Evolución de las teorías administrativas

PRINCIPIOS DE GERENCIA
CAPITULO 1.- INTRODUCCIÓN
1.- Administración
1.1.- Concepto: La definición breve de la Administración podría ser "la función de lograr
que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a través de otros". La
Administración es un proceso que se basa en la planificación, organización, dirección
coordinación y el control de los recursos.
Planificación – significa idear un curso de acción.
Organización movilizar los recursos materiales y humanos de la organización para poner
en marcha los planes.
Dirección – proporcionar una guía, trazar una ruta a los empleados para lograr que hagan su
trabajo bien, en el tiempo, etc.
Coordinación - asegurarse de que los recursos y actividades pautadas funcionen
armoniosamente.
Control se trata de monitorear los planes para cerciorarse de que se esten cumpliendo
debidamente.
El objetivo de la administración es que se cumplan las metas trazadas por la empresa en
una forma optima, que todos hagan su trabajo y el trazar planes para el crecimiento del
organismo que se administra.
1.2.- Características De La Administración:
Su Universalidad. Se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene
siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo
mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los
elementos esenciales en todas esas clases de Administración serán los mismos, aunque
lógicamente existan variantes accidentales.
Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de
índole distinta (funciones contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno
administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico
ingeniero de producción (como técnico) y un pésimo administrador.
Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa
se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. Así, por ejemplo, al ha los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.
Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social,
participan, en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, por
ejemplo, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo desde el Gerente General,
hasta el último mayordomo.
La administración sigue un propósito. Una condición de la administración es que un
objetivo esté implícito o enunciado específicamente ya que los recursos se administran para
llegar a un determinado fin.
Es un medio para ejercer impacto en la vida humana, es decir, la administración influye en
su medio ambiente y está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo.
Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administración se requiere
dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y
mediante los esfuerzos de otros.
La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los
esfuerzos.
Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir administrador y
propietario no son necesariamente sinónimos.
EVOLUCION DE TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Teorías administrativas.
Las circunstancias históricas que propiciaron el
surgimiento de la administración como disciplina
científica se remiten al siglo XIX. El siglo XIX se
caracteriza por los enormes cambios económicos,
sociales y políticos. Desde el punto de vista
económico, por el derrumbamiento definitivo del
sistema feudal y la consolidación del sistema de
producción capitalista, que se inicia en Inglaterra y
que se conoce como la Revolución Industrial. Los
cambios sociales de la época fueron significativos por la ruptura total de las relaciones de
pertenencia del siervo y feudo al señor feudal y la instauración de las relaciones de libre
contratación. Desde el punto de vista político, los cambios se evidencian por la caída del
régimen monárquico y la implantación del modelo de la democracia representativa que
nace de la Revolución Francesa.
Los cambios producidos por la Revolución Industrial y la Revolución Francesa se
extienden en mayor o menor medida a otros continentes. Este ambiente se constituye en el
marco más apropiado para el avance científico que resulta inusitado, en los periodos
sucesivos y particularmente, en los que respecta a este siglo XX. La administración
científica es el resultado de dichos avances, porque en adelante se trata de hacer el análisis
de los problemas particulares y generales de la organización con un método científico.
A lo largo del tiempo han surgido diversas teorías que tratan de enmarcar lo que para sus
autores son los principios de una eficaz administración, en las siguientes paginas se
encuentra un cuadro que expone y compara las teorías mas importantes surgidas en la
contemporaneidad.
Administración científica Administración Clásica
(llamada también “escuela de jefes”)
Orígenes
Frederic Taylor Fayol (1841- 1925). Nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas. Fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial.
Fundamentos
Racionalización de la mano de obra y
ahorro de materiales, a fin de
incrementar las utilidades.
Se dividen las funciones administrativas entre las siguientes partes: técnicas,
comerciales, financieras, de seguridad y contables; como funciones básicas de la empresa
diferentes a la administración ya ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes
tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su
cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos; estas atribuciones
están designadas a la administración.
Técnicas Técnicas de Producción.
Tiempos y Movimientos.
Sistemas de Incentivos
División del trabajo: cuanto mas se especialicen las personas mas eficientes
serán.
Autoridad y respeto: los gerentes tienen la autoridad formal que les da el
derecho a mandar.
Disciplina: los miembros deben respetar las normas y convenios.
Unidad de mando: las personas deben recibir instrucciones solamente de una
persona.
Centralización del poder: el gerente conserva la responsabilidad final.
Cadena escalar: separación en escalones desde la cabeza se divide en los
sectores mencionados y asi va bajando.
Aportaciones
Métodos más perfectos de estudio y
organización de los procesos de trabajo
en la producción, especialización e
instrucción de los obreros, así como el
sistema de salarios por pieza.
Se establecen los pasos de: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar; como partes
fundamentales del proceso administrativo.
Inconvenientes
Se prefiere el éxito económico al
bienestar físico del personal.
Fundamentos no científicos para
aumentar la productividad.
Escuela del comportamiento
humano
Teoria Neoclásica
A.P.O
Origenes George Elton Mayo Peter Drucker, surge en la decada de 1950. La
“administración por objetivos es un modelo de
administración a través del cual todos los gerentes
de una organización establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o
ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el
ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con
las metas generales de la organización fijadas por
los accionistas, a través de la dirección”
Fundamentos
Se deduce que no son los factores
materiales, sino los psicológicos y
sociales que contribuyen más en el
crecimiento de la productividad del
trabajo.
La organización se estudia como un
grupo de personas. Esta teoria está
inspirada en la psicología. Se
fundamenta en la confianza y la
autonomia del empleado.
1 Énfasis en la practica del proceso administrativo
( planificar, dirigir, coordinar y controlar)
2 Reafirmacion de los postulados clásicos como: 1
Estructura lineal (jerarquias). 2 Relaciones de linea
y asesorias. 3 Departamentalización. 4 Autoridad y
responsabilidad.
3 Énfasis en que: los objetivos, las actividades, la
autoridad fuesen claros y precisos. Buenas
relaciones.
4 Enfasis en objetivos y resultados
5 Eclectisismo: se toma de Taylor lo científico, de
Fayol el lineamiento; y de las relaciones humanas el
procurar la armonia en la organización.
Técnicas Psicológicas
Sociológicas
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a
través de la planeación y el control administrativo
basada en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organización necesita antes definir en
qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
Estableció que las estrategias debian analizar el
entorno interno (las debilidades y las fortalezas de la
organización ), asi como el entorno externo (ubicar
las oportunidades y las amenazas)
Aportaciones
Definición del trabajo como una
actividad importante en el hombre, así
como el reconocimiento de la
importancia de las relaciones sociales
e individuales.
A) Demostró que el aspecto
psicológico es de gran importancia en
las tareas administrativas.
B) Demostró la importancia de la
comunicación
C) Demostró la importancia que tienen
los grupos informales dentro de la
empresa
Inconvenientes
El idealismo respecto de las relaciones
humanas en ocasiones es inoperante.
Además se le critica que está basada
en experimentos realizados en una
sola empresa, con personas
determinadas que tenian un mismo
nivel social y cultural, ya que estos
factores afectan el comportamiento
humano.
La falla fue que las empresas cayeron en una
autocracia por parte de los directivos porque los
objetivos que establecían eran mas personales que
institucionales.
Teoria Burocrática o Escuela del
sistema social
Teoria Estructuralista
Origenes
Max Weber Esta corriente aparece a finales de los años
cincuentas como consecuencia de la baja
productividad, ya que las corrientes científicas y del
humano relacionismo habían tomado en cuenta a la
productividad o al personal pero en forma aislada y
esta integrada por un grupo de psicólogos y
sociólogos que se dedican a estudiar el
comportamiento humano.
Fundamentos El proceso administrativo se enfoca
desde el punto de vista social o de
relaciones interculturales. Se
fundamenta excesivamente en la
estructura de la empresa y la jerarquia
que ocupa cada quien.
Estructura
Personas
Ambiente
Técnicas
1. Carácter legal de las normas
(no existe nada que no tenga normativa
o pasos que seguir)
2. Carácter formal de las
relaciones (todo va por escrito o todo
debe tener un papel)
3. Carácter impersonal de las
relaciones (las personas no se conocen
sino por cargos)
4. Jerarquizacion de la autoridad
(ejemplo en la administración nacional
escribiente 1, escribiente 2)
5. División del trabajo (las
personas solo hacen “su” trabajo son
incapaces de resolver)
6. Rutinas y procedimientos (el
empleado se basa en los mismos
metodos para hacer el trabajo)
7. Competencia técnica y merito
Se origino a partir de la administración burocratica
ya que esta no fue flexible ante el cambio de la
sociedad.
Aportaciones
El estructuralismo pretendio comprender la realidad
solamente por la estructura. Estudio la
interdependencia existente entre sus fundamentos
(ambiente, personas, empresa) se afirma que “el
todo es mayor que la suma de las partes”
Tal como en el sistema de La teoría estructuralista apunta más hacia los
Inconvenientes administración publica venezolano
tuvo disfunciones debido a:
1 exceso de papeleo y formalismo. 2
jerarquizacion y despersonalizacion
de las relaciones. (se habla de cargos y
no de personas) 3 exibicion de señales
de autoridad (protagonismo. 4
resistencia al cambio.
problemas y aspectos críticos de las organizaciones
que a las soluciones, propiamente dichas. No
presenta una teoría de la organización: sólo critica
las teorías hasta entonces existentes y ofrece un
método de análisis y comparación
Escuela de la teoría de
las decisiones
Teoria de contingencias Teoría z
Origenes
Herbert a. Simon utilizó
esta teoría para explicar
el comportamiento del
ser humano en las
organizaciones,
partiendo de la base de
que todas las personas
que trabajan en la
empresa toman
desiciones y esto es
importante.
Esta teoria nace al realizar una
serie de investigaciones para
conocer cuales son las estructuras
mas funcionales, enfatiza que no
hay nada absoluto en las
organizaciones, que todo es
relativo y depende del enfoque
que se le de el resultado que se
obtenga. Contingencia quiere
decir: incierto o inhabitual que
puede o no ser.
William g. Ouchi Esta tecnica
pretende lograr que la
administracion obtenga
mejores resultados mediante
sistemas menos complejos.
Fundamentos
Racionalización de la
administración en base a
la Toma de Decisiones.
Esta teoria tiene como
objetivo minimizar hasta
donde sea posible la
insertidumbre, para que
las desiciones que se
La teorìa se basa en que los
cambios politicos, econòmicos y
sociales al igual que culturales,
afectan a ala organizacion y que
lo que funcione en una empresa
puede o no funcionar en otra.
Considera que son dos los
factores que afectan a las
Implica un conjunto de
valores humanizados:
a. Empleados a largo
plazo.
b. Desarrollo de
carreras no especializadas.
c. Autocontrol del
personal.
tomen, sean lo mas
reales posibles y se
obtengan mejores
resultados.
El hombre administrativo
es quel que tiene las
siguientes caracterìsticas:
- Busca la manera
satisfactoria de hacer las
cosas, no la mejor
manera como el hombre
comùn.
- Nunca busca el màximo
lucro, busca el lucro
adecuado.
- No busca el optimo
precio para generar altas
utiliddes, busca el precio
razonable.
Este tipo de hombre
toma desiciones sin
buscar todas las
alternativas.
organizaciones: 1.- El ambiente:
todo lo que rodea a la empresa de
forma externa. 2.- Tecnologìa: la
forma en que laboran su
producciòn , cada empresa tiene
su propia tecnologìay esto se
considera el aspecto interno.
Considera que las empresas
tienen tres niveles:
1.- el estratègico o institucional.-
son accionistas, directores y altos
ejecutivos.
2.- el nivel intermedio.- esta
integrado por todas las personas
que estan entre el nivel
estratègico y el nivel operacional
(gerentes medios, de
finanzas,produccion, etc).
3.-Nivel operacional.- es nivel
inferior de la empresa, donde las
operaciones o tareas son
ejecutadas (obreros).
d. Participación
colectiva en la Toma de
Decisiones.
Técnicas
indica que las etapas del
proceso que se deben de
llevar a cabo son: 1.-
percepcion de la
situacion. 2.-Anàlisis. 3.-
definicion del problema
u objetivo. 4.-Bùsqueda
de la alternativa. 5.-
Seleccion de la
alternativa.
6.-Evaluacion de la
alternativa.
7.-Implementacion de la
alternativa.
Humanísticas
Autorrealización
Sociológicas
Económicas.
Aportaciones Indica que cualquiera
que sea la teoria o
sistema utilizado en la
organización se debe
tomar en cuenta las
desiciones como aspecto
principal y desicivo y
que depende del
ambiente.
Toma en cuenta ambientes tanto
internos como externos.
Implicar a los trabajadores en
el proceso de la Toma de
Decisiones.
Inconvenientes
En ocasiones se limita al
enfoque económico y
razonamiento de las
incertidumbres.
Solo toma factores muy
especificos de la organización.
Se requiera de una alta
concientización de los altos
niveles y
EL RECURSO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para
la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que
las organizaciones han comenzado a considerar al recurso humano su
capital mas importante y la correcta administración del mismo como
una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este
recurso no es una tarea muy sencilla, cada persona es un fenómeno
sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias
en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy
diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de
las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y
particularmente la Administración de Recursos Humanos.
Es definitivo que a los trabajadores debe dárseles razones e incentivos para influir en su
comportamiento; ya que estos cuentan con la libertad de poder elegir cuándo tener una
actitud de cooperación o de resistencia hacia la autoridad (aunque no lo expresen); también
deciden su cuota de compromiso con los objetivos de la organización y debido a que las
personas no pueden controlarse de la misma forma que las herramientas, la dirección de la
administración debe preocuparse por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus
miembros y una forma de lograrlo es haciendo hincapié en la motivación.
Personalidad y conducta: la percepción en la organización.
Nuestros sentidos nos proveen de datos del mundo exterior sin procesar, estos datos
iniciales carecen por completo de significado por lo que se requiere de un proceso de
interpretación para poder encontrar la relación con nosotros eso es la percepción, un
proceso por el cual el individuo connota de significado al ambiente.
Dar significado al ambiente requiere de una integración de la información sensorial con
elementos cognitivos como por ejemplo, con nuestros recuerdos, con nuestras presunciones
básicas de lo que es el mundo, con nuestros modelos ideales, etc., con el fin último de
construir el mundo que nos rodea.
La percepción comprende principalmente dos procesos:
1. La recodificación o selección de toda la información que nos llega del exterior,
reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en la memoria;
2. Un intento de ir más allá para predecir acontecimientos futuros y de este modo
reducir sorpresas.
La percepción como transformadora de la realidad.
A través del proceso perceptivo somos capaces de transformar o alterar la realidad
agregando información que no viene con el estímulo. Al ver un perro, por ejemplo, no
estamos percibiendo únicamente al animal, si no que agregamos otros componentes como,
digamos, todos nuestros recuerdos en el que de alguna manera participó algún perro; si en
el pasado fuimos mordidos por algún perro posiblemente el acto de percibir al perro actual
tenga asociado miedo. En consecuencia, el acto de percibir al perro tiene un componente
emocional que forma parte de nuestra percepción, pero que no está involucrado en el
estímulo en sí mismo.
La percepción y los conflictos.
Toda organización está caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las
acciones y los recursos de la organización en función de su logro; lograr esta meta es la
razón de ser la organización y por consiguiente, el logro del objetivo influye en el cómo la
organización está estructurada y cómo está administrada. La manera en la que los
individuos y grupos entienden al objetivo central es determinante para explicar sus acciones
dentro de la organización. Como a continuación presentaremos, precisamente en la
diferencia del cómo se entiende el objetivo central de la organización se encuentra un
elemento importante para la generación del conflicto.
La percepción es un elemento determinante porque aunque la meta de la organización sea
una, cada grupo en la organización tiene una percepción de lo que es la meta; incluso se
puede dar el caso que cada grupo que conforma la organización tenga una idea distinta del
fin de la organización y en consecuencia, se tendrá una idea distorsionada del propósito de
ese grupo y de su importancia, dentro de la organización.
El por qué de la diferencia de percepción está determinado por aspectos como los intereses
personales, inadecuada labor de integración intergrupal, desigualdad en la repartición de los
recursos, ambición por el poder, diferencia entre las metas personales y/o grupales, etc.
El efecto del conflicto en la organización es muy variado, puede establecer una saludable
situación de exigencia por un mejor desempeño para lograr un trato adecuado a la hora de
asignar los recursos; o por el contrario puede ser una barrera infranqueable para el logro de
las metas.
La percepción y el estres.
La respuesta al estrés es el esfuerzo de nuestro cuerpo por adaptarse al cambio, o con más
exactitud, el esfuerzo por mantener o recuperar cierto equilibrio. Luego si no podemos
mantener dicho equilibrio personal experimentaremos estrés. Si no es percibida alguna
amenaza externa, no habrá necesidad de adoptar una postura de adaptación y no habrá
estrés.
A través del proceso perceptual decidiremos lo que nos va producir estrés para constituirse
en un estresor. Existen estresores digamos universales, en el sentido que la mayoría de las
personas pueden generar estrés al ser expuestos a ellos, por ejemplo: la luz, el ruido, el
calor, el frío, etc, esto tiene mucho que ver con el espacio en el que se desenvuelve el
trabajador y cuya influencia en su desempeño puede ser muy alta Existen estresores de
otra índole, más sutiles, pero con efectos mucho más dañinos que los anteriores: los
embotellamientos de tráfico, los conflictos de roles, los conflictos intergrupales, los apuros
económicos, etc., entran en este renglón. Para estos el proceso perceptual es muy relevante,
porque se involucran interpretaciones del mundo que nos rodea, de acciones, de
situaciones, etc.
La tríada percepción-conflicto-estrés es algo cotidiano a nivel organizacional y personal; la
percepción errada de una situación puede generar un conflicto que puede ser personal o
interpersonal, y el conflicto a su vez puede generar estrés el cual definitivamente repercute
en el desarrollo de un empleado y por ende de la organización.
Factores que influencian la Percepción
Existen tipos de errores de percepción, algunos de los cuales se deben primordialmente al
perceptor y otros son resultado de las características del percibido.
El preceptor se puede ver influenciado por:
A.- Estereotipar es la fuente más frecuente de desviaciones preceptúales, en la organización
hay la tendencia a esteriotipar según el cargo y el tiempo que se tiene en la organización por
ejemplo la idea de que un jefe debe comportarse y vestirse formalmente y ofrecer un trato
hasta cierto punto distante hacia sus subordinados e inclusive que tenga tiempo en la
empresa y cierta edad es un estereotipo ampliamente marcado en nuestra sociedad y que le
confiere a esta persona una autoridad moral ante los otros e infunde un respeto; es
importante manejar esto dentro de la organización para que no existan confusiones en
cuanto a la autoridad (una jefa puede ser joven, bonita, amable y ser muy eficaz en su
trabajo). Es importante recordar que todos esteriotipamos según nuestra educación y
experiencias; por lo que la percepción debe ser tomada en cuenta al momento de crear una
imagen de la empresa ya que el público en general se fija no solo en la forma de actuar de
nuestros trabajadores sino también en su imagen.
B.- El efecto halo, es un fenómeno perceptual que ha recibido gran atención por su
incidencia en la evaluación de los subordinados ya que hay una tendencia general a enfocar
la atención en una sola característica, ya sea favorable o desfavorable, formando así un
"halo" que rodea y afecta la consideración y evaluación de otras características.
Si la característica predominante es favorable, las demás características serán
probablemente contempladas como favorables; si por el contrario, la característica
dominante es desfavorable, la evaluación de las otras características resultara más bien
negativa. Un ejemplo es cuando alguien dice “aquel trabajador es desordenado y llega tarde
pero es muy optimista y alegra a sus compañeros”; este halo de “buena persona” influye de
tal manera que sus faltas no son tomadas muy en cuenta y la evaluación de su trabajo
resulta favorecedora.
C.- La proyección, un mecanismo de defensa, es un medio o forma de transferir o proyectar
la culpa de las propias deficiencias a un objeto u otra persona.
D.- El percibido. Las desviaciones perceptuales resultantes de estereotipar, del efecto halo y
de la proyección, son atribuidos al perceptor, pero también hay errores que son inducidos
por aquellos que son percibidos. La posición organizativa de la persona que es percibida es
significativa. Se atribuyen características predispuestas a quien es percibido en razón de su
status. Muy íntimamente relacionado con el status esta el rol, es decir la conducta que se
espera y esta prescrita por la posición organizativa que uno tiene. La visibilidad de ciertas
características del percibido fuerza a uno a estar atento a esas características y,
posiblemente, hacen que ignore elementos de juicio más significativos que no sean tan
fácilmente visualizados o determinados.
Motivación y comportamiento
Para poder predecir el comportamiento de las personas un
gerente debe conocer cuales son los motivos y necesidades
que hacen que las personas produzcan una determinada
acción en un momento determinado.
El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u
objetivo. El motivo actúa provocando una actividad e indicando la dirección del
comportamiento. Existen dos factores que actúan como determinantes de la fuerza de un
motivo, ellos son: La expectativa y la accesibilidad.
La expectativa es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una
necesidad de acuerdo a su experiencia; y la accesibilidad refleja las limitaciones que puede
encontrar una persona en el medio para poder satisfacer una necesidad.
Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades
básicas del gerente es proveer la motivación necesaria a sus colaboradores, ya que este es
uno de los factores que limitan la consecución de los objetivos organizacionales y porque
constituye el elemento indispensable para la generación de un clima organizacional,
facilitando las relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza y el espíritu de
equipo.
Concepto de motivación y ciclo motivacional
Motivación: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera
o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a
actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los
procesos mentales internos del individuo. En este último aspecto la motivación se asocia
con el sistema de cognición del individuo, siendo la cognición aquello que las personas
conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona
implica a sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por su
estructura fisiológica, por sus necesidades y experiencias.
Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento
de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una
persona, produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el
desequilibrio. En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar
frustración o compensación (Transferencia hacia otro objetivo o meta)
Las Teorías de Motivación
La motivación ha sido en los ultimas décadas un objeto de estudio que ha dado origen a
numerosas teorías, de las cuales las mas importantes han dado lugar a un sin numero de
investigaciones. Podemos clasificar a estas teorías de la siguiente forma:
Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede
motivar a las personas.
Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la
persona llega a motivarse.
A.- Teorías de contenido
Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Teoría bifactorial de Herzberg.
Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer
Teoría de las tres necesidades de McClelland.
B.- Teorías de procesos
Teoría de la expectación de Vroom.
Teoría de la equidad de Adams.
Teoría de la modificación de la conducta de Skinner
A.- Teorías de contenido
Teoría de las necesidades humanas - Abraham Maslow:
De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de
necesidades en orden jerárquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se
identifican cinco niveles dentro de esta jerarquía:
1. Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del
hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc.
2. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de
peligro. Conservación de su propiedad, de su empleo, etc.
3. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse
informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.
4. Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita algo mas que ser un
miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los demás en término de
respeto, status, prestigio, poder, etc.
5. Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se
trata de una sensación autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía,
independencia, autocontrol.
Características del funcionamiento de la teoría de Maslow:
a. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas,
aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
b. Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen
con el transcurso del tiempo.
c. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades
de autorrealización debido a que ello es una conquista individual.
d. Las necesidades mas elevadas no surgen en la medida en que las mas bajas van
siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominaran sobre las
superiores.
e. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional
relativamente corto en contraposición a las necesidades superiores que requieren un ciclo
mas largo.
Observaciones a la teoría de Maslow:
Para algunos críticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden
de la jerarquía.
Para otros, el modelo no resulta práctico desde la óptica del managment porque
describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la forma mas adecuada de
brindar incentivos desde la organización.
Teoría bifactorial de Herzberg:
Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas
(enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teoría en el ambiente
externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su
grupo de investigación desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La
investigación consistía en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y
contadores acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo.
De dicha investigación se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el
gráfico siguiente.
Factores higiénicos: la presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta
insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivación necesaria para la
consecución de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la
supervisión recibida, el salario, etc.
Factores motivacionales: se representa como la energía que da el impulso necesario para
conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organización con el objeto de alcanzar
los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de
progreso, etc.
A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el autor de esta teoría propone el
enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en convertir a estas en un
desafío a través de el incremento de la responsabilidad y de los objetivos.
Teoría de las tres necesidades de McClelland.
Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las necesidades en tres
categorías:
Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación
agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los
premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el
logro de méritos por azar.
Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no
habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de "jefe" , tratan
de influir en los demás y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio
rendimiento.
Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen
prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por
un alto grado de colaboración.
B.- Teorías de procesos
Modelo de expectativas de Vroom: explica que la motivación es el resultado de multiplicar
tres factores:
Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u
objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar
a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo.
Expectativa: Esta representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo
depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Las expectativas dependen en gran
medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la persona considera que
posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa
alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.
Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez
realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa.
Funcionamiento del modelo: no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la
aplicación de recompensas y castigos sino por el contrario considera a las personas como
seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia
influyen de manera importante en su comportamiento.
Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificación de la conducta, debido
a que los gerentes pueden utilizar la información obtenida acerca de las valencias asignadas
a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus
conductas.
Modelo de equidad de Stacy Adams
Considera que a los empleados además de interesarles la obtención de recompensas por su
desempeño, también desean que estas sean equitativas, lo que transforma en mas compleja
la motivación. Es decir existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzo) y resultados
(recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la
organización o no. Si el valor de la relación aporte/resultados que la persona percibe es
igual a la de otras personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión
alguna; por el contrario, en caso que de la comparación surja que el empleado se considere
excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese exceso con conducta tales
como trabajar con mas intensidad, influir en sus compañeros y dependientes de la misma
forma, etc. Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se
encontraran ante una situación de tensión que intentarán eliminar o reducir de muy diversas
formas. Ej. Reducción de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad,
robos, etc.
La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de
la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de
la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser mas "sensibles" y otros mas
"benevolentes". Identificar los empleados que entran en cada categoría ayudaría a los
gerentes a identificar quienes podrían experimentar desigualdad ante una situación dada y
en que medida podría afectar a sus comportamientos.
Teoría de la modificación de la conducta de B. F. Skinner:
Dice que todos somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior. Si se
especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las
acciones de los individuos. La afirmación contenida en el párrafo precedente es de difícil
aplicación en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en
forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crítica
efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de "refuerzo positivo". El refuerzo
positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en
el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. El refuerzo negativo esta
constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el
comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como
consecuencia de una conducta indebida no implica la supresión de hacer mal las cosas, ni
tampoco asegura que la persona esté dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo
puede aprender a evitar los castigos.
El autor de esta teoría propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de
castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no enseña a la persona la forma en que
debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la
clientela (conducta de escape). Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y
administradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y que este podría ser
utilizado para interesar las actividades a las personas.
Existe también lo que se denomina practica del no refuerzo que es una forma de
condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado esta constantemente quejándose
de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado
deje finalmente de quejarse.
Conducta Grupal
En teoría se dice que un grupo es aquel elemento en la organización que esta formado por 2
o mas empleados que interactúan de manera que el desempeño de cada miembro esta bajo
la influencia de la conducta de los otros miembros. En las empresas se establecen 2 tipos de
grupos: los grupos “formales” que son los establecidos por la organización; y los
“informales” que son los que se establecen de forma paralela con otros intereses (amistad,
interés profesional, etc). Ambos tipos se forman para satisfacer diversos tipos de
necesidades como:
- Seguridad: para realizar mejor un
trabajo...
- Social: por interes de amistad.....
- Prestigio: para identificarse con una
“elite” determinada...
- Económica
- Atracción: compartir los mismos
intereses profesionales...
- Metas: objetivos comunes o el logro de
una meta en la organización...
LOS CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN.
El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de
cambio y de capacidad adaptativa de la organización objeto de cambio. El desarrollo
organizacional parte de conceptos dinámicos como:
a) Un nuevo concepto de organización;
b) Concepto de cultura organizacional;
c) Concepto de cambio;
d) Concepto de desarrollo;
e) Fases de la organización
f) Criticas a las estructuras tradicionales
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
"Una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales
con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente".
Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia
dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y
dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera. Esto logra que las
organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación para
alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientización social de los participantes, los cuales, al
lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su autoconcientización, definen
su rol en relación con su organización.
CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Se denomina "cultura organizacional" al modo de vida propio que cada organización
desarrolla en sus miembros. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su
cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su
cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda. El Desarrollo Organizacional
considera que para cambiar una organización es necesario cambiar su cultura. Es muy
importante para esto el clima de la organización ya que está íntimamente ligado a la moral
y a la satisfacción de las necesidades de sus miembros. El clima puede ser saludable o
malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de
cómo se sienten los participantes con respecto a la organización. Para que la organización
pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener capacidad innovadora
representada o Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar
ante las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente. Se debe ser flexible, receptiva
y transparente a nuevas ideas, tener identidad para no desviar sus objetivos, una percepción
realista del medio ambiente unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender
el ambiente e integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda
comportarse como un orgánico.
CONCEPTO DE CAMBIO
El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico y les exige
una elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia. La década de los sesenta
fue la " década de la explosión " y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO
como lo fueron un ambiente general altamente dinámico, que implicó la explosión del
conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la economía y la
internacionalización de los mercados, la vida más corta de los productos, a la creciente
importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al
administrador. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario
revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.
CONCEPTO DE DESARROLLO
La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un
proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de misma y a la plena
realización de sus potencialidades. Así, el desarrollo de una organización le permite:
1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;
2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
3. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.
El DO. destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo
deben utilizar diferentes estrategias de cambio. Existen tres clases de estrategias de cambio:
1. Cambio evolutivo: es mínimo y está dentro de las expectativas y las conveniencias. Hay
una tendencia a repetir y reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las
soluciones débiles y deficientes;
2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal, sobrepasa
y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.
3. Desarrollo sistemático: se diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería
ser en comparación con lo que es.
QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado
de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una
organización que visualiza una serie de tecnologías sociales, de
tal manera que la organización quede habilitada para
diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con
asistencia externa o sin ella. Esta destinado a cambiar las
actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo
que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas
y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente.
El D.O. también abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada,
para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización, Toda organización interactúa
con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.
a) SUPUESTOS BÁSICOS DEL D.O.
Los supuestos básicos que se consideran los más importantes:
Variación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios
rápidos y en progresión explosiva. Hay cambios científicos, tecnológicos, económicos, etc.,
que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general (empresas
industriales, empresas de servicios, administración publica, hospitales, universidades, etc.).
Interacción entre la organización y el ambiente. La organización debe ser capaz de percibir
y hacer cambio adaptativo ante los estímulos externos.
Objetivos individuales y objetivos organizacionales. Es posible el integrar las metas de los
individuos con los objetivos de la organización, en un plan en el que el significado del
trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo
personal.
Cambio organizacional planeado.
Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es una conquista
colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.
Variedad de modelos y estrategias del D.O. No hay una estrategia ideal ni óptima para el
D.O.
APLICACIONES DEL D. O.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D.O., la
condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la
necesidad de modificación, los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos
de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:
a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.
b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la
organización.
c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal
MODELOS DE D.O.
El D.O. exige, de manera conjunta, cambios estructurales en la organización formal
(cambios en el organigrama, en los métodos y procesos, rutinas y procedimientos de
trabajo, etc.) y cambios del comportamiento (en la cultura organizacional, en las relaciones
interpersonales e intergrupales, etc.).
En el estudio de las organizaciones se presenta la fusión de dos tendencias: por un lado, el
estudio de la estructura, y por el otro el del comportamiento humano en las organizaciones,
integrados mediante un tratamiento sistemático. La teoría de sistemas aglutinó los aspectos
estructurales y los aspectos del comportamiento y posibilitó, de ahí en adelante, el
surgimiento de varios modelos de D.O.
Los modelos de D.O. se relacionan con:
a) Cambios estructurales;
b) Cambios de comportamiento
c) Cambios estructurales de comportamiento
a.- MODELOS DE D.O. RELACIONADOS CON CAMBIOS ESTRUCTURALES
Existen cambios, iniciados generalmente por la administración, que inciden en la situación
o en el ambiente de trabajo de un individuo. Los principales cambios estructurales son:
1. Cambios en los métodos de operación:
a) Maneras de realizar el trabajo;
b) Localización del trabajo;
c) Disposición de las áreas de trabajo;
d) Naturaleza de los materiales utilizados;
e) Naturaleza de la fábrica y de las instalaciones;
f) Maquinaria, herramientas y equipos;
g) Prácticas de seguridad y de mantenimiento;
h) Normas operacionales;
2. Cambios en los productos:
a) Especificación de los productos;
b) Especificación de los procesos;
c) Materiales componentes;
d) Estándares de calidad;
3. Cambios en la organización:
a) estructura de la organización y atribución de responsabilidad (organigrama)
b) Niveles de supervisión;
c) Extensión de la delegación de la autoridad;
d) Tamaño y naturaleza de los grupos de trabajo;
e) Supervisión de los grupos de trabajo;
f) Asignación de tareas específicas a los individuos
4. Cambios en el ambiente de trabajo:
a) Condiciones de trabajo;
b) Sistemas de recompensa y castigo;
c) Estándares de desempeño, y
d) Directrices y métodos de acción.
b.- MODELOS DE D.O. RELACIONADOS CON CAMBIOS EN EL
COMPORTAMIENTO
La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el
comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro
de la organización. Los modelos de D.O. orientados hacia variables de comportamiento son
los siguientes:
a) Desarrollo de equipos;
b) Suministro de información adicional;
c) Análisis transaccional;
d) Reuniones de confrontación;
e) Tratamiento de conflicto intergrupal;
f) Laboratorio de sensibilidad,
3. ESTADIOS DEL D.O.
Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación, Cada tipo
de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.
1. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación, a partir del momento en que se
confrontan la organización y su ambiente, se observan las primeras alteraciones
estructurales; se analizan las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto
alteraciones estructurales como de comportamiento.
2.Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces de enrumbar el
desempeño del sistema hacia la dirección deseada. Las acciones de cambio pueden ser:
Educativas: diseñadas para cambiar las expectativas de los contribuyentes;
Estructurales: a través de la modificación de la división del trabajo, del contrato de
contribución, incentivos, etc.;
Un cambio en la estrategia transaccional básica de la organización.
3.Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los
participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.
4.Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El
resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos
diagnósticos, nueva planeación, implementación, etc., y así sucesivamente, Debe haber un
momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin
necesidad de interferencia externa.
BIBLIOGRAFÍA
Alvarez, Guillermo. La percepción de la organización:
clave para la comprensión del comportamiento del
individuo en la organización. Revista Interamericana de
Psicología ocupacional. Vol 11, Números 1 y 2, 1992.
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de
la administración McGraw-Hill Interamericana
Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos
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Curso McGraw Hill de Managment (Capitulo VII)
Frederick Herzberg: Revista Administración de Empresas:
"Una vez mas ¿Cómo motiva Ud. a su personal?
Gary Kreps: La comunicación en las organizaciones (Capitulo VIII)
Gibson, James L. y otros. Organizaciones Conducta, estructura, proceso. Mexico: McGraw
Hill/Interamericana de Mexico, 1990.
Ivancevich, John M., y Matteson Michael T. Estrés y trabajo. México: Editorial Trillas,
1992.
Keith Davis John Newstrom: Comportamiento humano en el trabajo (Capitulo VI)
Kenneth Blanchard Paul Hersey: La administración y el comportamiento humano
(Capitulo II y III)
Morales, Francisco J, y Olza, Miguel. Psicología y Trabajo Social. España: Edit. Mac Graw
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Santiago Lazzatti: Managment. Funciones, estilos y desarrollo (Capitulo III)
Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional (Capitulo V)
Waterman y Peters: En busca de la excelencia (Capitulo III)

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Calderón Carla. (2002, abril 21). Evolución de las teorías administrativas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/evolucion-de-las-teorias-administrativas/
Calderón, Carla. "Evolución de las teorías administrativas". GestioPolis. 21 abril 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/evolucion-de-las-teorias-administrativas/>.
Calderón, Carla. "Evolución de las teorías administrativas". GestioPolis. abril 21, 2002. Consultado el 5 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/evolucion-de-las-teorias-administrativas/.
Calderón, Carla. Evolución de las teorías administrativas [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/evolucion-de-las-teorias-administrativas/> [Citado el 5 de Septiembre de 2015].
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