Evaluación del desempeño, indicadores con enfoque en competencias

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PROPUESTA DE INDICADORES ESPECÍFICOS PARA LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PUESTO
CAMARERA DE HABITACIONES EN EL HOTEL TUXPAN.
CUBA
RESUMEN
A partir de los desafíos actuales que impone el contexto internacional y nacional, se
reclama en el Ministerio de Turismo de Cuba (MINTUR) la realización de estudios en
materia de capital humano, que permitan la aplicación sistémica de los avances
científicos, con novedosos procedimientos que respondan a los requerimientos de la
resolución 71/2007 la que legisla lo relacionado con la evaluación del desempeño de los
trabajadores del sector turístico, lo cual impulsó a diagnosticar el desarrollo del proceso
de evaluación del desempeño del Hotel Tuxpan de Varadero”. La autora emplea para ello
una metodología materialista dialéctica de (investigación - acción), con enfoque
integrativo. Para su beneficio se toma como base primaria una metodología que
permite realizar la evaluación de desempeño del departamento de regiduría de piso con
1
una desagregación de los indicadores generales con enfoque de competencias laborales,
lo cual tributa a la mejoría en la calidad del servicio.
Palabras claves: Proceso / evaluación del desempeño / indicadores generales
/indicadores específicos.
Abstract
Starting from the current challenges that it imposes the international and national context,
it is claimed in the Ministry of Tourism of Cuba (MINTUR) the realization of studies as
regards human capital that you/they allow the systemic application of the scientific
advances, with novel procedures that 71/2007 respond to the requirements of the
resolution the one that legislates the related with the evaluation of the acting of the
workers of the tourist sector. That which impelled to diagnose the development of the
process of evaluation of the acting the Hotel Tuxpan of Shipyard.” The author uses for it a
dialectical materialistic methodology of (investigation - action), with focus integrative. For
their benefit he/she takes like primary base a methodology that allows to carry out the
evaluation of acting of the department of floor regiduría with a disintegration of the general
indicators with focus of labor competitions, that which pays to the improvement in the
quality of the service.
Passwords: I Process / evaluation of the acting / general indicators / specific indicators
Introducción
El sector turístico cubano, inmerso en un proceso de crecimiento acelerado y con un rol
cada vez más importante en la economía nacional está urgido en orientar la gestión de los
recursos humanos a la gestión por competencias para obtener un capital humano con
altos niveles de desempeño para lograr elevados niveles de calidad del servicio factor
determinante en el producto turístico,
El fortalecimiento del mercado internacional, el desarrollo tecnológico y el surgimiento de
nuevos productos, son elementos que conllevan a las empresas actuales a buscar nuevas
formas de gestionar la producción y los servicios, enfocándose hacia los trabajadores y
los clientes, para la búsqueda e incremento sostenible de su competitividad.
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Por ello para que las organizaciones del Ministerio del turismo (MINTUR) revelen y
alcancen estos retos, es necesario diseñar e implementar un procedimiento de
evaluación de desempeño con enfoque de competencia laboral, sobre la base de la
mejora continua del desempeño laboral de los trabajadores para perfeccionar la calidad
del servicio.
De ahí la orientación hacia el estudio de evaluación de desempeño, como una de las
vías y bases para el cambio, en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
comprendiendo aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el
trabajo. Aunque resulta indudable que, junto a los factores laborales, existen otros
elementos extralaborales o de la vida cotidiana, integrados al contexto socio histórico
cultural.
Ante estas realidades se requiere la orientación hacia la mejora de las deficiencias en
materia de procesos y evaluación de desempeño, que no han sido estudiados, vinculados
con las intervenciones certeras tanto a nivel de diseño, planificación estratégica, cambios
en el entorno organizacional interno, programas motivacionales, gestión de desempeño,
mejora de sistemas de comunicación interna y externa y mejora en la organización del
trabajo e impacto de los sistemas de retribuciones.
El presente trabajo tiene como objetivo general proponer indicadores específicos o para
la evaluación del desempeño con enfoque de competencias laborales en el hotel Tuxpan.
1.1- Breve fundamentación teórica para la realización de los estudios en gestión
de los recursos humanos.
La gestión de recursos humanos como especialidad de la gestión empresarial se
reconoce como un área interdisciplinaria, y tiene como objeto de estudio y de acción la
administración de las personas vinculadas directa o indirectamente a una empresa o
conjunto de empresas, a partir de la búsqueda de una herencia cultural mínima en su
dimensión laboral.
Entonces, la unidad de pensamiento entre los trabajadores que conforman el grupo de
dirección y el personal en general, en directa relación al cliente o consumidor final, será la
guía de acción en las tres esferas siguientes:
Educación o contribuciones al modo de pensar y actuar de los jefes de empresa, en
todos sus niveles y categorías; desde el director hasta el jefe de equipo o supervisor,
3
aclarando y reforzando sus conceptos, valores y principios sobre el ejercicio de sus
poderes de dirección (facultades de normar reglamentariamente las labores, dictar las
órdenes para la ejecución de las mismas, y sancionar disciplinariamente), y organización
(selección, asignación, evaluación, promoción, motivación, asistencia, reconversión de los
trabajadores, y contratación de empresas de dotación de personal).
Formar, reformar o reforzar, en suma elevar la calidad de la moral de productores
del personal que recibe órdenes, en todos los niveles, y su adecuación plena a la
concepción de cultura empresarial que tienen sus dirigentes, no sólo en su aspecto ético e
ideológico (conceptos, valores y principios), sino también en lo concerniente a su aporte y
comportamiento personal en la creación de la riqueza, y fundamentalmente, recogiendo
información de las técnicas y propuestas que de ellos surge para mejorar el proceso
productivo, la calidad del producto o de la prestación del servicio.
La esfera estratégica que realiza la intersección de las otras dos, habitada por las
personas que conforman el área de Personal o Recursos humanos, tiene por función la
administración de la cultura de la organización, en otras palabras, estructura el
pensamiento guía y lo comparte con las personas vinculadas en la empresa ya sea por
contrato directo o indirecto, para ello desarrolla, entre otras subfunciones, las siguientes:
Planifica la estrategia, diseña y ejecuta programas, establece los controles de gestión,
determina los estándares, diseña las líneas de carrera del personal, construye y evalúa
los indicadores numéricos que permitan medir el valor agregado de su administración y de
los trabajadores, y asimismo, canaliza el flujo de la información que facilitará conocer y
preparar el clima y el ambiente laboral en su conjunto, para conseguir o realizar los
objetivos propuestos, y será el gran comunicador y capacitador por excelencia al interior
de la empresa.
1.2.1. Modelos de Gestión de los recursos Humanos
En la década del 90 del Siglo XX hubo un marcado énfasis en las empresas de éxito en
lograr sistemas de GRH, reflejados por modelos conceptuales (Beer, etal., 1989; Werther
y Davis, 2001; Chiavenato, 1988, 2002).
Las actividades clave de GRH hoy son muchas y diversas (Beer, 1998; Dolan et al., 2003)
como pueden apreciarse en el modelo conceptual de Harper y Lynch (1992)., Dentro de
los modelos de gestión podemos encontrar:
Idalberto Chiavenato (1988) de Brasil
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Beer, et al., 1989 de la Harvard Business School
Harper y Lynch, 1992
Cuesta y Martínez, 1995
Díaz y Porto, 1995
Marín y Barreto, 1996
Werther y Davis (2001) de EE. UU
Cuesta, 2005
Las actividades clave de GRH habrán de diseñarse en plena armonía con la dirección
estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las políticas u objetivos
consecuentes, donde el desempeño de la ergonomía y la ingeniería industrial serán
determinantes en los diseños de sistemas de trabajo y logísticos que serán decisivos en la
efectividad de la GRH.
Todos esos subsistemas y sus procesos o actividades claves demandan la necesaria
sinergia a comprender por el sistema de GRH que se adopte, reflejado por un modelo
funcional de GRH como el de Beer y colaboradores, con cuyo Mapa de GRH, extensión
metodológica del modelo en aras de su funcionalidad, con modificaciones, se empezó a
trabajar desde 1995 (Cuesta y Martínez, 1995; Díaz y Porto, 1995; Marín y Barreto, 1996).
El modelo de GRH de Beer et al. se concentra en cuatro políticas que comprenden cuatro
áreas con las mismas denominaciones de esas políticas, abarcando ahí todas las
actividades clave de GRH como las indicadas en el modelo de GRH de Harper y Lynch.
En el modelo de Beer y colaboradores (Beer et al., 1989; Stoner et al., 1996) la influencia
de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre
las restantes áreas o políticas de RH; por esa razón las manifestaciones (necesidades,
motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de interés son objeto por nuestra
parte de la mayor consideración, siendo ineludible el análisis de las mismas.
Ese mapa de GRH fue apreciado con valor metodológico para el diagnóstico y la
proyección del sistema de GRH. Para caracterizar cada uno de los aspectos
comprendidos en cada cuadro, los autores proponen una serie de preguntas flexibles y
definiciones que hacen del mapa un instrumento efectivo, aunque no especificaron ni
indicadores ni técnicas para el logro de las respuestas.
El mapa de GRH de Beer y colaboradores se modificó al añadir expresamente la Auditoria
de GRH centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al
5
sistema de GRH reflejado por el Mapa con sus elementos esenciales, y al agregarle otras
preguntas, así como indicadores y técnicas.
Para otorgarle una identificación a ese modelo de GRH, le denominamos modelo de GRH
DPC, significando esas siglas: Diagnóstico (D), Proyección (P) y Control de gestión (C).
Sería: Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control de
gestión. Así, su denominación indica su funcionalidad, acarreando la aplicación de su
implícita tecnología la action-research (investigación-acción), en la acepción de Kurt Lewin
(1948), de modo que a la vez que en el proceso de investigación se va diagnosticando
o interpretando, se va proyectando, para inmediatamente después ejecutar o transformar
según lo proyectado, y con posterioridad se va a controlar (feedback) esa ejecución o
gestión consecuente con la estrategia organizacional.
1.3 Procesos Claves para la Gestión de Recursos Humanos
Para la gestión eficaz de los recursos humanos es necesario comprender los procesos
claves que la sustentan, según establece la norma cubana 3000 tal y como se describen
en el cuadro 1.1
Procesos Breve descripción
Competencias laborales Es el factor por excelencia que expresa un
desempeño superior de los trabajadores y la entidad.
Organización del trabajo Actividad esencial para lograr la máxima
productividad, eficiencia y eficacia en la entidad.
Selección e integración Implica aplicar técnicas y procedimientos adecuados
para atraer, retener y perfeccionar los recursos
humanos
Capacitación y desarrollo Proceso continuo, basado en el diagnóstico de las
necesidades de cada trabajador de la entidad y está
alineado con sus objetivos y estrategia
Estimulación material y
moral
Para asegurar la motivación y el desempeño superior
de cada trabajador y del colectivo laboral
Seguridad y salud en el
trabajo
Orientada a crear condiciones, capacidades y cultura
de prevención, para que el trabajador y su entidad
desarrollen la labor eficientemente y sin riesgos.
6
Evaluación del
desempeño
Medición sistemática del grado de eficacia y
eficiencia con el que los trabajadores realizan sus
actividades y es la base para la elaboración del plan
de formación y desarrollo.
Comunicación institucional Para garantizar la información y comunicación
interna y externa con el entorno.
Autocontrol Dirigido a comprobar los resultados del SGIRH y su
impacto en el logro de los objetivos y estrategia de la
entidad
Cuadro 1.1 Procesos claves para la gestión de recursos humanos.
Fuente: Elaboración Propia
1.3. 1 Proceso de evaluación de desempeño.
Proceso continuo y periódico de evaluación a todos los trabajadores del cumplimiento de
la idoneidad demostrada, las competencias y resultados del trabajo para lograr los
objetivos de la empresa, realizado por el jefe inmediato, partiendo de la autoevaluación y
los criterios de los compañeros que laboran en el área. Sin la evaluación del desempeño
no hay desarrollo individual.
La dirección designa a uno de sus miembros para la atención de la evaluación del
desempeño y define las acciones para el desarrollo y el control de este proceso, en el cual
se conciben los pasos siguientes:
Planificación: Definición de objetivos y de los trabajadores según las categorías,
calendario, indicadores, señalamientos anteriores, técnicas a emplear, tratamiento a las
reclamaciones, entre otros.
Aseguramiento: ejecución del plan de información a dirigentes y trabajadores sobre los
objetivos, alcance y metodología del proceso de evaluación, así como la capacitación de
los evaluadores.
Aplicación: consiste en la autoevaluación, la recogida de la opinión de los compañeros
del área sobre el evaluado y el análisis de los resultados con el trabajador evaluado.
Podrán recogerse también opiniones de los usuarios. Se define la información del
documento final de la evaluación y a quién se le entrega, así como el procedimiento de
atención a las apelaciones, el cual no excede el nivel inmediato superior del que lo evaluó.
7
Desarrollo: Se realiza la comunicación de los resultados de la evaluación, incluyendo las
actividades formativas según las necesidades de capacitación, las acciones de
promoción, la ratificación o revocación de la idoneidad.
El método que se aplica es la evaluación del cumplimiento de la idoneidad demostrada,
las competencias y los objetivos a cumplir, los cuales deben reunir los requisitos
siguientes: claridad, medidles en términos cuantitativos o cualitativos, alcanzables,
especificar las acciones para alcanzarlos, compartidas por el trabajador y el jefe
inmediato, y la fecha de cumplimiento.
1.3.2 Métodos de Evaluación del desempeño
Para (Cuesta 2005), los métodos de evaluación del desempeño parten para su aplicación
de los indicadores u objetivos a medir o valorar. Incorporados a los sistemas de
evaluación del desempeño, sus recurrencias no son excluyentes; así, por ejemplo, puede
recurrirse al método de evaluación por objetivos y, a la vez, al método de auto evaluación.
La existencia de indicadores tangibles e intangibles hace que estos métodos sean
divididos con frecuencia en dos grupos:
Métodos relacionados con indicadores tangibles.
Índices: Cantidad de producción. Calidad de la producción. Ausentismo. Accidentes.
Salario. Ascensos, etc. Los métodos aquí recurridos se vinculan a la observación directa
(observación continua o discontinua por muestreo) que permiten los registros contables.
Métodos relacionados con indicadores intangibles
Índices: Gestión. Cooperación. Competencia. Compromiso, etc. Los métodos aquí
recurridos son los que se explicarán a continuación. Al incluirse en el sistema de
evaluación del desempeño no excluyen a los métodos relativos a los indicadores
tangibles. Cobrarán mayor auge en tanto las tareas a evaluar vayan dejando de ser
sencillas y se acuda a la polivalencia y al trabajo en equipos. Algunos implican las
comparaciones interindividuos, muy convenientes para la visión global y proactiva del
desempeño del conjunto de recursos humanos.
a. Método de escalas gráficas.
b. Método de incidentes críticos.
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c. Método de elección forzosa.
d. Método de clasificación por rangos.
e. Método de las comparaciones pareadas.
f. Método de frases descriptivas.
g. Método de investigación de campo.
h. Método de la distribución forzosa.
i. Método de la autoevaluación.
j. Método de evaluación por objetivos.
k. Método de evaluación de 360°.
Por otra parte (Chiavenato 1999), plantea que desde el punto de vista de los métodos y
técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de enfoques
estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. Entre ellos,
pueden citarse:
Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas
de calificación conductual, etc.).
Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación
(método de elección forzada u obligatoria).
Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación
o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables,
etc.).
Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de
incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).
Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo,
contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de
evaluación comparativa, de distribución obligatoria).
Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, se una herramienta, un
método, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener información datos e
información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones
y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las
organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en
los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de
personalidad.
1.4 La gestión de Recursos Humanos en el sector turístico cubano
9
El MINTUR, a partir de los años noventa y seis, comienza a estudiar el Sistema de
gestión de los Recursos Humanos del Sector de Turismo y los subsistemas que lo
integran.
El subsistemas de gestión de recursos humanos en el turismo tiene como misión
concebir, planificar, coordinar ejecutar y controlar las políticas y procedimientos para el
ingreso, permanencia, promoción y terminación de las relaciones laborales de los
dirigentes, técnicos y trabajadores en las entidades e instalaciones del sector de turismo,
conformando un todo ordenado y coherente con relaciones afines e interacción mutua
para el logro de la misión, las estrategias y los objetivos establecidos en cada nivel.
Lo vital del componente humano de las organizaciones especialmente de este sector
turístico, se encuentra tipificado por la interrelación cliente interno- externo.
Cuando se estudian las más actualizadas bibliografías se aprecia que los rasgos de la
Gestión de los Recursos Humanos que se repiten en varios connotados autores, son,
entre otros:
Los Recursos Humanos constituyen, a inicios de siglo el recurso competitivo más
importante. Por ende, la excelencia de una organización, en última instancia se medirá
por la profesionalidad y habilidades de sus hombres.
La Gestión de Recursos Humanos no es privativa de los que trabajan en esa
dirección, área o parcela, sino que son una función integral de la organización, debiendo
ser apreciada por cada directivo.
La Gestión de Recursos Humanos demanda concebirla con carácter científico y
posee sus bases en los análisis y diseños de puestos de trabajo, así como la planeación
de necesidades -cuestiones estas que serán abordadas en próximos capítulos.
La Gestión de Recursos Humanos eficiente ha superado al Taylorismo,
demandando el enriquecimiento del trabajo (polivalencia.)
La Gestión de Recursos Humanos debe sustentarse en un soporte Informático
para su desarrollo en el enfoque empresarial.
El aumento de la satisfacción laboral en interrelación con la productividad son
objetivos fundamentales en la Gestión de Recursos Humanos.
El desafío fundamental de la Gestión de Recursos Humanos es lograr
rendimientos y eficiencia en las organizaciones sobre la ascendente de una superación
10
del propio sistema, a partir de una retroalimentación que permita detectar las
desviaciones, analizarlas y corregirlas.
La Gestión de Recursos Humanos ofrece una posición de cambio y
perfeccionamiento cotidiano de los métodos y estilos de dirección de la organización.
1.5 Análisis y diseño de puesto de trabajo
Según cuesta (2005), los l perfil de competencia laborales son esencialmente conjuntos
de competencias secundarias (holisticas a plenitud), y van con descripciones más o
menos detalladas de pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de
una competencia. Tal y como se muestra en la fig 1.1
Fig 1.1 Representación del profesiograma o perfil de competencia
Fuente: Cuesta Santos (2005) tecnología de gestión d e recursos humanos
En la mejora del proceso de evaluación del desempeño el análisis y diseño de puestos de
trabajo es un paso ineludible, si se tiene en cuenta la jerarquización del proceso como lo
planteara Harrington (1998), es decir, desde el macroproceso hasta las tareas.
11
Precisamente el análisis de puestos es el procedimiento de obtención de información
acerca de los puestos, su contenido y las condiciones y aspectos que lo rodean. (Harper
& Lynch, 1992). Se determinan los requisitos, tanto de conocimientos, físicos, de
personalidad y de confiabilidad, las condiciones de trabajo de cada puesto y la
responsabilidad del mismo, así como las funciones y tareas, actividades del trabajo y las
demandas de los trabajadores para desempeñarlo de manera eficiente (Parra Ferié, 2001
En el contenido de este perfil quedan plasmados los elementos siguientes:
Datos generales del cargo: Denominación del cargo, área de trabajo, categoría
ocupacional, subordinación directa a y subordinados.
Caracterización del puesto: misión y funciones especificas para cada cargo.
Requisitos generales: nivel de escolaridad y años de experiencia requeridos para
desempeñar el cargo.
Condiciones del puesto de trabajo: condiciones ambientales, posición de trabajo,
factores de riesgos a los que se expone el trabajador durante la actividad laboral, medios
de seguridad necesarios en el puesto y requerimientos físicos.
Competencias laborales del puesto de trabajo: conocimientos, habilidades, aptitudes
y actitudes que se requieren para el desempeño eficaz del cargo, necesarios por el
ocupante de un puesto de trabajo para su desempeño exitoso a partir de su experiencia,
bajo un enfoque sistémico.
Como resultado de este análisis y descripción de puestos, se realizó el profesiograma
con enfoque de competencia, al cual la autora denomina Perfil de competencia del cargo
camarera de habitaciones
12
PERFIL DE COMPETENCIA LABORAL DEL PUESTO DE TRABAJO CAMARERA DE
HABITACION DEL HOTEL TUXPAN.
DATOS GENERALES
Denominación del cargo: Camarera de habitaciones
Área de trabajo: Regiduría de pisos
Categoría ocupacional: Servicios
Subordinación directa a: Supervisora
Subordinados: No posee
CARACTERIZACION DEL PUESTO
MISIÓN: Realizar la limpieza de las habitaciones del hotel en toda sus dependencia y de
las áreas comunes de pisos con la calidad requerida satisfaciendo las necesidades de los
clientes.
FUNCIONES BÁSICAS
Revisar carrito que tenga todos los implementos necesarios
Limpia, ordena y acondiciona habitaciones del hotel.
Comprueba el funcionamiento de los equipos; controla la lencería e insumos
que utiliza.
A la salida de los huéspedes, comprueba el estado de las habitaciones e
informa sobre las anormalidades que observa en la misma.
Mantiene los closet limpios y ordenados.
Registra y entrega el reporte de las habitaciones ocupadas y limpias.
Limpia alfombras, pasillos, escaleras, recibidores y otras áreas similares,
como áreas de estar, comunes y otras, interiores y exteriores del inmueble.
Manipula equipos de limpieza, ascensores.
Realiza los inventarios de lencería, insumos, productos de limpieza y otros
que se encuentren bajo su custodia.
13
COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
I Sistema de conocimientos técnicos generales de la actividad y habilidades
Conocer técnicas elementales de organización y servicio al puesto de trabajo.
Conocer las técnicas más correctas y apropiadas en el uso de los productos y
maquinaria de limpieza.
Conocer la utilización de los productos de higienización y su influencia en los
resultados de terminación, duración y conservación.
Conocer de técnicas de inventarios.
Conocer de psicología de clientes según los diferentes mercados.
Conocer aspectos generales de la cultura nacional y de los principales mercados.
Conocer los estándar de calidad del hotel
Conocer de cultura del detalle en la limpieza
II) Cumple las normas de seguridad, salud y medio ambiente en el trabajo.
Conocer las normas de seguridad, salud y medio ambiente, establecidos para su
puesto de trabajo.
Conocer y prever los riesgos a que pueda estar sometido en la realización de su
trabajo.
Utilizar los medios de protección personal propios de la actividad.
Aplicar las medidas de Seguridad en su puesto.
Actitud y comportamiento positivo
Gusto personal por la limpieza
Manejo adecuado del stress
Auto-estima y confianza en sí mismo
Honestidad, integridad y ética.
Puntualidad
14
Mantener buena presencia.
Responsabilidad
REQUISITOS GENERALES
Nivel de escolaridad: 12 grado. Dominio del idioma ingles para comenzar y al cabo de 5
años dominio de 2 lenguas internacionales con ayuda de la organización.
CONDICIONES DEL PUESTO DE TRABAJO
Condiciones ambientales: Local ventilado, Nivel de iluminación de 300 lux.
Posición del trabajo: Parada y agachada.
Riesgos laborales:
Contactos con productos químicos guantes
Caídas de un mismo nivel.
Caídas a diferente nivel.
Stress por sobrecarga de trabajo
Medios de Seguridad:
Guantes
Nasabuco
Tipo y Grado de Esfuerzo Característico:
Físico (60%)
Mental (40%)
Elaborado por: Firma: Fecha:
Aprobado por: Firma: Fecha:
15
1.6 Propuesta de indicadores para la evaluación del desempeño del puesto de
trabajo camarera de habitación con enfoque de competencia laboral.
Se toma como punto de partida para la determinación de los indicadores específicos de
evaluación de desempeño el perfil de competencia elaborado anteriormente, se realiza
el despliegue de los indicadores utilizando el método de los expertos los cuales fueron
seleccionados en función de la complejidad, características del trabajo que desarrollan y
el nivel de confianza que se debe obtener. Los expertos deben tener probada experiencia
y conocimientos del aspecto que se va a evaluar, de manera que cada integrante del
panel pondere según el orden de importancia, que cada cual entienda a criterio propio los
indicadores de mayor relevancia.
A continuación se muestra el modelo propuesto para la evaluación del desempeño del
puesto camarera de habitación con enfoque en las competencias laborales.
Puesto: Camarera de
Habitación
Ene-11
Indicadores
Ptos Autoevaluación Evaluación Calificación
en Puntos
%
de
sc
to
Cantidad de Trabajo
Organización y limpieza del
carro de camarera y
habitaciones
2
Organización y limpieza del
pantry y vertederos
1
Organización y limpieza de
salas de estar y pasillos
2
Calidad del Trabajo
Cultura del detalle en la
limpieza de las habitaciones
1
Cumplimiento de los estándares
de calidad
2
Comentarios y quejas de
clientes
2
16
Productividad
Rapidez en la solución de los
problemas de los clientes
2
Rapidez en la entrega de
habitaciones vacías
3
Eficiencia
Uso racional de los insumos 3
Ahorro y uso racional de la
energía. TV apagado, Pantry
2
Disciplina Laboral
Uso correcto del uniforme y
presencia personal. Actitud y
comportamiento positivo.
2
Asistencia y puntualidad.
Cumplimiento de las normas de
seguridad y salud.
3
Cuidado de la Propiedad
Social
Cuidado y control de la lencería 2
Control de entrega de ropa
extra en piso colcha,
colchoneta, cafetera
2
Cuidado de los medios básicos 1
Totales 30
Conforme Si No
Nombre del Evaluado:
Nombre del Evaluador:
Escala de Evaluación según establece la resolución 71/2007 del Mintur
articulo 23.
Calificación Puntos obtenidos
Muy bien ( MB) 27 a 30
17
Bien (B) 24 a 26
Regular (R) 18 a 23
Mal (M) 12 a 17
% descto: % de descuento.
Si el resultado es R: Se pierde hasta el 25 % del salario por concepto d e idoneidad.
Si el resultado es M: Se pierde entre el 25 y hasta el 50 % del salario por concepto
d e idoneidad.
Conclusiones
1. En la mejora del proceso de evaluación del desempeño el análisis y diseño de
puestos de trabajo es un paso ineludible.
2. Se elaboró el perfil de competencia del puesto de trabajo camarera de piso con
enfoque en las competencias laborales.
3. Se elaboró un modelo para la evaluación del desempeño del puesto camarera de
piso tomando como regencia el perfil de competencia laboral
4. Se enriquece el modelo de la evaluación del desempeño propuesto en la
resolución 71 del Mintur.
Bibliografía
1. Acosta Corzo E. 2009. Monografía de Tesis del Diplomado en Gestión de los
Recursos Humanos. Universidad Central “Martha Abreu” de las Villas, Santa Clara.
18
2. Chiavenato, Idalberto. (1998). Administración de Recursos Humanos. Segunda
edición. Santafé de Bogotá. Editorial McGraw - Hill
3. Cuesta, Santos. (2005). Tecnología en gestión de recursos humanos. La habana.
Cuba.
4. Norma Cubana 3000: 2007, Gestión Integral del capital humano, La habana Cuba,
2007
5. Resolución 71: 2007, Evaluación del desempeño en el sistema del turismo en cuba,
la Habana 2007
Autores:
Ing. Amarilis López Moreno
Ing. Sandra Escobar Romero
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López Moreno Amarilis. (2011, mayo 10). Evaluación del desempeño, indicadores con enfoque en competencias. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/evaluacion-del-desempeno-indicadores-con-enfoque-en-competencias/
López Moreno, Amarilis. "Evaluación del desempeño, indicadores con enfoque en competencias". GestioPolis. 10 mayo 2011. Web. <http://www.gestiopolis.com/evaluacion-del-desempeno-indicadores-con-enfoque-en-competencias/>.
López Moreno, Amarilis. "Evaluación del desempeño, indicadores con enfoque en competencias". GestioPolis. mayo 10, 2011. Consultado el 26 de Abril de 2015. http://www.gestiopolis.com/evaluacion-del-desempeno-indicadores-con-enfoque-en-competencias/.
López Moreno, Amarilis. Evaluación del desempeño, indicadores con enfoque en competencias [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/evaluacion-del-desempeno-indicadores-con-enfoque-en-competencias/> [Citado el 26 de Abril de 2015].
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