Evaluación del desempeño y de la dirección en la empresa COPEXTEL Cuba

1
La dirección y su papel en el desempeño.
Un estudio en una empresa Cubana.
Autores: Adolfo Cepero Barroso, Rita Maria Garcia Gutiérrez, Lester Oquendo
Céspedes y Claudio Viqueira López
Introducción
Las capacidades y potencialidades de los hombres que dirigen los recursos en
las organizaciones influyen de manera decisiva en el éxito o el fracaso de las
mismas.
Considerando que existe una relación entre dirección y desempeño y partiendo
de la Hipótesis que “A mejores perfiles directivos, mejor desempeño”, el
presente trabajo se propone como Objetivo Principal: “Determinar cómo
influye la dirección en el desempeño en cinco divisiones seleccionadas de la
empresa COPEXTEL”.
Desarrollo
La Corporación COPEXTEL, S.A. es una sociedad mercantil constituída en la
República de Cuba, que se dedica en lo fundamental a la comercialización de
sistemas tecnológicos vinculados a la Informática, las Telecomunicaciones, la
Refrigeración y la Climatización, Equipos para Hostelería, para la generación
de energía por métodos alternativos, y otros negocios de similar naturaleza.
Dada su gran diversidad, está organizada siguiendo una estructura divisional
por líneas de negocios. La dirección de la empresa desde su creación dotó a
cada una de las Divisiones de una gran autonomía, de ahí que los resultados
de cada una de ellas puedan medirse de manera independiente, tanto desde el
punto de vista de los resultados como de la situación financiera. Por derivación,
los Gerentes Generales (llamados en el escrito cuadros centro
indistintamente) de cada estructura gozan de una relativa independencia para
la toma de decisiones, dentro del marco de las políticas establecidas por la
Corporación.
Para la realización del presente trabajo se encuestaron directivos y
trabajadores de 5 Divisiones de COPEXTEL, S.A. En estas Divisiones, tanto los
Gerentes de División como sus Consejos de Dirección funcionan análogamente
2
a los cuadros centros y órganos de dirección de cualquier empresa cubana, por
lo que se considera que los resultados del presente trabajo son comparables a
los estudios que se realicen en cualquier entidad con objeto social similar al de
COPEXTEL.
Dada la diversidad de la cartera de productos y servicios de la empresa, las
Divisiones que se seleccionaron fueron aquellas que s similitudes en su
funcionamiento presentaban, de manera que no fuera necesario introducir
correcciones asociadas al mercado o al tipo de actividad de consideración. Se
escogieron pues, 5 Divisiones de Servicios Técnicos de La Habana, cuya cifra
de negocios en conjunto al cierre de octubre del año de estudio era del orden
de los 14 millones de pesos, y empleaban entre las 5, a 647 trabajadores.
Las divisiones seleccionadas brindan servicios técnicos de garantía,
mantenimiento, reparación, montaje y puesta en marcha de las tecnologías
comercializadas por la empresa, (clima, gastronomía, ofimática y
electrodomésticos, entre otros), por lo que han sido clasificados como Servicios
Técnicos Integrales (STI).
Partiendo de una estrategia territorial para acercar el servicio al cliente final,
estas divisiones se ubican en diferentes zonas de la ciudad, agrupando cada
una varios municipios; los nombres que reciben, en la mayoría de los casos,
identifican el área o territorio de la ciudad en la que están enclavados: STI
Norte, STI Sur, STI Este, STI Oeste. Sólo la división de ST Ingenieros brinda
servicios de alcance nacional.
Las encuestas se aplicaron a 49 trabajadores, distribuidas de la siguiente
manera:
1. Los cinco Gerentes Generales de cada una de las Divisiones.
2. Tres miembros de los Consejos de Dirección de cada una de las
Divisiones.
3. Tres trabajadores de cada una de las Divisiones.
4. Tres Vicepresidentes de la Corporación, a cada uno de los cuales se les
encuestó en relación a los 5 Gerentes de las Divisiones involucradas.
3
Como encuesta se utilizó una selección de las habilidades directivas y los
perfiles de los cuadros, la cual se basó en una investigación previa realizada en
la Facultad de Economía de la Universidad de La Habana.1 A cada Gerente se
le solicitó que la llenara considerando su actuación como directivo, y al resto de
los grupos encuestados se les solicitaron más o menos las mismas preguntas
pero en relación al cuadro centro de la organización a la que pertenecían.
Adicionalmente, se compararon los resultados de las encuestas con la
valoración dada por un grupo de reconocidos expertos cubanos en la materia
(Ver relación en el Anexo) en referencia a las siguientes habilidades:
1
Autoevaluación del potencial como directivo
2
Prestigio y autoridad
3
Comunicación interpersonal
4
Control
5
Facilitar el cambio en la organización
6
Visión de futuro
7
Formar equipos y trabajar en equipos
8
Delegar
9
Atención a los subordinados
10
Resultados del trabajo
11
Planificación
12
Liderazgo
Adicionalmente, se solicitó la opinión de jefes y subordinados, respecto a los
siguientes aspectos:
1
Su percepción acerca de su carácter de líder en la
organización.
2
Principal rasgo que lo caracteriza
3
Problema más crítico que enfrenta un directivo
4
Razón principal de fracaso en el cargo.
1 Tesis para optar por el título de Master de la Lic. Noemí Hernandez Castillo. Facultad de Economía de
la Universidad de La Habana, año 2011
4
5
Actividad fundamental en día típico de trabajo.
6
Habilidad más importante para ser exitoso.
7
Medida en que las habilidades deben ser innatas.
8
Influencia del entorno en desarrollo de habilidades.
9
Capacitación ideal para ser un buen directivo.
10
Aspecto más importante para un directivo.
11
Aspecto que más incide en el desarrollo del trabajo.
Para la medición del desempeño de las estructuras, se utilizaron dos grupos de
indicadores seleccionados de los que oficialmente maneja la Corporación.
Estos dos grupos están compuestos por indicadores económicos y financieros,
tanto de resultados como de situación, y por indicadores de eficacia en la
actividad específica de cada una de ellas, en este caso indicadores de servicios
técnicos. La selección fue la siguiente:
Indicadores Económicos Financieros:
Ventas Netas
Gasto por peso de venta
Margen de Utilidad
Ciclo de Cobro
Ciclo de rotación de inventarios
Liquidez
Solvencia
Rentabilidad Económica
Productividad Mensual por trabajador
Indicadores Específicos:
% de Reportes Pendientes de respuesta
Tiempo de Respuesta al Cliente.
Tiempo de Solución.
Ciclo de Servicio Técnico.
Porciento de Retorno durante la garantía del Servicio Técnico.
5
Resultados Generales sobre las Habilidades Directivas
Los resultados de las encuestas relacionadas con la valoración que los cuadros
de los Servicios Técnicos Integrales de COPEXTEL dan a cada una de las
habilidades directivas seleccionadas, demuestran que los mismos por lo
general dan un menor peso a casi todas las habilidades en relación al peso que
los expertos dan a las mismas, medido esto a partir del promedio de las
puntuaciones de todos los cuadros, tal y como se muestra a continuación:
Debe recordarse que las 12 habilidades descritas en el cuadro son:
1
Autoevaluación del potencial como directivo
2
Prestigio y autoridad
3
Comunicación interpersonal
4
Control
5
Facilitar el cambio en la organización
6
Visión de futuro
7
Formar equipos y trabajar en equipos
8
Delegar
9
Atención a los subordinados
10
Resultados del trabajo
11
Planificación
12
Liderazgo
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Cuadros STI
Expertos
6
Puede notarse como detalle significativo, la valoración tan baja que dan los
cuadros a tres aspectos que los expertos valoran con su máxima puntuación.
Estos aspectos son la capacidad para facilitar el cambio, la planificación y los
resultados del trabajo. Resultó significativo además constatar que en el trabajo
de Tesis realizado a un grupo de directivos de la Oficina del Historiador de La
Habana, también existió una brecha significativa entre el perfil de los expertos y
el de dichos directivos, en ese caso el patrón se conformó por 22 elementos, de
los cuales en 21 hubo una valoración más baja por parte de estos dirigentes en
relación a los expertos.
A nivel individual, se aprecia como únicamente el Gerente de Servicios
Técnicos Ingenieros valora la mayoría de los aspectos igual o por encima de
los expertos, considerando como el único con menor valoración a la
planificación. El resto de los Gerentes dio valoraciones en casi todos los
aspectos por debajo de lo que los expertos consideran el perfil óptimo.
Se analizó también cuales de los aspectos fueron valorados con menor
puntuación por la mayor cantidad de cuadros encuestados, dando como
resultado que la mayoría de ellos, con independencia de la puntuación
otorgada, da menos importancia que los expertos a factores tales como:
1
Autoevaluación del potencial como directivo
5
Facilitar el cambio en la organización
8
Delegar
10
Resultados del trabajo
11
Planificación
Todos los cuadros centros encuestados se consideran líderes de la
organización que dirigen, y así lo perciben tanto su equipo de trabajo, los
trabajadores que fueron encuestados, como los jefes a los que están
subordinados.
Dos de los 5 encuestados consideran que el rasgo que más lo caracteriza es el
trabajo en equipo, sin embargo solo uno de ellos es secundado por una parte
de los encuestados, siendo este el caso de STI Este donde los trabajadores
también consideraron este como su rasgo distintivo, no siendo esta la opinión
7
de los miembros del Consejo de Dirección ni de sus Jefes, que lo valoraron
menor por su capacidad organizativa. En el resto de los encuestados la
diversidad de las respuestas dadas por todos los grupos hace que se ponga en
duda la verdadera capacidad de los jefes de autoevaluarse y comprender a
ciencia cierta sus verdaderas habilidades, o por lo menos, la imagen que de
ellas proyectan en su entorno cercano.
La falta de liderazgo (3) y el exceso de controles (2) se aportan como los
problemas más críticos que enfrentan los directivos, según su propia
valoración. Sin embargo también en este aspecto hay diferencia de criterios
cuando se cruzan estas respuestas con la opinión de subordinados y jefes. De
los que respondieron que la falta de liderazgo era su problema más crítico (ST
Ingenieros, STI Norte y STI Este), ninguno de los demás encuestados sobre la
misma respuesta estuvo de acuerdo con esta afirmación, dándose como
problema más crítico el tiempo en reuniones en 14 de las 27 respuestas
posibles entre subordinados, miembros del Consejo de Dirección y Jefes.
Obviamente, los que respondieron que el problema más crítico eran las
reuniones, tuvieron un mayor número de coincidencia con las encuestas de
cruzamiento, por lo que se puede inferir que el exceso de reunionismo en los
directivos es un problema que afecta seriamente al trabajo de sus
subordinados y de sus jefes.
Otro tanto ocurre cuando se indaga sobre la causa principal por la que fracasa
un directivo. En este caso 4 de los 5 cuadros centro alegaron que la falta de
liderazgo es la causa fundamental, solo STI Norte considera que la razón
principal por la que podría fracasar es no dominar la actividad que dirige.
También en este caso hay una evidente contradicción entre lo que perciben los
jefes y lo que percibe su entorno cercano. En el caso de los ST Ingenieros,
ninguna de las encuestas de cruzamiento estuvo de acuerdo con que la falta de
liderazgo fuera la causa de un posible fracaso, Lo mismo ocurre con STI Este y
STI Oeste. Las únicas coincidencias, bastante pocas por cierto (2 en cada
caso) que se dan, son las que argumentan el no dominio de la actividad
específica para STI Norte y la falta de liderazgo para el STI Sur, sin embargo
en el caso del norte, otros tres compañeros opinan que la verdadera causa es
el no trabajar en equipo, que dicho sea de paso es la que s se repite en el
8
resto de las Divisiones. En general, mientras que los jefes consideran que la
falta de liderazgo es la causa fundamental por la que podrían fracasar, sus
subordinados y homólogos, así como sus superiores, consideran que lo más
frecuente es el no dominio de la actividad específica y el no trabajar en equipo.
Cuatro de los 5 cuadros consideraron que la actividad fundamental en un día
típico de trabajo son las reuniones, sin embargo solo el gerente del STI Norte
fue secundado por sus subordinados, mientras que en el resto las respuestas
son disímiles, repitiéndose solamente con mayor incidencia la de Resolver
Problemas y planificar actividades.
Se observa una mayor dispersión en las opiniones acerca de cuál es la
habilidad más importante para ser exitoso, repitiéndose en solo dos casos el
liderazgo como una habilidad importante, y en solo uno de ellos existe
coincidencia con el ámbito cercano según las encuestas (STI Este). Solo en el
STI Norte se considera que las habilidades para el liderazgo deben ser en una
alta medida innatas, situación con la que están de acuerdo tanto jefes como
subordinados. En el resto de los encuestados al carácter innato de esta
habilidad se le da una importancia media baja, sin embargo en el STI Este
todos los encuestados excepto el jefe consideraron que las habilidades para
dirigir son fundamentalmente innatas.
Dada la diversidad de respuestas respecto a la influencia del entorno en el
desarrollo de habilidades, no fue posible establecer una conclusión
determinante en este aspecto. Algo parecido ocurre cuando se indaga sobre la
capacitación ideal para ser un buen directivo. ST Ingenieros y STI Norte
consideran que deben ser temas relacionados con habilidades directivas, sin
embargo sus subordinados piensan que temas de comunicación, por otro lado
STI Este y Oeste piensan que deben ser temas de comunicación, sin embargo
los subordinados de STI Este consideran que debe ser habilidades directivas y
los del Oeste aspectos específicos de la actividad que dirige. Solo hay
coincidencias en el caso de STI Sur, que tanto jefes como subordinados
consideran que deben ser temas relacionados con análisis económicos y
financieros.
9
Finalmente, 3 de los 5 cuadros consideraron como el aspecto más importante
para dirigir los relacionados con los subordinados (motivarlos o desarrollar
habilidades en los mismos), mientras que los otros dos consideraron la ética y
la profesionalidad como lo más importante. Los jefes por su parte, consideraron
en la inmensa mayoría de los casos que es la ética y la profesionalidad lo que
los caracteriza como jefes. En el caso de los subordinados, solo en STI Sur
consideraron que a su jefe lo caracteriza fundamentalmente la ética y la
profesionalidad, mientras que el resto se decanpor la motivación en el caso
del STI Norte y Oeste, la exteriorización de los puntos de vista en el Este, y en
el caso de los ST Ingenieros, no hubo consenso ya que todos los encuestados
opinaron de manera diferente entre Motivar, buenas relaciones con los
subordinados y ética y profesionalidad.
A partir de los resultados anteriores se estableció entonces un indicador
sintético sobre el grado de liderazgo y las habilidades directivas de cada cuadro
centro. Para ello se consideraron los siguientes aspectos:
Similitud de los rasgos del liderazgo entre los cuadros estudiados y el
criterio de los expertos, considerando tanto la puntuación promedio
como el grado de correlación entre ambos conjuntos, es decir, la medida
en que coincidían por cada rasgo los expertos con lo informado por los
cuadros. A mayor acercamiento a los expertos, mayor puntuación.
Coincidencia entre el criterio del cuadro centro y los miembros del
consejo de dirección. A más coincidencia, mayor cantidad de puntos.
Coincidencia entre el cuadro centro y los trabajadores. A más
coincidencia, mayor cantidad de puntos.
Coincidencia entre el cuadro centro y los jefes. A más coincidencia,
mayor cantidad de puntos.
El coeficiente mencionado se obtiene pues a partir de la sumatoria de todos los
puntos obtenidos en cada factor de la relación anterior.
El resultado se muestra a continuación:
10
División
Coincidencia
con los
expertos
Coincidencia
con el
equipo de
dirección.
Coincidencia
con los
trabajadores
Coincidencia
con los Jefes
Coeficiente
de
liderazgo
ST
Ingenieros
2.5
2.8
2
3.00
10.30
ST Este
1.5
2.4
3
2.43
9.33
ST Oeste
4
2.6
2.5
2.57
11.67
ST Norte
4.5
3
2
2.86
12.36
ST Sur
2.5
3.7
2.5
3.00
11.70
Como se puede apreciar, es el ST Norte quién mayor cantidad de puntos
obtuvo, es decir, de manera conjunta, obtuvo mayor puntuación por la
coincidencia entre sus criterios y los de los expertos y su entorno más cercano.
Nótese sin embargo como el segundo con mejor puntuación, el STI Sur,
teniendo el nivel de coincidencia más bajo que el Norte, sus subordinados
directos y sus jefes se identifican mejor con sus puntos de vista.
Indicadores de desempeño.
A continuación se muestran las tablas con los indicadores económicos y
financieros seleccionados de cada una de las Divisiones objeto de estudio, y
los resultados que los mismos arrojaron al cierre de octubre del 2011 y del
2012
2012
ST Ingenieros
St Norte
St Sur
St Este
St Oeste
Ventas Netas (MMP)
3,07
2,72
1,89
2,71
3,51
Cumplimiento del Plan
1.16
1.02
0.94
0.98
1.06
Gasto por peso de venta
0.12
0.12
0.16
0.10
0.12
Margen de Utilidad
0.18
0.28
0.32
0.21
0.38
Ciclo de Cobro
64.21
168.79
43.44
64.18
86.70
Rotación de inventarios
127.96
37.36
22.72
30.06
29.13
Liquidez
1.49
1.39
5.67
1.97
2.06
11
Solvencia
1.17
1.69
1.60
1.46
1.29
Rentabilidad Económica
0.15
0.19
0.41
0.18
0.34
Productividad (MP)
2,6
1,7
1,9
2,1
2,4
2011
ST
Ingenieros
St Norte
St Sur
St Este
St Oeste
Ventas Netas (MMP)
2,59
3,24
1,86
2,18
3,23
Cumplimiento del Plan
0.73
0.93
0.56
0.39
0.63
Gasto por peso de
venta
0.17
0.12
0.15
0.07
0.05
Margen de Utilidad
0.18
0.33
0.26
0.04
0.29
Ciclo de Cobro
126.72
203.58
102.74
122.09
189.98
Rotación de
inventarios
131.14
36.05
16.95
58.22
26.63
Liquidez
2.37
1.98
2.62
2.71
1.94
Solvencia
1.53
1.47
3.10
1.25
1.62
Rentabilidad
Económica
0.13
0.29
0.32
0.02
0.27
Productividad (MP)
2,1
1,9
1,6
1,5
2,1
Se han resaltado en el cuadro aquellos indicadores que ofrecen un
comportamiento por encima del promedio, para determinar los mejores
resultados económicos en cuanto a indicadores de eficiencia económica. Con
el objetivo de establecer un parámetro que acercara a los mejores
comportamientos integrales, se ponderó la importancia relativa que cada uno
de estos indicadores tiene, en función de los objetivos trazados por la propia
Corporación. Así por ejemplo se estableció una escala de 100 dividida de la
siguiente manera:
Cumplimiento del Plan
30
Gasto por peso de venta
10
Margen de Utilidad
5
Ciclo de Cobro
10
Ciclo de rotación de inventarios
10
Liquidez
5
12
Solvencia
5
Rentabilidad Económica
10
Productividad
15
Una vez hecho esto, se procedió a valorar con la máxima puntuación a
aquellas Divisiones que hubiesen tenido en los dos años comportamientos por
encima o por debajo de la media, en dependencia del tipo de indicador que se
tratase. Esto da una idea de cuáles habían sido las Divisiones con mejores
desempeños integrales en los dos años desde el punto de vista económico,
dando como resultado lo siguiente:
ST
Ingenieros
St Norte
St Sur
St Este
St
Oeste
Puntuación integral 2012
65
20
45
35
80
Puntuación integral 2011
60
70
45
25
50
Puntuación conjunta promedio
de los dos años
62.5
45
45
30
65
De lo anterior se deduce que los mejores desempeños económicos los tienen
el ST Oeste y el ST Ingenieros, mientras que el peor lo tiene el ST Este. En
términos de dinámica, se aprecia sin embargo que todos excepto el ST Norte
están en el 2012 en mejores condiciones que en el 2011.
Finalmente, se procedió a complementar el análisis con el aporte que en el
desempeño integral de cada estructura, tuvieron los indicadores específicos de
Servicios Técnicos. Se procedió entonces de la misma manera que con los
indicadores económicos, es decir, se estableció un sistema de puntuación que
premia los mejores desempeños en relación a la media, teniendo en cuenta en
la ponderación, la importancia relativa que cada uno de los indicadores de
servicios técnicos tiene en los objetivos de la Corporación. Así entonces, la
importancia relativa de cada uno medida en una escala de 1 a 10, fue la
siguiente:
Indicador
Puntuación
Porciento de reportes pendientes de respuesta
3
Tiempo de Respuesta al Cliente (TRC)
2
Tiempo de Solución (TS)
2
Ciclo de Servicio Técnico (CST)
1
Porciento de Retorno durante la garantía de
ST(RG)
2
13
Los valores que cada uno de estos indicadores tuvieron en las diferentes
Divisiones de Servicios Técnicos, fueron los siguientes:
Reportes recibidos
10287
32045
34957
29003
41004
% Pendiente respuesta
1.7%
0.7%
4.1%
4.1%
0.2%
Tiempo de Respuesta
al Cliente (TRC)
8.94
42.92
47.16
63.12
37.39
Tiempo de Solución
(TS)
109.05
113.86
159.62
97.02
61.23
Ciclo de Servicio
Técnico (CST)
118.09
155.55
205.14
151.41
89.36
Porciento de Retorno
durante la garantía de
ST(RG)
0%
1%
8%
4%
0%
Al aplicarle la puntuación seleccionada a cada una de las Divisiones, se
obtuvieron entonces los mejores desempeños integrales, ordenados de la
siguiente manera:
División
Puntuación
St Oeste
10
ST Ingenieros
8
St Norte
5
St Este
2
St Sur
0
Se concluye pues que en materia de desempeño basado en los indicadores
específicos de la eficacia de los servicios técnicos, STI Oeste y ST Ingenieros
son las Divisiones con mejores desempeños.
Combinando ambos resultados, se tiene entonces que el mejor desempeño
integral lo tiene el STI Oeste, ya que sus indicadores económicos y financieros
son los mejores, y los indicadores específicos de la actividad de los servicios
técnicos también. Le sigue muy de cerca la División de Servicios Ingenieros,
también ofreciendo los mejores indicadores en ambos grupos.
14
Relación del desempeño con las habilidades directivas.
Una vez obtenidos los índices sintéticos que caracterizan, según los criterios
seleccionados, los comportamientos de las Divisiones tanto desde la
perspectiva económico financiera, como desde la perspectiva específica de la
actividad que desempeñan, queda entonces correlacionar estos desempeños
con los coeficientes de liderazgos que se calcularon en el capítulo anterior.
En el gráfico que se muestra a continuación, se aprecia la relación que existe
entre el desempeño integral de las Divisiones, combinando los factores
económicos y específicos, con el coeficiente general de liderazgo que se
calculó en el capítulo anterior, teniendo en cuenta tanto las habilidades
directivas señaladas por los cuadros centro, como por los rasgos de su estilo
señalados por su entorno:
Como se puede apreciar, solo en 3 de los 5 casos, se puede inferir que existe
una cierta relación entre el liderazgo y el desempeño. Tanto STI Norte, como
STI Sur presentan coeficientes totalmente opuestos, es decir, la valoración de
su liderazgo está por encima de los de mejores desempeños, y sin embargo
sus resultados están muy por debajo de éstos.
Para poder determinar en qué elementos del desempeño es donde más
impactan las características de los directivos y su equipo de dirección, se
correlacionó primero el desempeño económico con el liderazgo integral, y
0
2
4
6
8
10
12
14
St Oeste
ST
Ingenieros
St Norte
St Este
St Sur
Desempeño
Liderazgo
15
después el desempeño espefico con el mismo liderazgo. Los resultados son
interesantes, tal y como se muestra en los siguientes gráficos:
Indicadores específicos versus liderazgo.
Indicadores económicos versus liderazgo
Aquí se puede entonces matizar la conclusión anterior. Como se aprecia de la
comparación de ambos gráficos, no existe una relación estrictamente directa
entre los indicadores de desempeño específico de los servicios cnicos y el
liderazgo en las organizaciones, sin embargo cuando se mide el desempeño en
términos de indicadores económicos, la relación se hace más evidente.
El siguiente paso consistirá entonces en determinar cuál de los factores que
componen el coeficiente de liderazgo calculado, es el que s incide en el
buen o mal desempeño de las estructuras organizativas. Recuérdese que el
índice calculado tiene en cuenta la coincidencia de los jefes más cercana, es
0
2
4
6
8
10
12
14
St Oeste
ST Ingenieros
St Norte
St Este
St Sur
Desempeño
Liderazgo
0
2
4
6
8
10
12
14
St Oeste
ST Ingenieros
St Norte
St Este
St Sur
Desempeño
Liderazgo
16
decir, los miembros de su consejo de dirección, trabajadores de su área y sus
jefes inmediatos.
Como se puede apreciar en el gráfico anterior, el único indicador cuyo
comportamiento guarda relación con el desempeño, es la coincidencia de los
jefes con los criterios vertidos por los expertos. En otras palabras, mientras
más se acercan los jefes al perfil que como norma han determinado los
expertos que existen en el país, mejores resultados tienen en su trabajo. Solo
hay una excepción marcada, y es el caso del STI Norte.
Analizando los mejores desempeños, se pueden caracterizar de la siguiente
manera:
Tanto STI Oeste como ST Integrales tienen cuadros centros que se consideran
líderes de su organización, y alo reconocen también tanto sus subordinados
como sus jefes. La capacidad de delegación es el principal rasgo de STI Oeste,
mientras que el trabajo en equipo caracteriza al jefe de ST Ingenieros. Si bien
son rasgos diferentes en la clasificación, ambos tienen que ver con la
capacidad de relacionarse adecuadamente con el equipo de dirección y con un
estilo de dirección participativo. La razón principal para ser exitoso difiere en un
caso y otro, mientras que para STI Oeste la autonomía es lo más importante,
para ST Ingenieros el liderazgo lo es más. Ambos consideran que las
habilidades directivas no son innatas, y que lo más importante para un directivo
es saber motivar a sus subordinados y permitirles el desarrollo de habilidades.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
St Oeste
ST Ingenieros
St Norte
St Este
St Sur
Combinados
Expertos
Equipo de dirección
Jefes
17
El hecho de que los resultados obtenidos no confirmen en su totalidad la
hipótesis planteada, llevó a los integrantes del equipo a analizar las posibles
causas, arribando a la conclusión de que los trabajadores que laboran en estas
organizaciones, tienen una formación técnica, especializada en la actividad de
servicios técnicos, por lo que los análisis de habilidades directivas y el
desempeño de las organizaciones no son temas que les resulten familiares,
sólo lo referido a los resultados económicos financieros de sus divisiones y los
indicadores específicos del servicio técnico, son manejados por ellos.
También se pudo comprobar que en el registro de los indicadores espeficos
de la actividad, la estadística no es totalmente confiable por desconocimiento
de las herramientas informáticas que se emplean para lograr consolidar estos
indicadores de manera efectiva y que refleje la realidad de estos indicadores.
De lo planteado anteriormente, se puede resumir que dadas las
particularidades de la actividad hubiera resultado conveniente ampliar la
muestra de trabajadores a encuestar y elaborar las encuestas de manera más
correlacionada entre las diferentes categorías a encuestar; tarea ésta que no
resulta posible acometer por cuestiones de tiempo.
Conclusiones:
Cuatro de los cinco Gerentes encuestados dio valoraciones en casi
todos los aspectos por debajo de lo que los expertos consideran el perfil
óptimo, de lo cual pudiera inferirse una falta de preparaciónón de los
Gerentes en el ámbito de la Corporación.
En tres de los cinco casos, resulta posible inferir que existe una relación
entre el perfil directivo y el desempeño, por lo cual a pesar de las
limitaciones del estudio por el tamaño de la muestra, puede validar la
hipótesis planteada al principio de este documento.
El análisis de los resultados permite constatar la importancia que tiene la
adecuada selección de los aspectos a incluir en las encuestas y la
representatividad de la muestra seleccionada, para la obtención de
resultados, en función del objetivo propuesto.
18
Referencias Bibliográficas
Codina Jiménez Alexis (1999). ¿Qué hacen los directivos y qué habilidades necesitan?
CETED. Universidad de La Habana. 16 p.
Crosby, P. (1991): Liderazgo, el arte de convertirse en un buen gerente, Editorial
McGraw Hill.
KOTTER, John P., Qué hacen los líderes (ps. 22, 24 y 27), Gestión 2000, S.A,
Barcelona, 2000.
KOUZES, James M., POSNER, Barry Z., Management del siglo XXI (ps. 20, 24),
Pearson Educación, S.A., Madrid, 2000.
SENGE, Peter, La Quinta Disciplina (p. 50), Granica, S.A., Barcelona, 1995.
Ministerio de la Educación Superior (MES). Un modelo para la preparación y
superación de los cuadros y reservas en el contexto de la universalización de la
Educación Superior. La Habana, Cuba; 2005.
Mintzberg, H. El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. Editorial Prentic
Hall Hispanoamericana; 1997.
ANEXO UNICO
ANEXO 10. CALCULO DEL COEFICIENTE DE ARGUMENTACIÓN DE LOS EXPERTOS:
FUENTES DE ARGUMENTACION
EXPERTOS
ET
SE
TAN
TAE
CB
CAC
CAE
Ka
Dr. Armando Cuesta Santos
0.18
0.37
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.8
Dr. Carlos Díaz
0.28
0.47
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
1.0
Dra. Ileana Díaz
0.28
0.47
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
1.0
Dr. Alcides López Labrada
0.28
0.47
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
1.0
Dr. Alexis Codina
0.28
0.47
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
1.0
Dra. María E. Delofeu Crespo
0.28
0.47
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
1.0
Dr. Rafael Alama
0.28
0.47
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
1.0
Dr. Orlando Godine
0.28
0.47
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
1.0
Msc Magalys González
0.28
0.47
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
1.0
Dr. Juan Triana Cordo
0.18
0.47
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.8
Dr. Rosendo Morales
0.18
0.47
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.8
19
Leyenda:
ET: Estudios teóricos
SE: Su experiencia en el tema
TAN: Trabajos de autores nacionales consultados
TAE: Trabajos de autores extranjeros consultados
CB: Consultas bibliográficas
CAC: Cursos de actualización en cuba.
CAE: Cursos de actualización en el extranjero

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Cepero Barroso Adolfo. (2015, mayo 5). Evaluación del desempeño y de la dirección en la empresa COPEXTEL Cuba. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/evaluacion-del-desempeno-y-de-la-direccion-en-la-empresa-copextel-cuba/
Cepero Barroso, Adolfo. "Evaluación del desempeño y de la dirección en la empresa COPEXTEL Cuba". GestioPolis. 5 mayo 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/evaluacion-del-desempeno-y-de-la-direccion-en-la-empresa-copextel-cuba/>.
Cepero Barroso, Adolfo. "Evaluación del desempeño y de la dirección en la empresa COPEXTEL Cuba". GestioPolis. mayo 5, 2015. Consultado el 6 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/evaluacion-del-desempeno-y-de-la-direccion-en-la-empresa-copextel-cuba/.
Cepero Barroso, Adolfo. Evaluación del desempeño y de la dirección en la empresa COPEXTEL Cuba [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/evaluacion-del-desempeno-y-de-la-direccion-en-la-empresa-copextel-cuba/> [Citado el 6 de Diciembre de 2016].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de whatknot en Flickr