Evaluación del impacto de la capacitación laboral en una empresa cubana

EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN
LABORAL EN UNA EMPRESA CUBANA
Introducción
La capacitación debe ser considerada el corazón de la actividad productiva. Al respecto, P.
Drucker (1996) ha planteado que “… la empresa moderna o es una organización basada
en el conocimiento, o de lo contrario es una organización obsoleta, incapaz de competir
en el mercado con sus concurrentes…”. Por tanto, en la búsqueda de mayores niveles de
eficiencia económica y social se necesita de un personal calificado, con un amplio perfil
ocupacional e integrado en la nueva cultural de la organización.
En Cuba no se está al margen de los cambios y por eso el país se ha visto en la
necesidad de insertarse en el mercado internacional, influenciado principalmente por los
sucesos del año 1989 producto del derrumbe del campo socialista donde se reduce
toda la actividad económica prácticamente a cero.
Lo anterior presupone mayor interés y dedicación de recursos y esfuerzos en las acciones
encaminadas a asegurar la formación y superación de los dirigentes y trabajadores que se
puede definir como un proceso sistemático y continuo de contenido pedagógico y político,
encaminado a la elevación creciente de su profesionalidad para la mejora constante de su
desempeño y los resultados de la organización.
En la actualidad la capacitación abarca todo el ámbito empresarial y aquellas
organizaciones e instituciones que forman parte de la administración empresarial y
pública, se ha ido introduciendo, de manera dinámica, aquellos conocimientos que por el
propio desarrollo científico técnico actual, se hace necesario sean del dominio de las
mejores técnicas que permitan mayores rendimientos agrícolas, para actuar en
consecuencia con los requerimientos que imponen los nuevos tiempos.
La Empresa Agropecuaria Obdulio Morales surge como parte de la reestructuración y
redimensionamiento del organismo MINAZ, en el año 2003 comienza la Tarea Álvaro
Reinoso, como parte de este proceso.
En junio de 2006 por resolución No. 223 del ministro del azúcar se concreta la creación de
la Empresa Agropecuaria Obdulio Morales con un total de 36369 ha. de tierra .
Esta empresa quedó conformada a partir del patrimonio que anteriormente pertenecía a
los 3 Complejos Agroindustriales radicados en el territorio, y la integran la dirección de la
empresa, un centro de gestión contable, 3 UEB, 3 Granjas agroindustriales, 11 UBPC, 9
CPA y 8 CCS Fortalecidas.
La diversificación agropecuaria constituye el rasgo fundamental de la empresa, ya que en
el total de sus tierras aptas para la producción agropecuaria y forestal se dedican a las
producciones de viandas, hortalizas, granos, frutales, forestales, ganadería vacuna y
bufalina, ovina, caprina, avícola y porcina.
Las producciones agropecuarias se desarrollan con niveles de productividad y eficiencia
adecuados aunque se requiere continuar incrementándolos para satisfacer la demanda de
leche, viandas y hortalizas del municipio, cuyo autoabastecimiento es responsabilidad de
la empresa. De igual forma se realizan una contribución importante al balance provincial
de estas producciones.
La capacitación de todo el personal junto a la aplicación de la ciencia y la técnica en las
nuevas condiciones constituye un reto para todos los técnicos y profesionales que laboran
en la empresa y ya se aprecia su incidencia en el mejoramiento de la eficiencia
económica y productiva.
No obstante, el empeño por lograr mejores resultados productivos, en estos momentos la
empresa mantiene aun bajos niveles de productividad y eficiencia aunque los indicadores
económicos presentan resultados positivos.
Valorando los aciertos y desaciertos de la empresa hasta la fecha podemos plantear la
situación problemática relacionada con dificultades de la capacitación:
La capacitación se realiza sin un adecuado diagnostico de necesidades.
Se desconoce por los trabajadores y directivos de las ventajes de la evaluación del
impacto de la capacitación.
Se desconocen los requisitos vinculados a la capacitación y desarrollo.
No se obtienen los mayores rendimientos agrícolas por la no preparación
adecuada del personal.
Se puede abordar que lo anterior resume la situación problemática existente en la
empresa que llevó a la realización de la presente investigación.
De lo anterior se obtiene el problema científico de la investigación: ¿Cómo evaluar el
impacto de la capacitación a directivos y trabajadores que permita mejorar el
procedimiento de capacitación de la Empresa Obdulio Morales?
El Objetivo General de la presente investigación es: diseñar e implementar un
procedimiento para evaluar el impacto de la capacitación a directivos y trabajadores de la
Empresa Agropecuaria Obdulio Morales que permita mejorar el procedimiento de
capacitación.
Como objetivos específicos se pretende:
1- Realizar una amplia revisión y análisis bibliográfico relacionado con la evaluación del
impacto de la capacitación y el procedimiento de capacitación que permita construir el
marco teórico referencial de la investigación.
2- Diseñar el procedimiento más adecuado que facilite la evaluación del impacto de la
capacitación a directivos y trabajadores de la empresa.
3- Implementar el procedimiento propuesto para evaluar el impacto de la capacitación.
4- Valorar las mejoras en el procedimiento de capacitación.
Como objeto de estudio teórico para el desarrollo de la investigación se considera el
procedimiento de capacitación y medición de impacto.
Campo de acción es: el procedimiento de capacitación y medición de impacto en la
Empresa Agropecuaria Obdulio Morales.
El valor teórico de la investigación está dado por la construcción del marco teórico
referencial de la investigación a través de un análisis minucioso de la literatura en temas
novedosos relacionados con la evaluación del impacto de la capacitación, y el
procedimiento de capacitación.
El valor metodológico se manifiesta en la posibilidad de integrar diferentes conceptos y
herramientas que permitan obtener un procedimiento para la evaluación del impacto que
contribuya a las mejoras en el proceso de capacitación.
El valor práctico está dado por la implementación del procedimiento para la evaluación
del impacto que permita mejorar el procedimiento de capacitación.
La viabilidad de la investigación está dada primeramente, por el interés de la SUM en
implementar procedimientos para la medición del impacto y porque la investigadora está
vinculada a una maestría en la que debe defender las conclusiones a las que se arriben y
además por interés de la Empresa Agropecuaria Obdulio Morales.
Tipos de Investigación:
- Teórica: Se necesita investigar sobre el procedimiento de capacitación para evaluar el
impacto de la misma.
- Descriptiva: Se necesita investigar y diagnosticar el procedimiento de capacitación para
evaluar el impacto de la misma.
- Correlacional: Se necesita buscar la relación entre impacto de la capacitación y el
procedimiento de capacitación en la Empresa Agropecuaria Obdulio Morales.
- Explicativa: Porque revela las causas que determinan la correlación entre
procedimiento de capacitación e impacto de la capacitación.
Siendo la correlacional la que más se ajusta al proyecto por la relación entre las variables.
Se utilizaron como métodos, el análisis y síntesis, el histórico–lógico, y el enfoque
sistémico. Y como técnicas: la dinámica de grupos, observación, análisis comparativos,
herramientas matemáticas, entrevistas y encuestas, el procesamiento computacional de
datos.
El informe cuenta con una introducción, un Capítulo 1 donde se aborda el marco teórico
referencial de la investigación, un Capítulo 2 donde se diseña el procedimiento para
resolver el problema científico, y un Capítulo 3 donde se explican los resultados de la
implementación del diseño y se propone un plan de mejora. Se plantean las Conclusiones
y Recomendaciones, y toda la Bibliografía que se utilizó, además de los Anexos.
Capítulo I : Marco Teórico Referencial.
En la actualidad ha cobrado importancia creciente la problemática relacionada con la
evaluación de la capacitación y su impacto en el desempeño individual y organizacional;
de manera que ha constituido un elemento clave para cualquier dispositivo de formación
que se desarrolle en una organización cualquiera. En el caso cubano la cuestión adquiere
mayor relevancia en la medida en que los nuevos cambios y perspectivas de formación
general integral de los individuos se ha convertido en el paradigma educativo,
consecuente con el desarrollo actual de la sociedad cubana.
La temática es controvertida y existen diversos, repetidos y singulares enfoques que
avalan el interés que a nivel internacional ha despertado la etapa de evaluación,
insoslayable para cualquier proceso que quiera demostrar su eficacia cuando se trata de
dispositivos de formación. Tema recurrente en la actualidad, en todo el mundo, cuando se
trata de la formación en las organizaciones; lo constituye el relacionado con el
seguimiento y la evaluación de la capacitación, sobre todo a directivos y su impacto en la
organización.
Se muestran todos los conceptos necesarios según el criterio de la autora, las diferentes
formas de capacitación y los métodos que pueden ser adoptados para desarrollar la
misma. Además se expone lo relacionado con la evaluación del sistema de capacitación.
1.1 Definiciones necesarias para evaluar el impacto de la capacitación
Impacto de la capacitación: es la repercusión que tiene la capacitación recibida,
mediante cambios favorables en el nivel de competencias de los individuos, su
desempeño en el puesto de trabajo, el mejoramiento del eficacia, eficiencia y
competitividad de su organización y la relación de esta última con su entorno y el
ambiente externo en general.
Otra cuestión es que a la hora de abordar el tema aparecen diversos términos que no
hacen distinciones en sus significados; se pueden encontrar vocablos como: resultado,
efecto, impacto; indistintamente utilizados.
Resultado, según el Diccionario de La Lengua Española (1995), significa “efecto y
consecuencia de un hecho, operación o deliberación”.
El vocablo está en correspondencia con los cambios cualitativos y cuantitativos
producidos por la acción, en relación directa con los objetivos y deben encontrarse
previamente definidos; es decir, una mirada centrada en la propia capacitación. La
consecuencia inmediata y directa del proceso de enseñanza aprendizaje, su evaluación,
partiendo de objetivos previamente definidos; proporcionará los datos que se consideran
como resultado. La Enciclopedia Espasa Calpe, S.A. (1995) cita entre las acepciones del
término efecto las siguientes:
• Lo que sigue por virtud de una causa.
• Fin para que se hace una cosa. El efecto que se desea, lo destinado al efecto.
Efecto: son las incidencias de la acción sobre los medios físicos y humanos circundantes.
Ellos conjugan los resultados de la acción con otras dinámicas o limitaciones propias del
lugar donde se desarrolla la acción.
El efecto de la capacitación se concibe como el grado en que se modifica el
comportamiento del individuo y el desarrollo de determinadas destrezas y habilidades que
puede aplicar en su situación laboral.
Al intentar evaluar el impacto de la capacitación de los directivos se ha reducido el
análisis a la evaluación del proceso enseñanza aprendizaje, o sea; a los resultados y en
algunos casos a su efecto, de donde lo obtenido no se corresponde exactamente con el
impacto producido; pues no incluye los cambios actitudinales perdurables en los hombres,
las organizaciones y su incidencia en la sociedad. La evaluación del impacto es un juicio
de valoración sobre la dinámica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en
las personas y las organizaciones beneficiadas por la acción de capacitación
estableciendo un vínculo de causalidad directo o indirecto.
El concepto impacto ha sido objeto de múltiples definiciones en la literatura referida a los
problemas de la formación y superación de los recursos humanos. Ortiz (2003) señala al
respecto que es "la fuerza de una situación sobre otra (...) un indicador utilizado para
relacionar acciones ejecutadas, con los resultados alcanzados en la práctica y en su
influencia en los cambios ulteriores"
Rabazza (2003) lo define como el "efecto en los individuos y en consecuencia en el
rendimiento de sus organizaciones" que ha de producir la capacitación y el aprendizaje.
Para Cabrera Rodríguez, J. (2003) impacto es "una situación que produce un conjunto de
cambios significativos y duraderos, positivos o negativos, previstos o imprevistos, en la
vida de las personas, las organizaciones y la sociedad."
Una de las acepciones del término (Diccionario de La Lengua Española, 1995) es,
precisamente, “huella o señal que deja”. Así, el impacto debe verse como:
• Conjunto de cambios: conjunto de los resultados y los efectos.
Cambios durables: permanencia después de la acción, considerando un margen de
incertidumbre que debe asumir con el tiempo.
Cambios en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad: tiene en cuenta
los cambios a estos niveles debido a que generalmente son diferentes por el uso que
hagan de lo aprendido.
Cambios con vínculos de causalidad directa o indirecta con la superación y la
capacitación: debe establecerse previamente la relación con la acción para que puedan
establecerse con certeza.
Medir el impacto de la capacitación es la valoración que se realiza sobre la dinámica de
los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las organizaciones, los grupos
directivos y las personas que trasmiten beneficios previstos y derivados de la acción de
capacitación, estableciendo un vínculo de causalidad directo o indirecto. Msc. García
Colina F. y Msc. María de los Angeles Morell Alfonso (2003).
Según los diferentes criterios aportados en la investigación y de acuerdo a las
necesidades de la misma, se asume la evaluación del impacto de la capacitación como
sinónimo de medición del impacto de la capacitación.
Planificar, organizar y controlar las medidas que garanticen la satisfacción de los
trabajadores por la labor que desarrollan, definiendo además un sistema de estimulación
en la empresa y sus unidades.
Organizar y controlar la actividad de seguridad y salud del trabajo las medidas para
proteger el medio ambiente.
Asegurar que el personal de la empresa y sus unidades desempeñe y desarrolle sus
actividades de acuerdo a las exigencias de sus funciones y contenido de trabajo.
Organizar de conjunto con el sindicato, todo el sistema de pago y estimulación a los
trabajadores en correspondencia con los resultados productivos o en la prestación de
servicios.
• Garantizar el cumplimiento de la Legislación laboral
• Garantizar el cumplimiento de la Política de cuadro.
Al intentar evaluar el impacto de la capacitación de los directivos se ha reducido el
análisis a la evaluación del proceso enseñanza aprendizaje, o sea; a los resultados y en
algunos casos a su efecto, de donde lo obtenido no se corresponde exactamente con
el impacto producido; pues no incluye los cambios actitudinales perdurables en los
hombres, las organizaciones y su incidencia en la sociedad. La valoración que se realiza
resulta, por tanto, focalizada puntualmente en dos etapas del proceso sin considerar otras
variables que intervienen en él.
La rápida evolución del término impacto ha influido en que se utilice esta palabra para
definir los cambios producidos por una acción sobre la economía, la población, el medio
ambiente y otras variables seleccionadas.
Las diferentes visiones sobre el impacto antes compartidas apuntan a que la evaluación
del impacto es siempre un empeño difícil pero necesario, en el cual debe considerarse la
complejidad de la relación entre la acción de superación y las personas que son
afectadas por ella, por eso se debe distinguir lo significativo para ponderar
convenientemente la importancia de los cambios a partir de un sistema de referencia
compartido.
La diversidad de enfoques ayuda a constatar que la medición del impacto debe hacerse
desde una perspectiva multifactorial que integre las personas, los objetivos establecidos,
las acciones de capacitación, importancia de los cambios operados; comparado con un
sistema referencial compartido y establecido de antemano.
1.2 Evaluación del impacto de la capacitación
La evaluación permite medir a lo largo de todo el proceso los resultados y los efectos que
en su conjunto son el impacto, como consecuencia de la capacitación. De esta manera
resulta menos complejo establecer la brecha entre la evaluación previa y la evaluación de
lo aplicado, para determinar los efectos duraderos y la influencia de la capacitación en las
transformaciones que se operan en el individuo, la organización y la sociedad.
Claro está que la evaluación de impacto, además, debe considerar la interacción entre la
capacitación y el conjunto de personas que es afectado por ella. Generalmente, la
complejidad de la situación requiere se seleccione lo más significativo para, a partir de
ahí, comparar con el sistema de referencia los cambios operados, ponderando su
importancia.
La evaluación del impacto debe permitir:
• Establecer la utilidad de la capacitación durante su ejecución.
• Definir las orientaciones y el seguimiento que debe darse a la capacitación.
• Mejorar la calidad de las acciones futuras.
Conocer con precisión el impacto de la capacitación requiere una adecuada recopilación
y valoración frecuentes de datos que suministren informaciones sobre:
• Calidad de la información.
• Calidad de la valoración de los resultados y de la identificación de los efectos.
Calidad de variables e indicadores seleccionados de acuerdo al sector o rama a que
pertenece la organización.
• Calidad de la síntesis y el análisis sistémico.
Y estos respondan a una proyección en sistema, cuyos resultados deben analizarse
teniendo en cuenta multiplicidad de variables que abarquen toda la realidad
organizacional.
1.3 Modelos de evaluación del impacto.
Según el diccionario Larousse [1996] en su forma digital, se define como modelo: (Del
ital. modello < lat. vulgar modellus>.) Cosa que ha de servir de objeto de imitación:
modelo de escritura; modelo de factura. Persona o cosa que, por su perfección, es digna
de ser imitada: su valentía es un modelo para nosotros. Figura de barro, yeso o cera que
después se reproduce en esculturas de madera, mármol o metal.
Representación de alguna cosa en pequeño tamaño: tiene una vitrina con modelos de
barcos antiguos. Pieza o conjunto de ellas que sirven para hacer el molde en el que se
vaciarán los objetos. Prenda u objeto diseñado y confeccionado por una modista, un taller
de costura o un diseñador: lleva un modelo exclusivo de un diseñador francés. Objeto,
construcción u otra cosa con un diseño del que se reproducen más iguales: se hizo una
falda a partir de un modelo muy actual. Esquema teórico de un sistema o de una realidad
compleja que se elabora para facilitar su comprensión y estudio: presentó un modelo de
la economía nacional para explicar su teoría.
Una vez definido el concepto de modelo se resumen criterios de diferentes autores
acerca de los mismos:
Nonaka y Takeuchi, 1995 : plantean que en el proceso de creación del conocimiento se
distinguen dos tipos distintos de conocimiento (tácito y explícito); es el movimiento y el
trasvase de información entre el uno y el otro lo que explica la generación de
conocimiento - el conocimiento tácito es aquel que físicamente no es palpable , sino que
es interno y propiedad de cada persona en particular y el conocimiento explícito es
aquel que se puede expresar o representa mediante símbolos físicamente almacenables
y transmisibles-. El mecanismo dinámico y constante de relación existente entre el
conocimiento tácito y el conocimiento explícito se constituye como base del modelo.
Modelo de Annie Brooking, 1996:trata de incorporar a los sistemas tradicionales de
medición para la gestión, algunos aspectos no financieros que condicionan la obtención
de resultados económicos. Ofrece un marco conceptual para conocer si se utilizaron los
procesos y personas adecuado para obtener un mejor rendimiento empresarial.
Suministra una lista de recursos intangibles susceptibles de gestionarse y de tratarse
desde el punto de vista del conocimiento. Propone dos campos de reflexión: uno de ellos
de base -pretensión estratégica de la formación- y el otro operativo, -cómo establecer la
jerarquía de los vacíos de formación.
Introduce en el sistema de información a disposición de los que toman decisiones,
variables estratégicas a considerar más allá de las convencionales y que pueden indicar
vacíos de formación sustanciales antes olvidados o difíciles de justificar.
El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de
futuro),y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus
elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la organización. Dentro
de cada bloque, se distinguen dos tipos de indicadores: indicadores driver (factores
condicionantes de otros) e indicadores output (indicadores de resultado).
El modelo presenta cuatro bloques:
Perspectiva financiera: contempla los indicadores financieros como el objetivo final;
considera que éstos no deben sustituirse, sino complementarse con otros que reflejan la
realidad empresarial.
Perspectiva de cliente: identifica los valores relacionados con los clientes. Para ello, es
necesario definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del
valor y calidad de éstos.
Perspectiva de procesos internos de negocio: Analiza la adecuación de los procesos
internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y a conseguir
altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis
de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de
los procesos clave por medio de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos:
1.- Procesos de innovación (difícil de medir). 2.- Procesos de operaciones. Se desarrollan
mediante los análisis de calidad y reingeniería. 3.- Procesos de servicio postventa. Critica
la concepción de la formación como un gasto, no como una inversión.
Perspectiva del aprendizaje y mejora: clasifica los activos relativos al aprendizaje y
mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados);
Sistemas de información; así como Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la
acción.
Modelo de Hubert Saint-Onge, 1996: se basa en la revisión de una lista de cuestiones
cualitativas. Incide en la necesidad de desarrollar una metodología para auditar la
información relacionada con el capital intelectual. Los activos intangibles se clasifican en
cuatro categorías, que constituyen el capital intelectual:
- Activos de mercado: Son aquellos que se derivan de una relación beneficiosa de la
empresa con su mercado y sus clientes y por tanto, proporcionan una ventaja competitiva
en el mercado. Son la causa de que algunas empresas se adquieran, en ocasiones, por
sumas superiores a su valor contable. Sus indicadores son: marcas, clientes, nombre de
la empresa, cartera de pedidos, distribución, capacidad de colaboración...
- Activos humanos: Se enfatiza la importancia que tienen las personas en las
organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento.
El trabajador del tercer milenio será un trabajador del conocimiento, al que se le exigirá
participación en el proyecto de la empresa y una capacidad para aprender
continuamente. Indicadores: aspectos genéricos, educación (base de conocimientos y
habilidades generales), formación profesional (capacidades necesarias para el puesto de
trabajo), conocimientos específicos del trabajo (experiencia), habilidades (liderazgo,
trabajo en equipo, resolución de problemas, negociación, objetividad, estilo de
pensamiento, factores motivacionales, comprensión, síntesis,..).
- Activos de propiedad intelectual: Se trata de derechos de propiedad que provienen del
intelecto. Otorgan un valor adicional que supone para la empresa la exclusividad de la
explotación de un activo intangible. Sus indicadores son patentes, copyright, derechos de
diseño, secretos comerciales...
- Activos de infraestructuras: Incluye las tecnologías, métodos y procesos que permiten
que la organización funcione. Incluye: filosofía de negocio, cultura de la organización o
formas de hacer las cosas en la organización -puede ser un activo o un pasivo en función
del alineamiento con la filosofía del negocio-, sistemas de información, las bases de
datos existentes en la empresa (infraestructura de conocimiento extensible a toda la
organización).
Modelo de Knowledge Practices Management (Tejedor y Aguirre, 1998): se plantea
que el concepto de capital intelectual es el centro de la argumentación del profesor
Bueno, cuyo modelo se basa en la dirección estratégica mediante competencias. La
evidencia de que los bienes y activos intangibles son cada vez más importantes para la
realidad económica, ha motivado la idea de conocer al máximo el capital intangible que
una empresa puede tener. De este modo, se estima este capital intelectual de la siguiente
manera: es la diferencia obtenida entre el valor que el mercado da a la compañía y el
valor que contablemente existe para esa empresa. Asimismo, el capital intangible es la
valoración de los activos intangibles creados por los flujos de conocimiento de la empresa.
Además, esto hace que la propuesta de mayor visión de futuro para una empresa pase
por enriquecer en la medida de lo posible el capital intangible, para crear lo que se ha
venido a denominar una “Dirección estratégica por competencias”. Para estructurar estas
ideas, se sirve de actitudes o valores, es decir, qué desea ser la empresa, de
conocimientos fundamentados sobre qué hace la empresa y, por último, de capacidades,
que es una estimación de aquello que se es capaz de hacer.
Modelo de Nova (Nova Care, 1999): se exponen los factores que condicionan la
capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados. Una
de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos,
que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en
todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de
aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son
independientes, sino que se conectan entre ellos.
Uno de los modelos más utilizado para la evaluación del impacto de la capacitación es el
establecido por Donald Kirkpatrick (1975), resultado de estudios anteriores y de una
serie de cuatro artículos publicados entre 1959 y 1960, compilado por el propio autor en la
colección “Evaluating Training Programs”.
A pesar de lo expandido del modelo y del vuelco que significó para el análisis de la
problemática, no está exento de debilidades. El autor establece cuatro niveles de
evaluación que presentamos a continuación: Primer nivel: Reacción. Satisfacción del
capacitando con las acciones de capacitación. Tradicionalmente, medida al final de la
capacitación como la percepción de la efectividad de las acciones. La medición se
centrará por lo general en la evaluación del cumplimiento de objetivos y contenido del
curso, diseño, actividades, materiales, métodos, actuaciones de profesores, etc. Este
análisis conduce hacia una apreciación sumativa que se lleva a cabo una vez concluidas
las acciones de capacitación, sin embargo, la reacción puede irse midiendo a lo largo de
todo el proceso, fundamentalmente por la propia apreciación de los profesores. Además,
durante algún tiempo después de transcurrido el proceso, los capacitandos continúan
expresando sus reacciones en su situación laboral, de manera que, concebir la
evaluación de la reacción solo al final del proceso, reduciría el alcance de la información
que esta etapa de evaluación nos podría proporcionar. Segundo nivel: Aprendizaje.
¿Qué se aprendió y asimiló en las sesiones? Tercer nivel: Comportamiento. Influencia
en el desempeño. Cuarto nivel: Impacto en la organización. Reducción de costos,
quejas, fluctuación y ausentismo del personal, incremento de la productividad en
cantidad y calidad, mejora de la calidad. Como se puede apreciar, los tres primeros
niveles se centran en el individuo, mientras el cuarto se orienta hacia cambios en la
organización.
Circunscribir la evaluación de la capacitación y su impacto a medir solo en estos cuatro
niveles sería limitar un proceso que puede estar condicionado y debe dar respuesta a
múltiples factores traducidos en objetivos iniciales como verdaderos puntos referentes
que permitan establecer la medición de lo logrado.
1.4 Procedimientos existentes para el conocimiento del impacto de la capacitación
En el presente epígrafe se realizó una amplia valoración de los modelos, procedimientos y
metodologías existentes hasta el momento, que facilitan el conocimiento del impacto de
la capacitación, con vistas a mejorar los sistemas de capacitación. Se estudiaron varios
autores, que se muestran a continuación, acompañados de una valoración del autor de la
presente investigación, para servir de base al siguiente capítulo, donde se realizará el
diseño del procedimiento a proponer.
Se analizó la metodología de Vázquez Socarrás A. e Idania Pérez Carmona(2003), es
una de las propuestas más completas para la medición del impacto de la capacitación en
los directivos y trabajadores de la Empresa Agropecuaria Obdulio Morales , comienza con
el estudio del impacto en el momento antes de comenzar el curso; se evalúa el diseño del
mismo, un segundo momento, ya comenzado el curso; persigue la evaluación de la
efectividad del curso y en un tercer momento; se mide el impacto de la capacitación. En
cada uno de los momentos se establecen indicadores a medir, los cuales se obtienen
mediante los diferentes instrumentos que se aplican, en el caso del autor estudiado son
encuestas y entrevistas. Y para cada momento se mide el impacto desde el punto de vista
individual, colectivo, social y económico donde se establecen indicadores de impacto de
la capacitación.
La autora de la presente investigación considera la utilización del tercer momento de la
metodología como columna vertebral de la presente investigación, pues el estudio que
se desarrolla busca el impacto luego de terminado los cursos en la empresa en estudio,
además ya están establecidos indicadores claros y precisos para conocer el efecto de la
capacitación, junto con los instrumentos ya validados.
En Guerrero L. y Nancy García (2003) se destacan cinco niveles que consensualmente
han entendido que abarca el proceso de medición, ellos son: Primer nivel; la satisfacción
de los cursistas. Segundo nivel; cambios en el nivel de conocimientos y habilidades de los
individuos. Tercer nivel; aplicación en el puesto de trabajo. Cuarto nivel; Impacto en la
productividad, la eficacia y eficiencia de la organización. Quinto nivel; Impacto social.
Apoyados en los niveles proponen una metodología donde señalan cuatro momentos
bien definidos que se presentan a continuación:
1-Definir el impacto que se desea lograr en consonancia con la proyección estratégica de
la organización y las competencias necesarias asociadas. Partir del análisis de la cadena
de valor y los procesos claves.
2- Diseñar el programa de capacitación necesaria.
3- Ejecutar el programa de capacitación y realizar mediciones intermedias.
4- Evaluar el impacto del programa de capacitación mediante los indicadores previamente
definidos, y reajustar programa de capacitación.
La metodología anterior es aceptada de forma general por el autor de la investigación,
aunque no tiene en cuenta que el impacto de la capacitación va a depender, entre otras,
del clima organizacional, donde se desempeña el graduado. En Almaguer L M. (2002) se
plantea que el desempeño del directivo va depender de la relación entre la preparación
del equipo de dirección, y los demás dirigentes y trabajadores en conocimientos y
habilidades, o sea que la preparación del directivo debe ser común a la de los demás
miembros de la organización, de no ser así, trae consigo problemas con la comunicación
ascendente y descendente, el proceso de negociación y solución de conflictos, el trabajo
en equipos, etc. todas variables del Clima Organizacional. Puede suceder que se
preparen los mandos intermedios y no la alta dirección, en ese caso existiría una presión
sobre los mandos intermedios, los cuales les seria difícil poder desempeñarse con los
nuevos conocimientos y habilidades y lograr un impacto positivo que es lo deseado
cuando se capacita. Son dos casos muy comunes en la realidad empresarial en Cuba. El
conocimiento del Clima Organizacional es de vital importancia en casi todos los estudios
que se realizan hoy día en el mundo empresarial, permite conocer el comportamiento de
variables, tales como el liderazgo, la motivación, la comunicación, el sistema de
estimulación, entre otras, que serán expuestas más adelante en el presente informe.
En Almaguer L M. (2002) se comenzó el estudio por el diagnostico del Clima
Organizacional, lo cual el permitió obtener un clima favorable y descartar la posibilidad de
un impacto negativo debido al Clima Organizacional imperante, que en caso desfavorable
puede afectar el buen desempeño del cursista y por ende el impacto que pueda provocar
en la organización. La metodología que propone, consiste en la aplicación de encuestas
de clima laboral, competencia, de capacitación a dirigentes, entrevista dirigida al
departamento de capacitación. Se analizan los resultados evaluativos a dirigentes,
cuadros y reservas, el cumplimiento de los objetivos de la organización, los cursos
recibidos y los indicadores de eficiencia. Plantea la existencia de la diversidad de
criterios, unos a favor de la necesidad de medir el impacto y otros que no es posible
medirlo o difícil de hacerlo. Lo que si es cierto que es una área del saber bastante joven y
aunque se han realizado investigaciones todavía se encuentran pocas.
En el modelo de Kirkpatrick y Philips (Philips J. 2000) se proponen 4 niveles de
evaluación: El primero: de satisfacción de los cursistas. El segundo: de aprendizaje. El
tercero: de Aplicación. Y cuarto: la relación Costo beneficio. Philips en su artículo
titulado: ROI. Más allá del cuarto nivel expone que en el 5to., y más importante nivel, se
miden los beneficios sobre la inversión. Se compara el importe de beneficios de la
formación con los costes, y se exponen las siguientes fórmulas para el cálculo:
ROI = Beneficios netos / Costo total del programa formativo
Beneficios netos = beneficios del programa – Coste total del programa formativo.
Relación Costo/Beneficio (RCB)
RCB = Importe total de los beneficios del programa / Costo total del programa
formativo.
En los niveles de Philips J. (2000), se añade la relación costo - beneficio, que brinda una
información certera de si existe impacto o no, pues si los beneficios que aporta la
capacitación son mayores que el costo de la misma se estará en condiciones de sentir
satisfacción por la inversión realizada. El impacto no debe verse solo desde el punto de
vista económico, sino también, del ambiente externo en general. Además, muchas veces
no se tienen cuantificado los beneficios de la capacitación y en el mejor de los casos, solo
se conocen los costos y no con la total exactitud, lo cual desfavorece la determinación del
indicador costo – beneficio.
En el artículo de Kirkpatrick y Philips analizado en Guerrero L. y Nancy García (2003) se
plantea que la medición de los niveles va disminuyendo en cada empresa de un 100 %
para el primer nivel, hasta un 10 % y 5 % para los últimos, lo cual corrobora la dificultad
de poder calcular el ROI. Y afirman que la causa esta dada a que las técnicas se hacen
más complejas y costosas a la hora de medir el impacto en los niveles superiores; donde
ocurre la repercusión de la capacitación en la eficacia, eficiencia y la competitividad de la
organización.
En Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) se considera que para realizar una
evaluación objetiva de la contribución de la capacitación al logro de las metas
organizacionales es necesario considerar el seguimiento y la evaluación de los cambios
que se verifican a nivel individual y de la organización en general. Por tal razón proponen
los siguientes puntos:
1. La evaluación del proceso de capacitación:
• Durante el proceso
• Al final del proceso
• Tiempo después del proceso
2. La evaluación de la incidencia de la capacitación en el individuo:
• ¿Qué le aportó al trabajo de dirección?
¿Cuál ha sido el crecimiento y desarrollo individual teniendo en cuenta las necesidades
de capacitación y la correspondencia entre el proceso y la satisfacción de las
necesidades?
Satisfacción: Con el sistema de capacitación, con las acciones de capacitación,
posibilidades de aplicación de los conocimientos.
• Relaciones con jefes, subordinados, con iguales, con los recursos, clientes, otros.
3. Impacto organizacional:
Indicadores de eficiencia: Rentabilidad, volumen de producción, costos, índices de
desperdicios y rechazos, fluctuación y rotación de personal, aprovechamiento del fondo
de tiempo, otros.
Indicadores de eficacia: Indicadores específicos de la función en particular,
participación en eventos, innovaciones tecnológicas.
• Clima laboral.
• Satisfacción al cliente.
• Marcas, patentes.
• Otros.
En el mismo artículo Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) plantean seis niveles
para la evaluación de la formación, descritos por Amat (1998). Los niveles son similares a
los mencionados con anterioridad y a los que plantea Agüero M. (2003) y por Pérez Vega
S. et al (2004). En el primero se busca la satisfacción de los estudiantes, el segundo tiene
como objetivo la evaluación de la comprobación del aprendizaje de los conocimientos,
luego se persigue la medición de la aplicación de lo aprendido, en otro nivel se busca el
efecto de los indicadores de calidad o productividad y un sexto nivel donde se habla del
impacto económico, en el mismo se trata de evaluar la rentabilidad económica de la
formación a través de la comparación entre el importe invertido en la acción formativa y el
aumento del beneficio de la empresa como consecuencia de la formación siguiendo los
siguientes pasos:
1. Cálculo de importe invertido en formación:
• Costes directos
• Costes indirectos
2. Cálculo del aumento de ingresos que se consiguen por la formación:
• Incremento de ventas e ingresos
• Mejoras en la calidad y la productividad
3. Cálculo de la reducción de gastos que se derivan de la formación:
• Reducción de gastos en materias primas, mano de obra, energía, etc.
4. Cálculo de la rentabilidad por comparación entre la inversión y la mejora del resultado
de la empresa:
5. Cálculo del rendimiento de la inversión:
• El ROI, ratio que divide el benéfico de la inversión en formación y el importe invertido.
Cálculo de la tasa interna de rentabilidad:
• TIR.
Como puede observarse, existe consenso entre lo expuesto por Amat (1998), que
aparece en el artículo de Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) y lo propuesto por
Philips, J. (2000), en cuanto a la necesidad de medir el impacto mediante indicadores
económicos. El problema radica en el análisis multivariable a realizar para estudiar la
influencia de varias variables en el aumento de diferentes indicadores, es decir, es
necesario saber que el aumento de uno u otro indicador es debido a la capacitación que
recibió el estudiante y no a otras causas existentes.
Una propuesta más abarcadora la realiza Alonso (2002) cuando habla de la Auditoria de
Formación, como herramienta de evaluación, que parte de los principios básicos de la
auditoria, se aplica a las necesidades concretas de la formación de la empresa y permite
evaluar la calidad del dispositivo de formación establecido y ejecutado. Los niveles que
expone son similares a los de los demás autores. Su desarrollo tiene en cuenta las
condiciones y características propias de la organización en la que se aplica.
Dentro de los niveles de evaluación incluye:
1. Evaluación de nivel de satisfacción de los asistentes
2. Evaluación de aprendizaje efectivo
3. Evaluación de la aplicación al puesto
4. Evaluación del impacto de la formación en el conjunto de la organización
Se apunta que normalmente las organizaciones realizan solo el primer tipo de evaluación,
lo cual evita llegar a conocer hasta qué punto se ha producido una transferencia de los
conocimientos adquiridos al puesto de trabajo y la eficacia del desempeño de las
personas capacitadas. Para conocer el impacto de la capacitación, en correspondencia
con el cuarto nivel establecido por la autora, considera que el principal elemento a tener
en cuenta es identificar en qué medida ha contribuido a la consecución de los objetivos
estratégicos de la organización. Con respecto a las áreas que se analizan, se debe partir
del tipo de información requerida y pueden abarcar aspectos pedagógicos, legales,
sociales, económicos u organizativos. Una vez determinados los elementos que se
consideren más relevantes para la organización, se definen las áreas principales a
evaluar con el propósito de conocer su grado de eficacia y ajuste a los objetivos fijados,
tales como: calidad pedagógica, eficiencia económica, impacto en el clima de la
organización, etc.
En Msc. García Colina F. y Msc. María de los Ángeles Morell Alfonso (2003) se considera
que la evaluación este orientada en tres dimensiones a considerar:
1. La Humana
2. La Técnica o profesional
3. La Económica
Los resultados esperados de la capacitación en dirección a los cuadros han de tener
como referencia las tres dimensiones y de ellas se seleccionarán los rasgos de las
variables que deben ser modificados en el proceso en correspondencia con los objetivos a
lograr. A continuación se proponen las distintas variables en cada dimensión y un
acercamiento a los rasgos a medir.
La Dimensión Humana: debe recoger información referida a los cambios operados en el
nivel conductual y enriquecimiento de valores en el cuadro. Están orientadas al SABER
SER, considerando las siguientes variables:
1. La personalidad. Dentro del mismo se encuentran: Nivel de madurez (mecanismos
autorreguladores), carácter, nivel temperamental, grado de motivación con que asume
nuevas tareas o ideas, la comunicación, la escucha, la empatía, nivel de influencia
mediante la persuasión y otros estilos.
2. Habilidades o capacidad para la creatividad, espíritu renovador e innovador.
3. Actitudes o cambios de conducta asociados a ser ejemplo para los demás, formador de
equipos, pro activo en la solución de los problemas que se presentan, actitud de cambio y
pensamiento estratégico.
En Rabaza F. et al (2003) se hace una propuesta metodológica que se presenta a
continuación:
1. Análisis con los solicitantes de la capacitación, a fin de definir el impacto real que ha
tenido el diplomado, considerando variables especificas para cada organización.
2. Aplicación de la encuesta a los cursistas.
3. Sesión de trabajo en grupo para recoger la opinión de los cursistas en cuanto a:
perfeccionamiento del diplomado, posibilidad de aplicar los conocimientos adquiridos e
intercambio de experiencias sobre la “dirección” en su organización.
El análisis propuesto considera de tres niveles, el primero se centra en el impacto para
toda la organización, el segundo para los cursistas y el tercero se centra en la opinión de
los cursistas sobre el proceso de capacitación recibido. La metodología se aplica a través
de la medición de variables que conforman la encuesta. Ellas son:
Saber: Tener conocimientos que exige la situación. Esto se relaciona con los
resultados obtenidos en el diplomado, pero, se consideró importante conocer la opinión
del cursistas sobre la relación de lo recibido en el diplomado con la realidad organizativa
que enfrenta.
Saber hacer: Saber aplicar los conocimientos. Destrezas y aptitudes que posee
para la solución de problemas concretos.
Saber estar: Las actitudes, valores e intereses que se precisan para integrarse a
la organización.
Querer hacer: Que las personas deseen poner en práctica las capacidades que
poseen, lo cual se asocia a la macro y micro motivación.
Poder hacer: Que se puedan poner en práctica las capacidades que poseen las
personas, asociado al estilo y sistemas internos y externos a la organización.
Se agrego una sesión vinculada con mejoramiento personal, que se relaciona con; el
salario, la promoción y su percepción sobre su percepción sobre su mejoramiento
personal y la atención a su familia.
La metodología esta diseñada para medir el impacto después de impartido el diplomado,
que es el caso de la presente investigación. Son múltiples y variados los análisis y las
propuestas que se realizan con el objetivo de establecer un modelo de evaluación de la
capacitación en las organizaciones.
1.5 Errores en la evaluación del impacto de la capacitación
En la práctica se descubren errores que se cometen en esta etapa de la evaluación:
Aplicación de cuestionarios u otras técnicas en los últimos momentos o solo
posterior a la acción formativa, de forma atropellada y sin la atención necesaria.
No se explica adecuadamente la importancia de dicha evaluación.
Se estandarizan los cuestionarios de manera rutinaria, lo cual aísla el verdadero
sentido e interés de lo que se quiere evaluar.
El diseño y aplicación de las técnicas generalmente se realiza por los propios
instructores presentes frente al grupo, lo cual puede ocasionar sesgos en las
valoraciones.
Se realizan análisis superficiales de los resultados.
Existe la tendencia de medir los cambios en el comportamiento teniendo en cuenta si los
formandos están “utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas, cuya finalidad
es determinar si los participantes han transferido a su trabajo las habilidades y el
conocimiento adquirido…”
Para valorar estos cambios deben ser mantenidos en las mentes de los formandos para
transferirlos o no a su situación de trabajo; pero no pueden ser evaluados solo en este
momento de desempeño del individuo; también pueden medirse durante el proceso de
capacitación, teniendo en cuenta que cualquier dispositivo de formación debe tender cada
vez más a crear un ambiente adecuado que coadyuve al aprendizaje y a su transferencia
al puesto de trabajo ; esto sería una forma anticipada y útil para conocer los cambios que
se van generando. Para ello es necesario contar con las características personales de los
participantes y los factores situacionales.
Las características personales ayudan a comprender si los capacitados presentan “la
habilidad para “poder hacer” y la motivación para aprender y aplicar lo aprendido al
contexto de trabajo: (querer hacer) Considerar los factores situacionales implica
“favorecer la participación de los formandos en el proceso formativo solicitando sus
preferencias sobre los contenidos y los métodos de formación a utilizarse, permitiendo la
libre elección de los cursos e informando sobre los contenidos reales del curso”
1.6 Costos de la capacitación.
Evaluar la rentabilidad de la formación puede hacerse mediante la comparación de los
ingresos con los costos. Sin embargo, si bien la determinación de los costos no entraña
grandes dificultades, el cálculo de los ingresos es más complicado. Cuando se habla de
costos de formación pueden tenerse en cuenta, entre otros:
♦ Presupuestos
♦ Alquiler de locales
♦ Costos de impartición
♦ Costos de desplazamientos
♦ Costos de asistentes
♦ Costos de actividades no realizadas
♦ Otros
Al analizar la rentabilidad o el retorno de la inversión (ROI) de la formación, nos
encontramos con dificultades en su determinación, puesto que son múltiples los factores
que inciden en una mayor o menor generación de ingresos en un negocio. Inicialmente la
formación no genera una vía automática de ingreso explícito, tal como pueda ser la
facturación de una empresa. Hay que considerar también que la formación puede
contribuir a una generación de ingresos por distintas vías ramificadas que, finalmente
inciden en el conjunto general de ingresos de la empresa. Todo ello hace que la
determinación de los ingresos sea un capítulo suficientemente complejo y difícil de
establecer. Este cálculo no resulta nada sencillo, ya que se precisa identificar, con
veracidad, las vías concretas por las que surgen los ingresos.
Las afirmaciones anteriores sitúan a los objetivos como el punto de partida para cualquier
dispositivo de formación que se diseñe y ponga en práctica, ya que este puede fracasar
si no se realiza un adecuado análisis previo de las necesidades de aprendizaje, carencias,
puntos débiles, metas y objetivos que se pretenden alcanzar o mejorar al invertirse en
programas de formación.
La planificación de la evaluación de cualquier proceso de formación es un factor clave del
éxito antes de la implementación del programa. O sea, el diseño de la planificación y la
evaluación deben hacerse de forma conjunta y no dejar el diseño de la evaluación a
posteriori.
Conclusiones parciales
1. El estudio de los diferentes conceptos de varios autores permitió resumir todo el
conocimiento necesario para el desarrollo de la investigación, relacionado con la
evaluación del impacto de la capacitación y con el procedimiento de capacitación en
Cuba.
2. Son varios los autores cubanos y extranjeros profundizando en el tema y aportando
ideas para evaluar el impacto de la capacitación, los cuales tienen diferentes criterios,
aunque todos coinciden en que se debe evaluar el impacto en diferentes niveles y en
diferentes momentos.
3 Es un tema nuevo y algo complejo, fundamentalmente la evaluación del impacto en los
indicadores económicos.
Capítulo II: Diseño del procedimiento para la evaluación del impacto de la capacitación.
Introducción:
A partir del marco teórico referencial, se establecen las bases científicas para dar
respuesta al problema definido en la presente investigación, que requiere del diseño y la
implementación de un procedimiento para la evaluación del impacto de la capacitación
con vistas a mejorar el procedimiento de formación y desarrollo de la empresa en estudio.
El procedimiento consta de cuatro fases, en la primera se caracteriza la empresa, se
describe el Clima Organizacional, se realiza un diagnóstico del departamento de
capacitación, lográndose una interrelación con la estrategia de dirección específicamente
en el Área de resultado clave Gestión de los Recursos Humanos, se estudian los
elementos que componen el procedimiento realizado para el programa de capacitación,
se establecen los indicadores para medir los elementos, en la segunda fase se
establecen los indicadores de impacto, se seleccionan los instrumentos, se miden los
indicadores y se realiza una valoración de los mismos, en la tercera se realiza la
evaluación del impacto de la capacitación y en la cuarta fase se comprueba si se
realizaron los pasos anteriores de acuerdo a lo planificado, para mejorar cualquier
problema detectado con la aplicación del procedimiento y se le orienta a la empresa las
dificultades detectadas en cada etapa. La información obtenida permitirá trazar un plan de
acción para mejorar las acciones de capacitación . El procedimiento se muestra en la
Figura 2.1.
Figura 2.1 Procedimiento para la evaluación del impacto de la capacitación .Fuente de
elaboración propia.
2.1. Fase de Diagnóstico. Caracterización de la empresa, el departamento, el clima
organizacional y los elementos que componen el procedimiento de capacitación,
así como, sus indicadores.
2.1.1. Caracterización de la empresa.
En la fase inicial se caracterizará la Empresa Agropecuaria Obdulio Morales, donde se
plantea la situación actual de la misma. Se revisa el diseño de la estrategia y si está
implementada. Además debe incluirse un resumen de los indicadores económicos para
valorar como se han venido comportando por año con respecto al plan y el real, así cómo
en el período estudiado. Los indicadores permiten tener un juicio sobre los resultados de
la empresa desde el punto de vista cuantitativo; los siguientes indicadores son:
Producción Mercantil, ganancias, el costo por peso de producción , salario medio mensual
y la productividad del trabajo.
Para todo ello se revisarán documentos de la empresa y material en soporte magnético,
se entrevistaran a las personas necesarias que puedan brindar información, así
como otras fuentes.
2.1.2. Caracterización del departamento de capacitación y del Clima
Organizacional
Cuando el investigador se familiariza con la situación de la empresa, debe conocer cual
es la situación del departamento de capacitación, y saber cual es el ambiente laboral
donde se desempeña los trabajadores y directivos .
Diagnostico del departamento de capacitación.
Primeramente es necesario conocer algunos aspectos relacionados con la plantilla,
siguiendo el orden planteado por Cuesta (1999).
1. Conocimiento de la "composición de la plantilla".
% personal categoría X = total plantilla categoría X · 100
total plantilla
X: Nivel Superior, técnico medio, dirigentes, obreros, etc.
2. Por el significado de los profesionales, calcular el porcentaje de cada profesión
(Licenciados, etc.) en los distintos departamentos.
% profesionales Dpto. y = total Prof. Dpto. * 100
total personal Dpto.
3. Determinación del grado de implicación del personal en el proceso productivo o de
servicio, distinguiendo dos tipos de trabajadores en función del grado de participación en
el proceso: directos e indirectos.
% personal directo = total personal directo · 100
total plantilla
4. Conocer qué porcentaje de mandos existe en la plantilla; llamado "índice de
jerarquización", cuya expresión es la siguiente:
Índice de jerarquización = total de mandos · 100
total plantilla
La concepción del "aplanamiento" de las estructuras directivas conduce a ir reduciendo
este índice, aunque no hay cifra referencial.
5. Conocer la relación entre cuadros y reservas
Índice de jerarquización = total de reservas
total cuadros
Se plantea que deben existir dos reservas por cada cuadro.
Los diferentes indicadores se calcularán si se conocen los datos, en caso de no obtener
los valores se recomendará el análisis de otros indicadores o la búsqueda más precisa de
los mismos. Lo anterior se hace para controlar el proceso en cada etapa, lo cual permite
el mejoramiento constante del procedimiento o realizar recomendaciones para la
aplicación del mismo en otras empresas.
Entrevista dirigida al departamento de capacitación
La entrevista está dirigida especialmente a las personas que tienen que ver directamente
con el trabajo de preparación y superación de los trabajadores y directivos , es una
entrevista individual especializada, la misma consta de dos declaraciones, cuya finalidad
es conocer los problemas que han tenido una mejoría en la capacitación, y la forma en
que esta organizada la capacitación en la empresa, se califica de forma cualitativa.
Resultados evaluativos de directivos y trabajadores
El análisis de los resultados evaluativos de los directivos y trabajadores tiene como
finalidad conocer cuáles han sido los resultados de su evaluación en los tres últimos años
permitiendo estar al tanto de como se manifiesta de manera general los resultados
cualitativos de sus desempeños. Se puede definir un tiempo de análisis según sean los
intereses de la investigación. El estudio se puede realizar mediante la revisión de su
expediente, y se pueden relacionar con el clima laboral y con los indicadores económicos
de la organización, en la misma se han considerado tres criterios de evaluación que da la
organización, bien, regular y mal.
Análisis de información acerca los cursos recibidos
El análisis de la información de los cursos recibidos tiene como finalidad saber los cursos
que se han impartido y la cantidad de directivos y trabajadores que los han recibido, para
ello se confecciona una tabla resumen con todo lo recibido y se calculan los porcientos de
capacitados respecto al total de los mismos. Ello brinda una panorámica del conocimiento
y habilidades que se han desarrollado, el análisis permite relacionarlo con otros datos de
la investigación. Es uno de los puntos más importante de la investigación, es el punto de
partida para la medición del impacto de la capacitación, si se conocen los cursos que han
recibido los trabajadores y directivos se podrán anticipar los resultados de ese
conocimiento.
Además de la revisión de documentos para el conocimiento de los cursos recibidos, se
aplicó una encuesta que tiene como objetivo hacer un diagnóstico de la situación actual,
conociéndose los cursos recibidos y la detección de necesidades de aprendizaje.
Inicialmente se realiza una caracterización del encuestado, que incluye, nombre, cargo,
experiencia laboral, etc.
En el primer paso se realiza la revisión curricular de la preparación, donde se estudia el
expediente laboral y se obtiene información relacionada con la preparación hasta el
momento recibida por el directivos y trabajadores, el segundo paso es el auto-evaluación,
donde se obtienen las necesidades de aprendizaje, y por último la comprobación de los
elementos del auto-evaluación al jefe inmediato superior.
La encuesta permite profundizar en el conocimiento de la preparación y conocer con
mayor profundidad la carencia de conocimientos y habilidades específicas relacionadas
con su puesto de trabajo, además a partir de este conocimiento se puede planificar un
presupuesto económico que responda a estas necesidades y pueda cubrirlas
Caracterización del Clima Organizacional
Como se mencionó en el Capítulo 1, existen diferentes criterios de las variables que
conforman el Clima Organizacional, por eso es necesario realizar una reducción de
cuales serán las dimensiones a medir en la empresa en estudio. Con ese grupo de
variables se puede comenzar a realizar el estudio, dichas variables son extraídas de la
literatura y pueden caracterizar el ambiente donde se desempeñan los Trabajadores y
directivos.
Para conocer el Clima Organizacional se utilizará la encuesta Likert, es recomendada
por Cuesta (1999) y Carvajal (2000) y utilizada por Hernández (2003), Ribera (2000) y
Cabrera (1999). Para su medición, Likert desarrolló un instrumento que expone su versión
resumida con 18 apartados que se refieren al estilo de dirección, formas de motivación,
comunicación, trazamiento de objetivos y control, en una graduación de 0 a 20 puntos.
Permite evaluar el estado gerencial, y llegó a la conclusión de que los de orientación más
humana generan un nivel más elevado de buen desempeño y una mayor satisfacción en
el empleo. (Davis 1985).
La encuesta ofrece información vinculada a la filosofía o cultura emitida por los directivos.
Sus limitaciones no son superadas por otros cuestionarios, y sin dudas sirve para efectuar
un diagnóstico preliminar organizativo. (Cuesta, 1999).
2.1.3. Estudio de los elementos que componen el procedimiento realizado para el
programa de capacitación.
En el presente epígrafe se establecen los elementos que debe contener el procedimiento
para desarrollar el programa de capacitación, apoyado en las normas y resoluciones
establecidas para desarrollar la capacitación en el contexto de la empresa cubana. Ello
permitirá poder comparar lo realizado con lo que esta establecido para poder corregir las
desviaciones y mejorar el procedimiento de capacitación. Además se proponen
indicadores que permiten valorar cada uno de los elementos.
2.1.3.1. Diagnostico de Necesidades de Aprendizaje.
El diagnóstico o determinación de las necesidades de capacitación es el elemento
fundamental que debe realizar la dirección de la entidad para elaborar el plan individual de
capacitación y desarrollo de cada trabajador, a partir de cuya integración se elabora el
plan anual de capacitación y desarrollo de los recursos humanos de la entidad.
Para elaborar el DNA se pueden utilizar diferentes técnicas y herramientas, que permiten
identificar la brecha de conocimientos, habilidades y actitudes que presenta cada
trabajador y los requerimientos que se exigen para el cargo que desempeña, este
diagnóstico o determinación de necesidades de capacitación es la base de la planificación
de su organización y ejecución en la entidad, por lo que debe realizarse a nivel de las
diferentes áreas y categorías ocupacionales.
El área de recursos humanos y capacitación coordina, orienta y controla el desarrollo de
este diagnóstico en las diferentes áreas de la entidad, integrando en un plan único todas
las acciones de capacitación a organizar para resolver las necesidades identificadas. Los
resultados del diagnóstico o determinación de necesidades de capacitación, en cada área,
debe reflejar:
• Las necesidades de capacitación para cada trabajador.
• Las acciones que se proponen ejecutar para resolver estas necesidades
• Quien o quienes participan en cada acción.
• Fechas propuestas de inicio y terminación de cada acción y tiempo de duración.
• Lugar donde se proponen desarrollarlas.
Los resultados de la DNA en cada área de la organización se resume en un documento
donde se precisan las necesidades de capacitación detectadas para cada puesto, grupos
de puestos de trabajos o cargos, las vías o métodos que se proponen utilizar para
solucionarlas, que no son mas que las acciones de capacitación que se planifican
ejecutar; quien o quienes participaran, así como las fechas propuestas para su
realización y el lugar donde se proponen desarrollarlas. Este documento será analizado y
acordado entre el área de capacitación de cada Empresa y el jefe de área donde se
realizo la DNA dentro de ella, debe quedar firmado por ambos como constancia de lo que
se acordó y aquí ya se está en presencia del Pre-Plan de Capacitación.
El capacitador de cada empresa es responsable de organizar y controlar el proceso de
DNA en las diferentes áreas, los jefes de cualquier nivel o área son los máximos
responsables de dirigir la DNA, garantizando su adecuada ejecución y la participación de
todo el personal subordinado.
La autora de la presente investigación considera que el diagnóstico o determinación de
necesidades es la base fundamental de la cual depende el resultado del resto de los
elementos, de no aplicarse el mismo o no hacerse con la calidad requerida afectará la
calidad del plan de capacitación y por ende la del plan del presupuesto, lo cual impediría
identificar de forma correcta las necesidades de la entidad y de los trabajadores y dejaría
de implicarse a estos últimos en la búsqueda de problemas que afectan los resultados y
la gestión de la organización.
La empresa que no tenga elaborada la DNA en las diferentes áreas y niveles, se
considerara que no tiene un Plan de Capacitación que corresponda a sus necesidades
reales, ni un plan de presupuesto que respalde estas necesidades.
A continuación se muestran los indicadores de idoneidad, los cuales se determinan a
través de las competencias que poseen los trabajadores entre las que se requieren para
ocupar el cargo. De acuerdo a dichos indicadores se podrá saber las necesidades de
capacitación de cada uno de los trabajadores. Para establecer una escala que permita
valorar el indicador, es importante señalar que el mismo depende de las características
de cada entidad. Se puede establecer que cuando el índice esta por debajo del 50% es
desfavorable y por encima se puede considerar favorable.
2.1.3.2 Plan de Capacitación.
El Director de la entidad laboral es el máximo responsable de que se realice la
planificación, organización, ejecución y control de los resultados de la capacitación y
desarrollo de los recursos humanos de la entidad laboral, para desarrollar estas
actividades se auxilia de los jefes de las dependencias y áreas que se le subordinan, de
los jefes de recursos humanos y capacitación y de los especialistas que considere
necesario.
Después de organizar y ejecutar el diagnóstico o determinación de las necesidades de
capacitación de los trabajadores en correspondencia con los puestos de trabajo que
desempeñan, los objetivos y las proyecciones de desarrollo de la entidad, se debe
elaborar y cumplir el plan anual de capacitación y desarrollo de los recursos humanos
para dar respuesta a las necesidades identificadas.
El plan de capacitación y desarrollo de los recursos humanos se discute y analiza con los
representantes de las organizaciones sindicales, se aprueba por el Consejo de Dirección
de la entidad y forma parte del Convenio Colectivo. Como establece la resolución
487.Este plan se elabora en las mismas fechas en que se elabora el plan económico de la
entidad para el próximo año, según las orientaciones del Ministerio de Economía y
Planificación.
En el plan de acciones de capacitación debe aparecer, como mínimo, lo siguiente:
• Tipo de acción de capacitación a realizar.
• Modo de formación a utilizar para dar cumplimiento a la acción.
• Fecha de inicio y terminación de cada acción.
• Cantidad de participantes.
La alta dirección de la organización y la dirección de las áreas evalúan periódicamente el
cumplimiento del plan de capacitación y desarrollo aprobado a partir de:
• El cumplimiento del inicio y terminación de las acciones de capacitación previstas.
• La participación real de los trabajadores previstos para participar en cada acción.
• El aseguramiento material, humano y financiero.
La evaluación del impacto logrado en el proceso de producción y servicios de la
entidad.
• Las principales dificultades presentadas y medidas para resolverlas.
A continuación se muestra el indicador relacionado con el cumplimiento del plan de
capacitación, se calcula a través del cumplimiento de los cursos impartidos sobre los
cursos programados. Debe encontrarse en un 100% al final del periodo analizado para
considerarse favorable, sino se deben valorar las causas del incumplimiento de la
planificación de los cursos.
Y aparece además el índice de coincidencia de la DNA con el Plan Técnico de
Capacitación para saber si los cursos planificados están en correspondencia con las
necesidades de los trabajadores. Y el índice de cumplimiento del DNA en el Plan Técnico
de Capacitación sobre total de necesidades, muestra la cantidad de necesidades que no
se satisfacen con el plan de capacitación.
El valor de los índices debe estar en un 100% para considerarse favorable. Los
indicadores deben calcularse trimestralmente.
2.1.3.3 Presupuesto.
El presupuesto para la actividad de capacitación y desarrollo de los recursos humanos en
cada entidad, debe concebirse de forma que dé respuesta al plan confeccionado a ese fin
y debe ser elaborado, presentado, discutido y aprobado, dentro del mismo programa
establecido para el resto de las categorías del plan económico de la entidad.
Los gastos de capacitación se planifican de conformidad con lo establecido por el
Ministerio de Finanzas y Precios y de acuerdo a las Resoluciones vigentes y a los
documentos propios de cada entidad.
En la elaboración del presupuesto para la actividad de capacitación, deben tenerse en
cuenta los elementos siguientes:
El estipendio de los recién graduados de nivel superior y técnico medio en
adiestramiento laboral.
El estipendio o salario del personal que se prevé incorporar a cursos en los diferentes
modos de formación, en la entidad o fuera de ella, por un periodo mayor de un mes.
• La adquisición de recursos materiales para el desarrollo de las acciones de capacitación
en la entidad.
• El pago a instructores.
• La adquisición de bibliografía, revistas y otros materiales docentes.
• La participación en acciones de capacitación fuera de la entidad.
• Alquiler de Locales Especializados y Aulas, para impartir los Cursos.
En el cálculo del presupuesto de capacitación se debe tomar como base, la información
con que cuenta el Área de capacitación de la empresa sobre los precios de cursos,
diplomados y entrenamiento y la logística que conlleva cada uno e ellos, así como datos
que maneja el área económica sobre el costo de materiales y equipamiento, entre otros.
Se debe hacer un análisis costo – beneficio de las acciones proyectadas, para justificar el
presupuesto que se pide, para lo que se debe de tener en cuenta la capacitación como
una inversión, lo que significa ante todo valorar la utilidad y beneficio de la capacitación
del personal en cada organización. El indicador que aparece a continuación refleja el
cumplimiento del presupuesto de capacitación, el cual debe calcularse con una
frecuencia trimestral. Se debe cumplir al 100% para considerarse favorable, pero si se
logra su disminución sin afectar la calidad ni el plan de capacitación, entonces se
considera óptimo, lo cual es favorable para la situación financiera de la empresa
contribuyendo a la eficiencia de la misma.
2.1.3.4 Ejecución.
La alta dirección debe garantizar, la ejecución de todas las acciones de capacitación y
desarrollo incluidas en el plan de la organización, asegurando los recursos humanos,
materiales y financieros necesarios para la actividad, deben desarrollarse en un ambiente
propicio para el aprendizaje, con una organización del trabajo basada en funciones
amplias y enriquecidas, así como con la participación efectiva de los implicados.
En la presente etapa se ejecutan acciones necesarias para dotar a los trabajadores de
conocimientos y habilidades en corto plazo, así como aquellas que les posibilita
anticiparse a los cambios que se producen en las entidades; incluye a todos los
trabajadores y tiene como vanguardia a los dirigentes de la entidad que son los primeros
que deben estar preparados para dirigir con efectividad la producción o los servicios y
liderar los procesos de cambio; está basada en una estrecha relación entre la teoría y la
práctica, orientada hacia un desempeño efectivo en la organización; se deriva del
diagnóstico o determinación de las necesidades de capacitación, para garantizar la plena
integración del trabajador a la entidad, su adecuada adaptación o readaptación al puesto
de trabajo, la actualización de sus competencias y su continuo desarrollo.
La dirección de la entidad laboral gestiona y asegura los recursos humanos, materiales y
financieros que se requieren para la ejecución del plan de capacitación y desarrollo
aprobado.
Los objetivos de la ejecución del Plan son los siguientes:
Crear una cultura de aprendizaje que fomente la superación continua y la iniciativa, el
sentido de pertenencia, la responsabilidad hacia la organización, el compromiso con la
calidad, la gestión de conocimiento, la consagración, el espíritu de equipo y la buena
comunicación.
Lograr cambios en el comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones
interpersonales entre todos los miembros de la empresa y así ayudar a alcanzar y cumplir
con la misión y los objetivos de la entidad.
Elevar la productividad, el rendimiento, la eficacia y competitividad de los Recursos
Humanos.
Asegurar la formación de la nueva fuerza de trabajo que se requiera para la reposición
del personal que originan las fluctuaciones generadas por diversas causas.
Garantizar la preparación del personal para enfrentar los trabajos de modernización,
desarrollo e introducción de nuevas tecnologías en cada empresa.
Adiestrar laboralmente y asegurar la superación profesional de los recién graduados de
nivel Superior y de nivel Medio Superior.
• Formar a los trabajadores para desempeñar el multioficio y el perfil amplio.
• Elevar la calificación de los trabajadores dentro del cargo.
• Asegurar la superación continúa de dirigentes y sus reservas.
El índice de ejecución de las acciones para realizar cada curso, es el indicador que refleja
en que medida se cumplen las acciones que se coordinaron para la correcta ejecución de
los cursos. Es favorable cuando se han ejecutado el 100% de las acciones planificadas.
El índice de capacitación extraplan refleja los cursos que se ejecutan fuera del plan de
capacitación. En la medida que el indicador aumenta demuestra la incorrecta planificación
del plan de capacitación.
2.2. Fase de Medición. Establecimiento de los indicadores de impacto, selección de
instrumentos, aplicación y cálculo.
En la presente fase se establecen los indicadores para medir impacto de la capacitación,
los mismos, están en correspondencia con los niveles de impacto que se reflejan
mediante la participación en los cursos de capacitación, los cuales son: el Nivel 1:
Satisfacción, Nivel 2: Aprendizaje, Nivel 3: Desempeño en el Puesto y Nivel 4: Análisis
Económico. Además se realiza la selección de los instrumentos, la medición y el cálculo y
valoración de los indicadores.
2.2.1. Indicadores de impacto.
En relación a la evaluación del impacto de la capacitación la organización se orienta en
cuatro direcciones fundamentales, que son las siguientes:
2.2.1.1. Nivel 1: Satisfacción.
Pretende obtener información de los alumnos durante y al finalizar una acción concreta
de capacitación, tales como criterios sobre las actividades del programa, los métodos
empleados, los recursos, la comprensión, la aplicabilidad. Los resultados darán medidas
para evaluar la determinación de necesidades, la acción y a los formadores pudiéndose
obtener sugerencias de mejora y datos cuantitativos para los jefes. La formula que se
puede utilizar aparece a continuación:
Donde: SC: satisfacción con la capacitación recibida, S: Total de respuestas
Satisfactorias, AS: Total de respuestas Altamente Satisfactorias, T: Total de respuestas.
Si se encuentra entre 90% y 100% se considera un nivel de satisfacción favorable, si es
del 70% al 89% se considera regular, y menos que el 70% no existe satisfacción con el
curso. Para obtener la información de los elementos que aparecen en el indicador se
puede utilizar la encuesta que aparece en el anexo 6.
2.2.1.2. Nivel 2: Aprendizaje
Permite conocer la efectividad de los alumnos, las del binomio alumno-profesor y el
cumplimiento de los objetivos propuestos. La medición del aprendizaje logrado en el
campo de lo cognitivo, las habilidades y/o las actitudes. El nivel está diseñado para que la
evaluación la realice el organismo capacitador. Para ampliar la información sobre este
nivel se realiza una entrevista semi-estructurada a los profesores del curso encaminada a
obtener una valoración del mismo, con un cuestionario generalmente poco extenso
a cumplimentar. Además se puede utilizar la encuesta para calcular el nivel de aprendizaje
según el criterio de los estudiantes.
Aprovechamiento Académico
AC = NO/ NM
Donde:
AC: aprovechamiento académico.
NO: Nota Obtenida.
NM: Nota Máxima.
Si se obtiene 5 o 4 de 5 que es el total, se considera un nivel de aprendizaje
favorable, de obtenerse tres como nota obtenida será desfavorable.
ò
donde: AC: aprovechamiento académico, RS: respuestas satisfactorias, TR: total de
respuestas relacionadas con el aprendizaje.
Si se obtiene un valor de 80 a 100% se considera favorable el nivel de aprendizaje, si es
de 60% a 79% se considera poco favorable y si es de 60% hacia abajo se considera
desfavorable.
Para ello se utilizo la encuesta que aparece en el anexo 7. De ahí las preguntas 1, 2, 3, 4,
6, 10, 13, 14 se relacionan con el nivel de aprendizaje.
2.2.1.3. Nivel 3: Desempeño en el Puesto.
Al realizar la evaluación sobre la aplicación de lo aprendido se efectúan análisis sobre el
empleo de lo aprendido en el puesto y su impacto en el entorno inmediato partiendo de
algunas condiciones indispensables relacionadas con el individuo que se capacita (deseo
de cambiar y saber hacer), el clima laboral y el sistema de estimulación. Es necesario
dejar transcurrir un período de tiempo después de concluida la acción de capacitación.
Donde: TRAS: Total de respuestas altamente satisfactorias, TR: Total de respuestas Si se
obtiene un valor de 80 a 100% se considera favorable el desempeño en el puesto, si es
de 60% a 79% se considera poco favorable y si es de 60% hacia abajo se considera
desfavorable. Para ello se utilizo la encuesta que aparece en el anexo 7. De ahí la 5, 7, 8,
9, 11, 12.
2.2.1.4. Nivel 4: Análisis Económico.
Permite cuantificar los beneficios obtenidos con lo aprendido, teniendo en cuenta el
principio de que la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos constituye una
inversión y no un costo y que la evaluación del impacto de esta se expresa tanto
cualitativa como cuantitativamente, tomando como base transformaciones que se
originan en el proceso de producción o servicios. Las transformaciones que se originan en
los procesos, se analizan a partir de:
• El incremento de la productividad.
• La elevación de la calidad.
• La disminución de costos.
• El fortalecimiento de la disciplina tecnológica.
• La disminución de la accidentalidad;
• La disminución de los errores de operación.
• El incremento de los niveles de satisfacción de clientes internos y externos.
• Las mejoras en la organización del proceso.
Se valora por la relación entre los beneficios y los costos.
donde: RBC: relación beneficio costo.
Si el indicador es mayor que el 100% entonces se considera un beneficio por encima de la
inversión de la capacitación, de ahí que se valora de favorable. Si es 100% no existió
beneficio, pero tampoco perdidas entonces se considera poco favorable. Y por debajo de
100% se considera que la inversión no reporto beneficios por lo que se considera
desfavorable.
2.2.2. Selección de instrumentos para medir el impacto de la capacitación.
Los cuestionarios son usados frecuentemente en la actualidad y es importante combinar
metodologías cualitativas y cuantitativas en dirección e investigaciones en las
organizaciones. El número de estudios que usan métodos cualitativos de análisis ha
aumentado substancialmente dentro de las últimas dos décadas. Consistente con esta
tendencia cualitativa, se ha visto el fallecimiento de análisis cuantitativos que confían en
la estadística. Otras preocupaciones tienen que ver con la razón subjetividad por encima
de la objetividad.
Uno de los problemas más difíciles en análisis cuantitativo, sobre todo cuando se aplica
a las ciencias sociales es medir estructuras abstractas, como actitudes hacia una
estrategia, las características psicológicas, conducta dentro de ciertos ambientes, la
intención hacia los tratos comerciales, conocimiento de ciertos problemas así como la
motivación. Un grupo creciente de investigadores ha propuesto el uso de métodos de la
investigación combinados, es decir, el uso de trabajo cualitativo y cuantitativo. Con una
metodología combinada uno puede superar los problemas de cada método individual.
(Mezquita L. F. 2002).
En Guerrero L. y Nancy García (2003) se plantea que está demostrado que las técnicas
tradicionales de investigación científica no son siempre validas para la evaluación de los
niveles superiores de impacto que se definieron en el Capítulo 1 Argumentan que existen
otras variables que influyen en los resultados de la empresa, estos no solo dependen de
la capacitación recibida.
Se recomienda el uso de otros métodos menos usados como son: los análisis de
tendencias, diagnósticos, cálculos estimativos y la tormenta de ideas. Aunque hay que
aclarar que los planteado por Guerrero L. y Nancy García (2003) no excluye del todo los
métodos tradicionales. Lo que si es de carácter obligatorio es la validación de los
instrumentos, en caso de ser encuestas, ya sea si se diseña por el investigador o si se
extrae de alguna fuente donde aparezca el instrumento diseñado. Para medir el impacto
en niveles superiores siempre es necesario recurrir al trabajo en equipo de ambas partes,
el investigador para validar instrumentos y oír criterios de expertos y los cursistas para
que entre todos se utilice la inteligencia grupal y se aporten muchas más ideas, que no
son expresados en los instrumentos tradicionales. Se plantea además la necesidad de la
combinación de lo cuantitativo y lo cualitativo.
En Msc. García Colina F. y Msc. Maria de los Ángeles Morell Alfonso (2003) se plantea
que los métodos a emplear en la medición del impacto han de propiciar la información
más precisa posible sobre las diversas variables y sus rasgos. En la presente investiga
con se utilizaran los planteados en el artículo y los mismos se presentan a continuación:
La Observación: Estructurada por el Jefe del Cuadro y ejecutada por especialistas
ajenos a la organización. También puede ser estructurada por el Jefe de Cuadro de la
organización. Se lleva a cabo sin efectuar contacto personal. La observación puede ser
más objetiva que la entrevista porque no se hacen preguntas. Se enfoca en lo que la
gente hace o hizo. Los observadores sólo pueden interpretar el comportamiento del que
fueron testigos directos, es decir, la observación indica lo que ha ocurrido, pero no puede
explicar el por qué, ni profundizar en los motivos, actitudes u opiniones. En las técnicas
de observación se pueden usar dispositivos humanos o mecánicos y electrónicos para
registrar el comportamiento que se está observando. El método de observación requiere
que se enmarque dentro de unos objetivos precisos. Hay que definir claramente qué es lo
que se desea observar, quiénes han de ser los sujetos que se van a observar, anotar
cuándo y dónde se efectúan las observaciones. Cualquier observación que denote algún
indicio de por qué ocurre el fenómeno, debe ser anotada, describiendo sus detalles.
Hechos, actitudes y conductas que tal vez puedan tener alguna reciprocidad o
interrelación con los objetivos de la observación deben ser incorporados al sistema de
control y anotación.
En términos generales, es requisito de la observación que se instrumente y ejecute según
un plan sistematizado que permita un control riguroso.
Dinámicas grupales: una dinámica de grupo es una reunión de 6 a 10 personas, que
pasan varias horas con un entrevistador adiestrado para discutir un proyecto, servicio,
organización u otro problema, en el presente caso, relacionado con la capacitación y su
impacto. Se requiere que el investigador conozca objetivamente el tema tratado e
igualmente sepa cómo funciona la dinámica de grupo y el comportamiento de sus
integrantes porque de otra forma, los resultados podrían ser poco fiables. A los
participantes se les paga normalmente una pequeña cantidad por acudir. La reunión se
desarrolla normalmente en un lugar agradable (una casa, por ejemplo) y se acostumbra a
servir refrescos para acrecentar la informalidad, en la presente investigación se
aprovecharon las horas y el lugar del modulo de Gestión de los Recursos Humanos. El
entrevistador anima una discusión fácil y libre, esperando que la dinámica de grupo revele
sentimientos y creencias profundas al mismo tiempo que centra la discusión, de ahí el
nombre “dinámica de grupo centrada”. La discusión se grava a través de notas, en audio o
vídeo y posteriormente, se estudia para comprender las percepciones, actitudes y
comportamiento del consumidor.
Entrevistas: las compañías desarrollan entrevistas para comprender los conocimientos,
preferencias y satisfacción de los consumidores. Estas pueden ser personales (cara a
cara) o por teléfono. La entrevista personal se considera un método más productivo ya
que el entrevistador puede observar al sujeto durante la conversación y obtener mayor
información cuando la ocasión se presenta. Este método también tiene sus limitaciones
porque es muy costoso, requiere de una gran inversión de tiempo, además quienes
realicen el cuestionario tienen que estar bien preparados para no guiar las respuestas del
entrevistado hacia su opinión. Pueden revestir dos formas, concertadas y no
concertadas. Las primeras suponen que se pidan de antemano y en ellas se acostumbra
a entregar un pequeño regalo a los entrevistados por el tiempo concedido. Las segundas
consisten en detener a la gente en un centro de compras o en una calle concurrida y pedir
una entrevista.
Tipos de entrevistas:
Entrevista estructurada: es la que se desarrolla de acuerdo con un cuestionario
previamente establecido y según las instrucciones concretas recibidas por el director de la
investigación. El entrevistador debe regirse en todo momento por las órdenes recibidas
para lograr que la información recogida sea uniforme.
Entrevista semi-estructurada: el entrevistador tiene un cuestionario generalmente poco
extenso a cumplimentar que puede desarrollar con cierta libertad.
Entrevista libre o en profundidad: se desarrolla sin un cuestionario previamente
establecido, aunque dentro de unos determinados objetivos. El entrevistador debe permitir
a la persona entrevistada expresarse libremente sobre el área de investigación cuando el
primero se aleje considerablemente de las mismas. La duración de esta suele ser mayor
que las anteriores. La entrevista en profundidad es una relación, un diálogo entre dos
personas dentro del cual cada una de ellas ejerce un determinado control. Hay que tener
una sólida formación socio - psicológica centrada sobre el conocimiento y auto - manejo
de la propia personalidad del entrevistador.
Encuesta: La encuesta es una técnica de recogida de información que consiste en la
formulación de una serie de personas que deben responderlas sobre la base de un
cuestionario. Fernández Nogales A. et al (2005). Las encuestas pueden brindar
información sobre características socioeconómicas, actitudes, opiniones, motivos y
conducta abierta.
El proceso de realización de la encuesta. Cuando se decide utilizar la
encuesta como medio de recogida de información se llevaran a cabo ordenadamente las
siguientes fases:
Determinación de los objetivos
Lo primero es definir los objetivos de la encuesta, la información concreta requerida y la
población que la puede facilitar. En esta etapa es fundamental la utilización de información
secundaria existente acerca del tema a estudiar y de la población a analizar.
Determinación del tipo de encuesta
La encuesta personal: la información se obtiene mediante un encuentro directo personal
entre el entrevistador y el entrevistado. El entrevistador va a plantear directamente las
preguntas al entrevistado basándose en un cuestionario que ira cumplimentando con las
respuestas del entrevistado. En otras ocasiones se permitirá que sea el entrevistado quien
cumplimente el cuestionario bajo la supervisión del entrevistador. Las encuestas
personales pueden ser de varias clases:
Encuestas a domicilio: el entrevistador visita el hogar del entrevistado para la
cumplimentación de la encuesta. La utilización de este tipo de encuesta esta decreciendo
por dos motivos: por un lado la población es reacia a abrir la puerta a un extraño y por
otro el coste de realización es costoso en comparación con otros métodos alternativos. Es
apropiado utilizar la encuesta a domicilio para temas relacionados con el consumo de
productos del hogar y dirigidas a amas de casa, jóvenes o niños. Además va a permitir
cuestionarios más extensos y la utilización de material auxiliar como fotografías.
Encuesta en el centro de trabajo: se utiliza cuando se desea obtener información de un
determinado colectivo profesional. Será apropiado en estos casos concertar una cita
previa. Los temas que tratara la encuesta serán más especializados y estarán
relacionados con el ámbito laboral del entrevistado. Encuesta en establecimientos: se
trata de obtener la información en tiendas, supermercados, etc. Los temas a tratar estarán
relacionados generalmente con el consumo en estos establecimientos.
Encuesta en el exterior: los entrevistadores captan a los entrevistados en la calle.
Normalmente son encuestas sencillas, reducidas y de temas poco comprometidos.
Encuesta personal asistida por ordenador (CAPI): mediante la utilización de un ordenador
personal se puede realizar una encuesta CAPI (Computer Assisted Personal Interviewing)
que permite ahorrar tiempo agilizando el control, depuración y codificación de los datos.
La encuesta telefónica: la obtención de la información se efectúa mediante
una conversación telefónica entre el entrevistador y la persona seleccionada. Existen dos
tipos de encuesta telefónica: Encuesta telefónica tradicional: en base a un listado
actualizado de teléfonos de la muestra se realizan las llamadas y se cumplimenta el
cuestionario de forma manual.
Encuesta telefónica asistida por ordenador (CATI): la encuesta CATI (Computer Assisted
Telephone Interviewing) utiliza un sistema informático que selecciona y realiza
aleatoriamente las llamadas y permite al entrevistador telefónico plantear y cumplimentar
el cuestionario con ayuda de un ordenador. La encuesta postal: la recogida de
información se realiza mediante el envío y recogida de un cuestionario por correo. En tal
caso el entrevistado cumplimentará el cuestionario directamente y no existirá
comunicación directa entre el encuestado y el entrevistador. La carta de
presentación: debido a que no existe contacto personal entre entrevistador y encuestado
la carta de presentación representa el nexo de unión entre el investigador y el
entrevistado. En la carta de presentación se debe hacer referencia a los puntos
siguientes: Presentación: es necesario presentar a la organización que realiza la
investigación y el objetivo de esta.
Asesoramiento: se deben dar las pautas de cumplimentación y devolución del
cuestionario. Motivación: es necesario transmitir al entrevistado la importancia de sus
respuestas, garantizar el tratamiento anónimo de sus respuestas, destacar los beneficios
del estudio y en la medida de lo posible facilitar algún tipo de contraprestación al
entrevistado. Dada la importancia de la carta de presentación hay que cuidar
especialmente su redacción y presentación. Es aconsejable que vaya dirigida
nominalmente al destinatario y firmada personalmente por el director de la investigación.
La elección de un tipo de encuesta u otro vendrá determinada por el tema de la
investigación, la población a estudiar y el presupuesto disponible.
Diseño del cuestionario
El diseño del cuestionario es fundamental y requiere un especial cuidado y atención. El
cuestionario es el instrumento para la obtención de la información y por tanto su diseño es
esencial para alcanzar los objetivos deseados.
Es el instrumento más común para la obtención de datos primarios. Las respuestas de
cada pregunta estarán condicionadas por la forma en que se haga esta última, pueden
ser:
Cerradas: tienen preestablecidas todas las respuestas, el cuestionado debe hacer una
selección entre ellas. Las preguntas cerradas son más fáciles de analizar y tabular,
además miden cuántas personas piensan de una misma forma.
Abiertas: permiten al entrevistado responder con sus propias palabras. Son muy útiles
en la etapa de exploración, en la que el investigador busca claves sobre la manera de
pensar de las personas, más que medir cuantas piensan de una determinada forma, al no
estar restringidas las respuestas, los entrevistados revelan como piensan sobre el
problema.
El cuestionario aparece en las investigaciones donde su empleo es necesario, como la
piedra angular de todo el proceso. Es un instrumento más o menos amplio, de preguntas
que tienen por finalidad conocer determinados aspectos de un problema de acuerdo con
la información que suministre el grupo de personas elegidas como destinataria de la
encuesta. En su confección no se puede olvidar que constituye un conjunto armónico,
internamente entrelazado y compuesto por preguntas que responden a una finalidad
concreta y cada una de las cuales está relacionada con las demás.
Preparación de un cuestionario:
 Definir claramente cuáles son las informaciones deseadas.
Redactar una serie de preguntas, que han de suscitar respuestas que proporcionen las
informaciones buscadas.
 Ordenar las preguntas en una secuencia lógica, debiendo ser las palabras
sencillas .
Realizar un ensayo preliminar del cuestionario mediante una muestra experimental de
entrevistados.
 Examinar los resultados de la muestra experimental, tomando como criterios la facilidad
con que se pueden tabular las informaciones reunidas y la calidad de las mismas.
Redactar de nuevo el cuestionario para introducir las modificaciones necesarias.
Normas para la redacción del cuestionario:
Elección de términos o vocablos adecuados procurando que sean claros y accesibles,
en especial, si se tiene en cuenta que la muestra puede estar compuesta por personas
con diferentes niveles culturales.
No utilizar términos que tengan significados diferentes en las diversas regiones
geográficas, así como palabras equívocas o ambiguas, que conducirían a resultados
inexactos.
Las preguntas deben ser lo más cortas posibles y tener la amplitud suficiente para que
se exprese todo el sentido que se desee darles
No confiar excesivamente en la memoria de los entrevistados, haciendo preguntas
referidas a un largo período de tiempo, sino a un pasado muy próximo.
Formular preguntas sobre cosas que estén dentro de los límites de las experiencias
personales de los participantes. Por ejemplo: se debe evitar preguntar a las mujeres lo
que creen que hacen o piensan sus esposos y viceversa.
 Evitar preguntas que sugieran las respuestas. Las interrogantes deben estar redactadas
de modo que no contengan implícitamente las respuestas, ni predispongan o condicionen
las mismas en un determinado sentido.
No deben hacerse preguntas demasiado íntimas, que violenten o molesten al
entrevistado.
Se incluirán únicamente preguntas que tengan una relación directa con el problema que
se pretende investigar.
Debe evitarse que la pregunta esté implícita en otras del cuestionario, pues el caso
se alargaría y complicaría innecesariamente.
Respetar un orden lógico en la secuencia de las preguntas. Deben ordenarse en el
cuestionario agrupándose de tal modo que se entrelacen armónicamente.
Es importante tener en cuenta que las preguntas de tipo general deben preceder a las
más concretas o específicas. Las preguntas que abren el cuestionario tienen una
importancia básica porque de ellas depende despertar o no el interés del entrevistado.
Estas, además de interesantes, deben ser fáciles de responder, sin implicar compromiso
alguno para el interrogado.
Las cuestiones embarazosas, personales, íntimas, las que refieren a la renta de los
entrevistados y a sus estudios y conocimientos, deberán incluirse en la parte final del
cuestionario, cuando el clima de tensión ha sido superado.
 Los planes de tabulación deben tenerse en cuenta en la selección de preguntas a incluir
en el cuestionario, procurando simplificar al máximo y no pretendiendo obtener excesiva
información en una sola pregunta.
En tal sentido, es aconsejable ir confeccionando los diferentes cuadros en los que se
recogerán estadísticamente los resultados de cada pregunta mientras se redacta el
cuestionario.
Codificación del cuestionario
Una vez diseñado y testado el cuestionario se debe codificar antes de realizar el trabajo
de campo, con el fin de evitar posibles errores de diseño. La codificación del cuestionario
facilita la tabulación de los datos resultantes y su análisis posterior a través de un
programa informático.
Muestreo
Se aplica un muestreo estadístico para seleccionar una muestra representativa de la
población.
Trabajo de campo
El trabajo de campo deberá ser supervisado por el investigador para evitar distorsiones.
Tabulación de datos.
Una vez finalizado el trabajo de campo y con los cuestionarios cumplimentados, se
tabulan estadísticamente los datos obtenidos.
Análisis de resultados y elaboración del informe.
Por último, se analizan los datos tabulados y en base a los resultados y conclusiones se
redacta el informe final de la investigación.
Determinación del tipo de encuesta a utilizar
Una duda que se le plantea al investigador es que tipo de encuesta utilizar, es necesario
por tanto tener algunos criterios para realizar la elección. Los criterios tienen que ver con
las características de la investigación, de la técnica en si misma, de la muestra, de las
tareas de muestreo y de los encuestadores.
Características de la investigación: Los aspectos a considerar serán: Complejidad de la
información: cuando la información deba ser compleja por naturaleza, la encuesta
telefónica no será la más apropiada puesto que usa preguntas cortas y sencillas. La
encuesta a domicilio será más apropiada porque puede ser mas larga y además el
entrevistador podrá aclarar las preguntas más complejas. Control de encuestadores: los
encuestadores podrían inventarse las respuestas de los cuestionarios, por lo que las
empresas que realizan investigaciones de mercado deben controlarlos. En las encuestas
a domicilio se le pide al encuestado su nombre sin apellidos y su teléfono. Si se realizan
en centros comerciales se puede observar a los entrevistadores.
Mediante el sistema CATI se pueden obtener resultados por encuestador o momento de
tiempo en que se obtuvo la información, ya que todos los datos quedan grabados en el
ordenador. Volumen de información a recoger: cuanto mayor sea la cantidad de
información que se quiera obtener menos aconsejable será la encuesta telefónica. A
mayor requerimiento de información mayor amplitud del cuestionario y por ello más
aconsejable será el uso de encuestas postales o a domicilio. Coste: la encuesta a
domicilio va a ser la más cara, la telefónica y recogida en establecimientos representan
costes medios y la postal va a ser al menos teóricamente la de menores costes.
Facilidades para recoger la información: la encuesta a domicilio es la que más esfuerzo
supone para recoger la información. Los encuestadores tienen que desplazarse y eso
cuesta. La encuesta telefónica y la postal no requieren desplazamiento y este es mínimo
en el caso de encuestas en establecimientos o en centros de trabajo. Facilidad para
tratar la información: cuando se realizan encuestas postales, a domicilio o en
establecimientos hay que grabar los datos en un ordenador.
Por el contrario la encuesta telefónica asistida por ordenador permite que a medida que
se obtiene la información esta que de grabada en el ordenador. Urgencia: La
encuesta postal es muy lenta, el proceso dura casi un mes. La encuesta telefónica es la
más rápida pudiéndose obtener resultados incluso en horas. La recogida de información
en la encuesta a domicilio será también larga no solo por el tiempo de cumplimentación
de los cuestionarios sino también por el tiempo utilizado en los desplazamientos.
Temporalidad: existen comportamientos de los consumidores ligados al tiempo. La
encuesta a domicilio no es oportuna en Navidad ni tampoco en verano. Meses neutros
suelen ser Marzo y Octubre. La encuesta telefónica es más apropiada para cualquier
época del año. La postal no esta aconsejada en Navidad por la saturación de los servicios
de correo. Zona geográfica: cuando la investigación deba desarrollarse en una zona
geográfica amplia la encuesta a domicilio es lenta y cara.
Características y posibilidades del tipo de encuesta que se aplica. Los criterios a tener en
cuenta son: Conocimiento del hábitat: en la encuesta a domicilio el encuestador puede
proporcionar una información cualitativa muy valiosa, tamaño de la vivienda,
características, etc. Esto es imposible en las encuestas postales y telefónicas.
Posibilidad de empleo de material auxiliar: en las encuestas a domicilio se pueden
mostrar fotos, vocetos, catálogos muestras, etc. Esto es importante para empresas que
deseen sacar al mercado nuevos productos o servicios. Se utilizará para ello la encuesta
a domicilio. Posibilidad de formular diversas preguntas: a veces los entrevistadores
deben formular diversas preguntas para la comprensión del cuestionario, esto no puede
hacerse por correo. En las encuestas a domicilio se corre el peligro de que el encuestador
introduzca sesgos. Posibilidad de inferenciar los resultados: siempre que se trate de
muestras aleatorias se pueden inferir los resultados. Sólo la encuesta en establecimientos
no es aleatoria y por tanto no se pueden inferir sus resultados. Participación: el porcentaje
de personas que participa dando información es variable. Cuando se trata de encuestas
postales la respuesta ronda el 10%, mientras que para las telefónicas es de un 50 - 60%.
Características de la muestra:
Se debe tener en cuenta: Anonimato percibido: responder a una encuesta supone una
intromisión en la intimidad de las personas. Por tanto la obtención de respuestas
aumentara en la medida que lo haga la sensación de anonimato por parte de los
encuestados. En este sentido la encuesta por correo es la más anónima, siendo
intermedia la telefónica y la menos anónima la encuesta a domicilio. Aspectos
sociodemográficos: las características de la población de la que se extraerá la muestra
afectan a la elección del tipo de encuesta. Conviene tener en cuenta factores indicadores
demográficos y socioeconómicos, nivel cultural, etc.
Concentración de población: cuando una población se encuentra concentrada en una
población es fácil realizar una encuesta a domicilio, en cambio si la población estuviera
dispersa seria más apropiada la encuesta postal o la telefónica. Control de coherencia: la
encuesta CATI detecta inmediatamente las incoherencias en las respuestas. Control del
proceso de investigación: el control del muestreo es máximo en encuestas CATI. Las
demás técnicas exigen recuentos físicos de cuestionarios y sus clasificaciones.
Calidad de la información: las encuestas postales permiten al encuestado responder con
tranquilidad, sin embargo algunos estudios han determinado que las respuestas de
mayor fiabilidad son las de las encuestas telefónicas. Deseo de colaboración: en la
encuesta a domicilio si se exponen bien los objetivos de la investigación las personas no
suelen negarse a colaborar. Por correo es más difícil conseguir la colaboración.
Influencia de terceros: en las encuestas postales no se asegura de que la encuesta sea
contestada por la persona a quien va dirigida. En las encuestas a domicilio o telefónicas
es imposible la influencia de terceros. Información delicada: ante un entrevistador
que pide información delicada una persona se puede sentir cohibida. En las escuetas
telefónicas la incomodidad es menor y en las encuestas postales puede decirse que
desaparece.
Tareas de muestreo: se debe prestar atención a: Accesibilidad de la muestra: la
accesibilidad de la muestra depende de la encuesta utilizada. Por teléfono es muy fácil
entrar en contacto con la gente sin embargo esta accesibilidad es menor en la encuesta a
domicilio y menor aun en la encuesta postal.
Facilidad del muestreo: mediante la encuesta telefónica o CATI es fácil de planificar el
muestreo. Con la encuesta a domicilio o la encuesta postal la planificación del muestreo
es más difícil.
Posibilidad de inferencia de resultados: solo las muestras aleatorias ofrecen resultados
extrapolables al resto de la población. Representatividad de la muestra: en la encuesta
postal puede que la muestra de las personas que responden no sea representativa
porque la mayoría de los que responden son de clase media. En una encuesta a través de
Internet tampoco porque responderán personas de clase alta. La metodología de
muestreo es la base del diseño de la investigación, por tanto, merece una atención
especial. Una muestra es un microcosmo de la población de la cual procede; sólo se
acepta como precisa dentro de ciertos límites. Las muestras deben ser representativas,
de modo que las conclusiones válidas acerca de su población puedan deducirse. No
obstante, una muestra no refleja una imagen perfecta de la población de la cual procede;
por desgracia, habrá un grado de distorsión, pero esto se controla, en gran medida,
mediante la aplicación de principios acertados de muestreo. Los valores en la población
se conocen como parámetros; los de las muestras se denominan estadísticos. El
muestreo se usa mucho en la investigación de mercados y sus metodologías se
establecieron hace muchos años por investigadores sociales como Bowley, quien realizó
notables análisis sobre las condiciones de la clase trabajadora con respecto a la lectura.
Su método disciplinado influyó bastante en la metodología de encuestas sociales, las
cuales se volvieron más sistemáticas en el empleo de tecnologías de muestreo. La teoría
de muestreo está sustentada en las relaciones entre una población (una población
humana; el término se utiliza en el sentido estadístico) y las muestras derivadas de ella.
La teoría de la probabilidad permite algunas conclusiones acerca de una población
específica y las muestras tomadas de ella. Como se indicó antes, el muestreo tiene una
función clave para actuar en encuestas de mercado sistemáticas y objetivas. Tiene
muchos elementos atractivos: ahorra dinero, tiempo y esfuerzo; con frecuencia, permite
que los datos de alta calidad se recopilen, lo cual estaría fuera de la factibilidad de un
censo. El costo global de las muestras es más bajo que el censo o la investigación
completa, pero el costo por unidad de estudio es más alto por causa de la necesidad de
emplear entrevistadores con destreza y costos administrativos establecidos en el diseño
de la muestra. Una gran ventaja de las encuestas de muestra sobre los censos es la
disponibilidad del informe eventual. Los censos toman muchos años de preparación para
que sean publicados, mientras los informes de encuestas se dan a conocer en unos
cuantos meses. Características de los encuestadores: hacen referencia a: Flexibilidad
para formular preguntas: los encuestadores deben formular preguntas a veces de forma
rígida o de forma flexible. En la encuesta a domicilio las preguntas pueden ser abiertas,
en las postales la pregunta será siempre cerrada. Habilidad de los encuestadores: el
encuestador necesita una habilidad especial a la hora de realizar las entrevistas. Sesgos:
los errores que pueden aparecer durante el proceso de recogida de información pueden
en ocasiones ser debidos a los encuestadores.
Preparación del personal
Se trabajará con el personal a muestrear para convencerlos de la necesidad del
diagnóstico y de la importancia de la participación activa en el estudio. Para lograrlo se
formará un equipo de trabajo en el que se involucrarán a obreros, técnicos, dirigentes y
administrativos de la organización.
2.2.3. Cálculo y valoración de los indicadores medidos
El calculo de los indicadores se realizara a través de la formula que aparece en el
epígrafe 2.2.1. Y la valoración será de acuerdo a la escala establecida.
2.3. Fase de Evaluación. Evaluación del impacto en la empresa
La evaluación se realizara de acuerdo a los indicadores calculados, a través de la formula
siguiente:
Donde EIC: evaluación del impacto de la capacitación, TI: total de indicadores, el resto de
los elementos de la formula se explicó anteriormente.
Si EIC se encuentra entre 90% y 100% se considera muy favorable; si es entre 70% y
89% favorable y por debajo del 70% desfavorable. Esta escala ha sido validad en estudios
anteriores.
Trimestralmente se evalúa, por la dirección de la entidad laboral, el cumplimiento del plan
de capacitación aprobado, a partir de:
• El cumplimiento del inicio y terminación de las acciones de capacitación previstas.
La participación real de los trabajadores previstos a matricular en cada acción y los
matriculados.
• El aseguramiento material, humano y financiero.
La evaluación del impacto logrado en el proceso de producción y servicios de la
entidad.
• Las principales dificultades y medidas para resolverlas.
La evaluación se lleva a cabo a nivel de área por los jefes de éstas, auxiliados por la de
recursos humanos, la que posteriormente se encarga de integrar los resultados de las
evaluaciones de cada área, realiza la evaluación a nivel de entidad y la presenta al
Consejo de Dirección. Teniendo en cuenta el principio de que la capacitación y el
desarrollo de los recursos humanos constituye una inversión y no un costo, cada entidad
tiene que evaluar sistemáticamente su impacto, a partir de las mejoras que se producen
con la introducción de los conocimientos, habilidades y técnicas adquiridas por los
trabajadores capacitados, en la producción y los servicios.
La evaluación del impacto de la capacitación y desarrollo de los recursos humanos se
expresa tanto cualitativa como cuantitativamente, tomando como base, entre otros
indicadores, los siguientes:
1. Cumplimiento de los objetivos proyectados para las acciones de capacitación
ejecutadas.
2. Aplicación en el proceso de producción o servicios, de los conocimientos, habilidades y
actitudes adquiridas por los participantes en las acciones de capacitación
3. Multiplicación de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas en la
capacitación, al resto del colectivo de trabajadores.
4. Transformaciones que se originan en el proceso de producción o servicios.
Para realizar la evaluación sistemática del impacto de la capacitación realizada, cada
entidad establece sus indicadores específicos, a partir de los indicadores generales
establecidos en el artículo anterior. Una vez establecidos estos indicadores, llevan un
control sistemático del comportamiento de los mismos, que les permite establecer
comparaciones, determinar comportamientos y tendencias y tomar decisiones y acciones
para mejorar el proceso de capacitación y desarrollo de sus recursos humanos y asegurar
el retorno de la inversión que realizan en esta actividad.
Los resultados obtenidos en cada etapa servirán para poder mejorar el proceso de
capacitación de la organización en general y de forma especifica del departamento de
recursos humanos, de acuerdo a los problemas que se diagnostiquen se podrán
establecer un conjunto de medidas con fecha, responsable y demás datos necesarios
para mejorar las deficiencias que se presenten en el proceso de capacitación.
La evaluación permite además confeccionar los planes de capacitación acorde a las
necesidades y fijar un presupuesto que responda a éstas necesidades y permita elevar la
competitividad de los recursos humanos, así como la motivación por parte de los cuadros.
2.4. Fase de control. Control y retroalimentación del procedimiento.
Las actividades de capacitación deben analizarse y controlarse continuamente.
Precisamente la evaluación del impacto de la capacitación es una forma de ello, mediante
el cual se conoce si se fue efectivo con los cursos impartidos. El control se debe realizar
en todos los procedimientos aplicados. La forma de controlar el procedimiento es
establecer etapas de aplicación del mismo con su responsable y fecha de ejecución. El
control comienza desde que se aplica el procedimiento, detectando los problemas que
puedan surgir en el transcurso de la investigación. Se establecieron mecanismos de
retroalimentación que permitirán detectar los problemas. El proceso de
retroalimentación es de vital importancia porque da la posibilidad de mejorar los
problemas encontrados en la aplicación de cada una de las etapas del procedimiento,
para no cometer los mismos errores en otros diseños o aplicaciones e ir mejorando el
presente en cada momento. Cada etapa en sí, se debe analizar teniendo en cuenta si se
aplicó como estaba diseñado.
Conclusiones parciales
1. Apoyados en el Marco Teórico Referencial se diseñó un procedimiento
que responde a las necesidades de la investigación este figura de cuatro fases:
diagnostico, medición, evaluación, control y retroalimentación.
2. Se señala la necesidad de utilizar la información obtenida para trazar un plan de
acción que mejore las de acciones de capacitación.
Capítulo III: Implementación del procedimiento en la Empresa Agropecuaria Obdulio
Morales.
Introducción:
En el presente Capítulo se desarrolla el procedimiento explicado en el Capítulo 2. Se
estructura siguiendo la lógica del procedimiento que permitirá resolver el problema
planteado. Se midieron los indicadores de las variables y se expresan los resultados. A
partir del marco teórico referencial, se establecen las bases científicas para dar respuesta
al problema definido en la presente investigación, que requiere de la implementación de
un procedimiento para la evaluación del impacto de la capacitación con vistas a mejorar el
procedimiento de capacitación de la empresa en estudio.
El procedimiento, consta de cuatro fases, en la primera se caracteriza la empresa, se
describe el Clima Organizacional, se realiza un diagnóstico del departamento de Recursos
Humanos a través del estudio del procedimiento actual lográndose una interrelación con
la estrategia , se estudian los elementos que componen el procedimiento realizado para
el programa de capacitación, se establecen los indicadores para medir los elementos, en
la segunda fase se establecen los indicadores de impacto se seleccionan los
instrumentos, se miden los indicadores y se realiza una valoración de los mismos, en la
tercera se realiza la evaluación del impacto de la capacitación y en la cuarta fase se
comprueba si se realizaron los pasos anteriores de acuerdo a lo planificado, para mejora
cualquier problema detectado con la aplicación del procedimiento. La información
obtenida permitirá trazar un plan de acción para mejorar el proceso de capacitación.
3.1 Fase Diagnóstico. Caracterización de la Empresa Agropecuaria Obdulio
Morales.
En el 2003 el proceso de redimensionamiento y reestructuración del organismo MINAZ,
conocido como Tarea Álvaro Reinoso, cambió el sector azucarero del municipio hasta que
en la actualidad ha quedado reducido. El incremento de la producción, la productividad y
la eficiencia en la Empresa Agropecuaria Obdulio Morales que propicien la satisfacción
de las necesidades alimentarias del territorio y la recuperación de los niveles de
producción mercantil, se han visto afectados por este proceso de redimensionamiento de
la agroindustria azucarera
En junio de 2006 por resolución No. 223 del ministro del azúcar se concreta la creación de
la Empresa Agropecuaria Obdulio Morales con un total de 36369 ha. de tierra que
representa el 48.3 % de toda la superficie agrícola del municipio el 20% pertenece a las
Granjas, el 44.7% a las UBPC , el 18.6 a las CPA y el 16.7% a las CCS Fortalecidas. La
misión de la empresa quedó formulada de la siguiente forma:
Garantizar con calidad y eficiencia la producción y comercialización de alimentos
agropecuarios a costos competitivos para satisfacer las necesidades crecientes de la
población.
Esta empresa quedo conformada a partir del patrimonio que anteriormente pertenecía a
los 3 Complejos Agroindustriales radicados en el territorio, y la integran la dirección de la
empresa, un centro de gestión contable, 3 UEB, 3 Granjas agroindustriales, 11 UBPC, 9
CPA y 8 CCS Fortalecidas para un total de 1949 trabajadores estatales, de ellos 668
indirectos y 1281 directos a los servicios y producción
La diversificación agropecuaria constituye el rasgo fundamental de la empresa, ya que en
el total de sus tierras aptas para la producción agropecuaria y forestal se dedican a las
producciones de viandas, hortalizas, granos, frutales, forestales, ganadería vacuna y
bufalina, ovina, caprina, avícola y porcina. El Perfeccionamiento Empresarial constituye
uno de los objetivos principales de la Empresa para alcanzar altos niveles de eficiencia en
la producción y los servicios.
Las unidades de producción (UBPC, CPA, CCSF) se fortalecen e incrementan sus
resultados económicos productivos a partir de la organización del trabajo en colectivos
(mini-fincas) y la aplicación de sistemas de pagos por resultados finales del trabajo.
Las producciones agropecuarias se desarrollan con niveles de productividad y eficiencia
adecuados aunque se requiere continuar incrementándolos para satisfacer la demanda de
leche, viandas y hortalizas del municipio, cuyo autoabastecimiento es responsabilidad de
la empresa. De igual forma se realizan una contribución importante al balance provincial
de estas producciones. La aplicación de la ciencia y la técnica en las nuevas condiciones
constituye un reto para todos los técnicos y profesionales que laboran en la empresa y ya
se aprecia su incidencia en el mejoramiento de la eficiencia económica y productiva.
No obstante, al empeño de la empresa por lograr mejores resultados productivos, en
estos momentos mantiene bajos niveles de productividad aunque los indicadores
económicos presentan resultados positivos.
3.1.2. Caracterización del procedimiento de capacitación y del Clima Organizacional.
Luego de conocida de forma general la situación de la empresa el investigador o la
persona que realiza el estudio perteneciente a la empresa, se puede adentrar en el
departamento de recursos humanos, mediante los pasos que a continuación se detallan.
Se hace también necesario el conocimiento del ambiente donde se desarrolla los
directivos y trabajadores .
3.1.2.1. Diagnóstico a la plantilla de la empresa.
Para llegar al diagnóstico del departamento de capacitación se calcularon y analizaron
algunos indicadores relacionados con la plantilla, siguiendo el orden planteado por Cuesta
(1999).
1. Conocimiento de la "composición de la plantilla".
% personal categoría Nivel Superior =86 *100 / 1949= 4.41%
% personal categoría Técnicos = 310 *100 /1949=15.90%
% personal categoría Obreros = 1553*100/1949 = 79.68%
% personal categoría Dirigentes = 41*100 /1949=2.10%
% personal categoría Administrativos = 11*100/1949 = 0.56%
Composición de la Plantilla
4.41%
15.90%
79.68%
Nivel Superior Técnico Medio Obrero
Figura 3.1: Nivel cultural de la plantilla de trabajadores de la Empresa Agropecuaria
Obdulio Morales de Yaguajay.
La anterior figura nos demuestra que en la empresa existe escasez de profesionales
contando únicamente con un 4.41% de profesionales con la categoría de nivel superior ,
por lo que les exhortamos a elevar este indicador y superar la categoría de técnicos que
mantienen a un 15.90%. La empresa cuenta con un 79.68% de trabajadores con la
categoría de obreros ,de los que deben cuidar su nivel de escolaridad pues solo poseen
un 17.06% de ellos el grado 12 , un 53.70% el 9 grado y el 19.90% el 6 grado. (ver
anexo 1)
2. Calcular el porcentaje de profesionales por departamento.
(Licenciados.) .
% profesionales Dpto. Producción =4*100/9 =44%
% profesionales Dpto. Negociación = 3*100/4=75%
% profesionales Dpto. Recursos Humanos =4 *100/5=80%
% profesionales Dpto. Económico = 2*100/3=67%
Porcentaje de profesionales por
departamentos
80%
75%
67%
44%
Producción Negociación Recursos Humanos Económico
Figura 3.2: Nivel de profesionales por departamentos de la Empresa Agropecuaria
Obdulio Morales de Yaguajay.
Es meritorio reconocer el porcentaje obtenido de profesionales en el departamento de
Recursos Humanos y de Negociación pero ayudaría aun más a logran el buen
desempeño dentro del puesto de trabajo si fueran graduados en Ingeniería Industrial
pues no poseen ningún licenciado de esta rama. En el departamento de Negociación
sería conveniente impartirles cursos de marketing y de técnicas y habilidades de
negociación, para así contribuir con los resultados que esperan del mismo. El
departamento de Economía cuenta con un 67% de profesionales, porcentaje que están
obligados a mejorar al contar con una Sede Universitaria Municipal oportunidad esta,
que no deben desperdiciar. El caso más crítico está en el departamento de Producción
contando con un 44% de profesionales, por lo que se debe trabajar en los perfiles
agropecuarios y veterinarios que son las carreras más a fines al la actividad.
3. Determinación del grado de implicación del personal en el proceso productivo o
de servicio, distinguiendo dos tipos de trabajadores en función del grado de
participación en el proceso: directos e indirectos.
% personal directo = 1281*100/1949= 65.73%
% personal Indirecto = 668 *100/1949= 34.27%
El 65.73% del personal mantiene una participación directa en el proceso productivo y el
34.27% indirecta, lo que demuestra que la mayor parte del personal esta vinculado
directamente a la producción, por lo que la mayor capacitación debe ser en lo
concerniente a la esfera productiva.
4. Conocer qué porcentaje de mandos existe en la plantilla; llamado "índice de
jerarquización", cuya expresión es la siguiente:
Índice de jerarquización = 70*100/1949 =3.59%
El índice de jerarquización representa un 3.59%, de un total de 1949 trabajadores, existe
un total de mandos de 70, cifra que se considera razonable a pesar de no existir cifra
referencial si se tiene en cuenta la estructura de la empresa y los cambios
organizacionales que se desarrollan en la actualidad en el sector agropecuario de nuestro
país.
5-Conocer la relación entre cuadros y reservas.
Índice de jerarquización = 84/37=2.27
El índice de jerarquización demuestra que existen dos reservas por cuadro pero en la
realidad hay cuadros que cuentan con tres reservas. La cifra referencial es de dos
reservas por cada cuadro aunque no es despreciable tener en preparación un número
mayor, dado las limitantes de este personal en las empresas agrícolas.
Entrevista dirigida al departamento de Recursos Humanos.
Se realizó una entrevista a la persona encargada del proceso de capacitación de los
directivos y trabajadores de la empresa (ver anexo 2).Esta arrojó el siguiente resultado:
El proceso de capacitación se realiza siguiendo la resolución 29/06 del
documento rector de la Capacitación
No cuentan con el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje
Cuentan con un plan de capacitación el cual le dan cumplimiento el segundo
sábado laborable de cada mes, fundamentalmente para los directivos y reservas.
El plan de capacitación cuentas con actividades de capacitación en el área
de Economía, de los Recursos Humanos, de Producción y Comercialización
En ocasiones la dirección de la Empresa no presta el mayor interés por el
proceso de Capacitación en las esferas productivas, económicas y de negociación.
Se desconoce por los trabajadores y directivos de las ventajas de la
evaluación del impacto de la capacitación.
Se desconocen los instrumentos de evaluación de impacto de la
capacitación.
Los movimientos efectuados en algunas ocasiones no provienen de las
reservas aunque cada cuadro cuenta con sus reservas.
Para enriquecer la etapa del diagnóstico se aplicaron técnicas para determinar las
principales DAFO.
Análisis interno
DEBILIDADES
No se realiza el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje.
Falta de cultura en la producción agropecuaria, forestal y la capacitación en general
No es suficiente la cultura de dirección estratégica y el trabajo en equipo no es sólido.
El estudio de mercado y el plan de Marketing no existen.
FORTALEZAS
Se cuenta con un nivel de profesionales y trabajadores técnicamente
preparados.
Un Sistema de escuelas de superación de la Tarea Álvaro Reinoso.
Un Sistema computarizado para facilitar los procesos de diagnóstico y medición
del impacto de la capacitación .
Elevado grado de responsabilidad y buenas relaciones laborales.
Análisis externo
AMENAZAS
Situación económica del país.
Pérdidas por la existencia de eventos climatológicos.
Dejar de ser el eslabón fundamental de la economía del país.
Fluctuación laboral hacia otros organismos con mejores salarios y condiciones de
trabajo y de vida.
OPORTUNIDADES
Las relaciones de trabajo con el MES y MINED para enfrentar los procesos de
Formación Académica y Postgraduada de nuestros profesionales.
Perfeccionamiento Empresarial y el apoyo que la dirección del país presta al
Ministerio.
Informatización del país.
Apertura e incremento de nuevos mercados.
Si se maximiza el nivel de profesionales y trabajadores técnicamente preparados con
los que cuenta la empresa unido al sistema de escuelas de superación de TAR elevando
el grado de responsabilidad y buenas relaciones laborales y maximizando también la
fortaleza de contar con un sistema computarizado para facilitar los procesos de
diagnóstico y medición del impacto de la capacitación estaremos contribuyendo
entonces a minimizar la no existencia del diagnóstico de las necesidades de aprendizaje
,a la falta de una cultura en la producción agropecuaria, forestal y la capacitación en
general , por lo que se debe aprovechar las relaciones de trabajo con el MES y MINED
para enfrentar los procesos de Formación Académica y Postgraduada de nuestros
profesionales , el hecho de estar inmersos en el proceso de Perfeccionamiento
Empresarial y el apoyo que la dirección del país le presta al Ministerio para atenuar las
fluctuación laborales hacia otros organismos con mejores salarios y condiciones de
trabajo y al descontento sentido por los trabajadores cuando dejaron de ser el eslabón
fundamental de la economía del país.
Resultados evaluativos de dirigentes y trabajadores.
Para este análisis se entrevistó a la compañera encargada del proceso la cual nos revisó
el expediente de cada cuadro y reserva arrojando los siguientes resultados durante el año
2008, se resumen los resultado evaluativos siguiendo las categorías de Buenos
Resultados solo 4, buenos resultados con señalamientos 51 siendo el de mayor
puntuación dado a los aspectos a superar que deben formar parte del plan de
capacitación para los próximos períodos, otros indicadores son resultados regulares 5 y
los negativos que de existir se le deben aplicar las medidas correspondientes. Los
cuadros y reservas son evaluados cada dos años según las indicaciones 8/2008 del
MINAZ.
En el caso de los trabajadores el pago es por resultados clasificándolos en directos e
indirectos, considerando en el caso de los indirectos hasta un 30 % de su salario, siendo
significativo que en el caso de los directos a la producción y servicios es sin límite por lo
que se estimula así a los mejores y mayores resultados.
Otro elemento a tener en cuenta es el coeficiente de participación laboral (CPL) que
mensualmente se considera como un indicador de peso para la evaluación del
desempeño.
En sentido general se observa que los resultados son buenos para todos los directivos y
trabajadores de la empresa en estudio.
Análisis de la información acerca de los cursos recibidos.
El análisis de la información de los cursos recibidos tiene como finalidad saber los cursos
que se han impartido, para ello se confecciona una tabla resumen con todos los recibidos
por cada departamento y se calculan los porcientos de capacitados con respecto al total
de lo planificado.
Tabla 3.2. Cantidad de cursos recibidos por los dirigentes y trabajadores de la Empresa
Obdulio Morales.
Departamentos de la Empresa
Obdulio Morales.
Cantidad de cursos
de capacitación.
Cantidad de
cursos
extraplan
% de
Participación
Departamento de Economía 12 98.4%
Departamento de Negociación 8 100%
Departamento de Recursos
Humanos
14 97.9%
Departamento de Producción 31 1 92.5%
Como la capacitación bien vista es una inversión y no un costo la Empresa Agropecuaria
Obdulio Morales ha obtenido resultados económicos superiores al igual período del año
anterior (ver anexo 3) estos están estrechamente relacionados con el Sistema de
Organización del Trabajo y los Salarios que aplica la Empresa y a la capacitación recibida
durante el año. Esta empresa es Referencia Nacional dentro del Sistema MINAZ.
El hecho de desmantelar 3 Complejos Agroindustriales con 2000 caballerías de caña, 16
Centros de Acopio y 370 Kmts de vía férrea, para convertirlo en una sola Empresa y
ordenar con una alta Diversificación (Ganadería, Cultivos Varios, Forestal, etc.) los ha
obligado a organizar el proceso de Organización del Trabajo, con nuevos criterios que
permiten que los trabajadores se sientan un tanto dueños del Proceso Productivo.
3.1.2.2. Caracterización del Clima Organizacional
Para el diagnóstico del clima organizacional se aplicó la encuesta Likert, que aparece en
el anexo 4 es utilizada por Cuesta (1999), Carvajal (2000), Hernández (2003), Ribera
(2000) y Cabrera (1999).Como se argumenta en el resumen teórico del presente estudio,
existen muchas dimensiones que conforman el Clima Organizacional, tales como trabajo
en equipo, liderazgo, toma de decisiones, motivación , comunicación.
La encuesta fue aplicada a varias personas de los cuatros departamentos permitiendo
obtener la siguiente información.
En tres de los departamentos se respira un aire de confianza entre jefes y subordinados
existiendo libertad de comunicación entre ellos, pero señalan que raras veces se le piden
y ponen en práctica sus ideas. No siendo así en uno de los departamentos donde hay
contradicciones con el criterio de la comunicación de arriba hacia abajo y de abajo
hacia arriba pues varios plantean que es en gran medida hacia abajo. La función de
control es en todos los niveles y el sindicato responde a las necesidades de sus
trabajadores. En general se nota un clima donde la forma en que se toman las decisiones
no contribuye a motivar a los trabajadores.
3.1.3. Estudio de los elementos que componen el procedimiento para el programa
de capacitación.
Como se estableció en el capítulo anterior se debe comenzar por la Diagnóstico de
Necesidades de Aprendizaje, no existiendo cultura de la aplicación de este instrumento en
la empresa, por lo que se propone ver (Anexo5) un formato para su aplicación
3.1.3.1. Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje.
La empresa no tiene elaborada el DNA en los diferentes departamentos por lo que se
considerara, que no tiene un Plan de Capacitación que corresponda a sus necesidades
reales, ni un plan de presupuesto bien planificado que respalde estas necesidades.
Al aplicar la encuesta (preguntas 6 a la 11) a directivos y trabajadores se detectaron los
siguientes resultados:
Los trabajadores de los cuatros departamentos sienten satisfacción por los cursos
recibidos pero solicitan otros conocimientos o temáticas sobre Inseminación Artificial,
sobre Organopónicos y Huertos Intensivos, lombricultura, formulación de proyectos,
diplomados en contabilidad, solicitan cursos sobre marketing, gestión de la calidad y de
dirección.
3.1.3.2. Plan de Capacitación.
El plan de capacitación una vez realizada el diagnóstico de las necesidades de
aprendizaje se hace más fácil de elaborar.
Atendiendo a lo anterior se le propone a la empresa impartir una serie de acciones de
capacitación que le permitirá al trabajador aumentar sistemáticamente su capacidad, en
correspondencia con las condiciones que demanda el desarrollo económico y social del
país, de manera eficiente, eficaz y competitiva.
Las condiciones actuales en las que se desarrolla nuestra economía demandan una
superación del aparato económico de está empresa que les permita tomar decisiones
coherentes con el entorno y de esta forma elevar la eficiencia de la empresa. Por tanto,
atendiendo a lo anterior y a las necesidades demandadas se le propone incorporar al plan
de capacitación las siguientes acciones.
1- Diplomado en Contabilidad y Finanzas
OBJETIVO GENERAL:
Emplear los conocimientos y habilidades adquiridos que le permitan enfrentar los
procesos económicos para ocupar funciones contables y financieras en organizaciones
donde laboren y contribuir al logro, consolidación y elevación de la eficacia y eficiencia
empresarial.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Conocer los fundamentos de las técnicas contables-financieras como enfoque
avanzado de la gerencia actual, estimulando el estudio de las organizaciones,.
2. Desarrollar habilidades para el diseño e implementación de estrategias
organizacionales.
3. Dotar a los cursitas de las técnicas de actualización y presentación de informes
financieros consolidados, así como el análisis de la información contenida en dichos
informes; contribuyendo a la efectividad de las decisiones económicas en las
organizaciones donde laboren.
4. Ofrecer los elementos de valoración para la toma de decisiones ante diferentes
situaciones, aplicando los costos relevantes y haciendo uso del costo en función de la
dirección empresarial, así como para la confección de informes de gestión por área de
responsabilidad para la elevación del desempeño y la adopción de medidas correctivas.
5. Dotar a los cursitas de los procedimientos más comunes de la práctica financiera, así
como las fuentes de financiamiento de la esfera empresarial.
6. Desarrollar la capacidad de razonamiento mediante el estudio y análisis del
funcionamiento de la economía en el nivel macroeconómico, formando un sistema de
conocimientos y habilidades de carácter científico- técnico y profesional, aplicándolo de
forma creadora e independiente a las situaciones concretas de la vida económica
nacional.
Total de horas: 180 presenciales.
PLAN TEMÁTICO, BIBLIOGRAFÍA Y FORMA DE EVALUACIÓN:
Asignaturas. Contenido
Contabilidad
Financiera.
Necesidad e importancia de la información económica.
Fases del ciclo contable. Sistemas de inventarios.
Registro y Control de las principales partidas que integran
el activo de la empresa. Fuentes de financiamiento a
corto y largo plazo. El capital o patrimonio. Los Estados
Financieros, objetivo e importancia
Análisis de los Estados
Financieros
Métodos y técnicas de análisis económico-financiero
(razones, tendencias, comparaciones, gráficos, punto de
equilibrio, método Dupont, corrientes de fondos, etc.) en
función del análisis y valoración de la empresa.
Contabilidad de Costo
Tópicos relacionados con las clasificaciones de costos
para diferentes propósitos, determinación del costo de
diferentes propósitos, determinación del costo de
diferentes actividades, utilización de los presupuestos,
establecimiento, toma de decisión de presupuesto de
capital y aplicación de los principios de costo.
Decisiones Financieras
El capital de trabajo de la empresa: importancia y
políticas considerando el riesgo en la toma de decisiones.
Su optimización. Alternativas de financiamiento.
Financiamiento de terceros a corto y largo plazo.
Arrendamiento (Leasing). Optimización de la estructura
de capital de la empresa.
Control Interno
Bases teóricas de la nueva concepción del control interno.
Los antecedentes del control interno. Paradigmas por los
que ha transitado. Diferentes conceptos y definiciones
hasta nuestros días.
La concepción del SCI en la empresa cubana actual. El
SCI como herramienta para la evaluación del desempeño
de la gestión empresarial. Modelos y diseño de
implementación del SCI acordes al contexto. La
evaluación del SCI. Mecanismos para la auto evaluación
del SCI. El perfeccionamiento continuo. Fundamentos del
Control Interno contable y Administrativo.
Auditoria
La actividad de la auditoría en Cuba. Antecedentes y
funciones del Ministerio de Auditoría y Control. Origen,
definición y tipos de auditoría. La profesión de la auditoría
y la responsabilidad legal. Procedimientos y técnicas para
la obtención y análisis de la evidencia. Organización del
trabajo de auditoría. Etapas de la auditoría. Tareas a
cumplimentar. El riesgo en auditoría. El muestreo. Los
papeles de trabajo. Definición. Objetivos. Requisitos para
su confección. Marco legal que los establece. Tipos de
papeles de trabajo. Su ubicación en el expediente de la
auditoría. Su identificación. Las marcas. La referencia
cruzada. El informe de la auditoría. Definición y objetivos.
Requisitos para su confección. Marco legal que lo
establece. Tipos de informes. Estructura.
.
Finanzas Públicas
Ámbito de las finanzas públicas. Operaciones del Sector
público: Administración financiera pública y privada,
analogías y diferencias. Estructura del sector público
cubano: unidad presupuestada.. Ámbito de la tesorería.
Cuenta única del tesoro. Los Tributos, impuestos tasa y
contribuciones. Los impuestos en la práctica fiscal
cubana. Sistema tributario cubano.
Decisiones de Inversión
El valor actual neto. Criterios de evaluación financiera de
inversiones alternativos al VAN: Periodo de recuperación,
Periodo de recuperación descontado, Tasa Interna de
Rendimiento, Rentabilidad Contable Promedio, Índice de
Rentabilidad. Interrelaciones de proyectos. El riesgo en la
evaluación financiera de proyectos. Métodos que
consideran el riesgo: Análisis de sensibilidad, Análisis de
escenarios, Punto de equilibrio y Árboles de decisión.
Se le proponen otros cursos sobre:
Gestión de Marketing
Objetivos:
1. Comprender la naturaleza y el papel del marketing como filosofía para la dirección
estratégica de empresas.
2. Analizar y evaluar diferentes herramientas del marketing que apoyan el proceso de
toma de decisiones en la empresa.
3. Desarrollar habilidades en la utilización de la filosofía y herramientas de la
mercadotecnia en la empresa.
4. Utilizar el marketing en las condiciones de la gestión empresarial.
Contenido:
Naturaleza y alcance del marketing. Función del marketing en la dirección empresarial.
Demanda y mercado. Análisis e investigación de mercado. Comportamiento del
consumidor. Demanda en los mercados industriales. La mezcla de marketing. El producto
y su ciclo de vida. Los precios. La distribución y sus canales. La comunicación.
Estrategias de marketing. Dirección del marketing. Plan de marketing.
Gestión de los Recursos Humanos
Objetivos:
1. Desarrollar habilidades en la dirección de los recursos humanos como factor
estratégico del desarrollo de la Organización.
2. Proyectar la utilización y formación, desarrollo de los recursos humanos en función del
logro de la eficiencia empresarial.
3. Comprender el trabajo de los cuadros y el nuevo rol del jefe a partir de los desafíos que
imponen los cambios en el entorno.
4. Saber trazar políticas para el reclutamiento, selección, evaluación y promoción de los
recursos humanos.
Contenido:
El papel de los recursos humanos en la organización. La dirección de los recursos
humanos como sistema. Dirección Estratégica de los recursos humanos. Determinación
de las necesidades y desarrollo de los recursos humanos. La planeación de los recursos
humanos en la empresa. Reclutamiento y selección. Evaluación del desempeño.
Capacitación y desarrollo de carrera. El control de los recursos humanos en al
organización. Elementos básicos de la organización del trabajo a partir de enfoques
novedosos. Estimulación y satisfacción laboral y la eficiencia en el trabajo. La
participación de los trabajadores en la toma de decisiones.
Análisis de la utilización de los recursos humanos y su efecto en los resultados de la
empresa. Los cuadros de dirección y el nuevo rol que se impone en correspondencia con
los cambios del entorno. Política y trabajo con los cuadros. El sistema de trabajo con los
cuadros y los subsistemas que lo integran. El Código de Ética de los Cuadros.
Dirección Estratégica
Objetivos:
1. Comprender los procesos fundamentales del desarrollo estratégico y la política
empresarial.
2. Analizar y evaluar las categorías y herramientas fundamentales de la dirección
estratégica y la política empresarial.
3. Desarrollar habilidades en la aplicación del pensamiento estratégico y la política
empresarial en las condiciones concretas de las organizaciones cubanas.
Contenido:
Papel y necesidad del enfoque estratégico. El proceso de dirección estratégica. Evolución
y desarrollo de la dirección estratégica. Categorías fundamentales. El proceso de las
decisiones estratégicas. Decisión estratégica. Opciones estratégicas. Determinación y
diseño de la política empresarial. Puesta en práctica del cambio estratégico.
Implementación de