Filosofía de producción justo a tiempo

Introducción

Las Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestión, dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costes.

Ventaja competitiva

Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovación.. Este conjunto de decisiones constituye lo que se denomina estrategia de producción.

La filosofía just-in-time (JIT)

El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o desperdicios.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

  • Atacar los problemas fundamentales.
  • Eliminar despilfarros.
  • Buscar la simplicidad.
  • Diseñar sistemas para identificar problemas.

Atacar los problemas fundamentales.

Establecer sistemas para identificar problemas.

Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier Establecer mecanismos para identificar los problemas.

1. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada “Teoría de los Cinco Ceros”, siendo estos:

  • Cero tiempo al mercado.
  • Cero defectos en los productos.
  • Cero pérdidas de tiempo.
  • Cero papel de trabajo.
  • Cero stock.

A los que suele agregarse un sexto “Cero”:

  • Cero accidentes.

Coste / beneficio de la aplicación del Just-in-Time

Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación.

El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.

Análisis completo de los costes improductivos

Capacidad actual = trabajo + pérdida

El paso preliminar para la aplicación del sistema de producción just-in-time es el de identificar completamente los costes improductivos tales como:

  • Costes improductivos por exceso de producción.
  • Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).
  • Costes improductivos por el transporte.
  • Costes improductivos del procesamiento en sí mismo.
  • Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).
  • Costes improductivos por otras actividades.
  • Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos.

Eliminando estos costes improductivos completamente podremos mejorar el rendimiento operativo con un amplio margen.. El sistema de producción just-in-time revela claramente un exceso de mano de obra. La definición de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre “cualquier otra cosa que no sean los recursos mínimos absolutos de material, máquinas y fuerza de trabajo requeridos para añadir valor al producto”. Considerándose como recursos mínimos absolutos:

  • Un único proveedor, si éste tiene suficiente capacidad.
  • Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho.
  • Ningún stock de seguridad.
  • Ningún plazo de ejecución excesivo.
  • Que nadie efectúe una tarea que no añada valor.

“Solamente aquellas actividades que cambian los productos físicamente, añaden valor”. Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no añaden valor, pero sí coste; por lo tanto son despilfarros.

Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de stock y plazos

Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.

  • Capacidad para atender pedidos urgentes.
  • Rapidez de reacción gracias a la reducción de plazos.
  • Mejor respuesta a las expectativas del mercado.
  • Posibilidad de planificar la producción a corto plazo teniendo en cuanta únicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones).

Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción.

  • Reducción de los almacenes de productos terminados, costosos y rígidos.
  • Suspensión de las tareas relativas a la gestión, manipulación, transporte, vigilancia y protección de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosión, etc.).

Ganancia de espacio

  • Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada.
  • Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades.
  • Supresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por extensión de la actividad.

Mejora de la eficacia

  • Mayor visibilidad.
  • Disminución del número de informaciones a tener en cuenta.
  • Mejor circulación de la información.
  • Reducción del número de piezas que faltan.
  • Reducción de los despilfarros.

Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento relativas:

  • A la extensión de los locales.
  • A los equipos de manipulación de almacenes: carretillas elevadoras, contenedores, paletas, grúas-puente, entre otros.
  • A los equipos de almacenajes (tradicionales o automáticos).
  • Al sistema informático de gestión de almacenes.

Reducción de recorridos

La complejidad no es inevitable, resultando posible mejorar considerablemente la distribución de las actividades en las fábricas. La disposición en células de los talleres.

  • La separación geográfica y la puesta en línea de las fabricaciones de productos diferentes.
  • Las demás actividades a situar próximas entre sí.
  • La descentralización de las actividades de recepción, almacenaje y expedición.

Las células de máquinas

Una célula corresponde al recorrido mínimo que habría de efectuar una pieza tratada por cada una de sus máquinas. Permite encadenar las sucesivas operaciones relativas a una misma pieza, con lo que se hacen mínimos los plazos. Las piezas se localizan con facilidad.

Las agrupaciones de actividades

No todas las fábricas pueden ser “focalizadas” por productos y puestas en línea. Conviene enseguida encadenar sus operaciones y suprimir los almacenes intermedios.

El cambio rápido de herramientas

En las fábricas, las máquinas son con la mayor frecuencia polivalentes, lo que permite obtener una tasa de utilización elevada, garantiza su rentabilidad y costes reducidos de producción. Para pasar de un tipo de producción a otro hay que cambiar “la herramienta” de la máquina.

La idea de reducir los tiempos de cambio de herramientas no es, por tanto, tradicional en la industria. Una fuerte reducción de los tiempos de cambio de herramientas ofrecería sin embargo múltiples ventajas.. Basta con algunas ideas muy simples: cambio de todos los sistemas de fijación por sistemas de bloqueo instantáneo, disminución del número de tornillos y pernos, creación de conjuntos de herramientas ligeras situadas de modo permanente junto a la máquina, instalación de un stock de herramientas al lado de la máquina, herramientas transportadas por una carretilla dedicada a la máquina, revisión de la secuencia de las operaciones, creación de gálibos de reglaje, entre otros muchos cambios. Un programa de reducción generalizada de los tiempos de cambio de herramientas es un imperativo de competitividad para todas las sociedades industriales.

Aplicación del SMED. El mismo está conformado por cuatro etapas:

  1. Conocer las condiciones reales de la preparación a mejorar. Se procede a analizar e identificar con la utilización de cronómetro los tiempos de preparación.
  2. Separar preparación interna de preparación externa. Se trata de separar las tareas según su naturaleza en internas o externas, y realizar las externas mientras la máquina está trabajando. De esta forma se pueden obtener reducciones de entre un 30 a un 50 por ciento del tiempo empleado en la preparación interna.
  3. Convertir la preparación interna en externa. Esta etapa se divide en dos fases: en la primera fase se trata de reevaluar los procedimientos declarados como internos y, sin realizar modificaciones en los procesos, ver si existe la posibilidad de realizar alguno con la máquina en funcionamiento, es decir, convertirlo en externo. En la segunda fase, que se realiza conjuntamente con la primera, trabajando con los procesos que son intrínsecamente internos se busca la forma de convertirlos en externos realizando las modificaciones que sean necesarias.
  4. Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparación. Si bien con las tres etapas anteriores es posible haber llegado a menos de diez minutos, no por ello hemos de detenernos y conformarnos con lo conseguido sino que, como ya nos tienen acostumbrado los japoneses, seguiremos reduciendo el tiempo de preparación, tanto interna como externa.

Mejoras usuales para el cambio rápido de herramientas

  1. Evitar desplazamientos, esperas, pérdidas de tiempo, búsqueda, necesidad de elegir. Tener junto a la máquina todo lo necesario. Ello se logra mediante: juegos de herramientas, medidores de gálibo, instrumentos de reglaje, junto a la máquina; materializar zonas para colocación clasificada de útiles en casilleros.
  2. Dedicar medios de manutención. Suprimir esfuerzos físicos. Ello se obtiene gracias a: carretillas portaherramientas a la altura de la máquina; dispositivos para colocar la herramienta (rodamientos, correderas); gatos neumáticos o hidráulicos de elevación de herramientas; y revisión de la concepción de la herramienta para no tener que desmontar más que una parte reducida de la herramienta.
  3. Reducir los tiempos de fijación de la herramienta. Reducir el número de pernos y tornillos; reducir la longitud de los pernos y tornillos; reemplazar los agujeros por muescas y entalladuras (de modo tal de evitar tener que destornillar por completo los pernos
  4. Reducir los tiempos de reglaje y de conexión. Mediante la normalización de alturas de las herramientas, calces, señales de colores, graduaciones, muescas; plantillas de ajuste; presencia, junto a la máquina, de una pieza testigo de cata tipo a producir.
  5. Efectuar tareas fuera del horario. Limpieza, mantenimiento, afilado de herramientas; limpieza, control y contraste de gálibos; precalentado de herramientas; y desmontaje parcial de la herramienta anterior.
  6. Revisar la concepción. Normalización de las piezas a producir; y normalización de las dimensiones de herramientas y moldes.

La supresión de los riesgos aleatorios

Numerosos riesgos aleatorios pueden perturbar la producción y el funcionamiento de las fábricas tradicionales, tales como la falta de piezas, los retrasos de envío de los proveedores, averías frecuentes de las máquinas, defectos de calidad en los productos fabricados. Los márgenes de seguridad toman aquí la forma de stocks elevados y de plazos amplios, los cuales se ven acompañados de desorden, improductividad y fuertes incrementos en los costes.

La fiabilidad de las máquinas

Esta falta de disponibilidad recorta gravemente la capacidad de producción de las máquinas y, con ello, aumenta el coste medio de la producción. La falta de disponibilidad de los equipos es la resultante de dos fenómenos: falta de fiabilidad y mantenimiento insuficiente. La falta de fiabilidad explica la frecuencia elevada de averías e incidencias. El mantenimiento defectuoso se traduce en plazos largos de reparaciones y de puesta a punto.

Las averías e incidencias en el funcionamiento de las máquinas pueden presentar múltiples aspectos. Una máquina industrial es un sistema complicado, compuesto de elementos mecánicos, hidráulicos, eléctricos y electrónicos. Las posibilidades de averías o incidencias son por ello múltiples.

Conviene tomar nota que estas insuficiencias de las máquinas raras veces requieren su sustitución por equipos más recientes. La concepción de las máquinas puede también ser responsable de algunas reparaciones, por ser los elementos difícilmente accesibles, poco modulares o requerir demasiado tiempo para su sustitución.

Siendo la producción la razón de ser de las fábricas, las máquinas se tratan de utilizar en el mayor grado posible. Resulta por tanto difícil encontrar tiempo para su mantenimiento. Esta falta de limpieza produce efectos nefastos sobre la fiabilidad de las máquinas.. La capa de suciedad que cubre a una máquina impide ver un escape de aceite, la cual presagia una ulterior avería.

Lo correcto es implementar mantenimientos preventivos y predictivos. El mantenimiento preventivo consiste en efectuar sistemáticamente intervenciones, esencialmente para cambiar elementos y dejar otra vez en buen estado las máquinas.

El conjunto de tales acciones puede agruparse bajo el término de “Mantenimiento Productivo Total”, del cual los mantenimientos preventivo y predictivo no representan sino dos aspectos.

Las acciones a efectuar se inspiran en tres ideas simples:

  1. Para reducir el número de fallos de una máquina es preciso, ante todo, saber qué le sucede.
  2. Para mejorar la utilización y el seguimiento de la máquina, hay que implicar a su operador.
  3. Dados los múltiples casos de averías o incidencias de máquinas, puede parecer difícil reducir rápidamente su frecuencia. Basta en realidad ser lógico: hay que empezar luchando contra los problemas principales.

Mejorando de tal forma la seguridad de hombres y máquinas (Cero Accidentes). Concentrarse prioritariamente en los problemas más frecuentes. Tras una sola semana de puesta en práctica de los cuadernos o software de seguimiento, resulta fácil identificar los dos o tres tipos de averías o incidencias que inmovilizan con mayor frecuencia a la máquina. De tal forma se procede a atacar aquellas averías que generan mayores problemas en el funcionamiento regular de las máquinas y equipos. Será entonces necesario proceder al mejoramiento de la máquina. Incidente debido a mala utilización de la máquina. Incidente debido a la falta de mantenimiento corriente o de limpieza. El operador debe ser encargado de la limpieza y del mantenimiento corriente de la máquina o equipo. Incidente debido al desgaste normal, originado por el funcionamiento de la máquina.

El problema de la fiabilidad no puede reducirse al tratamiento de las averías graves mediante el mantenimiento preventivo.

Limpieza de cada máquina por su operador.

  • Mejoras de las máquinas.
  • Mejoras de las condiciones de utilización.
  • Formación de los operadores.
  • Conservación efectuada por los operadores.
  • Mantenimiento preventivo.
  • Mantenimiento predictivo.
  • Mantenimiento desde la concepción de la máquina o equipo, mediante la mejora de su fiabilidad y la facilidad para su mantenimiento.

A tal efecto se da a continuación un esquema del Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Mantenimiento Productivo Total

Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los inventarios y disminuir los tiempos ociosos tanto de máquinas como de personal, es instaurar los sistemas de Tiempos Cortos de Preparación (SMED) y el Mantenimiento Productivo Total.

El mantenimiento productivo total es un enfoque al mantenimiento de equipo que resulta en que no se presente ningún paro.

La calidad de la producción

Producir una pieza defectuosa que se deba desechar en medio del proceso productivo representa por un lado la pérdida de la inversión realizada en la pieza hasta que ha surgido el defecto, pero además provoca que hayamos de fabricar otra pieza para sustituirla y poder continuar con el proceso productivo, por lo que el coste total de la pieza defectuosa es por un lado la propia pieza más los costes de reponerla.

Los cuatro niveles de gestión de la calidad

Se pueden detectar en las diversas empresas distintos niveles en los que se puede enmarcar el sistema de gestión de la calidad, dependiendo ello tanto del desarrollo del sistema de calidad existente, como de cuál es el centro de atención en cado uno de ellos.

Nivel 1: Inspección. En este nivel se asume que la empresa produce defectos de calidad y existe un equipo o departamento que se dedica única y exclusivamente a separar los productos Pero por muy evolucionada que sea la inspección, si ésta es la única herramienta utilizada para conseguir productos de calidad, estaremos en el nivel bajo de los sistemas de calidad. En los sistemas de calidad más evolucionados existe también la inspección, pero la filosofía es totalmente distinta. No se trata de inspeccionar para eliminar los productos defectuosos sino para comparar la calidad obtenido con la calidad planificada, estudiar las desviaciones y corregir el proceso para obtener la calidad deseada. Los sistemas de calidad más ambiciosos como el Seis Sigma ni tan siquiera aceptan la posibilidad de productos defectuosos. En estos sistemas se puede eliminar la inspección final substituyéndola por inspecciones del proceso. Si el proceso está controlado, la calidad final será la planificada.

Nivel 2: Control de Calidad. La aplicación de técnicas estadísticas a los procesos productivos nos permite la obtención de informaciones muy valiosas sobre los procesos de producción. Podemos determinar la capacidad de un proceso, es decir, demostrar si el proceso está suficientemente bien preparado para producir sin defectos de calidad en condiciones normales.

Nivel 3: Aseguramiento de la Calidad. El aseguramiento de la calidad supone un paso más en la evolución de los sistemas de calidad porque en estos sistemas se involucra a todos los departamentos de la empresa, no sólo al de calidad, se da mayor importancia al factor humano en la empresa y la dirección de la empresa empieza a tomar el papel de liderazgo en la consecución de los objetivos de calidad. No obstante, los sistemas de aseguramiento de la calidad no son los sistemas de calidad más evolucionados que se conocen porque tienen un objetivo de calidad determinado y se limitan a asegurar ese nivel de calidad sin preocuparse por superarlo. Aunque en los sistemas de aseguramiento de la calidad más conocidos como el ISO 9000 y otros se anime a la mejora continua, estos sistemas no son suficientemente evolucionados para conseguir mejoras permanentes en los procesos.

Nivel 4: Calidad Total. La calidad total integra todos los elementos de calidad de los niveles anteriores pero los amplia a todos los niveles de la empresa y a todo su personal. Es en éste nivel en el cual operan las empresas que han implementado el Sistema Just-in-Time.

En la actualidad conviven en la arena competitiva empresas con sistemas de calidad de distintos niveles, no obstante el incremente de la competencia y la globalización de los mercados están empujando inexorablemente a las empresas a desarrollar sistemas de calidad más evolucionados.

Los pilares básicos de todo sistema de calidad

Los pilares sobre los cuales a manera de columnas se debe asentar todo sistema de calidad eficaz son:

  • El convencimiento de la Dirección.
  • La formación de directivos y personal.
  • El Control Estadístico de Procesos.
  • Y, la Mejora Continua.

Convencimiento de la Dirección. El convencimiento de la Dirección es fundamental e indispensable a los efectos de construir el Sistema de Calidad Total. Los sistemas de calidad se fundamentan en estrategias de mejora a muy largo plazo, o de elementos de difícil valoración a corto plazo.

Las empresas con un sistema Just-in-Time han de escoger la alternativa más beneficiosa a largo plazo

Formación. Otro de los pilares sobre los que se asientan los sistemas de calidad es la formación. En palabras del consultor japonés Ishikawa “la calidad empieza y termina con la formación. Los sistemas de calidad buscan el aprovechamiento de todas las capacidades de los empleados de la empresa, pero no sólo las capacidades ya demostradas, sino también las potenciales. Hay que destacar dos aspectos cuando nos referimos al concepto de formación en los sistemas de calidad.

Control Estadístico de Procesos Y Mejora Continua

Todo el sistema de calidad debe buscar un único objetivo: conseguir organizar las actividades de la empresa y crear la estructura de gestión adecuada para permitir la mejora continua.

Relación con los proveedores

La calidad incierta de los productos entregados. Las exigencias de calidad expresadas por la empresa a sus proveedores tienen el carácter de buenos deseos sin verse acompañados de ninguna demanda de pruebas del control de calidad de los productos entregados.

Un gran número de proveedores y relaciones antagónicas. Empresa tiene por tal motivo miles de nombres en su archivo de proveedores. La empresa no puede esperar rivalizar con sus competidores internacionales si conserva relaciones antagónicas con los proveedores que le entregan sus pedidos con poca frecuencia, plazos largos y sin garantía de calidad. Actualmente resulta crucial destruir las barreras que separan a la empresa de sus clientes y proveedores.

Es de fundamental importancia la participación de los proveedores en la etapa de diseño de los productos y servicios de la empresa.

El kanban

El Kanban se considera como un subsistema del sistema Just-in-Time. En el sistema en cuestión cada proceso

¿Qué es un Kanban?

Un Kanban es una herramienta para conseguir la producción “Just-in-Time”. Se utilizan principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción. El primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominándose por tal razón Kanban de proceso.

Conclusiones del autor

El sistema Just-in-Time conforma un sistema más amplio denominado Kaizen, sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera sistemática y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfacción al cliente.

Comentarios del ensayo

La metodología de producción Justo a tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción. En la aplicación del justo a tiempo los tiempos de producción son disminuidos considerablemente, ya que al producir en pequeños lotes, son fácilmente detectadas las partes defectuosas en cada uno de los departamentos que entran en el proceso de producción, así llevando un control que permite en cualquier momento modificar el proceso que está causando la desviación.

El trabajo que añade valor a la producción, es aquel que durante el procesamiento sobre los materiales y componentes representa un agregado más del producto final.

Beneficios del justo a tiempo

  • Disminuyen las inversiones para mantener el inventario. Aumenta la rotación del inventario.
  • Reducen las pérdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros.
  • Ahorro en los costos de producción. Menor espacio de almacenamiento.
  • Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinación, proveedores no confiables etc.
  • Racionalización en los costos de producción. Obtención de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones.
  • Toma de decisiones en el momento justo.
  • Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados.
  • Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.

Entorno para la aplicación del justo a tiempo

La metodología del Justo a Tiempo como procedimiento de gestión y manejo productivo puede ser utilizado en cualquier tipo de empresa, tanto industrial como de servicios.

Anexo temático

La filosofía que enmarca la producción justo a tiempo es producir únicamente las cantidades necesarias de producto y en el momento que lo requieran los clientes.

Justo a tiempo vs. Producción tradicional

Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la metodología de la producción tradicional se resumen a continuación:

Disminución de inventarios

El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.

En la producción tradicional, los productos se mueven desde un grupo de máquinas idénticas a otro departamento con máquinas que realizan otro trabajo específico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrón por uno de células de producción en las cuales se agrupan las máquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales.


Te dejamos con el siguiente par de videos a través de los cuales podrás aprender más acerca de la filosofía de producción justo a tiempo y sus ventajas, así como los principales elementos que la conforman. El primer video (12 minutos) es una aproximación teórica al sistema y el segundo (23 minutos) es un documental que muestra cómo se ha aplicado JIT en una productora de autos británica. Buen material para complementar y profundizar tu aprendizaje.

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Vázquez Constantino Francisco Alejandro. (2013, noviembre 13). Filosofía de producción justo a tiempo. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/filosofia-de-produccion-justo-a-tiempo/
Vázquez Constantino, Francisco Alejandro. "Filosofía de producción justo a tiempo". GestioPolis. 13 noviembre 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/filosofia-de-produccion-justo-a-tiempo/>.
Vázquez Constantino, Francisco Alejandro. "Filosofía de producción justo a tiempo". GestioPolis. noviembre 13, 2013. Consultado el 4 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/filosofia-de-produccion-justo-a-tiempo/.
Vázquez Constantino, Francisco Alejandro. Filosofía de producción justo a tiempo [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/filosofia-de-produccion-justo-a-tiempo/> [Citado el 4 de Diciembre de 2016].
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