros significativos en su desempeño con eficiencia, eficacia y economía, indicadores indispensables para el análisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas.
Analizando a Poch (2002) [4] , control efectivo es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si la programación y gestión se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados. El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas. El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior. El control es efectivo, cuando no entorpece las funciones administrativas y operativas y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial. sostiene la siguiente teoría: El control efectivo consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto. El control efectivo, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación. De forma Control interno efectivo es el plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar a los integrantes del gobierno de las empresas en el mejor desempeño de sus funciones.
De acuerdo con el COSO (1997) [5] , los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de efectividad. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos. De acuerdo con el informe COSO, cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un sistema “efectivo”. El control interno puede considerarse efectivo si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que el control es un proceso, su efectividad es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita la gestión financiera de la empresa. La determinación de si un sistema de control es efectivo o no y su influencia en el buen gobierno corporativo, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. Su funcionamiento efectivo proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es efectivo.
Según Koontz & O’Donnell (2005) [6] , la importancia de tener un buen sistema de control interno en las empresas, se ha incrementado en los últimos años, esto debido a lo práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el mercado. Es bueno resaltar, que la empresa que aplique controles internos en sus operaciones, conducirá a conocer la situación real de las mismas, es por eso, la importancia de tener una planificación que sea capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión. Por consiguiente, el control interno comprende el plan de organización en todos los procedimientos coordinados de manera coherente a las necesidades del negocio, para proteger y resguardar sus activos, verificar su exactitud y confiabilidad de los datos contables, así como también llevar la eficiencia, productividad y custodia en las operaciones para estimular la adhesión a las exigencias ordenadas por la gerencia. De lo anterior se desprende, que todos los departamentos que conforman una empresa son importantes, pero, existen dependencias que siempre van a estar en constantes cambios, con la finalidad de afinar su funcionabilidad dentro de la organización. Siendo las cosas así, resulta claro, que dichos cambios se pueden lograr implementando y adecuando controles internos, los cuales sean capaces de salvaguardar y preservar los bienes de un departamento o de la empresa. El control interno es la base sobre el cual descansa la confiabilidad de los sistemas de la empresa, el grado de fortaleza determinará si existe una seguridad razonable de las operaciones reflejadas en los estados financieros. Una debilidad importante del control interno, o un sistema de control interno poco confiable, representa un aspecto negativo dentro del sistema contable. En la perspectiva que aquí adoptamos, podemos afirmar que un departamento que no aplique controles internos adecuados, puede correr el riesgo de tener desviaciones en sus operaciones, y por supuesto las decisiones tomadas no serán las más adecuadas para su gestión e incluso podría llevar al mismo a una crisis operativa, por lo que, se debe asumir una serie de consecuencias que perjudican los resultados de sus actividades. Después de revisar y analizar algunos conceptos con relación al control, se puede decir que estos controles nos permite definir la forma sistemática de como las empresas han visto la necesidad de implementar controles administrativos en todos y cada uno de sus operaciones diarias. Dichos controles se deben establecer con el objeto de reducir el riesgo de pérdidas y en sus defectos prever las mismas. Sea cual sea la aplicación del control que se quiere implementar para la mejora organizativa de la empresas, existe la posibilidad del surgimiento de situaciones inesperadas. Para esto es necesario aplicar un control preventivo, siendo estos los que se encargaran de ejecutar los controles antes del inicio de un proceso o gestión administrativa. Adicionalmente, se cuentan con controles de detección de los cuales se ejecutan durante o después de un proceso, la eficacia de este tipo de control dependerá principalmente del intervalo de tiempo transcurrido entre la ejecución del proceso y la ejecución del control. Para evaluar la eficiencia de cualquier serie de procedimiento de control, es necesario definir los objetivos a cumplir. Unido a esto, Poch (1992), expresa «el control aplicado de la gestión tiene por meta la mejora de los resultados ligados a los objetivos.» Esto deduce la importancia que tienen los controles y en tal sentido, (Leonard, 1990), asegura «los controles es en realidad una tarea de comprobación para estar seguro que todo se encuentra en orden.». Es bueno resaltar que si los controles se aplican de una forma ordenada y organizada, entonces existirá una interrelación positiva entre ellos, la cual vendría a constituir un sistema de control sumamente más efectivo. Cabe destacar que el sistema de control tiende a dar seguridad a las funciones que cumplan de acuerdo con las expectativas planeadas. Igualmente señala las fallas que pudiesen existir con el fin de tomar medidas y así su reiteración. Una vez que el sistema está operando, se requiere de una previsión sobre una base de pruebas para ver si los controles previstos están operando como se planeó. Por esto el control interno no puede funcionar paralelamente al sistema, por estar estos íntimamente relacionados, es decir, funcionan como un todo, para lograr el objetivo establecido por la organización.
Interpretando a Castin (2006) [7] , el control interno es todo un sistema de controles financieros utilizados por las empresas, y además, lo establece la dirección o gerencia para que los negocios puedan realizar sus procesos administrativos de manera secuencial y ordenada, con el fin de proteger sus activos, salvaguardarlos y asegurarlos en la medida posible, la exactitud y la veracidad de sus registros contables; sirviendo a su vez de marco de referencia o patrón de comportamiento para que las operaciones y actividades en los diferentes departamentos de la organización fluyan con mayor facilidad. Tomando en cuenta que el control interno va a servir como base o instrumento de control administrativo y financiero, y que igualmente abarca el plan de organización, de procedimientos y anotaciones dirigidas con la única finalidad de custodiar los activos y a la confiabilidad contable. El control interno es: «El plan de organización, de todos los métodos y medidas coordinadas adoptadas al negocio, para proteger y salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de los datos contables y sus operaciones, promover la eficiencia y la productividad en las operaciones y estimular la adhesión a las prácticas ordenadas para cada empresa».
2.4.2. TEORIAS SOBRE MEJORA CONTINUA DE LA GESTION
Interpretando a Gitman (2006) [8] , la gestión financiera comprende la concreción de las políticas financieras, mediante la aplicación de estrategias, tácticas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas financieras adecuadas para el manejo efectivo de los recursos financieros. Una política financiera no es un documento legal. Es un acuerdo basado en los principios o directrices de un área de actividad clave de una organización. Una política expresa cómo va la organización sobre su trabajo y cómo lo dirige. Las buenas políticas expresan un modo justo y sensible de tratar los asuntos. Mientras que sea posible, ninguna organización debería cambiar sus políticas a menudo. La intención es guiar el trabajo de una organización durante un tiempo razonable. Una vez que la política se convierte en práctica organizacional y ha sido aprobada por el Directorio o por la estructura del gobierno institucional, está uniendo a toda la organización
Para el instituto de Investigación El Pacífico (2004) [9] , la gestión financiera es administrar y proporcionar servicios financieros para el cumplimiento de la gestión institucional, proveer información financiera para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y control de la recaudación de los ingresos de autogestión. Dentro de la gestión se incluye la planeación, organización, dirección y control. La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control. La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control. La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control. El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control. En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.
– Ballón (2006) [10] , indica que la gestión financiera comprende la formulación de normas y políticas internas para la administración desconcentrada de recursos financieros; elaboración, en coordinación con el Proceso de Gestión de Planificación, de la proforma presupuestaria institucional; la ejecución del presupuesto institucional; proporcionar servicios financieros; realizar el seguimiento y control de las recaudaciones de los ingresos de autogestión; determinar requerimientos y su alcance para la contratación de servicios tercerizados, verificar el cumplimiento de los contratos tercerizados, y recibir los productos elaborados mediante esta modalidad, en el ámbito de su competencia.
Interpretando a Ross (2007) [11] , la gestión financiera tiene que ver con la obtención de los recursos, pero también con su buen manejo. La clave consiste en cómo se definen y distribuyen las tareas, cómo se definen los vínculos administrativos entre las unidades y qué prácticas se establecen. Se deben crear los medios para monitorear las fortalezas y debilidades de las estructuras y procesos. Al mismo tiempo, hay que tomar en cuenta las limitaciones culturales e históricas que influyen sobre las administraciones nacionales.
Para Van Horne (2005) [12] , la gestión financiera no se puede entender separada de la gestión de la administración y menos de la gestión económica. Ello porque lo financiero es prácticamente el soporte que valida la lógica en lo empresarial o de negocio de las empresas en sus respectivos enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos sociales les será necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la toma de decisiones concernientes meramente a la gestión financiera de una u otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influye en las situaciones generales de estas empresas. La gestión financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejo racional del dinero, y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por él mismo. Esto nos permite definir el objetivo básico de la gestión financiera desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos (generación de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo. El primer elemento recoge aspectos propios del crecimiento de las empresas que se dilucidó a partir de la crisis financiera de inicios de los 80s, y en una segunda etapa con apertura a terceros no asociados en los 90s. Las discusiones en torno de éste tema colocó en controversia a algunos consejos de administración frente a las gerencias generales de varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de cuál era la forma más acorde y en qué mercados se debía captar y colocar recursos financieros. Con el segundo elemento no se plantearon discusiones en relación con los esfuerzos y exigencias en el manejo del dinero. Esto es indiscutible y reforzado en éste contexto por una buena gestión de administración. Hubo si puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de rentabilidad y sus incidencias en el propósito empresarial (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Las tasa de interés para las colocaciones de dinero en entidades asociadas y terceros versus la maximización de la utilidad en su colocación; la relación del costo del crédito versus el cumplimiento del propósito empresarial.
2.4.3. TEORIAS SOBRE BANCA COMUNAL
Según Bedregal (2003) [13] , los bancos comunales son pequeñas organizaciones económicas locales, están constituidos principalmente por mujeres (15 a 30), se inician con la prestación de servicios de microfinanzas, logran cubrir otros requerimientos y actividades de las socias. En una visión integradora, a través de estas organizaciones se brinda servicios no financieros, de gestión y desarrollo empresarial (productivo), autoestima, genero (empoderamiento), salud, etc. Facilitan el mejoramiento del ingreso personal y familiar, la gestión de las pequeñas unidades económicas familiares. Permiten asumir el desafío de empoderamiento, liderazgo y autonomía en el entorno local. Facilitan la organización de mujeres emprendedoras. Permiten ofertar servicios de microfinanzas a segmentos de población pobre. Se sustentan en la garantía solidaria y el conocimiento reciproco de las socias. Por todo lo anterior, decimos: Constituye un instrumento de lucha contra la pobreza.
Según Solari (2006) [14] , un banco comunal es un grupo de apoyo mutuo, compuesto por un mínimo de 15 a 35 mujeres preferentemente que viven en condiciones de pobreza. La metodología empleada tiene por objetivo el facilitar a sus miembros los recursos básicos para asegurar la subsistencia familiar, a través componentes básicos: Crédito, Ahorro, Capacitación, Organización. Cuenta con su Reglamento Interno que norma su funcionamiento. Se organiza para existir en el largo plazo. Un banco comunal se reúne solo una vez al mes en forma obligatoria. Específicamente las características de género, actividad empresarial y el ámbito económico requieren la implementación de una metodología que garantice la buena administración del riesgo, eficiencia en los procesos operativos y un valor agregado para el cliente. Como en toda organización, en los bancos comunales promueven los siguientes valores: La solidaridad, la responsabilidad y puntualidad, la confianza mutua, el respeto mutuo a la creencia política, social y credo de las socias, la disposición de participar en la vida de su comunidad: Los bancos comunales buscan los siguientes impactos a nivel personal: Mayor capacidad para tomar decisiones; Incremento de la capacidad financiera y económica Incremento de la autoestima. En cuanto a la unidad familiar: Incremento de los ingresos Incremento de la calidad de vida; Mejor relación con su cónyuge y sus hijos Participación de la familia en tareas domésticas. En cuanto a los negocios: Incremento de las ganancias; Incremento de los activos fijos del negocio; Mayor capacidad empresarial. En cuanto a la comunidad: Puntualidad y disciplina en su participación en el banco comunal; Participación de las socias en actividades de su comunidad; Capacidad de liderazgo de las socias en el banco comunal y su comunidad
Según Beaumont (2006) [15] se consideran funciones específicas de un banco comunal: Administrar los recursos asignados, generados o captados tanto financieros como no financieros. Promover la constitución de entidades para la elaboración de proyectos de desarrollo endógeno, sostenibles y sustentables. Impulsar el diagnóstico y el presupuesto participativo, sensible al género, jerarquizando las necesidades de la comunidad. Promover formas alternativas de intercambio, que permitan fortalecer las economías locales. Articularse con el resto de las organizaciones que conforman el sistema microfinanciero de la economía popular. Promover el desarrollo local, los núcleos de desarrollo endógeno y cualquier otra iniciativa que promueva la economía popular y solidaria. Realizar la intermediación financiera.
Interpretando a Ballón (2008) [16] , los bancos comunales y su creciente aporte a la economía rural. Los bancos comunales cuentan en el Perú con decenas de miles de socias, la mayoría campesinas. Auspiciados por ONG, y basados en la confianza grupal, estos bancos financian iniciativas de negocios a personas que son invisibles para el sistema financiero tradicional. Hasta hace algunos años, Antonia (40 años, Pomacanchis, Cusco) repartía su vida entre acompañar a su esposo en las tareas de la chacra y encargarse de su hogar. Pero cuando se formó un banco comunal en su localidad, vio la oportunidad de iniciar un negocio. Obtuvo un primer préstamo de S/.300 y compró alimento para cuyes. Luego su banco la apoyó en la búsqueda de nuevos mercados, y hoy forma parte de una asociación que provee cuyes a restaurantes del Cusco. Al cabo de tres años, su crédito supera los S/.4,000.00 y posee, además, ahorros en el banco comunal. Usualmente, los bancos comunales se forman por la asociación de grupos de 12 a 20 mujeres con vocación de negocios, auspiciadas por una institución que brinda el capital y apoya la formación y gestión del banco. ¿Por qué mujeres? Porque estos bancos tienen su origen en programas de género, y se han mantenido así bajo la premisa de que las mujeres han demostrado gran efectividad para desarrollar e integrar redes colectivas. Además, se busca incentivar actividades complementarias a las labores del hogar. Pero el proceso no es nada fácil y deben vencerse barreras como la desconfianza entre la propia gente y hacia las instituciones. Tras vencer estos obstáculos, viene una dinámica que debe generar la suficiente confianza entre las socias como para que se garanticen unas a otras. Si alguna falla en sus pagos, las demás pagarán por ella. Con todo, estas instituciones han tenido éxito en diversas zonas rurales. Solo la Red Promoción de la Mujer y Comunidad (PROMUC) involucra a 12 ONG que auspician y trabajan con bancos comunales, con un total de 112 mil socias que manejan US$20.5 millones en cartera y US$12 millones en ahorros. Y aunque se trata de un modelo desarrollado por ONG, algunas empresas financieras han incursionado en el tema, como Edpyme Credivisión, que desde hace un par de años atiende a más de 1,200 socias en 80 bancos comunales de las provincias altas del Cusco. Si bien las mejoras económicas son claves en los beneficiarios, hay cambios en el hogar. En el caso de Antonia, ella ha reasignado las prioridades de gasto de su hogar, al cual hoy aporta ingresos durante doce meses, complementando esta actividad con la agricultura, que le daba ingresos solo por dos. A esto se suma que hoy es una persona más ocupada, que debe preocuparse por distribuir su tiempo entre las nuevas actividades y su familia. Pero estos bancos no son una solución para salir de la pobreza, sino un mecanismo para reducir la vulnerabilidad que esta produce. No obstante, y a pesar de su relativamente alta tasa de interés (3% a 4% mensual), el modelo sigue en expansión. Después de todo, cumple con atender a gente que ha sido ignorada desde siempre por el sistema financiero tradicional.
Según Noriega (2006) [17] , la metodología de Bancos Comunales permite alcanzar a mayor cantidad de población, por el hecho de reunir a un grupo de personas con las mismas necesidades. Es una manera eficiente para que las instituciones proporcionen servicios financieros. En los Bancos Comunales se controla internamente el riesgo de cada individuo y se incentiva la solidaridad y ahorro interno. Los costos de proporcionar estos servicios en áreas rurales son altos. El 90% de clientes son mujeres. Los bancos comunales, ofrecen las siguientes ventajas: Medio eficiente para superar las restricciones enfrentadas por los pobres; Entrega servicios directamente a los clientes, cerca de sus casas o lugares de trabajo; No se exige garantías prendarias, la garantía es solidaria de todos los miembros del grupo; Potencia a los clientes hacia la auto-administración, en crédito y ahorro; Refuerza la solidaridad y mecanismos de apoyo; Impulsa el autoestima individual de los clientes.
2.4.4. TEORIAS SOBRE ENTIDADES DE MICROFINANZAS
Según GITMAN (2006) [18] , en los últimos años los micropréstamos se han convertido en los instrumentos más populares de la cooperación para el desarrollo y esto se debe, en parte, a que se encuentran perfectamente insertados en el engranaje del sistema capitalista. Se habla a menudo de los efectos positivos de estos mecanismos pero se presta mucha menos atención a los efectos negativos que puedan tener sobre los más pobres. Es innegable que los micropréstamos ofrecen oportunidades a algunos para mejorar su situación pero también lo es el hecho de que no son la solución universal en la lucha contra la pobreza. La popularidad de los microcréditos es innegable en todo el mundo. Un indicador indirecto, pero fácil, lo proporciona la búsqueda en Google del término “microcredit”, que da “aproximadamente” 586.000 páginas en “la Web”; así como la de “microcrédito” produce 64.300 “páginas en español”. ¿Por qué la popularidad de los micro préstamos? Se puede decir que, junto con la ayuda humanitaria, el micropréstamo es probablemente el instrumento de la cooperación para el desarrollo (CD) más conocido y, probablemente, más apreciado por la población. ¿A qué obedece esa popularidad y aprecio? No es aventurado decir que básicamente es el resultado de la propaganda machacona que no sólo hacen las entidades implicadas en la CD sino también personalidades públicas de todas las áreas sociales. En los años transcurridos de este siglo los micropréstamos se han convertido en la estrella de la cooperación para el desarrollo. Pero ¿cuál es la razón última de este estrellato? Sin duda es su encanto intrínseco; un instrumento capitalista por excelencia aparece como remedio privilegiado para superar la gran lacra que el propio capitalismo ha creado o, al menos, en las versiones menos anticapitalistas, no ha logrado erradicar: la gran extensión de la pobreza mundial. De esta manera el capitalismo se redime a sí mismo mediante una intervención capitalista que vence las imperfecciones del mercado; siendo este nuevo mercado, más perfecto, el que terminará con la pobreza.
Flores (2004-b) [19] , los micropréstamos se pueden definir como pequeños préstamos, por debajo de las cuantías que usualmente presta la banca tradicional, que se otorgan exigiendo garantías que en el caso de ejecutarse por impago no cubren lo adeudado. Esta circunstancia exige que el prestamista posea unos procedimientos adecuados para poder gestionar este riesgo extraordinario. Esos procedimientos son muy intensivos en mano de obra lo que, unido a una economía de escala negativa (siempre es relativamente más costoso conceder préstamos pequeños que grandes) y la eventual necesidad de provisiones más altas por la insuficiencia de las garantías del prestatario, provoca que la tasa de interés a pagar por el receptor sea más alta que en los préstamos normales. Una de las principales causas del enorme crecimiento de los micropréstamos al que se asiste desde hace poco más de un decenio ha sido el cambio en los criterios de gestión de los micropréstamos en los años 90. El cambio consistió en que para decidir sobre la concesión del micropréstamo, así como para establecer su cuantía y plazos para el reembolso y pago de intereses, se pasó de la estimación de la ganancia que se pudiera obtener de la inversión de lo prestado a la apreciación de la capacidad de devolución que tiene el prestatario en el momento de obtenerlo. Ese cambio, además de incidir sobre la población potencialmente cliente, ha permitido un manejo más racional y previsible del riesgo, lo que se ha traducido en una mayor viabilidad financiera de las entidades prestamistas adecuadamente gestionadas. Otra importante transformación ha sido el asentamiento del concepto de microfinanzas que, englobando los micropréstamos, abarca todos los servicios habitualmente proveídos por la banca (además de préstamos y créditos; transferencias; pagos y cobros; leasing; en algunos países, seguros…; y, muy especialmente, ahorro) pero destinados a clientes inusualmente o inadecuadamente atendidos por el sistema bancario de los países subdesarrollados. Esta población no bancarizada (así se la denomina en la jerga del sector) es enorme en esos países, llegando a ser el 90 por ciento o más de la población total. Los no bancarizados, naturalmente, no son todos pobres, pero independientemente de su renta pueden aprovechar los servicios microfinancieros, específicamente diseñados y gestionados considerando sus necesidades y posibilidades, para mejorar sus condiciones de vida. Muy especialmente es útil para ellos el microahorro, ya que si contraer un préstamo es siempre un riesgo, el ahorrar en entidades adecuadamente gestionadas y controladas sólo presenta un riesgo marginal. Pero, si bien una entidad que sólo se dedica a prestar suele tener que cumplir muy pocos requisitos normativos pues está arriesgando sus recursos, las entidades que también captan recursos del público (el ahorro) están sometidas en todos los países a estrictas normas y controles, ya que arriesgan recursos que no son suyos, son de los ahorradores. Por otro lado la prestación simultánea de servicios de préstamo y ahorro permite a esas entidades (denominadas en su conjunto como la banca) movilizar los recursos internos del país y fondearse de una manera barata y estable, autonomizándose de donaciones o préstamos externos que tienden a ser imprevisibles. La banca, para que pueda desarrollar sus actividades sin riesgo para los ahorradores está sometida a una regulación y supervisión específicas ejercida por la autoridad bancaria. En España esa autoridad es el Banco de España y en Latinoamérica se denomina frecuentemente Superintendencia Bancaria. La regulación y supervisión bancaria conlleva garantías y costes de gestión altos al traducirse en exigencias mínimas de patrimonio y capital, reservas preestablecidas, calificación de riesgos, auditorías externas, sistemas informáticos en tiempo real… que sólo pueden ser asumidas eficientemente con un gran volumen de negocio. Las entidades microfinancieras denominadas sin ánimo de lucro u organizaciones no gubernamentales (ONG) suelen pertenecer al grupo de las entidades no reguladas ni supervisadas por la autoridad bancaria, por lo que, lógicamente, sus actividades financieras se centran en los préstamos; teniendo expresamente prohibida la captación de ahorro. A su vez estas entidades se suelen clasificar como especializadas, las que sólo se dedican a actividades financieras, y no especializadas, que combinan actividades financieras con no financieras, habitualmente la formación. Las entidades reguladas y supervisadas por la autoridad bancaria, colectivamente llamadas banca, son básicamente los bancos y, dependiendo de los países, algunas otras entidades que reciben diversos nombres: fondos financieros privados en Bolivia; cajas municipales de ahorro y crédito, cajas rurales y entidades de desarrollo de la pequeña y micro empresa (EDPYME) en Perú… Por ejemplo, en España, la banca está compuesta por los bancos y las cajas de ahorro.
COLLAZOS (2000) [20] , en primer lugar, se puede afirmar que los prestatarios de las entidades microfinancieras son aquellos que no pueden acceder (por el tipo de garantías que exigen y/o por los tipos de préstamos que otorgan) a la banca normal, ya que si pudieran hacerlo se endeudarían con ella porque los intereses son menores. También se puede afirmar que en general son personas que se encuentran alrededor (inmediatamente por encima y por debajo) de la llamada línea de pobreza (los criterios para dibujar esta línea difieren de un caso a otro, por lo que es muy difícil hacer estudios comparativos.) El número de microprestatarios calificados como muy pobres es relativamente pequeño en casi todos los casos; aunque su porcentaje depende de los países y procedimientos utilizados por los prestamistas. Nos vamos a centrar en los dos productos básicos de las microfinanzas: el microahorro y el micropréstamo. Respecto al microahorro razonablemente se puede decir que sus efectos sólo pueden ser positivos. Además de que puede llegar a capas más pobres que el micropréstamo, sustituye con ventaja a todos los procedimientos que la población de escasos recursos utiliza: guardar el dinero bajo el colchón, la posesión de joyas que pueden ser empeñadas o vendidas en caso de necesidad, la compra de utensilios o animales con el mismo fin, el acaparamiento de insumos… Su único riesgo es el asociado a la eventual mala gestión de la banca; por lo que es básica la adecuada regulación y supervisión de la autoridad bancaria. Ahora bien, la principal restricción para el microahorro sigue siendo en numerosos países la escasa presencia de una banca que preste atención al microahorro. En relación con el micropréstamo la cuestión se puede enfocar de varias maneras. Si se compara la obtención de un micropréstamo de una entidad microfinanciera (regulada y supervisada o no) con utilizar a un usurero, la ventaja es evidente a favor del primer caso: menores intereses y más transparencia en la transacción. Desde una perspectiva más amplia, la mayoría de los estudios muestran que la mayor parte de los prestatarios mejora su situación económica. Otra cuestión es establecer qué parte de esa mejora es atribuible al micropréstamo o a las propias capacidades del prestatario. Como resumen se puede decir que los efectos positivos del microcrédito en el nivel económico son: mejora de la renta del prestatario, aumento de la oferta de empleo y dinamización de ciertos sectores económicos. La otra cara del micropréstamo son sus efectos negativos, cuestión a la que no se presta la atención que merece. ¿Qué pasa con los microprestatarios que no pueden hacer frente a sus obligaciones? ¿O que, aun devolviendo el préstamo, empeora su situación económica? No es difícil imaginar la espiral de penuria creciente en la que se ven presos. La magnitud de los efectos positivos y negativos, no sólo depende de los costes del micropréstamo y de la habilidad del prestamista para seleccionar a sus clientes, sino también, y quizás fundamentalmente, del entorno económico y su evolución, difícilmente previsible.
Ballón (2008) [21] , el énfasis que algunos ponen en los microcréditos como instrumento privilegiado de lucha contra la pobreza no parece que pueda fundarse en ningún estudio o análisis disponible. En casi todos los casos los calificados como “muy pobres” (o definiciones similares) son una minoría entre los microprestatarios y no es racionalmente previsible que la mayoría de los “pobres” y “muy pobres” puedan serlo en el futuro. Además se sabe muy poco de los efectos de los micropréstamos sobre los que no los reciben ni los recibirán, es decir la mayoría de los “pobres” y “muy pobres”, pero pueden sufrir la competencia de los que sí los reciben. Asimismo, sus resultados son muy dependientes del cómo son gestionados por los prestamistas y de qué oportunidades y recursos disponen los prestatarios; por lo que es difícilmente imaginable que se pueda llegar a conclusiones universales. Si la pregunta es qué es mejor en una situación dada, ¿disponer de micropréstamos o no disponer de ellos?; parece razonable aventurar la respuesta de que es mejor disponer de ellos. Al fin y al cabo son una oportunidad para algunos. Aún sería más claramente afirmativa la respuesta si se refiriera a la disposición de una amplia gama de servicios microfinancieros. Pero si la pregunta es qué actuaciones se deben considerar claves para luchar contra la pobreza, la respuesta sí es rotunda: la sanidad y la educación básica universal y gratuita, el agua potable y el saneamiento, las políticas dirigidas a aumentar y mejorar el empleo y las de redistribución de la renta, así como la reforma agraria (de la que nadie habla en la CD) han demostrado un efecto sobre la disminución de la pobreza incomparablemente superior a los que cualquier programa de micropréstamos, aun en los entornos más favorables, tendrá nunca.
2.4.5. TEORIAS SOBRE ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
Las Organizaciones No Gubernamentales son asociaciones sin fines de lucro. De acuerdo al Código Civil [22] , la asociación es una organización estable de personas naturales o jurídicas, o de ambas, que a través de una actividad común persigue un fin no lucrativo. El Estatuto de la Asociación debe constar por escritura pública y debe expresar la denominación duración y domicilio; fines; bienes que integran el patrimonio social; constitución y funcionamiento de la asamblea; condiciones para la admisión, renuncia y exclusión de sus miembros; derechos y deberes de los asociados; requisitos para su modificación; normas para la disolución y liquidación; y, los demás pactos y condiciones que se establezcan.
Las Organizaciones No Gubernamentales, disponen de personería jurídica de derecho privado constituida por las personas con emoción social que decidieron apostar por el cambio y mejoramiento de vida de poblaciones humanas que no tienen acceso al sistema financiero y otros sistemas.
Estas entidades crean sus propios programas para atender microcréditos, orientado a contribuir al desarrollo de los microempresarios.
MISION DE LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES:
La Misión se orienta a promover iniciativas y capacidades de las personas, para contribuir al Desarrollo Humano. En este marco, la Misión se orienta a: “Contribuir al desarrollo de los microempresarios más pobres del Perú, mediante la prestación de servicios financieros de calidad que satisfagan sus necesidades”.
MERCADO DE LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES :
El mercado donde desarrollan sus actividades, es muy competitivo. La presencia de otras instituciones obliga al personal esforzarse y emplear todos sus conocimientos profesionales para captar clientes y atenderlos de acuerdo a sus necesidades. Respecto a las características del mercado se puede hacer las siguientes observaciones:
v Los servicios se dirigen principalmente al sector más pobre de la microempresa que requiere de microcréditos.
v Las condiciones crediticias deben ser competitivas, y adecuadas al mercado al cual se dirige su actividad de microcréditos.
v El personal de estas entidades sabe de la importancia de los clientes, este hecho motiva que se les de un trato preferencial, lo cual es parte de la cultura institucional.
v El personal de estas entidades realiza diversas actividades de promoción de los microcréditos, ya sea en la oficina, de puerta en puerta o en conglomerados. Contando con material de promoción con diseños motivadores, los mismos que son elaborados por personal especializado.
v El mejor sistema de promoción utilizado para los microcréditos es el de «boca a boca», que consiste en que son los clientes bien atendidos, los que informan sobre las bondades del programa de microcréditos.
Según Bedregal (2003) [23] , en el cumplimiento de la misión social de cada una y todas las ONGs, brindan servicios financieros y no financieros, con carácter integrado, complementario. Los servicios financieros son de carácter básico, charlas de capacitación, gestión y desarrollo empresarial, autoestima, empoderamiento y género, salud, etc, utilizando el tiempo en la mayoría de las reuniones aplicadas por las organizaciones de bancos comunales. Los costos de estos servicios, no son cobrados a los clientes en forma separada, y son cubiertos con los servicios financieros y el saldo con el apoyo de cooperantes. También, se brinda capacitaciones y asistencia técnica más especializada, en gestión y desarrollo empresarial, en aspectos productivos, en comercialización y acceso a los mercados, etc. Estos servicios, tienden a ser tercerizados, mediante alianzas con instituciones especializadas, buscando cubrir parcialmente los costos, en la medida que el objetivo principal es brindar un servicio integral, de desarrollo de la mujer, con impactos favorables en la familia y la comunidad. En el marco antes presentado, existe una relativa sobreoferta de crédito en zonas urbanas (Lima y otras ciudades); de otro lado, los sectores urbanos marginales y, especialmente las zonas rurales, no están adecuadamente atendidas. En este contexto, se presenta dos desafíos para las ONGS: (a) continuar creciendo para al menos mantener o de ser posible expandir su peso relativo en un sistema de microfinanzas que crece de manera expansiva, y (b) reorientar las estrategias para focalizarse en la atención de los segmentos más pobres que están siendo dejados de lado por la mayoría de los actores regulados.
2.5. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN.
2.5.1. HIPOTESIS PRINCIPAL
El control efectivo facilita la mejora de la gestión del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas.
1.3.2. HIPOTESIS SECUNDARIAS.
1. El control administrativo facilita la economía del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas
2. El control financiero facilita la eficiencia del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas.
3. El control contable facilita la efectividad del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas.
2.6. VARIABLES E INDICADORES
| HIPOTESIS | VARIABLES | INDICADORES | RELACIONES |
| El control efectivo facilita la mejora continua de la gestión del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas | VARIABLE INDEPENDIENTE
X. control efectivo |
X.1. Control administrativo | X – Y
X.1. – Y.1. X.2. – Y.2. X.3. – Y.3. |
| X.2. Control financiero | |||
| X.3. Control contable | |||
| VARIABLE DEPENDIENTE
Y. Mejora de la gestión del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas |
Y.1. Economía | ||
| Y.2. Eficiencia | |||
| Y.3. Efectividad |
2.6.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
X. Control efectivo
Es el control realizado en el marco de los objetivos del programa de bancos comunales de las entidades de microfinanzas.
Indicadores:
X1. Control administrativo . Estará referido a los documentos normativos que debe tener el programa de bancos comunales para tener una gestión adecuada.
X2. Control financiero. Estará referido al control de los pagos y cobros del programa bancos comunales para tener los flujos financieros netos en forma correcta.
X3. Control contable. Estará referido a la existencia de documentos sustentatorios de los cobros y pagos; su registro en documentos de control y libros contables.
2.6.2 VARIABLE DEPENDIENTE.
Y. Mejora de la gestión del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas
Estará referida a tener mejores planes, organización, dirección y coordinación del programa de bancos comunales de las entidades de microfinanzas.
Indicadores:
Y1. Economía. Estará orientada a lograr los menores costos y los máximos beneficios del programa de bancos comunales de las entidades de microfinanzas.
Y2. Eficiencia . Estará orientada a obtener los mejores beneficios con los recursos disponibles del programa de bancos comunales de las entidades de microfinanzas.
Y3. Efectividad . Estará orientada a logar las metas, objetivos y misión del programa de bancos comunales de las entidades de microfinanzas.
2.7. DEFINICION DE TERMINOS
2.7.1. DEFINICION DE TERMINOS DE CONTROL INTERNO :
SISTEMA DE CONTROL.
Conjunto de elementos, principios, procesos, procedimientos y técnicas de control enlazados entre si, con el objeto de evaluar la gestión y contribuir a su eficiencia y eficacia.
CONTROL INTERNO
Proceso efectuado por los órganos directivos y el resto del personal, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos.
PRINCIPIOS DE CONTROL
Bases, fundamentos del sistema de control. Son de orden organizativo, administrativo, legal, contable, financiero, informático, etc.
AMBIENTE DE CONTROL
Condiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan las acciones de control de una empresa.
AMBITO DEL CONTROL
Es el espacio, actividad, proceso, función u otro aspecto que abarca el control interno
CONTROL INTERNO OPERACIONAL
Su propósito es operativo y se ejerce por departamentos operacionales más que por lo financiero y contable, aunque aquellos utilicen estos últimos como fuente de información
CONTROL INTERNO CONTABLE
Tiene por objeto verificar la corrección y fiabilidad de la contabilidad.
VERIFICACION INTERNA
Está constituida por procedimientos específicos como medidas físicas, control de ingresos y control de gastos, etc. Corresponde a la Dirección la implementación y mantenimiento de los sistemas de verificación interna que pueden conseguirse mediante los procedimientos contables.
ELEMENTOS DEL CONTROL:
Organización
Está constituida por la estructura orgánica; las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación; la división de labores, asignación de responsabilidad y otros aspectos.
Definición De Objetivos
Son los medios de referencia que utiliza el control para evaluar la gestión institucional.
Procesos y Procedimientos
Los procesos son las diversas etapas que comprende el control. En cambio los procedimientos, son las técnicas y prácticas, que se aplican a la institución, actividades o funciones que se evalúan.
Desempeño del Personal
Comprende la captación, entrenamiento, ejecución de actividades, retribuciones por el trabajo y los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia), así como la moralidad y ética que aplican.
Supervisión Permanente.
Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar, inspeccionar las actividades del personal.
COMPONENTES DEL CONTROL
El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisión), considera los siguientes componentes: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.
ORGANOS DE CONTROL
Vienen a ser las dependencias responsables directas del control institucional.
DEPENDECIAS DE CONTROL
Están conformadas por los departamentos, secciones y/o divisiones conformantes del órgano de control.
OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
• Eficiencia y eficacia de las operaciones.
• Fiabilidad de la información financiera.
• Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables
ESTANDARES DE CONTROL
Los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que los administradores no suelen observar todo se establecen normas especiales. Las normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los administradores respecto de cómo marchan las cosas sin que estos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.
PROCESO DE CONTROL
Son las etapas que comprende el control. Cada etapa tiene su propia metodología, sus técnicas, acciones y procedimientos. Comprende la planeación, organización dirección, coordinación e integración, ejecución e informes.
POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO
Son las medidas, pautas, parámetros que debe seguir el personal que desarrolla las actividades de control.
ESTRATEGIAS DE CONTROL
Es el arte de planear, organizar, dirigir y coordinar las actividades de control en el mediano y largo plazo, con el objeto de contribuir a la optimización de la gestión.
TÁCTICAS DE CONTROL
Arte de planear, organizar, disponer, mover y emplear los procedimientos de control en el presente y en el corto plazo.
LINEAMIENTOS DE CONTROL
Delineación de las actividades de control.
METODOS DE CONTROL
Son los procesos y procedimientos que se siguen en las actividades de control hasta determinar los resultados positivos o negativos
PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
Son las técnicas y prácticas que se aplican en las actividades de control realizadas por los órganos de control.
INSTRUMENTOS DE CONTROL
Constituyen instrumentos de control, los organigramas, cronogramas de trabajo, hojas de trabajo, cédulas, libros, documentos, etc.
HERRAMIENTAS DE CONTROL
Están constituidas por las normas generales y específicas de la entidad.
MECANISMOS DE CONTROL
Son las formas de realizar el control; por ejemplo la evaluación del plan estratégico, la evaluación del presupuesto y el análisis e interpretación de los estados financieros.
TÉCNICAS DE CONTROL
Vienen a ser las prácticas y pericias, dominios o destrezas en la utilización de las herramientas, mecanismos e instrumentos en las actividades de control institucional.
ACCIONES DE CONTROL
Efecto de aplicar los procedimientos, técnicas y prácticas en una empresa. Son los procedimientos utilizados en las actividades de control de la entidad.
RIESGOS DE CONTROL
La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz. La dirección debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles y tomar las medidas oportunas y gestionarlos
EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACION
La posición de considerar al control tan sólo como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones, ha cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los Directores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias deben implantar y mejorar programas de acción correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.
LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO
El control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos, organización, administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la entidad cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.
LO QUE NO SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO
Las expectativas pueden ser mayores y poco realistas. El control interno no garantiza el éxito de una entidad. Incluso un control interno eficaz sólo puede “ayudar” a la consecución de los objetivos. Puede suministrar información para la dirección sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia la consecución de dichos objetivos. Sin embargo, el control interno no puede hacer que un funcionario intrínsecamente deficiente se convierta en eficiente y eficaz.
2.7.2. DEFINICION DE TERMINOS DE GESTION DE LOS BANCOS COMUNALES
AGENTE
Persona que representa, actúa y rinde cuentas por otra.
ANUALIDAD
Suma predeterminada que un “beneficiario” tiene derecho a recibir periódicamente, hasta su muerte, o durante determinado número de años, como resultado de un plan convenido.
FRAUDE
Práctica de la simulación y del artificio con intención de engañar o lesionar a otro. Es ilegal.
GARANTÍA
Promesa hecha por una persona para responder por la falta de cumplimiento de otra, en el pago de una deuda o en la ejecución de una obligación.
CREDITO
Acreedor – Persona o entidad que presta o concede crédito a otra persona o entidad y adquiere de ese modo el derecho de cobrar intereses y el repago de la suma prestada.
Acreedor garantizado – Persona cuyos derechos sobre otra están protegidos con colateral o con una hipoteca u otra garantía real.
CARGO POR FINANCIAMIENTO
El costo de un préstamo.
CRÉDITO
Es la promesa de pago en el futuro para poder comprar o tomar prestado en el presente.
CRÉDITO ROTATIVO
Comúnmente llamada línea de crédito, es una facilidad que puede ser utilizada repetidamente, hasta el límite establecido.
DEUDOR
Persona que tiene una deuda y la obligación de pagarle al acreedor.
FIADOR
Persona que se compromete a pagar si otro no lo hace.
HISTORIAL DE CRÉDITO
El récord continuo de las deudas y compromisos de un deudor y cuán bien han sido pagadas u honradas.
INTERÉS
Cargo que se cobra al que toma prestado por utilizar el dinero o capital de otra persona o entidad. Se paga a intervalos convenidos y que se expresa comúnmente como un porcentaje anual del capital no pagado.
PRINCIPAL
Cantidad de dinero que se ha prestado y sobre la cual se computa y han de pagar intereses.
RECARGO
Importe que frecuentemente se agrega a un contrato de pago en una venta a plazos, para cubrir los gastos de venta y administrativos, los intereses, riesgos y algunas veces también otros factores.
REGLAMENTACIÓN FINANCIERA
Conjunto de leyes y reglamentos para proteger a los consumidores que utilizan crédito y a los inversionistas, así como para garantizar la solvencia y solidez del sistema financiero de un país.
TASA FIJA
Es una tasa de interés aplicable al principal de un préstamo o contrato de crédito que se establece desde el principio y no cambia en ningún momento mientras dure el contrato.
TASA VARIABLE
Es una tasa de interés aplicable al principal de un préstamo o contrato que puede aumentar o reducirse mientras dure el contrato. Usualmente, los cambios en la tasa no pueden pasar de ciertos mínimos o máximos acordados en el contrato.
CUENTA CORRIENTE O DE CHEQUES
Depósito en una institución financiera sujeto a retiros sin previo aviso, generalmente mediante la emisión de cheques. Se conoce también como un depósito a la vista (o a la demanda).
CUENTA DE AHORROS
Cuenta de depósito en una institución financiera entre cuyas condiciones contractuales se establece que la institución tiene la facultad de exigir al depositante un aviso con hasta 30 días de anticipación, antes de efectuar un retiro. Depositario – Institución financiera que acepta depósitos de sus clientes.
ACCIÓN
Participación fraccional de propiedad en el capital de una compañía, cuyo valor puede apreciar o depreciar.
INVERSIÓN
Colocación de fondos en valores para obtener ingresos o realizar ganancias.
RIESGO
La probabilidad de incurrir una pérdida por cambios imprevistos en el precio o rendimiento de una inversión.
CAPITULO III:
METODOLOGÍA
3.1 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN
3.1.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Esta investigación será del tipo aplicada, en razón de que busca la solución a la problemática de la gestión del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas.
3.1.2 NIVEL DE INVESTIGACIÓN
La investigación será del nivel descriptivo, por que detallará todos los aspectos del control efectivo y gestión del programa bancos comunales; también es del nivel explicativo, porque explicará la forma como el control efectivo incide en la mejora de la gestión del programa de bancos comunales de las entidades de microfinanzas.
3.2 MÉTODO Y DISEÑO DEL ESTUDIO
3.2.1 MÉTODO
En esta investigación utilizará los siguientes métodos:
Descriptivo . Mediante este método se describirá todos los aspectos del control efectivo y la forma como lograr la mejora en la gestión del programa bancos comunales de las entidades de microfinanzas.
Inductivo . Para inferir la información del control efectivo en la gestión del programa bancos comunales de las entidades de microfinanzas; así como para inferir los resultados de la muestra en la población y sacar las conclusiones correspondientes.
3.2.2 DISEÑO
El diseño es el plan o estrategia que se desarrollará para obtener la información que requiere la investigación. El diseño que se aplicará es el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-causal.
El diseño No Experimental se define como la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. En este diseño se observan los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos. El diseño de investigación Transeccional o transversal que se aplicará consiste en la recolección de datos. Su propósito es describir las variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. El diseño transaccional descriptivo tendrá como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifestaron las variables de la investigación. El diseño de investigación Transeccional correlativo-causal servirá para relacionar entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado. Se tratará también de descripciones, pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones, puramente correlacionales o relaciones causales
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
3.3.1 POBLACIÓN
La población estará constituida por el personal de la ONG alternativa- Centro de Investigación Social y Educación Popular, por las socias y dirigentes de los bancos Comunales.
3.3.2 MUESTRA
Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el muestreo aleatorio simple y aplicado la fórmula estadística para poblaciones menores a 100,000.
Donde:
| N | Es el tamaño de la muestra que se va a tomar en cuenta para el trabajo de campo. Es la variable que se desea determinar. |
| P y q | Representan la probabilidad de la población de estar o no incluidas en la muestra. De acuerdo a la doctrina, cuando no se conoce esta probabilidad por estudios estadísticos, se asume que p y q tienen el valor de 0.5 cada uno. |
| Z | Representa las unidades de desviación estándar que en la curva normal definen una probabilidad de error= 0.05, lo que equivale a un intervalo de confianza del 95 % en la estimación de la muestra, por tanto el valor Z = 1.96 |
| N | El total de la población. En este caso 132 personas considerando a aquellas personas que tienen elementos para responder por los temas de la investigación a realizar. |
| EE | Representa el error estándar de la estimación, de acuerdo a la doctrina, debe ser 0.09 o menos. En este caso se ha tomado 0.05 |
Sustituyendo:
n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 132) / (((0.05)2 x 131) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))
n = 100
3.4 TÉCNICA E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
3.4.1 TÉCNICAS.
TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS:
1) Encuestas.- Para obtener información sobre el control efectivo y la gestión del programa bancos comunales de las entidades de microfinanzas.
2) Análisis documental. Paraanalizar las normas, información bibliográfica y otros aspectos relacionados con el control efectivo y la gestión del programa bancos comunales de las entidades de microfinanzas.
TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
Se aplicarán las siguientes técnicas:
- Análisis documental
- Indagación
- Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
- Comprensión de gráficos
TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Se aplicarán las siguientes técnicas de procesamiento de datos:
- Ordenamiento y clasificación
- Registro manual
- Proceso computarizado con SPSS
3.4.2. INSTRUMENTOS.
Los instrumentos a utilizar entre otros son los siguientes: cuestionario y guía de análisis documental.
El cuestionario se utilizará para llevar a cabo la encuesta.
La guía de análisis documental se aplicará para organizar y definir las teorías que se tomaron en cuenta en el marco teórico de la investigación.
3.4 PROGRAMACIÓN
3.5.1 PROGRAMACIÓN
| ACTIVIDADES | MESES | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| PLAN DE TESIS: | |||||||
| Recolección de datos | X | ||||||
| Formulación | X | ||||||
| Presentación | X | ||||||
| Aprobación | X | ||||||
| TESIS: | |||||||
| Recopilación de datos | X | X | X | X | |||
| Organización de info. | X | X | X | ||||
| Proceso de la información | X | X | |||||
| Redacción de la tesis | X | ||||||
| Presentación | X | ||||||
| Sustentación | X | ||||||
| Aprobación | X |
3.4.2. PRESUPUESTO.
BIENES
SUBTOTAL 1 750.00 |
SERVICIOS
SUBTOTAL 2 1,700.00 |
| RESUMEN
SUBTOTAL 1 750.00 SUBTOTAL 2 1,700.00 TOTAL 2,450.00 |
BIBLIOGRAFIA
– BALLÓN, Eduardo (2006) Las ONGs y los sectores populares. Lima. DESCO.
– BALLÓN, Eduardo (2008) ONGs, sociedad civil y desarrollo. Lima. CEPES-ALOP.
– BELLIDO S. Pedro (2006) Administración Financiera. Lima. Editorial Técnico Científica SA.
– BEAUMONT, Martín (2006) Algo de Estado, algo de empresa. Las ONGs en el Perú de los noventa. Lima. DESCO.
– BEAUMONT, Martín (2007) Microempresa y desarrollo: el rol de las ONGs en la promoción de la micro y pequeña empresa. Lima. DESCO.
– BEDREGAL Salazar, Luis (2003) La Cooperación Internacional y el trabajo de las ONGDs en el Perú. Lima. SASE Ediciones.
– BREALEY Richard A. (2008) Principios de Finanzas Corporativas. Madrid. IMPRESA.
– CARAVEDO, Baltasar Y Armando Pillado (1993) Cooperación Internacional, ONGDs y Desarrollo. Lima. SASE.
– CEPEDA Alonso, Gustavo, 1996. Auditoria y Control Interno, Editorial Mac. Graw – Hill, Bogotá, 2da. Edición.
– CASTIN Farrero, José María (1996) La gestión financiera en la empresa. Santa Fe de Bogotá – Colombia. Editorial Continental.
– COLLAZOS C. Jesús (2000) Inversión y Financiamiento de Proyectos. Lima. Editorial San Marcos.
– FLORES Soria, Jaime (2004-a) Gestión Financiera: Teoría y Práctica. Lima. CECOF Asesores.
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– GÓMEZ Bravo, Luis (2006) Mejoramiento Continuo. La Habana. Universidad de la Habana – Cuba.
– INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN EL PACÍFICO (2004) Dirección y Gestión Financiera. Lima. Pacífico Editores.
– INSTITUTO AUDITORES INTERNOS DE ESPAÑA- Coopers & Lybrand, SA. (1997). Los nuevos conceptos del control interno- Informe COSO- Madrid. Ediciones Díaz de Santos SA.
– JOHNSON Gerry y Scholes, Kevan. (2006) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May International Ltd.
– KOONTZ / O’Donnell (2005) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.
– NORIEGA, Jorge y Miguel Saravia López de Castilla (2004) Perú: Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONDG). Lima. DESCO
– NORIEGA, Jorge (2006) Perú: Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONDG). Lima. DESCO
– POCH, R. (1992). Manual de Control Interno. Editorial Gestión 2000. Segunda Edición. Barcelona España.
– ROSS Stephen A (2000) Finanzas Corporativas. México. IRWIN.
– SÁNCHEZ León, Abelardo (2006) Historia y evolución de la cooperación con ONGs. Lima. DESCO.
– Solari, Dora (2006) La relación entre ONGs y Estado en programas de políticas sociales. Lima. DESCO.
– VALDERRAMA León Mariano (2002) La Agencia Peruana de Cooperación Técnica Internacional- Un Proyecto estratégico. Lima.
– VAN HORNE, James (1980) Fundamentos de Administración Financiera. México. Compañía Editorial Continental SA de CV.
– VAN HORNE, James (1995) Administración Financiera. México. Compañía Editorial Continental SA de CV.
– WESTON J. Fred (1990) Finanzas. Bogotá. Librería el Ateneo Editorial.
Tesis:
– SEBASTIÁN Salvador Llacsahuache (2009) Tesis: “Importancia de mejorar los controles en las ONG`S a los microcréditos otorgados a la banca comunal”. Presentada para optar el Grado de Maestro en Auditoria integral.
– HERNÁNDEZ Celis, Domingo (2003) [24] Tesis: “Control eficaz de la gestión de una Empresa Cooperativa de Servicios Múltiples”. Presentada para obtener el Grado de Maestro en Auditoría Contable y Financiera en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
– HERNÁNDEZ Celis, Domingo (2004) Tesis: “Control de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo para la eficacia de la Cooperación Técnica Internacional”. Presentada para optar el Grado de Doctor en Contabilidad en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
– HERNÁNDEZ Celis, Domingo (2006) Tesis: “Perú: Estado y sociedad en la prospectiva eficaz de la cooperación técnica internacional”. Presentada para optar el Grado de Doctor en Economía en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
– RODRÍGUEZ Gómez, Gabriel Eduardo (2007) Tesis: “Estrategias para potenciar la operatividad del Sistema de Control de la Policía Nacional del Perú”. Presentada para optar el Grado de Maestro en Administración en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
– MONRROY Ayme, Julián (2007) “La efectividad del control interno en el buen gobierno de las empresas de transporte urbano”. Presentada para optar el Grado de Maestro de Auditoría Integral en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
– MONRROY Ayme, Julián (2007) “Auditoria académica: Acciones de control para la buena administración de las Universidades Nacionales en el Perú”. Presentada para optar el Grado de Doctor en Contabilidad en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
– HERNÁNDEZ Fernández, Maritere (2005) Tesis: “Decisiones financieras para el mejoramiento continuo de las empresas “. Tesis presentada para optar el Grado de Magister en Finanzas en la Universidad Autónoma de México.
– AGUABARRENA García, Carlo Magno (2004) Tesis: “Administración financiera competitiva con decisiones financieras efectivas “. Tesis presentada para optar el Grado de Magister en la Universidad Católica de Chile.
– CASTILLO Heredia, Gustavo (2005) Tesis: “Perú: Decisiones financieras efectivas para el desarrollo empresarial, en el marco de la economía social de mercado”. Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
– ROJAS Oblitas, Max Edinson (2005) Tesis: “Diversificación de la Administración Financiera para la gestión óptima“. Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
– MENDOZA Torres, Ana María (2005) Tesis: “Gestión financiera estratégica para la competitividad de las empresas del sector comercio“. Presentada para optar el Grado de Maestro en Contabilidad en la mención de Contabilidad de Gestión en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
– ÁNGELES Macedo, Floriana Viviana (2005) Tesis: “El análisis financiero y su incidencia en las decisiones de las empresas de outsourcing“. Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
– ROJAS Guerrero, Ruth Odila (2005) Tesis: “Los instrumentos financieros en la gestión óptima de las empresas del sector construcción“. Trabajo presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
– ESCOBAR Córdova, Gladys (2005) Tesis: “La administración Financiera en el logro de los planes estratégicos de las entidades educativas privadas“. Trabajo presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
– ZAMBRANO Calle, Abraham José (2005) Tesis: “La gestión financiera y el desarrollo de las PYMES en la actividad industrial textil de Lima Metropolitana-Periodo 2002-2003”; presentada para optar el Grado Académico de maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
– BEGAZO Villanueva, José Domingo (1996) Tesis: “La pequeña empresa de confecciones en Villa El Salvador y su competitividad”; presentada para optar el Grado de Maestro en Desarrollo Económico y Social en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
– CRUZ Alberca Pedro Teodomiro (2009) Tesis: “Dirección y gestión financiera, herramientas para la efectividad de las micro y pequeñas empresas del sector comercio de Lima Metropolitana”, presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
ANEXO No.1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
“PERU: CONTROL EFECTIVO PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA BANCA COMUNAL EN LAS ENTIDADES DE MICROFINANZAS”
| PROBLEMA | OBJETIVOS | HIPÒTESIS | VARIABLES E INDICADORES | METODOLOGIA |
| PROBLEMA PRINCIPAL.
¿De que manera el control efectivo puede facilitar la mejora de la gestión del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas? PROBLEMAS SECUNDARIOS . 1. ¿De qué forma el control administrativo puede facilitar la economía del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas? 2. ¿De qué modo el control financiero puede facilitar la eficiencia del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas? 3. ¿De qué manera el control contable puede facilitar la efectividad del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas? |
OBJETIVO GENERAL.
Determinar la manera que el control efectivo facilitará la mejora de la gestión del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas. OBJETIVOS ESPECIFICOS. 1. Definir la forma en que el control administrativo puede facilitar la economía del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas. 2. Determinar el modo en que el control financiero puede facilitar la eficiencia del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas. 3. Establecer la manera en que el control contable puede facilitar la efectividad del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas |
HIPOTESIS PRINCIPAL
El control efectivo facilita la mejora de la gestión del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas. HIPOTESIS SECUNDARIAS. 1. El control administrativo facilita la economía del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas. 2. El control financiero facilita la eficiencia del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas. 3. El control contable facilita la efectividad del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas. |
Variable Independiente:
X= Control efectivo Indicadores: X1 = Control administrativo X2 = Control financiero X3 = Control contable Variable Dependiente Y = Mejora de la gestión del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas. Indicadores: Y1 = Economía Y2 = Eficiencia Y3 = Efectividad |
Tipo de investigación:
Aplicada. Nivel de investigación: Descriptiva y explicativa Población: La población de estudio está constituida por el personal relacionado de la ONG Alternativa Muestra: Estará constituida por 100 personas relacionadas con la ONG Alternativa. Métodos: Descriptivo, cualitativo, cuantitativo, inductivo, estadístico. |
ANEXO No. 2:
ENCUESTA:
A continuación se presenta el Cuestionario correspondiente al trabajo de investigación denominado:“PERU: CONTROL EFECTIVO PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA BANCA COMUNAL EN LAS ENTIDADES DE MICROFINANZAS”, cuyo autor es xxx. Tenga a bien marcar con un aspa (X) la alternativa que según su criterio conteste la pregunta que se formula. Se agradece de antemano su apoyo.
PREGUNTAS SOBRE CONTROL EFECTIVO:
| NR | PREGUNTAS | SI | NO | N/R |
| 1 | ¿ Se puede aceptar que el control efectivo es un sistema integrado a la gestión del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas? | |||
| 2 | ¿ El control efectivo es el conjunto de elementos adecuadamente entrelazados para que el programa banco comunal de las entidades de microfinanzas tenga economía, eficiencia y efectividad? | |||
| 3 | ¿ El control administrativo del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas, busca que la empresa obtenga los recursos a los menores costos y le saque el máximo provecho? | |||
| 4 | ¿Los controles financiero y contable del programa banco comunal buscan lograr las metas, objetivos y la misión correspondientes? | |||
| 5 | ¿ El control efectivo tiene como componentes al ambiente de control, la gestión de riesgos, actividades de control, información y comunicación; y, la supervisión de los recursos, procesos, operaciones y actividades? | |||
| 6 | ¿El control efectivo ayuda a tener una mejor planeación, organización, dirección, coordinación y control del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas? | |||
| 7 | ¿El control efectivo facilita la mejora de la gestión del programa banco comunal de las entidades de microfinanzas? |
PREGUNTAS SOBRE: MEJORA CONTINUA DE LA BANCA COMUNAL EN LAS ENTIDADES DE MICROFINANZAS
| NR | PREGUNTAS | SI | NO | N/R |
| 8 | ¿ Se puede aceptar que la gestión del programa banco comunal comprende las decisiones de financiamiento, inversiones, rentabilidad y dividendos de las entidades de microfinanzas? | |||
| 9 | ¿ La mejora de la gestión del programa banco comunal ayuda a obtener las fuentes de financiamiento que serán utilizadas en las inversiones, para que ponderando los riesgos, se obtenga la rentabilidad que buscan las entidades de microfinanzas? | |||
| 10 | ¿ La mejora de la gestión del programa banco comunal, es el proceso que permite planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar los recursos financieros con economía, eficiencia y efectividad? | |||
| 11 | ¿ La mejora de la gestión del programa banco comunal, permite disponer del capital de trabajo financiero que se para cumplir el fin social y educativo que persiguen las entidades de microfinanzas.? | |||
| 12 | ¿ La mejora de la gestión del programa banco comunal, permite disponer del capital financiero, es decir del financiamiento propio y de terceros para concretar en las inversiones temporales y permanentes para generar la adecuada rentabilidad que necesitan las entidades de microfinanzas? | |||
| 13 | ¿ La mejora de la gestión del programa banco comunal, facilita la entrega de los créditos en forma oportuna así como la seguridad en la recuperación de los mismos? | |||
| 14 | ¿ La mejora de la gestión del programa banco comunal es la base para llevar a cabo los otros programas que llevan a cabo las entidades de microfinanzas? |
[1] INSTITUTO AUDITORES INTERNOS DE ESPAÑA- Coopers & Lybrand, SA. (1997). Los nuevos conceptos del control interno- Informe COSO- Madrid. Ediciones Díaz de Santos SA.
[2] Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI).
[3] CEPEDA Alonso, Gustavo (2006) Auditoria y Control Interno, Editorial Mac. Graw – Hill, Bogotá, 2da. Edición.
[4] POCH, R. (2002). Manual de Control Interno. Editorial Gestión 2000. Segunda Edición. Barcelona España.
[5] INSTITUTO AUDITORES INTERNOS DE ESPAÑA- Coopers & Lybrand, SA. (1997). Los nuevos conceptos del control interno- Informe COSO- Madrid. Ediciones Díaz de Santos SA.
[6] KOONTZ & O’Donnell (2005) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.
[7] CASTIN Farrero, José María (2006) La gestión financiera en la empresa. Santa Fe de Bogotá – Colombia. Editorial Continental.
[8] GITMAN Lawrence J. (2006) Fundamentos de Administración Financiera. México. Harper & Row Latinoamericana.
[9] INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN EL PACÍFICO (2004) Dirección y Gestión Financiera. Lima. Pacífico Editores.
[10] BALLÓN, Eduardo (2006) Las ONGs y los sectores populares. Lima. DESCO.
[11] ROSS Stephen A (2007) Finanzas Corporativas. México. IRWIN.
[12] VAN HORNE, James (2005) Administración Financiera. México. Compañía Editorial Continental SA de CV.
[13] BEDREGAL Salazar, Luis (2003) La Cooperación Internacional y el trabajo de las ONGDs en el Perú. Lima. SASE Ediciones.
[14] SOLARI, Dora (2006) La relación entre ONGs y Estado en programas de políticas sociales. Lima. DESCO.
[15] BEAUMONT, Martín (2006) Algo de Estado, algo de empresa. Las ONGs en el Perú de los noventa. Lima. DESCO.
[16] BALLÓN, Eduardo (2008) ONGs, sociedad civil y desarrollo. Lima. CEPES-ALOP.
[17] NORIEGA, Jorge (2006) Perú: Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONDG). Lima. DESCO
[18] GITMAN Lawrence J. (2006) Fundamentos de Administración Financiera. México. Harper & Row Latinoamericana.
[19] FLORES Soria, Jaime (2004-b) Administración Financiera: Teoría y Práctica. Lima. CECOF Asesores.
[20] COLLAZOS C. Jesús (2000) Inversión y Financiamiento de Proyectos. Lima. Editorial San Marcos.
[21] BALLÓN, Eduardo (2008) ONGs, sociedad civil y desarrollo. Lima. CEPES-ALOP.
[22] Código Civil- D. Leg. No. 295-Art. 80 a 98 inclusive.
[23] BEDREGAL Salazar, Luis (2003) La Cooperación Internacional y el trabajo de las ONGDs en el Perú. Lima. SASE Ediciones.