Excelencia en la atención y satisfacción del cliente

Cliente no hay sino UNO, el que atiendo en este preciso momento, el del momento de la verdad.

1. Respuesta:

Puede que sí, puede que no. Durante mucho tiempo, parte de la valoración empírica del buen comportamiento de los individuos y las organizaciones en relación con la calidad del servicio giró en torno a esta suprema verdad.

Bastaba con decirle sí, sí, sí al cliente —con una complacencia no del todo franca y consecuente— para dejar a salvo la integridad y la buena voluntad de los administradores del negocio.

Pero si examinamos las implicaciones profundas de esta vieja fórmula, nos daremos cuenta de que proviene de una presunción de conflicto, duda o malestar. Si el cliente cree tener la razón y se manifiesta en tal sentido, es porque percibe que algo no está bien, o que algo debe mejorar. Esto significa que la organización no se ha preparado lo suficiente para darle plena satisfacción al cliente, que no se ha adelantado a las posibles objeciones y quejas, que los canales de comunicación y asesoría han sido deficientes, que no ha estudiado y trabajado a fondo en las debilidades de su oferta.

Admitir que todos los clientes tienen la razón y no capitalizar, no aprovechar al máximo esa interacción a favor del negocio no sólo pone de manifiesto que existe una limitada visión, una gestión corta. En últimas, se convierte en una prueba irrefutable de que los dueños y administradores del negocio no sienten la necesidad, el deseo apremiante de calzar los zapatos de sus clientes, de ponerse en su lugar.

Un buen indicador de nuestros estándares de calidad lo constituye, sin duda, el número semanal o mensual de clientes que llegan a las oficinas esgrimiendo alguna “razón” más o menos valedera. Por supuesto, estos clientes siempre tendrán la razón, si es que queremos conservarlos, pero lo que en verdad debería importarles a las compañías y a los individuos que reciben estas “razones” debería ser:

a. Encontrar e implementar los instrumentos necesarios para medir y clasificar la pertinencia y la importancia de los argumentos expresados por sus clientes.

b. Ir más allá de las explicaciones verbales con límite de tiempo (nada de “sí, gracias por su comentario, lo tendremos muy en cuenta. El siguiente…). La buena administración de las razones del cliente dista muchísimo de las simples palmaditas en el hombro o de los odiosos contentillos. Hay que trasladarle al cliente la sensación de que ha sido bien escuchado, que su razón tendrá un trámite metódico y juicioso y que se tomarán decisiones concretas para atender o resolver la situación.

c. Más que improvisar una respuesta cortés (o fingida, en muchos casos), lo que cualquier cliente espera cabe en dos palabras: acciones y resultados. Un protocolo adecuado le demostrará a los clientes que las compañías y los individuos están entrenados para encarar y tramitar la mejor respuesta a todo tipo de razones.

En mis seminarios de Excelencia en el Servicio suelo darle un giro novedoso, un cambio de enfoque a la vieja fórmula. Claro, el cliente siempre tendrá la razón, esa es una maniobra de sentido común y de conveniencia, pero… ¿más allá de que la tenga o no, obtendrá la satisfacción que espera? ¿Seguirán algunas compañías ofreciendo satisfacciones apresuradas, prefabricadas, momentáneas y superficiales? La fórmula a tener en cuenta, la más definitiva de todas, lo que de veras importa es ni más ni menos que esto:

El cliente tiene la chequera… y las últimas palabras: me quedo / me voy.

2. Pregunta:

¿Cuántos clientes tiene nuestro negocio?

Respuesta:

Uno, sólo uno y nada más que uno. El que estoy atendiendo en este preciso momento, el del momento de la verdad.

Tener una perspectiva amplia, creativa y diferente sobre la cuantificación y la cualificación de nuestros clientes es la piedra angular que soporta el concepto de la personalización del servicio. Un pequeño negocio puede tener diez o veinte clientes pobremente atendidos, en tanto que un negocio de gran envergadura puede tener miles y miles de clientes y tratarlos, administrarlos de tal manera que cada uno sienta que es un cliente único, especial, privilegiado. Construir esta diferencia parece sencillo, pero no lo es. Se requiere de una estrategia múltiple de selección, capacitación, aplicación de sistemas y evaluación de comportamientos para alcanzar la excelencia en la personalización del servicio.

En un reciente seminario sobre excelencia en el servicio, un asistente, encargado del departamento de servicio al cliente de una gran compañía, nos relataba paso a paso cómo habían convertido una situación compleja y difícil en una oportunidad de lucirse con el afectado. “Impecable —dijo finalmente el cliente— impecable la forma en que procedieron ustedes y, sobre todo, su actitud. ¿Saben una cosa? Me hicieron sentir que tenían todo el tiempo del mundo para resolver mi caso, que yo no los estaba fastidiando ni que era parte de una lista de quejosos o inconformes por atender. Me sentí como si fuera el único cliente de su empresa. Eso no se ve todos los días, y se lo agradezco de todo corazón”.

“Si les llegas al corazón, te quedas en la mente de los clientes. Esa es nuestra estrategia”, comenta la cofundadora de una de las empresas más exitosas de Colombia en la última década. Parte del know how de esta ejemplar cadena de restaurantes consiste en sentir y vivir ese principio, en vibrar con esa suprema verdad:

Cliente no hay sino UNO, el que atiendo en este preciso momento, el del momento de la verdad.

Continuemos con el formulario de preguntas esenciales que toda empresa debería hacerse periódicamente en su búsqueda de la excelencia en la atención y la satisfacción de sus clientes. En el primer artículo examinamos la vigencia de la discusión sobre la validez de la o las razones planteadas por los clientes y de cómo capitalizarlas a favor del negocio. Concluimos que existen compañías que, al responder con mecanismos de defensa o tácticas dilatorias, se sitúan en el nivel más bajo de la escala de excelencia, y que otras, por el contrario, se han puesto en la tarea de medir y perfeccionar la calidad de las respuestas que ofrecen a sus clientes en circunstancias potencialmente conflictivas.

Luego nos preguntábamos cuántos clientes tiene nuestro negocio: ¿veinte, cien, mil cien, veinte mil? Desde luego, en primera instancia, la respuesta tiende a ser estadística, cuantitativa, pero, mirada desde otra óptica —mucho más especializada, la que abarca los conceptos de segmentación y personalización del servicio, entre otros— la respuesta no puede ser sino esta: todas las empresas tienen UN cliente, uno solo, el que los asesores y ejecutivos atienden en cada momento de contacto, el del momento de la verdad.

3. Pregunta:

¿Cuándo sabe el cliente que somos su mejor opción?

Respuesta:

Son muchos los componentes estratégicos en el momento crítico de la vinculación, pero algunos juegan un papel definitivo en el asentimiento del cliente que queremos conquistar. Estos son:

a. Imagen y Posicionamiento:

El primer acercamiento a un negocio es sensorial-intuitivo y, en segundo orden, racional. Los buenos publicistas nunca subestiman la suprema verdad de que deben esmerarse al máximo en pintar sus mensajes de forma tal que induzcan al cliente a querer echarles un segundo y un tercer vistazo, a querer hacer algo al respecto.

El “sí quiero” de los clientes está firmemente ligado a una imagen seductora, deslumbrante, innovadora, cargada de promesas, satisfacciones, ventajas y beneficios. La publicidad puede ser el primer contacto, pero no el único. De hecho, como hace tiempo vienen repitiéndolo los gurúes del servicio, el contacto publicitario puede ser, en mayor o menor medida, casi irreal —a veces surrealista—, una piecita teatral con fondos musicales pegajosos y exceso de bondades. Junto con él, sin él o después de él viene el contacto tangible y directo con la compañía, mucho más definitivo, por supuesto.

Vamos a recrear una situación de contacto inicial con Pymes, por ejemplo, con negocios pequeños. Estos negocios carecen, por lo general, de jugosos presupuestos publicitarios y de otras estrategias de marketing para atraer a sus clientes. Su gestión suele consistir en un aviso de mediano tamaño en las páginas amarillas, en una base de datos adquirida en la cámara de comercio de la ciudad y en la labor de un reducido número de vendedores.

Supongamos que, cierto día, usted y yo caminamos por una importante avenida. Días atrás hemos venido discutiendo sobre la necesidad de buscar un nuevo transportador de mercancía, uno que opere muy cerca de nosotros, pues la frecuencia de despachos es alta y la cercanía con el despachador nos brindaría una gran ventaja para cumplir con el factor justo a tiempo y para ahorrar costos. Cruzamos al otro lado de la calle y de repente nos encontramos con esta imagen (ver foto 1).

El cliente siempre tiene la razón?

Hummm, sí, nos detenemos un momento, echamos un vistazo en redondo y comprobamos que, en efecto, se trata de un pequeño local de recibo de mercancías. Está situado a sólo dos calles de la bodega de nuestro negocio. Tiene una gran ventaja competitiva, pero… pero… ¿Seduce, cautiva, llama, espolea la curiosidad, entra por los ojos? ¿Será difícil deducir cuál fue la primera impresión que nos causó? Cualquier negocio in situ habla por sí solo. El uso o el abuso de los espacios envía al recién llegado (mal podríamos llamarlo cliente) más de mil palabras de cómo se administra ese negocio.

“Bueno, esteee, la mercancía, cargue y descargue, ustedes entienden… ¡No es un restaurante de la zona rosa, ni es el lobby de un hotel, amigos míos!”, podría argüir el administrador. “¿Y si mis cajas llegan perforadas, deformadas o con derrames de café? ¿Son solo cajas, no? Es que observando el estado de la pared, la botella vacía de gaseosa, usted entiende…”. Podríamos replicar nosotros.

Ingresemos al local y observemos más en detalle… (Ver foto 2).

El cliente siempre tiene la razón?

… ¿Impresionados? Pues no, gratamente impresionados, todavía no. (Ver foto 3).

El cliente siempre tiene la razón?

¿Realmente esos son los módulos de atención al cliente o son dos sofisticadas unidades de simulación de vuelos? Nosotros diríamos que la encargada, apenas visible, está operando los controles de las rutas aéreas (¿) y terrestres con equipos de última generación. Es más, la chica tardó unos quince segundos en detectar nuestra presencia. Probablemente está absorta en el rastreo del GPS múltiple del panel que tiene a la vista…

¿Cómo vamos con el approuch, con las impresiones sensoriales-intuitivas y las expectativas que nos estamos formando sobre este pequeño negocio de despacho de mercancías? Está muy cerca de una importante necesidad nuestra, pero… Mejor nos despedimos cortésmente de la empleada, damos media vuelta y lo pensamos dos veces. Veremos qué otra solución podemos encontrar…

He ahí un sencillo ejercicio, un caso que demuestra cuáles podrían ser las consecuencias de justificar y mantener un bajo nivel en imagen y posicionamiento. En el siguiente artículo ilustraremos lo opuesto.

¿Cuándo sabe el cliente que somos su mejor opción? En el artículo II formulamos esta tercera pregunta esencial que toda empresa debería hacerse periódicamente en su búsqueda de la excelencia en la atención y la satisfacción de sus clientes. Veíamos que el momento crítico de la vinculación de un nuevo cliente viene precedido por la imagen y el posicionamiento del negocio, bien sea por medio de las campañas mercadeo-publicitarias o por el contacto directo que el cliente potencial tiene con los tangibles y los intangibles del mismo.

De ahí la importancia de formularnos más y más preguntas en torno de esa pregunta matriz, de descender a cuestionamientos más y más específicos para perfeccionar la calidad de las mediciones y evaluaciones: ¿Cómo hemos construido esa imagen? ¿Cómo estamos construyendo esa imagen? ¿Cómo la mantenemos? ¿Cómo la refrescamos? ¿Cómo la diversificamos? ¿Cómo la hacemos creíble, confiable, a prueba de sorpresas desagradables, de contradicciones y decepciones?

Enseguida analizamos que la imagen y el posicionamiento deben consolidarse en el momento mismo en que los clientes —los actuales y los nuevos— ponen un pie en nuestro negocio. Si logramos atraer a los clientes potenciales con una campaña seductora y deslumbrante, cargada de promesas y beneficios, sin duda hemos cumplido con el sinequanon de “la primera impresión es la que vale”. No obstante, tengamos en cuenta que, en muchos casos, la segunda impresión —aquella que se produce cuando hacemos las primeras llamadas, cuando recibimos la respuesta a nuestro primer correo o cuando visitamos por primera vez las instalaciones, las sucursales, los tangibles del negocio— es la definitiva.

Y es apenas lógico, porque el cliente es cada vez más perceptivo, más educado, más informado, más selectivo, más exigente. Para él debería existir total coherencia entre el encanto azucarado de las estrategias de contacto y el provecho real que obtiene del producto o del producto-servicio.

De hecho, si hablamos de excelencia en la atención y la satisfacción de los clientes —a mi juicio, dos términos diferenciables, como lo he sustentado en artículos anteriores— las organizaciones de primera clase deben estar altamente comprometidas con la tercera, con la octava y con la undécima buena impresión que de ellas se formen sus clientes. Podríamos decir que una elevada meta de las empresas de categoría competitiva a nivel mundial consiste en crear y mantener las buenas impresiones, a toda hora, en todo lugar, a toda costa y por parte de todos y cada uno de los empleados… Hasta podría convertirse en un bonito eslogan: “En… nos esmeramos para que usted siga muy bien impresionado, hoy, mañana y toda la semana”. Se podría diseñar, incluso, toda una gestión alrededor del mantenimiento y el enriquecimiento de las buenas impresiones de los clientes.

En el artículo II recreamos el caso de una Pyme de transporte de mercancías. A partir de la secuencia fotográfica agregada, fuimos ilustrando, hipotéticamente, el feliz descubrimiento de un posible proveedor, los beneficios que a primera vista nos ofrecía, el conjunto de percepciones —que, a la postre, nos llevaron a poner en duda la calidad del servicio— y la cortedad del administrador para encontrar respuestas —y propuestas— satisfactorias o mitigadoras del impacto negativo que produjeron ciertos tangibles de su local de recepción de mercancías.

Tenemos allí cuatro momentos, cuatro fases críticas de lo que podría ocurrir cuando accedemos por primera vez a un negocio, cuatro momentos que jugarán, a veces en cuestión de minutos, a favor o en contra nuestra. Desde luego, sería utilísimo practicar un ejercicio similar con negocios de mayores dimensiones y de diversos sectores productivos y de servicios, pero el caso citado nos permitió obtener de manera expedita un concepto claro de lo que representa otorgar ventajas a la competencia y de por qué titubean o se esfuman los visitantes —que no clientes— desde el primer contacto.

Las artimañas de Artimañas

Ahora entremos a estudiar un caso exitoso de imagen y posicionamiento, también en pequeña escala. Es ciento por ciento real, y con nombres propios. Adriana Posada y Juan Diego Acevedo son los propietarios de la miscelánea, que no era tal hace unos cuantos años, sino sólo un taller de pintura en vinilo-acrílico de toda clase de muebles. Artimañas es el nombre del local, y las artimañas de Adriana para atraer a sus compradores son simples, pero elogiables y poderosamente sugestivas. Artimañas sobresale por dos características, dos supervalores, tristemente desagregados en muchos negocios de pequeñas o grandes dimensiones: es deliciosamente acogedor y tiene mucha personalidad.

Como en el caso del artículo II, el menos afortunado, simulemos un acercamiento al local. No lo conocemos y nunca hemos oído hablar de él. Una ejecutiva de la compañía EquisZeta y yo caminamos por el andén de la avenida comercial de un barrio de estrato alto de la ciudad. De repente ella echa un vistazo a un escaparate —en Colombia usamos el término “vitrina”— se echa a reír, me toma del brazo y me pide que observe lo que dice allí…

(Ver foto 1).

Sí, allí dice: “No se deje mangonear de nadie, lo que a uno le gusta, le gusta y punto”. ¿Qué tal? Pues bien, surtió efecto. Allí estábamos la ejecutiva y yo parados, atajados, riéndonos de la coloquial invitación. La letra es perfectamente legible, y por demás hermosa. ¿Fue hecha con material adhesivo? Más tarde lo averiguaremos.

Nos dirigimos hacia la entrada y reparamos en el mensaje de este tablero, colocado sobre el dintel. Claro, seguimos disfrutando el descubrimiento. A mi compañera de trabajo y a mí se nos antoja curiosear un poco más… (Ver foto 2).

¿Perfectamente legible, no? Ya se ha establecido un diálogo, todo un acercamiento, un rompehielos, una comunicación original y descomplicada con el cliente sin que mi compañera y yo les hayamos visto el rostro a la o las personas que atienden el negocio. Cruzamos el umbral y nos detenemos a observar… (Ver foto 3).

Se ve bien, y hasta huele bien. Alexandra sonríe, se pone de pie y nos da la bienvenida. Las percepciones sensoriales-intuitivas siguen en ascenso. Estamos complacidos, contentos de encontrarnos allí. Vamos hasta el fondo y echamos otro vistazo… (Foto 4)

Doña Adriana teje esas bufandas en sus ratos libres. Se sienta allí, miren, en el sofá, toma las agujas y los ovillos y a veces conversa con los clientes —cuenta Alexandra.

Calor, color y sabor. No hay duda. El lugar tiene todo el ángel de sus dueños. Nos dirigimos a la esquina opuesta y miren lo que nos encontramos… (Ver foto 5).

Sonreímos de nuevo. El espejito hablador de los cuentos de hadas. Llegados a este punto, comienza el interrogatorio a Juan Diego Acevedo, el socio de Adriana. Ella, por desgracia, no se encontraba en aquel momento. Estaba de vacaciones en los Estados Unidos. ¿Adriana es decoradora? Mmm, sí, pero no —contesta Juan Diego. No es decoradora profesional ni escaparatista, como creo que dicen las revistas especializadas de España, pero podría serlo, como bien pueden darse cuenta ustedes… ¿Y los caracteres de la vitrina, los del espejo? Son manuscritos. Esa es su letra —responde Juan Diego. ¡Bellísima!, exclamamos mi compañera y yo. Y agrego: Purito talento innovador-creativo, puro hemisferio cerebral derecho en acción. Ah, y permítanme les muestro algo… Juan Diego se retira unos instantes y regresa con una agenda de pasta de cuero. Aquí lo tienen —dice. En esta agenda tiene apuntados unos sesenta textos breves, copys como esos del espejo y de la vitrina. Mi compañera y yo le echamos una hojeada y comenzamos a leer en voz alta… (Ver foto 6).

Eso mismo que ustedes están haciendo lo hacen algunos clientes, sobre todo los varones. Se paran al frente de la vitrina y comienzan a leer en voz alta… Bueno, ¿y los cuadros? (Ver foto 7).

Ah, esos los pinto yo en acrílico-vinilo. Como ven, son de pequeño formato. Incluso los clientes mismos nos sugieren ciertas temáticas, como esos cuadros de animales caricaturescos que están allí. Son para las habitaciones de los chicos, y se venden muy bien. Comenzamos en el año 2000 con un anuncio que decía: “No tire sus muebles viejos. Aquí los pintamos como guste y les damos nueva vida”. Así estuvimos durante cuatro años, y ya ven, escuchamos a los clientes y tratamos de darles gusto en lo que podamos —concluye Juan Diego.

Mi acompañante compró una de las bufandas tejidas a mano y yo me llevé el precioso gatito para Estefanía, mi sobrina de tres años.

Pocos días después, esta vez solo, pasé de nuevo frente a la miscelánea Artimañas, y miren lo que encontré… Total, cinco estrellas en imagen y posicionamiento para esta talentosa y amigable pareja de artistas-decoradores.

El cliente sabe que somos su mejor opción cuando trabajamos con creatividad, alto compromiso y altos estándares dentro del componente imagen-posicionamiento, según lo visto en los artículos II y III.

Ahora vayamos a otro componente esencial, basado en la historia y los aportes de Carlos Mesa, propietario de La Granja, un restaurante de pollos al carbón.

b. Servicio comienza por Ser:

Carlos es casado, tiene 42 años y está esperando su primer bebé. Fue un sobresaliente alumno en la Universidad Pontificia Bolivariana, “en una de las carreras más costosas de aquel entonces, la arquitectura”. Para solventar sus gastos, se asoció con un compañero de la facultad y juntos crearon una miniempresa de confecciones. Comenzaron con una producción de cien pantalones jeans. Los vendieron en un par de días. Duplicaron la producción, y al cabo de cinco días ya no les quedaba ni uno solo…

No lo podían creer. Éxito inmediato. Los estudiantes de arquitectura se entusiasmaron y crearon la marca Cemento10 para sus jeans y sus camisas. Mientras el negocio prosperaba, Carlos recibió su diploma y comenzó a recibir llamadas de algunas firmas constructoras para desarrollar diseños. Había ingresado al mundo profesional con el pie derecho.

Tiempo después se independizó de su socio y abrió las puertas de un local en un exclusivo sector comercial. Allí siguió vendiendo prendas con su marca y, a la vez, continuó ejerciendo su profesión, “pero ya en la segunda fase, mucho más interesante: me dediqué a los proyectos asociativos, a diseñar conjuntos de viviendas para personas de mi círculo social y de otras que me buscaban por recomendación. Decidí cerrar el almacén de ropa y me consagré por completo a los proyectos de construcción”.

Fue justo en esta etapa cuando aprendió una importante lección relacionada con la calidad en el servicio, con la satisfacción del cliente:

“Tradicionalmente, la relación entre arquitecto y cliente es de imposición de criterios por parte del primero. Les dicen a los clientes, a veces en forma discreta, a veces no, que ellos saben perfectamente cómo diseñar un ambiente, un espacio, y que los ocupantes del espacio deben aprender a acomodarse a esos patrones. Nunca estuve de acuerdo con eso”.

“Mientras desarrollaba los proyectos asociativos, me ocupaba y me preocupaba por conocer mejor a los futuros dueños de esos espacios. Conversaba con los aportantes una y otra vez para interpretar, para conocer mejor sus necesidades. Al fin y al cabo, pensaba yo, lo habitual es que una persona o un grupo familiar adquiera un bien inmueble cinco o seis veces en su vida, cuando mucho. Por consiguiente, ofrecer el mejor acompañamiento y la mejor asesoría antes de entregar el bien era lo más indicado, y créame, los aportantes se mostraban muy agradecidos con mi proceder”.

En 1999, mientras Carlos administraba cuatro proyectos a la vez, se desató con toda su fuerza la peor crisis financiera que Colombia hubiera vivido en más de una década. La economía comenzó a registrar índices negativos en forma acelerada y numerosas empresas quebraron. La angustiosa situación obligó al arquitecto a cambiar de actividad en cuestión de meses. Fue entonces cuando tomó la decisión de abrir el restaurante La Granja, en una avenida comercial rodeada de barrios residenciales de clase media y media alta:

“Mi pasión era y sigue siendo la arquitectura, pero ya sabe, nadie se imagina lo que le espera. Y aquí viene la segunda lección, vital, para dueños y empleados de cualquier negocio, en cualquier categoría que estén: convencerse de que las cosas hay que hacerlas bien, con entrega, con dedicación, así no fuera eso lo que habíamos planeado hacer cuando adelantábamos nuestros estudios. Todo el mundo quiere hacer dinero en lo que le gusta, pero si alguno de estos presupuestos falla, por esta o aquella razón, muchos se desmoralizan y hacen las cosas con desdén, con desgano. Son pocas las personas que he conocido que se dicen a sí mismas ‘perfecto, tengo que hacer esto porque no hay otra alternativa, entonces hagámoslo bien y veamos si esto me lleva, de una u otra manera, a ganar buen dinero, a hacer lo que me gusta. Eso hace parte fundamental de lo que yo llamaría LA ARQUITECTURA DEL BUEN SERVICIO, hacer lo mejor, de cara al cliente, por el gusto de hacerlo, no porque coincida o no con nuestra película de bienestar y éxito’”.

Muchas personas fracasan en abrazar, en fundirse con esa manera de sentir y de vivir, afirma Carlos. Y sostiene que esa actitud no aparece de la noche a la mañana: es de estructura, de formación, de escuela hogareña. Sostiene además que servicio es ser, ser ante todo, antes que hacer. Su negocio, como muchos otros, tiene una alta rotación de personal, y no debería ser así, “pero las carencias de estas personas van más allá de sus limitaciones económicas, esa es la verdad. Yo trabajo hombro a hombro con los empleados, les doy apoyo y confianza, pero fíjese cómo son las cosas, entro en conversaciones con ellos y les pregunto: a ver, díganme cuáles son sus sueños, sus aspiraciones, qué los pone a vibrar de la felicidad… Díganme cómo se ven ustedes mismos dentro de tres o cinco años, caray, y no, algunos no saben ni qué responder. Viven el día a día y nada más”.

En diez años, el restaurante ha sido una buena alternativa de ingresos para Carlos. Sigue aspirando a tener su propia firma de asesoría en diseño arquitectónico, pero no se lamenta de haber dado el giro hacia el negocio de restaurantes. De cada diez clientes que tiene en la actualidad, cinco visitan su negocio al menos una vez por semana, y dos de esos cinco no han dejado de acudir desde que abrió sus puertas.

“Claro, año tras año fui aprendiendo cómo ofrecer un pollo al carbón de primera calidad. Los negocios de comida no son fáciles de administrar. Exigen un seguimiento constante y no es fácil delegar tareas en algo que no depende de un simple manejo de inventarios. No se trata sólo de llevar cuentas, o sea, que ayer compré cincuenta pollos y al final del día me quedaron diez”.

Carlos marina los pollos antes de subirlos al asador y siempre trata de prestar un servicio óptimo. “Aquí llegan clientes de todos lados, incluso de barrios muy distantes. Yo me afano en lucirme con los clientes porque eso me hace sentir valioso, importante”.

Y antes de dejar el restaurante, nos deja una tercera lección sobre la calidad del servicio, una en la cual vale la pena hacer hincapié en los entrenamientos y en los procesos de atención y satisfacción. Es la que alude a la percepción del proveedor con respecto al cliente: “Yo he visto cómo se ponen los empleados cuando viene un familiar a visitarlos. Les cambia la expresión del rostro y se afanan para que la visita esté completamente a gusto con la atención y con la comida. Cuando eso pasa, les digo que el trato con el cliente, con cualquier cliente, debería ser así, igualito. Les digo que se imaginen que esa persona que acaba de llegar es su hermano, su primo o su madrecita, que no se me queden cortos, que hagan de cuenta que esta es nuestra casa y que viene una visita muy grata a hacernos compañía”.

“También les digo que se concentren en los detalles. Por ejemplo, si las patatas salen chicas, les digo que no le den al cliente cuatro pequeñitas, sino dos grandes y dos pequeñitas. Y si el pollo está pequeño, pues lo mismo, que tomen un pollo más grande, lo despresen y mezclen presas grandes y pequeñas”.

A Carlos no le preocupa mucho la actual coyuntura recesiva mundial. Lo que hay que preguntarse a menudo, dice él, es si estamos en crisis o si somos crisis. Lo segundo es lo más delicado, porque saldremos de apuros si sabemos de qué estamos hechos, si tenemos la ESTRUCTURA mental, moral y anímica para enfrentar esos retos.

Y cierro este artículo con un testimonio gráfico de este arquitecto con una encomiable y ejemplar estructura de servicio.

El cliente siempre tiene la razón?

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Díez Posada Juan Carlos. (2007, septiembre 13). Excelencia en la atención y satisfacción del cliente. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/excelencia-en-la-atencion-y-satisfaccion-del-cliente/
Díez Posada, Juan Carlos. "Excelencia en la atención y satisfacción del cliente". GestioPolis. 13 septiembre 2007. Web. <http://www.gestiopolis.com/excelencia-en-la-atencion-y-satisfaccion-del-cliente/>.
Díez Posada, Juan Carlos. "Excelencia en la atención y satisfacción del cliente". GestioPolis. septiembre 13, 2007. Consultado el 4 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/excelencia-en-la-atencion-y-satisfaccion-del-cliente/.
Díez Posada, Juan Carlos. Excelencia en la atención y satisfacción del cliente [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/excelencia-en-la-atencion-y-satisfaccion-del-cliente/> [Citado el 4 de Septiembre de 2015].
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