Para construir organización abierta al aprendizaje es necesario un cambio de enfoque de la mayoría de organizaciones. Hay que ir más allá de la perspectiva actual. La palabra más precisa para definirlo es metanoia. Supone un tránsito mental.
Con la metanoia de la organización no basta el aprendizaje para la supervivencia. Hay que conjugar el aprendizaje adaptativo con el generativo. Un aprendizaje que incrementa la capacidad creativa de la organización y la satisfacción de las personas que la componen. Con la interconexión mundial, complejidad y dinamismo de las organizaciones tampoco basta que una o varias personas tengan información y conocimientos.
Las organizaciones que podrán competir en las nuevas realidades son las que descubran cómo aprovechar el potencial de aprendizaje y entusiasmo de las personas en todos los niveles de sus estructuras. Y esto requiere una visión compartida que contemple el beneficio económico sostenible y su equilibro con el entorno social y medioambiental.
Audaces pioneros hemos iniciado el camino. Con nuestro sistema de coaching para la construcción de organización abierta al aprendizaje queremos contribuir a facilitar su exploración y acelerar su explotación. Porque como decía ya, a finales de los 90 en la Revista Fortune, Arie de Geus:
“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”.
También entonces ya creía que las empresas que tendrían éxito en las próximas décadas serían algo llamado organización abierta al aprendizaje. Arie de Geus era director de planificación de Royal Dutch/Shell, posiblemente la primera gran organización que descubrió el potencial de los modelos mentales.
Shell descubrió que, al ayudar a los managers a clarificar supuestos, entrenándose hallando contradicciones internas en esos supuestos y construyendo estrategias basadas en conceptos nuevos, obtenía muchas ventajas competitivas. Desarrolló la “planificación por escenarios”, un sistema para sintetizar tendencias futuras. Back y su equipo comprendieron que hasta este momento habían interpretado mal su trabajo:
“Nuestra tarea ya no consistía en producir una visión documentada del futuro…..Nuestro objetivo eran los modelos mentales de los directivos… Ahora queríamos crear escenarios para que los managers cuestionaran su modelo de la realidad y lo cambiaran cuando fuera necesario”.
Su resultado fue espectacular. En 1970, Shell era considerada la más débil de las siete petroleras más grandes. La revista Forbes llegó a llamarla la “Hermana Fea”. En cambió en 1979 era ya quizás la más fuerte. Cuando los países del Medio Oriente y el norte de África tomaron el control de sus tierras, la posición de Shell se consolidó. En la década de los ochenta, cuando se produjo el colapso de los precios en 1986, su entrenamiento de los managers con modelos mentales constituyó la clave del proceso de la planificación estratégica en Shell. Llegaron a construir escenarios en los que la compañía afrontaba un mundo dónde de repente había un superávit de petróleo. Los managers se entrenaban para aprender a manejarse en una realidad posible.
Coaching de Equipos con perspectiva sitémica para su construcción.
En 2009, estamos atravesando una crisis a nivel mundial, muchos hemos tomado conciencia.
Las organizaciones no escapan a esta…y dentro de ellas, se ha generado la crisis de aprendizaje. Las crisis nos remiten a cambios y oportunidades, por tanto es la apertura al aprendizaje la que nos posibilita capitalizar momentos de estas características.
Las técnicas más avanzadas de management no lo han conseguido, especialmente por su fragmentación. Y, en cambio, han destrozado muchas personas en la educación industria, servicios, agricultura y en las Administraciones Públicas.
Por el contrario, en las Organizaciones abiertas al aprendizaje, con el coaching de sus equipos con perspectiva sistémica, las personas encuentran su motivación, auto-estima y la alegría de aprender. Son capaces de afrontar las dificultades, reconocer oportunidades y, sobre todo, alcanzar sus objetivos personales alineados con los compartidos de la organización.
El aprendizaje personal es necesario pero no suficiente para el aprendizaje de las organizaciones. Los individuos pueden aprender constantemente y, sin embargo, no hay aprendizaje organizacional. Para ello es necesario que aprendan los equipos. Si los equipos aprenden son como microorganismos que transfieren el aprendizaje a toda la organización.
De esta manera las organizaciones se convierten en agentes de sus propios cambios y son capaces de gestionar cualquier tipo de crisis, reconocer amenazas, descubrir nuevas oportunidades compartidas, gestionar mejor el empleo tanto en su seguridad como flexibilidad y hacerlas más sostenibles.
Esto requerirá un aumento de la contratación indefinida y contratos de mayor calidad, en beneficio de los trabajadores, empresas, organizaciones y la sociedad en general. Esta es una de las importantes aportaciones de la Organización Abierta al Aprendizaje.
