Como todos sabemos los sistemas ERP (Enterprise Resource Planing) y CRM (Customer Relationship Management), son ya necesarios para el nuevo desarrollo y forma de hacer negocios en el mundo.
De alguna manera los sistemas implementados en las empresas logran integrarse a las mismas y beneficiarlos de una manera extraordinaria o bien pueden ser un fracaso y frustración para otras. Este tipo de resultados se debe a ciertos factores, que como motivo del presente comentario y compilación trataremos de señalar para evitar que la implantación de un sistema falle.
El actual equipo tecnológico puede remontarse al primitivo bill of materials y de ahí al MRP, es decir, a la explosión de materiales. Les siguió el modelo MRP II, que involucró a los proveedores y permitió instrumentar la administración de la cadena de aprovisionamiento (supply chain management). Luego se agregaron el DRP (distribution resource planning) y el ERP, y a últimas fechas, business intelligence, e-business (para PeopleSoft, e-store y e-procurement) y CRM.
Otros acrónimos de esta compleja estructura, casi siempre respaldados por productos específicos, son supply chain optimization (SCO), enterprise resource optimization (ERO) y enterprise performance management (EPM). No es difícil confundirse en esta maraña de conceptos, acrónimos y herramientas, porque además es usual que diferentes desarrolladores utilicen sus propias definiciones.
La recomendación para la organización es que empiece analizando su situación presente, para decidir después sobre la mejor solución, concisamente y sin seguir un orden de prioridad preestablecido:
- ¿Qué tipo de información la organización necesita?
- ¿Que entrenamiento nuestros empleados recibieron?
- ¿La información recibida es adecuada a nuestro tipo de operación?
- Si afirmativo, ¿nuestros profesionales hacen uso de esos conceptos en su trabajo?
- ¿El trabajo en equipo y comunicación interdepartamental es fundamental para nuestro tipo de negocio o cada departamento puede actuar de una manera independiente?
- ¿Cómo podemos beneficiarnos del nuevo sistema?
- ¿Los empleados están preparados para usar los recursos necesarios?
- ¿Qué tipo de entrenamiento debo proporcionar para el uso adecuado de las herramientas (no sólo entrenamiento en el uso del sistema sino también procesos específicos de desarrollo para cada persona en su área de actuación)?
- ¿Debo hacer los entrenamientos simultáneamente a la implantación del sistema?
- ¿Cuál la adecuación necesaria para asegurar una implantación exitosa y de acuerdo con las necesidades identificadas?
- Seleccionar el sistema que mejor se adapte a las necesidades de la organización.
Más allá de los sistemas ERP, el software se está convirtiendo en la herramienta que las empresas manufactureras necesitarán para controlar todos sus procesos de negocio.
Con este panorama de procesos y enfoques las compañías lo que han hecho es volver a sus orígenes, proyectar su estrategia y trabajar en su cadena de suministros. Los ejemplos encontrados en la industria del acero ilustran con sus resultados. BHP Steel es la primera compañía en construir un E-Steel con el objetivo de llevar todas sus ventas en Internet y está negociando con otras compañías de acero para construir un intercambio privado. El año pasado firmó un contrato con Ford Motor Co. por medio del cual le ayudará a manejar el proceso del negocio de manera automatizada (e-enabling) una vez hecha la transacción (Ford le compra cerca de 5 millones de toneladas de acero y productos relacionados al acero anualmente); la importancia de este arreglo se comprende mejor si se conoce que el sistema manejará más de 170 procesos de negocio envueltos en dicha transacción: información material y financiera, flujos de logística y administración de pedidos que anteriormente se hacían manualmente. La estrategia está dirigida a crear mercados privados que se conecten con el fin de crecer juntos.
En la misma industria del acero MetalSite ofrece en línea servicios completos para los usuarios de todos los tamaños: los intercambios son capaces de ofrecer servicios integrales en los que se incluyen servicios bancarios y logística; la estrategia se concentró el año pasado en conectar la cadena de suministros ofreciendo a las compañías asociadas más información acerca de otros inventarios y estatus de los pedidos: integración es lo valioso. La compañía realiza 6000 transacciones de venta al mes ofreciendo 2.2 millones de toneladas de acero (2000). Para CarTech, la administración de la cadena de suministro se basa en una planeación avanzada y software de programación.
Su tendencia es usar las aplicaciones de oferentes de SCM para planear totalmente la producción y seguir la huella de sus proveedores. Al lanzar sus ventas en línea sus clientes se vieron interesados en la compra de otros productos diferentes a los que ofrece de acero (como el aluminio) y la compañía ha realizado alianzas con diferentes centros de servicio por lo que en la actualidad cubre 43 variados tipos de material.
Algunas de las empresas que han aplicado con éxito Sap en México son:
BMW, Mercedes Benz, WV, Banorte, Roche, IBM, Apasco, BYK, Samsumg, Siemmens, Fernández Editores, PEMEX, Femsa, Jumex, Lucas, Procter, Unilever, Electra, Gobierno de Guanajuato, Delloite, CFE, Avantel, Axtel, Telmex, etc.
Empresas que en su común denominador aplicaron las directrices anteriormente señaladas, y las que no, como Hershey inc, solo invirtieron grandes cantidades de dinero con la esperanza de integrar todos los sistemas de información de su compañía, pero como resultados de la falta de análisis, todo el trabajo se fue a la basura.
Bibliografía:
¿MRP, ERP, CRM, SFA, Call Center, Help Desk, etc. Solución o parte del problema?
Software manufactura De la materia prima al cliente
SAP México.
El CRM – de lo táctico a lo estratégico
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