Evaluación del desempeño, indicadores con enfoque en competencias

A partir de los desafíos actuales que impone el contexto internacional y nacional, se reclama en el Ministerio de Turismo de Cuba (MINTUR) la realización de estudios en materia de capital humano, que permitan la aplicación sistémica de los avances científicos, con novedosos procedimientos que respondan a los requerimientos de la resolución 71/2007 la que legisla lo relacionado con la evaluación del desempeño de los trabajadores del sector turístico, lo cual impulsó a diagnosticar el desarrollo del proceso de evaluación del desempeño del Hotel Tuxpan de Varadero”. La autora emplea para ello una metodología materialista dialéctica de (investigación – acción), con enfoque integrativo.  Para su beneficio se toma como base primaria una metodología que permite realizar la evaluación de desempeño del departamento de regiduría de piso con una desagregación de los indicadores generales con enfoque de competencias laborales, lo cual tributa a la mejoría en la calidad del servicio.

Palabras claves: Proceso / evaluación del desempeño / indicadores generales /indicadores específicos. 

Abstract 

Starting from the current challenges that it imposes the international and national context, it is claimed in the Ministry of Tourism of Cuba (MINTUR) the realization of studies as regards human capital that you/they allow the systemic application of the scientific advances, with novel procedures that 71/2007 respond to the requirements of the resolution the one that legislates the related with the evaluation of the acting of the workers of the tourist sector. That which impelled to diagnose the development of the process of evaluation of the acting the Hotel Tuxpan of Shipyard.” The author uses for it a dialectical materialistic methodology of (investigation – action), with focus integrative. For their benefit he/she takes like primary base a methodology that allows to carry out the evaluation of acting of the department of floor regiduría with a disintegration of the general indicators with focus of labor competitions, that which pays to the improvement in the quality of the service.

Passwords: I Process / evaluation of the acting / general indicators / specific indicators

Introducción

El sector turístico cubano, inmerso en un proceso de crecimiento acelerado y con un rol cada vez más importante en la economía nacional está urgido en orientar la gestión de los recursos humanos a la gestión por competencias para obtener un capital humano con altos niveles de desempeño para lograr elevados niveles de calidad del servicio factor determinante en el producto turístico,

El fortalecimiento del mercado internacional, el desarrollo tecnológico y el surgimiento de nuevos productos, son elementos que conllevan a las empresas actuales a buscar nuevas formas de gestionar la producción y los servicios, enfocándose hacia los trabajadores y los clientes, para la búsqueda e incremento sostenible de su competitividad.

Por ello para que las organizaciones del Ministerio del turismo (MINTUR) revelen y alcancen estos retos, es necesario diseñar e implementar un procedimiento de evaluación de desempeño con enfoque de competencia laboral, sobre la base de la mejora continua del desempeño laboral de los trabajadores para perfeccionar la calidad del servicio.

De ahí la orientación hacia el estudio de evaluación de desempeño, como una de las vías y bases para el cambio, en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, comprendiendo aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Aunque resulta indudable que, junto a los factores laborales, existen otros elementos extralaborales o de la vida cotidiana, integrados al contexto socio histórico cultural.

Ante estas realidades se requiere la orientación hacia la mejora de las  deficiencias en materia de procesos y evaluación de desempeño, que no han sido estudiados, vinculados con las intervenciones certeras tanto a nivel de diseño, planificación estratégica, cambios en el entorno organizacional interno, programas motivacionales, gestión de desempeño, mejora de sistemas de comunicación interna y externa y mejora en la organización del trabajo e impacto de los sistemas de retribuciones.

El presente trabajo tiene como objetivo general proponer indicadores específicos o para la evaluación del desempeño con enfoque de competencias laborales en el hotel Tuxpan.

1.1- Breve fundamentación teórica para la realización de los estudios en gestión de los recursos humanos

La gestión de recursos humanos como especialidad de la gestión empresarial se reconoce como un área interdisciplinaria, y tiene como objeto de estudio y de acción la administración de las personas vinculadas directa o indirectamente a una empresa o conjunto de empresas, a partir de la búsqueda de una herencia cultural mínima en su dimensión laboral.

Entonces, la unidad de pensamiento entre los trabajadores que conforman el grupo de dirección y el personal en general, en directa relación al cliente o consumidor final, será la guía de acción en las tres esferas siguientes:

• Educación o contribuciones al modo de pensar y actuar de los jefes de empresa, en todos sus niveles y categorías; desde el director hasta el jefe de equipo o supervisor, aclarando y reforzando sus conceptos, valores y principios sobre el ejercicio de sus poderes de dirección (facultades de normar reglamentariamente las labores, dictar las órdenes para la ejecución de las mismas, y sancionar disciplinariamente), y organización (selección, asignación, evaluación, promoción, motivación, asistencia, reconversión de los trabajadores, y contratación de empresas de dotación de personal).
• Formar, reformar o reforzar, en suma elevar la calidad de la moral de productores del personal que recibe órdenes, en todos los niveles, y su adecuación plena a la concepción de cultura empresarial que tienen sus dirigentes, no sólo en su aspecto ético e ideológico (conceptos, valores y principios), sino también en lo concerniente a su aporte y comportamiento personal en la creación de la riqueza, y fundamentalmente, recogiendo información de las técnicas y propuestas que de ellos surge para mejorar el proceso productivo, la calidad del producto o de la prestación del servicio.
• La esfera estratégica que realiza la intersección de las otras dos, habitada por las personas que conforman el área de Personal o Recursos humanos, tiene por función la administración de la cultura de la organización, en otras palabras, estructura el pensamiento guía y lo comparte con las personas vinculadas en la empresa ya sea por contrato directo o indirecto, para ello desarrolla, entre otras subfunciones, las siguientes: Planifica la estrategia, diseña y ejecuta programas, establece los controles de gestión, determina los estándares, diseña las líneas de carrera del personal, construye y evalúa los indicadores numéricos que permitan medir el valor agregado de su administración y de los trabajadores, y asimismo, canaliza el flujo de la información que facilitará conocer y preparar el clima y el ambiente laboral en su conjunto, para conseguir o realizar los objetivos propuestos, y será el gran comunicador y capacitador por excelencia al interior de la empresa.

1.2.1. Modelos de Gestión de los recursos Humanos

En la década del 90 del Siglo XX hubo un marcado énfasis en las empresas de éxito en lograr sistemas de GRH, reflejados por modelos conceptuales (Beer, etal., 1989; Werther y Davis, 2001; Chiavenato, 1988, 2002).

Las actividades clave de GRH hoy son muchas y diversas (Beer, 1998; Dolan et al., 2003) como pueden apreciarse en el modelo conceptual de Harper y Lynch (1992)., Dentro de los modelos de gestión podemos encontrar:

• Idalberto Chiavenato (1988) de Brasil
• Beer, et al., 1989 de la Harvard Business School
• Harper y Lynch, 1992
• Cuesta y Martínez, 1995
• Díaz y Porto, 1995
• Marín y Barreto, 1996
• Werther y Davis (2001) de EE. UU
• Cuesta, 2005

Las actividades clave de GRH habrán de diseñarse en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las políticas u objetivos consecuentes, donde el desempeño de la ergonomía y la ingeniería industrial serán determinantes en los diseños de sistemas de trabajo y logísticos que serán decisivos en la efectividad de la GRH.

Todos esos subsistemas y sus procesos o actividades claves demandan la necesaria sinergia a comprender por el sistema de GRH que se adopte, reflejado por un modelo funcional de GRH como el de Beer y colaboradores, con cuyo Mapa de GRH, extensión metodológica del modelo en aras de su funcionalidad, con modificaciones, se empezó a trabajar desde 1995 (Cuesta y Martínez, 1995; Díaz y Porto, 1995; Marín y Barreto, 1996).

El modelo de GRH de Beer et al. se concentra en cuatro políticas que comprenden cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas, abarcando ahí todas las actividades clave de GRH como las indicadas en el modelo de GRH de Harper y Lynch.

En el modelo de Beer y colaboradores (Beer et al., 1989; Stoner et al., 1996) la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RH; por esa razón las manifestaciones (necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de interés son objeto por nuestra parte de la mayor consideración, siendo ineludible el análisis de las mismas.

Ese mapa de GRH fue apreciado con valor metodológico para el diagnóstico y la proyección del sistema de GRH. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro, los autores proponen una serie de preguntas flexibles y definiciones que hacen del mapa un instrumento efectivo, aunque no especificaron ni indicadores ni técnicas para el logro de las respuestas.

El mapa de GRH de Beer y colaboradores se modificó al añadir expresamente la Auditoria de GRH centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de GRH reflejado por el Mapa con sus elementos esenciales, y al agregarle otras preguntas, así como indicadores y técnicas.

Para otorgarle una identificación a ese modelo de GRH, le denominamos modelo de GRH DPC, significando esas siglas: Diagnóstico (D), Proyección (P) y Control de gestión (C). Sería: Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control de gestión. Así, su denominación indica su funcionalidad, acarreando la aplicación de su implícita tecnología la action-research (investigación-acción), en la acepción de Kurt Lewin (1948), de modo que a la vez que en el proceso de investigación se va diagnosticando o interpretando, se va proyectando, para inmediatamente después ejecutar o transformar según lo proyectado, y con posterioridad se va a controlar (feedback) esa ejecución o gestión consecuente con la estrategia organizacional. 

1.3 Procesos Claves para la Gestión de Recursos Humanos 

Para la gestión eficaz de los recursos humanos es necesario comprender  los procesos claves que la sustentan, según establece la norma cubana 3000 tal y como se describen en el cuadro 1.1

Cuadro 1.1 Procesos claves para la gestión de recursos humanos.

Fuente: Elaboración Propia

1.3. 1 Proceso de evaluación de desempeño

Proceso continuo y periódico de evaluación a todos los trabajadores del cumplimiento de la idoneidad demostrada, las competencias y resultados del trabajo para lograr los objetivos de la empresa, realizado por el jefe inmediato, partiendo de la autoevaluación y los criterios de los compañeros que laboran en el área. Sin la evaluación del desempeño no hay desarrollo individual.

La dirección designa a uno de sus miembros para la atención de la evaluación del desempeño y define las acciones para el desarrollo y el control de este proceso, en el cual se conciben los pasos siguientes:

Planificación: Definición de objetivos y de los trabajadores según las categorías, calendario, indicadores, señalamientos anteriores, técnicas a emplear, tratamiento a las reclamaciones, entre otros.

Aseguramiento: ejecución del plan de información a dirigentes y trabajadores sobre los objetivos, alcance y metodología del proceso de evaluación, así como la capacitación de los evaluadores.

Aplicación: consiste en la autoevaluación, la recogida de la opinión de los compañeros del área sobre el evaluado y el análisis de los resultados con el trabajador evaluado. Podrán recogerse también opiniones de los usuarios. Se define la información del documento final de la evaluación y a quién se le entrega, así como el procedimiento de atención a las apelaciones, el cual no excede el nivel inmediato superior del que lo evaluó.

Desarrollo: Se realiza la comunicación de los resultados de la evaluación, incluyendo las actividades formativas según las necesidades de capacitación, las acciones de promoción, la ratificación o revocación de la idoneidad.

El método que se aplica es la evaluación del cumplimiento de la idoneidad demostrada, las competencias y los objetivos a cumplir, los cuales deben reunir los requisitos siguientes: claridad, medidles en términos cuantitativos o cualitativos, alcanzables, especificar las acciones para alcanzarlos, compartidas por el trabajador y el jefe inmediato, y la fecha de cumplimiento.

1.3.2 Métodos de Evaluación del desempeño

Para (Cuesta 2005), los métodos de evaluación del desempeño parten para su aplicación de los indicadores u objetivos a medir o valorar. Incorporados a los sistemas de evaluación del desempeño, sus recurrencias no son excluyentes; así, por ejemplo, puede recurrirse al método de evaluación por objetivos y, a la vez, al método de auto evaluación. La existencia de indicadores tangibles e intangibles hace que estos métodos sean divididos con frecuencia en dos grupos:

• Métodos relacionados con indicadores tangibles.

Índices: Cantidad de producción. Calidad de la producción. Ausentismo. Accidentes. Salario. Ascensos, etc. Los métodos aquí recurridos se vinculan a la observación directa (observación continua o discontinua por muestreo) que permiten los registros contables.

• Métodos relacionados con indicadores intangibles

Índices: Gestión. Cooperación. Competencia. Compromiso, etc. Los métodos aquí recurridos son los que se explicarán a continuación. Al incluirse en el sistema de evaluación del desempeño no excluyen a los métodos relativos a los indicadores tangibles. Cobrarán mayor auge en tanto las tareas a evaluar vayan dejando de ser sencillas y se acuda a la polivalencia y al trabajo en equipos. Algunos implican las comparaciones interindividuos, muy convenientes para la visión global y proactiva del desempeño del conjunto de recursos humanos.

1. Método de escalas gráficas.
2. Método de incidentes críticos.
3. Método de elección forzosa.
4. Método de clasificación por rangos.
5. Método de las comparaciones pareadas.
6. Método de frases descriptivas.
7. Método de investigación de campo.
8. Método de la distribución forzosa.
9. Método de la autoevaluación.
10. Método de evaluación por objetivos.
11. Método de evaluación de 360°.

Por otra parte (Chiavenato 1999), plantea que desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse:

Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, etc.).

Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección forzada u obligatoria).

Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.).

Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).

Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, será una herramienta, un método, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener información datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de personalidad.

1.4 La gestión de Recursos Humanos en el sector turístico cubano 

El MINTUR, a partir de los años noventa y seis, comienza a estudiar el Sistema de  gestión de los Recursos Humanos del Sector de Turismo y los subsistemas que lo integran.

El subsistemas de gestión de recursos humanos en el turismo tiene como misión concebir, planificar, coordinar ejecutar y controlar las políticas y procedimientos para el ingreso, permanencia, promoción y terminación de las relaciones laborales de los dirigentes, técnicos y trabajadores en las entidades e instalaciones del sector de turismo, conformando un todo ordenado y coherente con relaciones afines e interacción mutua para el logro de la misión, las estrategias y los objetivos establecidos en cada nivel.

Lo vital del componente humano de las organizaciones especialmente de este sector turístico, se encuentra tipificado por la interrelación cliente interno- externo.

Cuando se estudian las más actualizadas bibliografías se aprecia que los rasgos de la Gestión de los Recursos Humanos que se repiten en varios connotados autores, son,  entre otros:

• Los Recursos Humanos constituyen, a inicios de siglo el recurso competitivo más Por ende, la excelencia de una organización, en última instancia se medirá por la profesionalidad y habilidades de sus hombres.
• La Gestión de Recursos Humanos no es privativa de los que trabajan en esa dirección, área o parcela, sino que son una función integral de la organización, debiendo ser apreciada por cada directivo.
• La Gestión de Recursos Humanos demanda concebirla con carácter científico y posee sus bases en los análisis y diseños de puestos de trabajo, así como la planeación de necesidades -cuestiones estas que serán abordadas en próximos capítulos.
• La Gestión de Recursos Humanos eficiente ha superado al Taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo (polivalencia.)
• La Gestión de Recursos Humanos debe sustentarse en un soporte Informático para su desarrollo en el enfoque empresarial.
• El aumento de la satisfacción laboral en interrelación con la productividad son objetivos fundamentales en la Gestión de Recursos Humanos.
• El desafío fundamental de la Gestión de Recursos Humanos es lograr rendimientos y eficiencia en las organizaciones sobre la ascendente de una superación del propio sistema, a partir de una retroalimentación que permita detectar las desviaciones, analizarlas y corregirlas.
• La Gestión de Recursos Humanos ofrece una posición de cambio y perfeccionamiento cotidiano de los métodos y estilos de dirección de la organización.

 1.5 Análisis y diseño de puesto de trabajo 

Según cuesta (2005), los l perfil de competencia laborales son esencialmente conjuntos de competencias secundarias (holisticas a plenitud), y van con descripciones más o menos detalladas de pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una competencia. Tal y como se muestra en la fig 1.1

Representación del profesiograma o perfil de competencia

Fig 1.1 Representación del profesiograma o perfil de competencia

Fuente: Cuesta Santos (2005) tecnología de gestión d e recursos humanos

En la mejora del proceso de evaluación del desempeño el análisis y diseño de puestos de trabajo es un paso ineludible, si se tiene en cuenta la jerarquización del proceso como lo planteara Harrington (1998), es decir, desde el macroproceso hasta las tareas. Precisamente el análisis de puestos es el procedimiento de obtención de información acerca de los puestos, su contenido y las condiciones y aspectos que lo rodean. (Harper & Lynch, 1992). Se determinan los requisitos, tanto de conocimientos, físicos, de personalidad y de confiabilidad, las condiciones de trabajo de cada puesto y la responsabilidad del mismo, así como las funciones y tareas, actividades del trabajo y las demandas de los trabajadores para desempeñarlo de manera eficiente (Parra Ferié, 2001

En el contenido de este perfil quedan plasmados los elementos siguientes:

• Datos generales del cargo: Denominación del cargo, área de trabajo, categoría ocupacional, subordinación directa a y subordinados.
• Caracterización del puesto: misión y funciones especificas para cada cargo.
• Requisitos generales: nivel de escolaridad y años de experiencia requeridos para desempeñar el cargo.
• Condiciones del puesto de trabajo: condiciones ambientales, posición de trabajo, factores de riesgos a los que se expone el trabajador durante la actividad laboral, medios de seguridad necesarios en el puesto y requerimientos físicos.
• Competencias laborales del puesto de trabajo: conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes que se requieren para el desempeño eficaz del cargo, necesarios por el ocupante de un puesto de trabajo para su desempeño exitoso a partir de su experiencia, bajo un enfoque sistémico.

Como resultado de este análisis y descripción de puestos, se realizó el profesiograma con enfoque de competencia, al cual la autora denomina Perfil de competencia del cargo camarera de habitaciones

Perfil de competencia laboral del puesto de trabajo camarera de habitacion del hotel tuxpan 

Datos Generales 

Denominación del cargo: Camarera de habitaciones

Área de trabajo: Regiduría de pisos

Categoría ocupacional: Servicios

Subordinación directa a: Supervisora

Subordinados: No posee 

CARACTERIZACION DEL PUESTO 

MISIÓN: Realizar la limpieza de las habitaciones del hotel en toda sus dependencia y de las áreas comunes de pisos con la calidad requerida satisfaciendo las necesidades de los clientes. 

FUNCIONES BÁSICAS 

• Revisar carrito que tenga todos los implementos necesarios
• Limpia, ordena y acondiciona habitaciones del hotel.
• Comprueba el funcionamiento de los equipos; controla la lencería e insumos que utiliza.
• A la salida de los huéspedes, comprueba el estado de las habitaciones e informa sobre las anormalidades que observa en la misma.
• Mantiene los closet limpios y ordenados.
• Registra y entrega el reporte de las habitaciones ocupadas y limpias.
• Limpia alfombras, pasillos, escaleras, recibidores y otras áreas similares, como áreas de estar, comunes y otras, interiores y exteriores del
• Manipula equipos de limpieza, ascensores.
• Realiza los inventarios de lencería, insumos, productos de limpieza y otros que se encuentren bajo su custodia. 

COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO 

I Sistema de conocimientos técnicos generales de la actividad y habilidades 

• Conocer técnicas elementales de organización y servicio al puesto de trabajo.
• Conocer las técnicas más correctas y apropiadas en el uso de los productos y maquinaria de limpieza.
• Conocer la utilización de los productos de higienización y su influencia en los resultados de terminación, duración y    conservación.
• Conocer de técnicas de inventarios.
• Conocer de psicología de clientes según los diferentes mercados.
• Conocer aspectos generales de la cultura nacional y de los principales mercados.
• Conocer los estándar de calidad del hotel
• Conocer de cultura del detalle en la limpieza

II) Cumple las normas de seguridad, salud y medio ambiente en el trabajo 

• Conocer las normas de seguridad, salud y medio ambiente, establecidos para su puesto de trabajo.
• Conocer y prever los riesgos a que pueda estar sometido en la realización de su trabajo.
• Utilizar los medios de protección personal propios de la actividad.
• Aplicar las medidas de Seguridad en su puesto. 

Actitud y comportamiento positivo

• Gusto personal por la limpieza
• Manejo adecuado del stress
• Auto-estima y confianza en sí mismo
• Honestidad, integridad y ética.
• Puntualidad
• Mantener buena presencia.
• Responsabilidad

REQUISITOS GENERALES 

Nivel de escolaridad: 12 grado. Dominio del idioma ingles para comenzar y al cabo de 5 años dominio de 2 lenguas internacionales con ayuda de la organización.

CONDICIONES DEL PUESTO DE TRABAJO

Condiciones ambientales: Local ventilado, Nivel de iluminación de 300 lux. 

Posición del trabajo: Parada y agachada. 

Riesgos laborales: 

• Contactos con productos químicos guantes
• Caídas de un mismo nivel.
• Caídas a diferente
• Stress por sobrecarga de trabajo

Medios de Seguridad:

• Guantes
• Nasabuco

Tipo y Grado de Esfuerzo Característico: 

• Físico (60%)
• Mental (40%) 

Elaborado por:                                          Firma:                                   Fecha:

Aprobado por:                                           Firma:                                   Fecha:

1.6 Propuesta de indicadores para la evaluación del desempeño del puesto de trabajo camarera de habitación con enfoque de competencia laboral.

Se toma como punto de partida para la determinación de los indicadores específicos de evaluación de desempeño el perfil de competencia elaborado anteriormente, se realiza el despliegue de los indicadores utilizando el método de los expertos los cuales fueron seleccionados en función de la complejidad, características del trabajo que desarrollan y el nivel de confianza que se debe obtener. Los expertos deben tener probada experiencia y conocimientos del aspecto que se va a evaluar, de manera que cada integrante del panel pondere según el orden de importancia, que cada cual entienda a criterio propio los indicadores de mayor relevancia.

A continuación se muestra el modelo propuesto para la evaluación del desempeño del puesto camarera de habitación con enfoque en las competencias laborales.

Escala de Evaluación según establece la resolución 71/2007 del Mintur articulo 23.

% descto: % de descuento.

Si el resultado es R: Se pierde hasta el 25 % del salario por concepto d e idoneidad.

Si el resultado es M: Se pierde entre el 25 y hasta el 50 % del salario por concepto d e idoneidad. 

Conclusiones 

1. En la mejora del proceso de evaluación del desempeño el análisis y diseño de puestos de trabajo es un paso ineludible.
2. Se elaboró el perfil de competencia del puesto de trabajo camarera de piso con enfoque en las competencias laborales.
3. Se elaboró un modelo para la evaluación del desempeño del puesto camarera de piso tomando como regencia el perfil de competencia laboral
4. Se enriquece el modelo de la evaluación del desempeño propuesto en la resolución 71 del Mintur. 

Bibliografía   

1. Acosta Corzo E. 2009. Monografía de Tesis del Diplomado en Gestión de los Recursos Humanos. Universidad Central “Martha Abreu” de las Villas, Santa Clara.
2.  Chiavenato, Idalberto. (1998). Administración de Recursos Humanos. Segunda edición. Santafé de Bogotá. Editorial McGraw – Hill
3. Cuesta, Santos. (2005). Tecnología en gestión de recursos humanos. La habana.
4. Norma Cubana 3000: 2007, Gestión Integral del capital humano, La habana Cuba, 2007
5. Resolución 71: 2007, Evaluación del desempeño en el sistema del turismo en cuba, la Habana 2007