Evolución histórica de los costos de calidad

Evolución histórica de los costos de calidad
Para competir con éxito en un medio tan agresivo y cambiante como el que nos está
tocando vivir, las empresas de servicios precisan de información cada vez más detallada y
accesible para cuya explotación han de utilizar métodos de análisis cada vez más
sofisticados. Las empresas que brindan servicios deben enfrentarse a nuevas realidades.
Una de ellas es la creciente demanda del público de un mayor compromiso de calidad por
parte de los proveedores respecto a los productos o servicios que comercializan.
La calidad ya no es un factor más, sino que se ha convertido en uno de los principales
factores competitivos, sin el cual toda empresa estará condenada al fracaso y a su
posterior desaparición.
En la actualidad el costo de calidad es un factor indispensable. Si una empresa no es
competitiva en cuanto a estos, ni siquiera puede ingresar en el mercado. En este trabajo
de diploma se plantea abordar la problemática de los Costos de mala calidad y su
implementación en empresa de servicios.
Autores: Lic. Yileivys Cruz Suárez, Lic. Deglis Arias Reyna, Lic. Arianna
Rodríguez Méndez, Lic. Semassa Pierre Avoce, Dra. Lidia María Crestelo Martínez
1.1 Antecedentes de la calidad
Hasta la mitad del siglo XX la calidad era vista como un problema que se solucionaba
mediante herramientas de inspección. En los años 40 todos los productos finales se
probaban 100% para intentar asegurar la ausencia de defectos. En esta época Calidad se
definía como la adecuación de un producto a su uso (Evans, 1995).
En los años 60, los departamentos de Calidad tenían como función el Aseguramiento de
la Calidad y tuvieron un fuerte desarrollo. De acuerdo con (Ivancevich 1997), ya en esta
época los japoneses habían lanzado y estaban implantando sus teorías sobre Calidad Total
en el conjunto de la empresa y habían asumido los planteamientos sobre la eficacia del
trabajo en grupo, con la implantación masiva de los Círculos de Calidad y de los Grupos
de Mejora, compuestos por personal generalmente de diferentes áreas, que analizan las
causas de los problemas más importantes y buscan su solución.
En los años 70, en las empresas japonesas ya estaban establecidos principios como: "La
Calidad es responsabilidad de todos" y "Hay que hacer las cosas bien a la primera" y era
frecuente hablar de "cliente interno". Todos estos conceptos fueron adaptándose a lo largo
de la década de los 80 en el resto de mundo, al observarse el excelente resultado que
habían dado en Japón. En la década de los 90, la liberalización de los mercados, las
nuevas tecnologías, el incremento de la competencia y la necesidad de realizar drásticas
reducciones de costes, han hecho surgir en muchas empresas programas de implantación
de Sistemas de Gestión de Calidad Total, con el objetivo fundamental de aumentar la
competitividad y de satisfacer las expectativas de los clientes.
Esta visión cambia al considerar la calidad como un factor estratégico. Ya no se trata de
una actividad inspectora sino preventiva: planificar, diseñar, fijar objetivos, educar e
implementar un proceso de mejora continua, la gestión estratégica de la calidad hace de
ésta una fuente de ventajas competitivas que requiere del esfuerzo colectivo de todas las
áreas y miembros de la organización. (Romero, 2003).
En el Esquema 1 se puede mostrar un conjunto de conceptos de calidad que han
evolucionado a lo largo de la historia:
Autores Conceptos
Diccionario de la Lengua
Española
“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una
cosa, que permite apreciarla como igual, mejor o peor
que las restantes de su especie”.
Dr Kaoru Ishikawa [1988] “Calidad significa calidad del producto, pero en su
interpretación más amplia significa calidad del trabajo,
calidad del servicio, calidad de la información, calidad
del proceso, calidad de la dirección, calidad de la
empresa”.
Philip Crosby [1989] “Calidad es cumplir con los requerimientos”.
Juran [1993] “La calidad de un producto o servicio, es la
caracterización del artículo o servicio obtenido en el
proceso de producción o servicio que determina el
grado de su correspondencia con el conjunto
de exigencias establecidas por la documentación técnica
y los consumidores”
Calidad [Pérez, 1994] “Satisfacción de las necesidades y expectativas
razonables de los clientes a un precio igual o inferior al
que ellos asignan al producto o servicios en función del
“valor” que han recibido y percibido”.
Según las MBA [1999] “Calidad es el conjunto de características de un
producto o servicio que le confiere aptitud para
satisfacer las necesidades explícitas e implícitas del
consumidor”.
Según lo que plantean la
norma ISO 9000:2000
“Es el grado en el que un conjunto de características
(rango diferenciador) inherentes cumple con los
requisitos (necesidad o expectativa establecida,
generalmente implícita u obligatoria)”.
Fernández Clúa [2002] “la capacidad de los procesos de servicios que
incrementan su valor al desarrollar la servucción en
equilibrio y con clima adecuado de forma competitiva
para satisfacer necesidades, deseos y/o expectativas de
los clientes sin efectos negativos para el medio
ambiente y que contribuyen a la elevación de su nivel
de vida”.
Fuente: Elaboración propia a partir de la bibliografía consultada
1.1.2 Calidad Total
Para estudiar el desarrollo de un programa de Calidad Total vamos a dividirlo en cuatro
bases:
1. Aspectos Técnicos.
2. Factor Humano
3. Imperativos Estratégicos
4. El Cliente Externo.
Aspectos Técnicos:
Estos son los procedimientos o técnicas encargadas de conseguir una mayor eficacia
organizativa. Son además, técnicas dirigidas hacia el interior de la empresa que tienden a
maximizar la producción, a mejorar y eliminar los desperdicios. Por otra parte apuntalan
los costos y el tiempo, haciendo hincapié en aumentar el valor, reduciendo los
desperdicios y adoptando simultáneamente una filosofía de mejorar continuamente.
Los costos de la calidad son aquellos que la empresa incurre en el cumplimiento de los
requerimientos de los clientes. Existe una cultura que acepta al fallo como algo inevitable
que no puede ser prevenido, por eso se sobredimensionan en complejos organismos de
‘control de calidad’, inspectores, etc. y en muchos casos son los propios clientes quienes
actúan como detectores de esta no conformidad. Phill Crosby ha definido los costos de la
calidad como aporte de dos factores: costos de conformidad y costos de no conformidad.
Costos de conformidad
Reducir los costos de calidad es posible a partir de la inversión en actividades preventivas
que enfoquen a cumplir con los requerimientos de los clientes (interno como externos).
Se trata de buscar causas raíces de los fallos, analizarlas e implementar soluciones
preventivas que evitan su recurrencia en forma definitiva.
Existe un grupo de tareas asociadas a la prevención que tienen un costo para realizarlas,
de aquí surge este llamado costo de conformidad:
1. Inversión en actividades preventivas.
2. Manuales de Procedimientos operativos.
3. Planificación de las operaciones.
4. Control Estadísticos de Procesos.
5. Calibración y prueba de equipos.
6. Desarrollo de proveedores.
7. Auditorias y sistemas de calidad.
Costos de no-conformidad:
Para poder llamar la atención sobre el costo en que se incurre en no hacer las cosas bien
la primera vez y sobre la necesidad de un mejoramiento continuo, se utiliza la medición
de ellos como “Costos de No Conformidad” (CONC).
Los costos de la no conformidad son todos aquellos que se incurren porque se producen
errores. Sin errores no serían necesarias las tareas de evaluación y corrección. Estos
costos se producen básicamente por:
a) No se hace el trabajo adecuado: por ejemplo una tarea superflua a los requerimientos
del cliente o un reporte que nadie lee.
b) Se realiza incorrectamente una actividad la primera vez (productos defectuosos,
reprocesos).
Las fuentes principales que se tienen para identificar los CONC pueden ser los Costos por
fallas, los Costos de Inspección y Costos de no hacer las cosas correctas.
Costos por fallas:
Reparaciones en garantía, devolución de productos, desechos, productos vendidos como
otros de menor valor, excesivos soporte post-venta, administración de quejas,
reelaboración, pérdidas de eficiencia y de capacidad de producción, exceso de stock,
retraso en cobranzas, horas extras por mala planificación, capacidad ociosa, pérdida de
ventas y de imagen frente a los clientes.
Costos por Inspección:
Para encontrar el valor económico de los costos de inspección, se considerarán los costos
de mano de obra directa e indirecta involucrada, materiales consumidos, costos de los
servicios (luz, gas, teléfono, etc.), depreciación y mantenimiento de equipos, efectos
financieros y gastos o pérdidas extraordinarias (venta a menor valor, tratamiento de
residuos, etc.).
Tomando como ejemplo la empresa que recibe una devolución de un producto por no
cumplir con los requerimientos, las tareas a realizar serían:
a) Dar atención al reclamo por parte de un vendedor o de Servicio al cliente.
b) Poner en marcha la administración interna.
c) Retirar la mercadería del cliente y pagar los fletes con su mano de obra.
d) Generar una nota de crédito al cliente.
e) Dar ingreso del material al depósito y reclasificarlo.
f) Reprocesarlo si es posible o disponer de él.
g) Reponer el material al cliente o perder la venta.
h) Investigación interna de la causa del error.
Factor Humano:
Este aspecto se refiere al componente humano de la organización. Dentro de la empresa
se realizan transacciones en las que individuos o sectores ofrecen a otros un servicio para
continuar la cadena productiva. Es aquí donde surge la noción de Cliente Interno. Estas
definiciones permiten extender el concepto de “cumplir con los requerimientos” dentro
de la organización.
De esta problemática se ocupan las distintas técnicas que trabajan en el campo del
Desarrollo Organizacional. Este se concentra en los valores, las relaciones y el clima
organizacional, “la variable hombre” implica afrontar problemas de comunicación etc.
Tiende a lograr las siguientes metas:
Mejoramiento de la competencia interpersonal.
Factores y sentimientos humanos llegan a considerarse legítimos.
Una mayor comprensión entre los grupos de trabajo y dentro de los mismos.
Una administración de equipo más eficaz.
Mejores métodos para la solución de conflictos.
Sistemas orgánicos y no mecánicos.
El objetivo es crear un ambiente en el que las personas puedan expresarse como
individuos y sentirse satisfechos en una sociedad cada vez más organizada e impersonal
que impone más y más restricciones, y fuerza a los empleados a trabajar en una estructura
formal.
Imperativos Estratégicos:
Dentro de la organización encontramos en los imperativos estratégicos del negocio
imperativos vitales que deben cumplirse para que la empresa prospere. Un proceso es una
cadena lineal de actividades relacionadas. Tales procesos cruzan las líneas
departamentales. Concentrarse en los imperativos del negocio y observar los procesos
interdepartamentales de los que dependen ayudará a los grupos a evitar caer en la miopía
de su propia función o departamento al olvidar la estrategia general ni el interés por el
cliente. Dentro de la empresa las actividades están compuestas por una serie de cadenas
de proveedores y clientes. Si se quiere que el proceso de calidad se realice correctamente
es esencial que se identifiquen y cumplan los requerimientos en cada una de estas etapas.
El cliente externo:
Hasta aquí el desarrollo organizacional ha mirado hacia el interior y se ha aislado,
concentrándose totalmente en el clima interno y la interacción de los empleados. El
cliente y el interés por satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas y a la vez
producir lo que se ha prometido deben ser la fuerza impulsora de la calidad total. Hacerlo
asegura la lealtad del cliente, la cual se traduce en mayor participación en el mercado.
Además, así se logra un impacto sumamente fuerte en el clima interno.
El fin es implicar a los clientes en el proceso de mejoramiento para que su voz sea
dominante y clara a la vez. La calidad total es dependiente del cliente y se origina en un
profundo interés por cubrir las necesidades de éste y superar sus expectativas. “La calidad
total describe el estado de una organización en la cual todas las actividades de la totalidad
de las funciones se diseñan y realizan de tal forma que se cubran todos los requerimientos
de los clientes externos, a la vez reduciendo el tiempo y los costos internos y
enriqueciendo el clima de trabajo”.
La primera parte de un sistema de calidad es la identificación clara de los requerimientos
de los clientes. El cliente externo es el motor del sistema de calidad, por lo que hay que
dar los siguientes dos pasos:
1. Identificar los requerimientos del cliente externo.
2. Asegurarse que los procesos internos producen el cumplimiento de los requerimientos
a costo mínimo.
Los requerimientos de los clientes se traducen en especificaciones. Estas se clasifican en
Duras o Blandas.
Por especificaciones Duras entendemos las propiedades que deben ser cumplidas por el
producto: tamaño, peso, envase, plazos, precio, soporte técnico, etc.
Las especificaciones Blandas son determinadas por las características soft del producto y
sirven para mejorar las relaciones comerciales con el cliente y aumentar su lealtad. Se las
llaman blandas porque no quedan escritas en ningún contrato pero representan algo muy
valioso en la satisfacción del cliente.
1.1.4 Mejora Continua
En la actualidad las Economías necesitan enfocarse hacia un cambio organizacional
orientado al mejoramiento continuo de todos los niveles de la estructura organizativa.
La empresa se debe enfocar a conocer las necesidades de sus clientes internos y externos
ya que al ser el cambio en sus necesidades muy dinámico, se deben desarrollar prácticas
que hagan de ese cambio una oportunidad valiosa para mejorar hacia posiciones
competitivas.
La filosofía de la mejora continua, supone que la forma de vida en el ambiente de trabajo
y familiar, merece ser mejorada de forma constante, ya que en cualquier momento y lugar
que se hagan mejoras en los estándares de desempeño, estas a la larga conducirán a
mejorar en la calidad y en los servicios.
El proceso de Mejoramiento Continuo es una tarea humana y para que funcione necesita
que todas las personas que intervienen en él, desempeñen la parte que les corresponde de
la mejor manera posible.
Este proceso no funciona con el esfuerzo de una sola persona, es necesario que todo el
grupo se involucre directamente y que esté convencido de los beneficios que aporta el
proceso de mejora continua.
1.1.5 Triología de la Calidad
Esta teoría establece tres puntos básicos para obtener, mantener y mejorar la calidad.
1. Planificación de la calidad: Determinar las necesidades de los clientes y
desarrollar los productos y actividades idóneas para satisfacerlas.
2. Control de la calidad: Evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando
los resultados obtenidos propuestos para, luego, actuar reduciendo las diferencias.
3. Mejora de la calidad: Establecer un plan anual para la mejora continua con el
objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente.
2.1 Calidad en los servicios
2.1.1 Importancia de la actividad de los servicios y su calidad
Las actividades de servicios existen, en cuanto a categoría económica, desde la Grecia
clásica. Es reconocida la importancia que dio la sociedad griega a la educación de los
jóvenes, aunque aquí tenía un papel económico marginal, dado el carácter esclavista y
agrícola de esta sociedad. Ya en la baja Edad Media, los servicios de transporte de
especies y tejidos a través de la Ruta de la Seda, que atravesaba a Europa y Oriente hasta
China, constituyeron la riqueza de ciudades estado como Venecia, llegando a ser una
actividad económicamente más importante de países enteros como Portugal y Holanda
con sus compañías de navegación.
A partir del siglo XVIII, con la primera Revolución Industrial, los servicios pierden su
importancia económica, que sólo sería retomada a mediados del siglo XX y mantenida,
de manera creciente hasta la actualidad. Tradicionalmente las actividades económicas se
han clasificado en tres sectores:
Sector primario (agricultura, ganadería y extractivos, Sector secundario (industria) y
Sector terciario (servicio). Durante los años 80 se ha podido observar con particular
claridad una tendencia que sitúa al servicio en una posición predominante en el desarrollo
de la economía.
1. Se confirma la tesis de Albrecht: “Existe una verdadera Revolución del servicio”.
2. Estamos en la Era del Servicio.
Esto significa:
a) Que el servicio debe ser tratado como una actividad claramente diferenciada
b) ¡Que el servicio ya no es una simple prestación: es un arte, una cultura!
c) Que se debe resolver el “problema de los sistemas (modelos gerenciales) y de la
prestación del servicio, sobre la base de una nueva filosofía (forma de pensar) generada
por los cambios.
Se trata evidentemente de dos enfoques diferentes. Un enfoque tradicional donde el
productor produce de espaldas a los clientes y al mercado, aunque para ellos y donde el
cliente sencillamente se somete a la oferta de las empresas (PUSH). Otro, donde el cliente
y el mercado pasan a ocupar el lugar central, el punto de partida, la fuerza que hala al
sistema (PULL).
Esta idea aparece representada en el gráfico que se presenta. Como es lógico suponer,
esta Revolución plantea nuevos desafíos, que deberán ser enfrentados a partir de una
fuerte voluntad de transición y de cambio.
Calidad de los servicios se denomina a la percepción que tiene un cliente acerca de la
correspondencia entre el desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto de
elementos secundarios, cuantitativos, cualitativos, de un producto o servicio principal.
[Larrea, 1991].
La calidad del servicio es responsabilidad de toda la organización desde el ápice
estratégico hasta el núcleo operativo incluyéndose los elementos de la tecnoestructura,
Línea Media y Staff de Apoyo, incluyendo todo lo que se relaciona directa e
indirectamente con los clientes, pues cuanto más dependa la calidad del servicio y del
comportamiento del Recurso Humano, mayor será el riesgo de que no resulte acorde a lo
establecido.
Hay que enseñar a los que producen servicio que el cliente no ve en el servicio más que
“lo que no funciona”, o sea cuando un cliente evalúa y lo hace constantemente, la calidad
de un servicio no separa sus componentes, lo juzga íntegramente, lo que prevalece es la
impresión de conjunto y no el éxito relativo de una u otra acción específica.
Es decir, que la calidad es más bien la correspondencia entre la percepción de las
propiedades de un bien y/o servicio con lo que de él se espera. Por ello, “la calidad del
servicio es total o inexistente. Cuando un cliente valora la calidad del servicio no disocia
sus componentes. La juzga como un todo.” [Horovitiz, 1990].
De acuerdo con la percepción que el cliente tenga sobre la satisfacción de cada una de sus
necesidades, existen tres tipos de calidad: [Pérez, 1994]
1. Calidad requerida: Nivel de cumplimiento de las especificaciones del servicio.
2. Calidad esperada: Satisfacción de los aspectos no especificados o implícitos.
3. Calidad subyacente: Relacionada con la satisfacción de las expectativas no
explicitadas que todo cliente tiene.
Según Juran y Gryna [1999], la satisfacción del cliente se define a partir de dos
componentes: las características del producto y la falta de deficiencias”. Constituyéndose
la satisfacción del cliente en una de las características que definen la aptitud de los
procesos.
En las memorias “Gestión de la calidad en organizaciones de servicios”, la autora,
Fernandez Clúa, [2001] plantea la necesidad de que se deben integrar al Lazo de Calidad,
los términos de calidad real y sustituta [Ishikawa, 1988], calidad percibida [Larrea, 1991]
y calidad potencial [Fernández Clúa, 1996], lo que permitiría analizarlo en toda su
dimensión. La calidad real está dada por la expectativa o la necesidad. La calidad
sustituta es la derivación de la calidad real a las condiciones del servicio en términos de
características de calidad específicas. La calidad percibida es la impresión, el impacto que
ha causado el servicio en el cliente y la calidad potencial se refiere a aquella que es capaz
de dar la entidad con las condiciones que posee; por lo general, la misma se modifica con
el resultado de un proceso de análisis o mejora.
2.1.2 El ciclo del servicio
Representa la cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un cliente cuando
experimenta el servicio. De esta manera, el ciclo ayuda a solucionar el conflicto entre
enfoque técnico y enfoque al cliente y al personal a colaborar con el cliente. El ciclo
ayuda a solucionar el conflicto entre Enfoque Técnico y Enfoque del Cliente. Como
sabemos ya, en el primero los proveedores no piensan, generalmente, en el proceso como
un flujo único de experiencias conexas. Piensan en sus tareas y responsabilidades propias
individuales.
El cliente es el único que ve el cuadro completo, a la organización como totalidad, a pesar
de que los Momentos de Verdad son, como regla, heterogéneos en su impacto al cliente.
El análisis y mejora de los ciclos del servicio es una parte fundamental del proceso de
“Ingeniería” de la gerencia del servicio.
3.1 Costos de Calidad
3.1.1 Evolución histórica de los Costos de Calidad
Autores Criterios
Feigenbaum [1971-1994]
los costos operativos de la calidad como la
consolidación entre los costos, para lograr y
mantener cierto nivel de calidad del producto con
los costos resultantes de fallas, para alcanzar ese
nivel particular de calidad”
Schroeder [1992] plantea que el costo de calidad es el costo de no
satisfacer los requerimientos del cliente, de hacer
las cosas mal y se puede dividir en dos
componentes fundamentales: costos de control y
costos de fallos. El costo total puede expresarse
como la suma de estos últimos”
Alexander [1994] “define los costos de la mala calidad como una
medida de los costos específicamente asociados con
el cumplimiento o no de la calidad del producto,
incluyendo los requerimientos establecidos de la
empresa con sus clientes. Los divide en cuatro
categorías fundamentales”
Cuatrecasas [1999] & Gutiérrez [1996] “coinciden que con relación a los costos globales o
totales de calidad hay que diferenciar claramente
dos tipos: costos de calidad y costos de no calidad.
Los costos de calidad se pueden considerar como
costos producidos por la obtención de la calidad y
se dividen en prevención y evaluación. Por otra
parte los costos de no calidad son derivados de la
falta o ausencia de calidad, de la no conformidad,
no cumplimiento de las necesidades de los clientes
o, simplemente, de no alcanzar los niveles de
calidad requeridos y se clasifican en fallas internas
y externas”
Juran & Gryna [1998] “al seguir su enfoque de costo de la baja calidad,
definen este término como la suma de los costos
internos o externos. Plantean que la mayoría de las
compañías resumen estos costos en cuatro grandes
categorías”
Domínguez & Garbey [2002] “en sus artículos sobre costos de calidad plantean
que son aquellos incurridos para determinar si la
producción es aceptable, es decir la inversión que
se hace para verificar el nivel de calidad del
producto y la realizada para prevenir o corregir la
ocurrencia de la no calidad. Pero a estos se les suma
cualquier otro costo en que incurre la empresa y el
cliente porque la producción no cumplió las
especificaciones. Estos costos pueden clasificarse
en cuatro grandes categorías: prevención,
evaluación, fallas internas y fallas externas. Los
costos totales de la calidad se definen como la suma
de las cuatro grandes categorías descritas
anteriormente”
Fuente: Elaboración propia a partir de bibliografía consultada
El desarrollo que conduce a esta aseveración se produce a partir de una clara
identificación de los "costos de calidad” de un producto. Dichos costos son el indicador
concreto de la Gestión de Calidad. El concepto e identificación de costos para variadas
funciones (Mercadotecnia, Producción, Servicios).
Estos costos se hacen evidente en las listas habituales de cuentas y sistemas de
presentación de los resúmenes y no satisfacen las necesidades de la función de Calidad.
Asimismo los especialistas planteas dos requerimientos claros:
a) Establecer una clasificación de los Costos de Calidad para su correcto elevamiento.
b) Clarificar y determinar el "óptimo nivel” de dichos costos.
3.1.2 Costos de Calidad y su Clasificación
Existen varias clasificaciones dadas por los autores para las categorías de costos de
calidad sobre diferentes enfoques, las cuales son adecuadas a la organización. Los costos
de calidad pueden clasificarse en las categorías de costos de conformidad y de no
conformidad.
Costos de conformidad: Costos en que se incurren por el cumplimiento de un conjunto de
requisitos de un producto o servicio adecuado a satisfacer las necesidades implícitas o
explícitas de los clientes. Estos costos son controlables por la empresa, ya que es ella la
que decidirá cuánto se gasta en prevenir y evaluar los costos de calidad que se producen,
estos se subdividen en costos de prevención y evaluación.
Los elementos que pudieren presentarse en una empresa de servicio pueden ser los
siguientes:
Costos de prevención: administración del sistema de calidad, investigación, planeación y
desarrollo de nuevos servicios, formación, protección, seguridad y salud en el trabajo,
verificación y calibración de equipos de medición, mantenimiento preventivo y cobertura
de seguro.
Costos de evaluación: supervisión al proceso de servicio, medición de la satisfacción del
cliente y evaluación del estado de opinión del personal.
Costos de fallas internas: Un fallo interno es aquél en que el cliente no siente perjudicado,
ya sea porque no llega a percibir el mismo, o porque no le afecta. El que estos fallos no
sean percibidos por los clientes depende en gran medida de las actividades de evaluación
que acomete la empresa.
Costos de fallas externas: Los fallos externos son los que llegan a afectar a los clientes,
ya que son capaces de percibir los mismos. Lógicamente, cuando se está fabricando un
producto, si un fallo se detecta en las primeras fases del ciclo de producción, el costo es
menor que si se detecta ese fallo cuando ya se ha entregado el producto al cliente, ya que
en el último caso el producto lleva incorporadas muchas más operaciones. El costo de los
fallos va aumentando a medida que se va incorporando más valor al producto. Es por ello
que los fallos externos, además de incurrir en los costos del fallo interno, se ve
aumentado por todos los costos tangibles que se ocasionan cuando el cliente percibe el
fallo (tramitación de reclamaciones, servicio post-venta, devoluciones, etc.) más los
costos intangibles que también ocasiona dicho fallo (pérdida de imagen de la empresa,
retraso en el cobro de las ventas, indemnizaciones, etc.)
Las actividades ocasionadas por los fallos externos son las mismas que se necesitan para
corregir los fallos internos más, todas aquellas que intervienen para satisfacer al cliente
solucionando el problema causado como consecuencia del fallo.
A continuación se presentan algunos ejemplos que demuestran la importancia de que una
organización se esfuerce por hacer mínimos los Costos por Fallos:
Aceptar 3 % de productos o servicios defectuosos implica aceptar que cada 1000
Clientes, habrán 30 insatisfechos.
Aceptar componentes con un 5 % de defectos implica aceptar 950 buenos y 50
malos.
Cuando un Cliente se queja, se estima que existen 260 Clientes insatisfechos.
Podría decirse que el porcentaje ideal de los Costos por Fallos sería cero, en la
práctica, 6% o más ofrece grandes oportunidades de mejoras y 2% o menos
permite una gran posibilidad de competitividad (Fuente).
Costos Tangibles: los costos tangibles o costos explícitos son aquellos que se pueden
calcular con criterios convencionales de costos, normalmente siguiendo principios de
contabilidad generalmente aceptados. Por lo general estos costos van acompañado de un
desembolso de efectivo por parte de la empresa, se trata básicamente de costos de
personal y materia prima y materiales.
Costos Intangibles: los costos intangibles, también denominados costos implícitos son
aquellos que se calculan con criterios subjetivos y que no son registrados como costos en
los sistemas de contabilidad.
La mayoría de los costos intangibles se sitúan en la categoría de costos de fallos externos,
como por ejemplo la pérdida de imagen de la compañía. No obstante también pueden
aparecer cuando la empresa incurre en fallos internos, por ejemplo la desmotivación de
los empleados.
En términos cuantitativos, la importancia relativa de los costos intangibles es mayor que
la de los costos tangibles. Muchos autores usan el ejemplo del iceberg, señalando que la
mayoría de los costos intangibles se sitúan en la parte oculta del mismo, siendo ignorados
por los sistemas convencionales de contabilidad, posesionándose los tangibles en la parte
visible, dando a entender que los mismos están perfectamente localizados en el sistema
contable.
3.1.3 Tipos de cálculo y análisis de los Costos de Calidad
El modo de cálculo de los costos de calidad según plantea Lidia Gómez Napier (¿?) se
muestra a continuación:
Donde:
e: actividad que constituye un elemento de gastos a la calidad
n: cantidad de trabajadores que laboraron en la actividad e.
m: Total de Materiales empleados en la actividad e.
l: total de equipos empleados en la actividad e.
h: total de otros gastos en la actividad e.
Costos de calidad eprev = Costo salario e + Costo de materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros gastos
Costos de calidad eeval = Costo salario e + Costo de materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros gastos
Costos de calidad eF.int= Costo salario e + Costo de materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros gastos
Costos de calidad eF.ext = Costo salario e + Costo de materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros gastos
Costos de Calidad Total = (Costos de Calidad eprev) + (Costos de Calidad eeval) + (Costos de Calidad
eF.int) + ∑ (Costos de Calidad eF.ext)]
Donde:
Costos de Calidad eprev. : Costos de la calidad del elemento de gasto de calidad e que se clasifica en
prevención.
Costos de Calidad eeval: Costos de la calidad del elemento de gasto de calidad e que se clasifica en
evaluación.
Costos de Calidad eF.int: Costos de la calidad del elemento de gasto de calidad e que se clasifica como fallos
internos.
Costos de Calidad eF.ext: Costos de la calidad del elemento de gasto de calidad e que se clasifica como fallos
externos.
La mejor manera de medir las diferencias en los costos de mala calidad es tomar como
base los porcentajes o en relación a cierta base apropiada. Los costos totales de calidad,
bien sean de la empresa o de un proceso, comparados con un indicador base, dan como
resultado un índice que puede ser graficado o analizado periódicamente.
La literatura especializada enfatiza usar como guía de comparación las ventas netas de la
empresa. Para un análisis a largo plazo, quizás sean mejor base de comparación, pero en
las industrias donde varían significativamente de período a otro, no serán base para
realizar comparaciones de corto plazo.
Se debe realizar un informe a la dirección de la entidad donde resuma el comportamiento
de los costos de calidad en un período de tiempo determinado se utilizarán tablas,
gráficos y descripciones. Los gráficos presentarán los datos en función del tiempo y
pueden darse también curvas de tendencias.
Los informes para la alta dirección pueden ser mensuales o trimestrales. Para los mandos
intermedios e inferiores generalmente son más frecuentes. Todos los niveles de dirección
deberán recibir los informes de costos de la calidad y las informaciones pueden variar en
dependencia a quienes serán entregados.
Otra manera de cálculo según el autor (Garbey 2001) con el objetivo de comparar los
costos de calidad y la más utilizada según su criterio es la siguiente:
Se compara el coeficiente Costos de la Calidad/Volumen de Ventas Reales, de tal manera
que los Costos de la Calidad pueden aumentar, siempre que se aumenten en mayor
proporción el Volumen de Ventas Reales.
3.1.4 Ventajas de la Implementación de un Sistema de Costos de Calidad
Ventajas
1- Proporciona a la dirección una herramienta
para dirigir mejor el proceso de mejoras de la
calidad.
Una vez procesada y cuantificada la información,
mediante el Sistema de Costos de la Calidad, se
presenta a la Dirección los reportes de los gastos, a
fin de que la misma tenga una visión completa de
los que la falta de Calidad cuesta a la organización.
Dichos reportes se hacen en la frecuencia requerida,
para soportar las decisiones de la Dirección y la
implementación de las acciones de mejora.
2. Proporciona una herramienta para medir de
manera uniforme los resultados de cada área y el
impacto de las mejoras realizadas.
Cuando no se cuenta con un Sistema de Costos de la
Calidad, frecuentemente cada área habla de la
calidad en términos diferentes, creando diversos
informes y sistemas difíciles de unificar cuando la
alta dirección pretende conocer el cuadro global con
respecto a la calidad. Permite identificar todos los
gastos y las acciones de mejoras de la organización
e integrarlas en una herramienta administrativa que
las analiza en un término común, el valor monetario
del costo o del ahorro. Además clasifica las acciones
de la administración para la Calidad, de manera tal
que facilita solicitar la información sistemática de
los gastos y los ahorros. Permite cuantificar
monetariamente el avance de todas y cada una de las
acciones de mejora implementadas en la
organización, facilitando con ello un mayor
conocimiento del desempeño real de cada área.
3. Proporciona un sistema de prioridades para
los problemas.
Jerarquiza el impacto de los gastas, resalta su
relevancia en cuanto al total de importes, de tal
manera que facilita a la alta Dirección la toma de
decisiones y la programación de acciones
sistemáticas para la mejora continua con el objetivo
de reducir y/o eliminar gastos.
4. Asegura que los objetivos de la calidad estén
juntos a los objetivos y fines de la organización.
Dado que las actividades relacionadas con la
Calidad se expresan monetariamente. Permite
planificarlas tanto a corto como a largo plazo, junto
a los objetivos y fines generales de la organización.
5. Mejora el uso eficaz y eficiente de los recursos,
brinda la información que permite invertir
donde se pueda obtener los máximos beneficios,
además de proporcional una medida de las
mejoras realizadas.
La información procesada permite detectar los
puntos en los que es conveniente no hacer algo o
dejar de aplicar ciertas acciones de mejora e invertir
esos recursos en otros puntos que sí lo necesitan
para obtener los máximos beneficios para la
organización. Se asignan los recursos sólo donde se
esperan resultados positivos, ahorros, mejoras de la
calidad, evita cometer errores al asignar recursos
donde no se justifique económicamente.
6. Ayuda a establecer nuevos procesos.
Al calcularse las pérdidas cuando no se logran
procesos eficaces y eficientes, brinda la información
necesaria para determinar la necesidad de establecer
procesos que garanticen la eficacia y eficiencia
necesaria en toda la organización.
Fuente: Elaboración propia a partir de la bibliografía consultada
3.1.8 Pasos a seguir en una implementación de un Sistema de Costos de Calidad
Antes de comenzar con una implementación de un Sistema de Costos de Calidad hay que
planificarse, se debe realizar un plan de trabajo o un cronograma en el que se definan las
fechas y la secuencia de cada una de las tareas y coincidiendo con (Garbey 2001) les
detallamos los mismos a continuación:
Paso 1: La creación de un equipo de trabajo que esté capacitado para implementar el
Sistema de Costeo de Calidad. Se recomienda comenzar creando este grupo de trabajo
dado que los informes financieros provenientes del área de Calidad, son generalmente
puestos en duda, además de que es recomendable aprovechar los roles establecidos para
ambas áreas, el inconveniente que puede presentarse al inicio es el de convencer al área
financiera de la necesidad del cálculo de los Costos de Calidad.
Paso 2: Seleccionar un Área de Prueba:
Se recomienda establecer criterios de selección tales como:
Ser un área autónoma, dado que permite evaluar el impacto de los costos sobre las
ventas.
Poseer una buena base de datos sobre Costos.
Dirección abierta a nuevas ideas y cambios.
Ser un área que necesita mejorar la Calidad.
Paso 3: Análisis del diagrama de proceso claves.
El grupo de trabajo conjuntamente con el responsable del área de prueba deberá realizar
el análisis de los procesos claves del departamento o área seleccionada para determinar
los elementos que serán incluido en el cálculo de los costos de calidad
Paso 4: Identificar y clasificar los elementos de costos.
Consiste en identificar todos los elementos del Costo de la Calidad relativos al área de
prueba, clasificándolos en Prevención, Evaluación, Fallos Internos y Fallos Externos.
Mediante una tormenta de ideas y teniendo en cuenta el análisis realizado de los procesos
claves, cada integrante del grupo de trabajo sugiere los costos que considera deban
incluirse en el Sistema de Costos de la Calidad.
Paso 5: Establecimiento de los elementos de Entradas al Sistema y de los registros
primarios y estadísticos.
Tomando como base la clasificación realizada en el paso anterior, se definen los
elementos a incluir. Es recomendable que para obtener la información necesaria para el
cálculo de los Costos de la Calidad, se utilicen modelos y reportes que ya están
establecidos en la organización, ya sea tal y como están establecidos o agregándole
pequeños cambios y se evite al máximo la creación de nuevos modelos.
Paso 6: Establecimiento de los Formatos de Salida:
Se diseñan Informes de desempeño que reflejen el cálculo de los Costos de la Calidad
clasificados en Prevención, Evaluación, Fallos Internos y Fallos Externos.
Paso 7: Automatización del sistema.
Se recomienda utilizar técnicas de computación, como pueden ser hojas de cálculo en
excel.
Paso 8: Comenzar el período de prueba y puesta a punto del sistema.
Para ello, primero que todo debe acotarse el período de tiempo durante el cual se realizará
la prueba, se forman los equipos de mejora y comienza a funcionar el equipo que analiza
los Costos de la Calidad. Dado que es un proceso vivo, a partir de los cambios generados
por la experiencia práctica, se modifica según las expectativas del Cliente (Alta
Dirección).
Paso 9: Revisión del Informe Mensual del Costo de la Calidad.
Se emiten Informes Mensuales de costos de calidad y no calidad y se revisan al detalle en
el Consejo de Dirección.
Paso 10: Generalización del Programa al resto de las áreas.
Cuando se considere que han sido previstas todas las cuestiones relacionadas con el
Sistema de Costos de la Calidad, se generaliza a toda la organización, desarrollando para
ello una estrategia en la que se tenga en cuenta la capacidad del área de Contabilidad.
3.1.9 Métodos de cuantificación de los Costos de Calidad
Esto es uno de los puntos más importantes y difíciles a la hora de implementar el (SCC).
A continuación planteamos algunos de los métodos con los que es posible el cálculo de
estos costos (tangibles e intangibles):
Contabilidad por los documentos primarios.
Partidas explícitas en los estados de resultados mensuales.
Cálculo y registro del costeo por sucesos.
Costeo por Actividades (ABC).
Bibliografía:
GARBEY CHACON NORGE y SARMIENTO SANTANA JOSE: " Propuesta de una
metodología para la implantación del costeo basado en la actividad en la hotelería cubana.
Experiencias practicas alcanzadas." Ponencia presentada en el II Evento Internacional
Contabilidad y Finanzas en el Tercer Milenio, La Habana, Abril del 2001. (Publicada en el Libro
de Resúmenes.)
GARBEY CHACON NORGE: “Costeo Basado en las Actividades: Una propuesta para su
aplicación en la Hotelería Cubana”, Tesis en Opción al titulo académico de Master en Gestión
Turística, Santiago de Cuba, 2001.
GARBEY CHACON NORGE: “Sistema de Costo de Calidad para Instalaciones Turísticas”,
Internet http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/siscostocalidad.htm, 2 de
Octubre del 2002.
KAPLA ROBERT S y COOPER ROBIN: “ Coste y Efecto” Editora Gestión 2000, España, 1999.
MFP: "Normas Generales de Contabilidad Actividad Empresarial. Lineamientos Generales para la
Planificación y Determinación del Costo de Producción", Cuba, 1997.
MIJUS: "Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial", Gaceta Oficial de la República de
Cuba, 14 de Septiembre de 1998.
PPC : “ Resolución Económica V Congreso del Partido Comunista de Cuba”, Editora Política, La
Habana, CUBA, 1998.
SHANK J.K. y GOVINDARAJAN V.: "Gerencia Estratégica de Costos", Editora Norma, España,
1995.

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Cruz Suárez Yileivys. (2009, junio 2). Evolución histórica de los costos de calidad. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/evolucion-historica-de-los-costos-de-calidad/
Cruz Suárez, Yileivys. "Evolución histórica de los costos de calidad". GestioPolis. 2 junio 2009. Web. <http://www.gestiopolis.com/evolucion-historica-de-los-costos-de-calidad/>.
Cruz Suárez, Yileivys. "Evolución histórica de los costos de calidad". GestioPolis. junio 2, 2009. Consultado el 1 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/evolucion-historica-de-los-costos-de-calidad/.
Cruz Suárez, Yileivys. Evolución histórica de los costos de calidad [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/evolucion-historica-de-los-costos-de-calidad/> [Citado el 1 de Julio de 2015].
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