Evaluación y análisis de la gestión de la calidad en una empresa de mantenimiento mecánico

Evaluación y análisis de la gestión de la calidad en una
empresa de mantenimiento mecánico
RESUMEN
Este trabajo consiste en la evaluación y el análisis de la gestión de la calidad en la
Empresa Reparadora Granma de Matanzas, cuya actividad fundamental es la
comercialización de partes, piezas y accesorios automotrices y el servicio a vehículos
ligeros. Se pudo determinar que las dificultades principales se encuentran, en que la
organización solamente gestiona por resultado y está orientada a la eficiencia. No existe
un enfoque sistémico de la gestión de la calidad. En el trabajo se aplicaron diferentes
herramientas para la evaluación, análisis y diagnóstico, como el SERVQUAL, análisis de
indicadores, método de coeficiente de Kendall, mapa de procesos y diagrama causa
efecto.
Ing. Dahyris Martínez.
Noviembre 2008
Evaluación y Análisis de la Calidad de la Gestión en la UEB USTAMOTO de al
Empresa Reparadora Granma
Introducción
La calidad implica mejora continua en la eficiencia y eficacia de la organización y de sus
actividades, estar siempre muy atento a las necesidades del cliente, sus quejas o muestras
de insatisfacción. Si se planifica depurar y controlar los procesos de trabajo, aumentara la
capacidad de la organización y sus rendimientos.
Los SGC están evolucionando de manera que cada vez adquiere más relieve, los factores
que permiten un mejor conocimiento y una ágil adaptación a las condiciones cambiantes
del mercado. Entre estos factores destacamos la visión del mercado y plantación
estratégica, el diseño de los procesos claves del negocio y la medición análisis y mejoras.
Nuestra empresa para complementar su política de calidad y crear un marco de referencia
contra el cual compara la eficacia de la empresa del SGC traza sus objetivos de calidad
los cuales son:
Mantener en existencia un 5% de los surtidos comerciales para asegurar los servicios de
inmediato y realizar producciones mayores a solicitud de sus clientes.
Evaluación de la competencia individual del personal para desempeñar su labor cada tres
meses por operario o puesto de trabajo.
Implantación y certificación del SGC en el área de Mangueras Hidráulicas y Neumáticos
de baja presión.
Estos son los generales de la organización a partir de ellos y en dependencia de sus
características particulares de cada proceso tienen definidos sus propios Objetivos de
Calidad en las funciones y niveles pertinentes
La elaboración de un procedimiento de Gestión de la Calidad representa un avance
exitoso para la Empresa.
CALIDAD ES UN CONJUNTO DE CARACTERISTICAS DE UN PRODUCTO
QUE SATIFACEN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y EN
CONSECUENCIA, HACEN SATISFACTORIO EL PRODUCTO.
Capítulo I Fundamentación teórica.
A lo largo de los años los estudiosos han abordado el tema de la calidad desde diferentes
perspectivas. E.W. Deming (1989), J.M. Juran (1993), P.Crosby (1996), A. Feigenbaum
(1971), Kaoru Ishikawa (1988), Harrington (1990), Schroeder (1992), Parasuraman,
Zeithaml y Berry (1985)
A pesar de la diversidad en las definiciones que a lo largo de los años se puede observar
que existen elementos coincidentes referidos por los diferentes autores como: requisitos,
mercado, cliente, satisfacción de expectativas, eficiencia, mejora y un indiscutible
enfoque hacia el logro de la satisfacción del cliente.
Revisando sus definiciones, nos percatamos de que todos colocan a la satisfacción del
cliente como eje central del concepto.
Según el autor E.W. Deming (1989), calidad no significa el logro de la perfección, sino la
producción eficiente que el mercado espera. Ofrecer a bajo costo productos y servicios
que satisfagan a los clientes.
J.M. Juran (1993): Un elemento clave de la definición de la calidad es la "adecuación de
uso" de un producto.
P.Crosby (1996): La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de
normas y requerimientos precisos. Su lema es "hacerlo bien a la primera vez y conseguir
cero defectos".
A. Feigenbaum (1971): Características compuestas que permiten alcanzar las
expectativas de los consumidores. La calidad se construye desde el inicio del diseño del
producto.
Kaoru Ishikawa (1988): Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
Harrington (1990): Es cumplir o exceder las expectativas del cliente a un precio que
pueda pagar y a un costo que se pueda soportar.
Schroeder (1992): Calidad es incluir cero defectos, mejora continua y gran enfoque en el
cliente. Cada persona define la calidad con sus complementos.
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985): Definen la calidad del servicio como el juicio
que el cliente realiza acerca de la superioridad o excelencia global del producto, que la
misma es una actitud, relacionada aunque no equivalente a la satisfacción y que se
describe como el grado y dirección de las discrepancias entre las percepciones y las
expectativas de los clientes.
A.Galgano (1995): Describe a la calidad como la satisfacción del cliente, afirmando que
este concepto supera y enriquece otros significados más tradicionales e insiste en su
significado global.
NC/ISO 9000:2005. Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con
unos requisitos.
Sin embargo, si se analizan las definiciones más recientes se puede comprobar que el
significado de la categoría calidad amplía su alcance, en las mismas ya no se hace alusión
únicamente a determinadas características del producto o del proceso, sino que se
sobredimensiona y se globaliza a nivel de toda la organización, lo cual requiere de un
enfoque integral y sistémico.
Este significado global de la calidad ha sido explicado y demostrado por el estilo o
enfoque japonés de gestión de la calidad total (CWQC), en el cual la palabra calidad es la
referencia y el objetivo de cualquier actividad desarrollada en la empresa. Una referencia
o un objetivo no pueden ser parciales ya que se corre el riesgo de pasar por alto los
demás. El cliente pretende un resultado global (un conjunto de: precio, calidad, entregas,
servicio y seguridad), de manera que no es posible cuidar un solo factor sin tener en
cuenta los restantes. En otras palabras, la persecución de un objetivo limitado puede
comprometer la satisfacción del cliente, por tanto, la palabra calidad debe expresar un
concepto global y unificador que englobe todo lo referente al objetivo de “excelencia” al
que debe tender toda empresa. Dentro del significado de la palabra calidad, se debe
incluir todo (Galgano, 1993).
Este significado global se complementa con otro operativo el cual establece dos aspectos
claves:
Calidad como satisfacción del cliente. Dentro de este esquema, la palabra calidad se
proyecta hacia el exterior y no es el resultado de visiones internas siempre parciales y
subjetivas. Lo que cuenta es el grado de satisfacción del cliente.
Calidad como salida. Salida equivale a la calidad, y viceversa; ambos son por tanto
sinónimos. Así todas las personas tienen a su cargo una parte de la calidad y también
desde este punto de vista, se registra una gran unificación.
Estos dos aspectos son consistentes con la necesidad de articular los enfoques: externo,
interno y dinámico que caracterizan a la gestión de la calidad en la actualidad. Por una
parte se enfatiza en su proyección externa, hacia la satisfacción del cliente y en la
necesidad de su objetiva medición, y por otra se reconoce la importancia de coordinar la
cadena de proveedores internos para asegurar la calidad de sus entregas, como garantía
interna del aseguramiento externo; logrando unificar dinámicamente estos enfoques. El
significado operativo da respuesta a la necesidad de medir una categoría tan amplia,
global y compleja como lo es la calidad, estableciendo su operativización a través de la
satisfacción del cliente (calidad como satisfacción del cliente), pero enfatizando en el
enfoque de proceso que caracteriza a la gestión de la calidad, considerando la calidad
equivalente a la salidas y no solamente como el resultado final de un proceso.
Por último se plantean dos nuevos significados de calidad dentro de la filosofía del
CWQC muy relacionados a la forma de gestionar la calidad, según Galgano (1993) se
entiende por “calidad negativa” la desviación (negativa precisamente) entre lo que se
obtiene y lo que se debería obtener para alcanzar las expectativas. Identificar las
desviaciones que hay que reducir, o al menos tener la tendencia a reducir, significa operar
para eliminar los problemas ligados a la “calidad negativa” He aquí por qué algunas
veces se habla también en este ámbito de “calidad reactiva”: se reacciona (se debe
reaccionar) frente a situaciones negativas. Cada día las empresas se dan más cuenta de los
enormes potenciales y de la gran necesidad de intervenir para reducir la calidad negativa.
V. Padrón (2001) define la calidad negativa como la basada en los defectos e
insuficiencias, la misma se orienta al cliente interno y al proceso.
Calidad positiva Es un área más complicada, pero también más estimulante, que requiere
una acción mucho más activa para incrementar el nivel de satisfacción de los clientes
(Galgano, 1993).
V. Padrón (2001) plantea que la calidad positiva se gestiona sobre la base y
características del servicio, modificaciones y mejoras adicionales del servicio ofrecido,
con orientación al cliente externo.
Estos dos últimos significados de la calidad del CWQC, están estrechamente
relacionados a la calidad de conformidad (la calidad negativa) y a la calidad de diseño (la
positiva).
Parte de la Gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los
requisitos de la calidad. Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto
tal como la eficacia y la eficiencia. La Eficacia es la relación que existe entre el bien o
servicio y el grado de satisfacción del cliente o de la empresa y la Eficiencia tiene una
clara dimensión económica, por cuanto implica la selección idónea y la administración
eficaz y eficiente de los recursos humanos, financieros y materiales; así como producir
con el menor costo posible lo que conlleva a incrementar la productividad al organizar de
forma óptima el proceso de servicio.
Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Indicadores de Eficacia: Miden lo bien o lo mal que un proceso cumple con las
expectativas de los clientes del mismo. Ejemplos:
Satisfacción del cliente.
Calidad percibida.
Nivel de liderazgo.
Nivel de formalidad de los estándares.
Indicadores de Eficiencia: Son los que miden el consumo de recursos del proceso.
Ejemplos:
Ingresos.
Costos y Gastos.
%Ocupación.
Cuentas por Cobrar.
Cuentas por Pagar.
Costos de calidad.
Los procesos son el núcleo de una organización y a través de ellos se aporta valor a los
clientes. La gestión por proceso contribuye a mejorar la gestión global de la empresa.
Una gestión adecuada de los procesos permite evaluar, analizar y mejorar de forma
continua el rendimiento de la organización, así como asegurar una óptima actuación de
las personas y de la utilización de los recursos.
Al identificar los procesos SGC se tendrá en cuenta si aportan valor añadido para el
cliente o no y si deben minimizar o eliminar las tareas que no aportan ya que la misión de
una organización debe ser la de crear valor a sus clientes. Los procesos han de estar
orientados siempre a la satisfacción de los clientes.
El número y complejidad de los procesos varían notablemente de una organización a otra.
Los procesos de dos organizaciones pueden ser formalmente idénticos, mientras que los
recursos, métodos de mejora y liderazgo pueden ser radicalmente distintos.
Identificar los procesos y determinar su secuencia e interacción en el primer paso par
controlarlos y mejorarlos; así se logra el resultado deseado por la organización. Después,
el esfuerzo debe centrarse en mantener y mejorar la eficacia de los procesos. De está
forma se garantiza la continua satisfacción de los clientes.
La eficacia del sistema consiste en que la organización ha de centrar sus esfuerzos en
desarrollar los procesos de acuerdo con las orientaciones contenidas en los
procedimientos documentados y los resultados obtenidos se trasladan a los registros de
calidad, los cuales sirven para realizar el seguimiento y establecer las bases para futuras
mejoras, por tanto, será eficaz porque logra lo planificado.
Documentar los procesos hace que los mismos sean repetibles, controlables, enseñables y
mejorables. Proporciona una base firme para acometer la mejora.
Los procesos pueden ser clasificados en:
Procesos estratégicos:
Son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados
por la dirección o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes y normativas.
Los procesos estratégicos relacionados con la gestión de la calidad son: Plan Estratégico
de calidad, Plan Nacional de Evaluación de la Calidad, Sistema de Gestión de la Calidad
que lleva implícito el Manual de Calidad.
Procesos claves: Atañen a diferentes áreas y tienen impacto en el cliente creando valor
para éste. Son las actividades esenciales, la razón de ser de la empresa,
Procesos de soporte: Dan apoyo a los procesos fundamentales. Ayudan a la hora de
realizar los procesos fundamentales. Los procesos de soporte relacionados con la Gestión
y Control de la Calidad son: Contratación y promoción del personal; Compras;
Formación; Sistemas de información; Control de gestión; Mantenimiento.
El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la
organización enfocada al logro de resultados respecto a los objetivos de la calidad, para
satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas internas y
externas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos
de la organización tales como aquellos relacionados con el crecimiento, recursos
financieros, rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo. Las
diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse junto con
el sistema de gestión de la calidad dentro de un sistema de gestión único, utilizando
elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el
establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la
organización. El sistema de gestión de la organización puede evaluarse comparándolo
con los requisitos del sistema de gestión de la organización. El sistema de gestión puede
asimismo, auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales, tales como ISO
9001 e Iso 14001. Estas auditorías del sistema de gestión pueden llevarse a cabo de forma
separada o conjunta.
Para lograr productos de calidad, las organizaciones deben tener una orientación
cliente/mercado, establecer una relación adecuada entre calidad y precios de los
productos, tener una fuerza de trabajo adiestrada y motivada y un sistema de gestión de la
calidad (SGC) firmemente establecido. Además, el mercado ahora requiere cada vez más
la adopción de sistemas de gestión de la calidad reconocidos internacionalmente y la
demostración de este hecho mediante la certificación a través de organismos acreditados.
Esta certificación se considera un factor de competitividad, ya que añade valor al
producto, aumenta la confianza de los clientes y facilita el acceso a los mercados
nacionales e internacionales.
ISO 9000 es una familia de normas internacionales que describe un conjunto básico de
elementos, a partir del cual puede desarrollarse un sistema de gestión de la calidad. Para
elaborar estas normas se ha recurrido a una metodología de normalización internacional,
en el marco de la Organización Internacional de Normalización.
Existe una actividad vivencia que involucra a un grupo de personas de una empresa
interesadas plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a
un análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la
situación problemática: el Diagnóstico.
El Diagnóstico es un Proceso previo e insustituible para gestionar la Calidad.
•DIAGNÓSTICO GESTIÓN DE LA CALIDAD
•Previo + Técnico Planificación + Control +Mejora
Según Valdéz Riviera (1998). El concepto diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de
gestión Preventivo y estratégico. Se constituye como un medio de análisis que permite el
cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento para su
adecuada dirección, por otro lado es un proceso de evaluación permanente de la empresa
a través de indicadores que permiten medir los signos vitales.
Herramientas cuantitativas del control de la calidad:
Diagrama de tarjado
Histograma de frecuencias
Diagrama de Pareto
Diagrama causa-efecto
Diagrama de dispersión
Estratificación
Gráficos de control
Diagrama de flujo.
Herramientas cualitativas de la Gestión de la calidad.
Diagrama de afinidad
Diagrama de relaciones
Diagrama sistemático
Diagrama de flechas
Diagramas de matriz
Debido a que gran parte de los estudios están orientados a la evaluación sobre la calidad
de los productos tangibles, es importante considerar algunos aspectos relevantes
relacionados con la calidad del servicio (Grönroos, 1982; Lehtinen & Lehtinen, 1982):
Para el usuario, evaluar la calidad de los servicios, es más difícil que evaluar la calidad de
los productos tangibles; posiblemente los criterios que utilizan para evaluar la calidad de
un servicio sean más difíciles de comprender.
Los usuarios no sólo evalúan la calidad del servicio valorando el resultado final que
reciben, sino que también toman en consideración el proceso de recepción del servicio.
En la evaluación de la calidad de un servicio, los únicos criterios que realmente son
relevantes, son los que establecen los usuarios. Sólo los usuarios juzgan la calidad, todos
los demás juicios son irrelevantes.
La percepción de la calidad de un servicio se establece en función de lo bien que el
proveedor realiza la prestación, evaluada en contraste con las expectativas que tenía el
usuario respecto a lo que esperaba que realizase el proveedor.
La evaluación de los servicios es más difícil que la de los bienes de consumo, debido a
sus características más intangibles y difíciles de definir, por ello es necesario hacer una
breve revisión a la concepción de la calidad de los servicios. Para esto se debe partir de
las dos corrientes más importantes: la escuela nórdica de marketing de servicios o
denominada tradición europea y la escuela norteamericana o instituto de ciencias del
marketing designada como tradición norteamericana, siendo ésta última la más conocida,
por su gran desarrollo y divulgación, realzando la interacción social entre cliente y
empleados.
Antes de finalizar esta pequeña revisión bibliográfica es necesario no pasar por alto un
concepto que hoy día está muy de moda:
Mejoramiento continuo. Es el proceso mediante el cual se realizan continuamente
pequeñas mejoras en todas funciones de la empresa y en el que todo el personal participa.
Este proceso, además, se enfoca en ideas de bajo o nulo costo, está orientado a la acción y
es de rápida aplicación. Los japoneses tienen una palabra para este proceso: kaizen, y
representa la forma de vida del pueblo japonés: tratar de ser mejores cada día, aunque sea
un poco.
Desde siempre, el objetivo básico de todas las empresas y, por tanto, de todos sus
directivos ha sido conseguir que éstas sean competitivas, ofreciendo productos o servicios
de Calidad a mejor precio que el de la competencia, al mejor coste para la propia empresa
y con el mayor dominio posible de su segmento en el mercado, es decir ser líder en su
sector. Estos objetivos de competitividad y liderazgo han permanecido inalterables a lo
largo del tiempo desde los albores de la revolución industrial hasta nuestros días; lo que sí
ha cambiado y con toda la probabilidad seguirá haciéndolo en un mercado como el
actual, caracterizado como todos sabemos, por la fuerte presión en todos los niveles de
las empresas, para mejorar de forma progresiva y con resultados inmediatos su nivel de
Calidad y costes y por ende de su competitividad, son las estrategias utilizadas .Estas
estrategias han evolucionado desde el concepto de Calidad artesanal, pasando por la
inspección en los departamentos centralizados de control de la Calidad, hasta el concepto
actual de la misma, orientada hacia la gestión de la Calidad Total como filosofía enfocada
en la satisfacción del cliente y en la participación de todos los empleados de la empresa
en la mejora continua de productos procesos y servicios, con el uso masivo de
herramientas de Calidad como elemento de ayuda para la consecución de dichos
objetivos.
Capitulo 2: Diagnostico de los Problemas de Calidad en la Empresa Reparadora
Granma.
2.1-Breve Reseña Histórica de la Empresa Reparadora Granma
El 25 de Diciembre de 1976 por resolución No. 331 del Ministerio de la Industria
Sideromecánica en aquella etapa el co. Lester Rodríguez, se creo la denominada Empresa
Reparaciones de Motores y Agregados “Granma”. Actualmente subordinada a la
dirección de motores y cajas del grupo industrial UNECAMOTO.
Con domicilio legal en Carretera Central KM 108 Peñas Altas, Ciudad se Matanzas y con
nombre comercial ESTAMAT.
Nuestra empresa inicio su construcción en un área de 17 682,1m2 en el mes de febrero de
1972 y en abril del 73 concluida algunas de las obras en su parte civil se comenzó la
instalación y montaje de las herramientas con el fin de prestar servicios en la reparación
agregados menores de equipos soviéticos y más tarde de Motores, enfrentando las
dificultades propias del momento en cuando a no contar con personal suficientemente
calificados para enfrentar el plan de producción con la nueva tecnología montada.
Por solo mencionar algún aspecto de la producción de aquella época en el mes de
septiembre del 74, de 42 motores a reparar según plan se logró el 107% con 45 en total y
ese mismo año se concluye exitosamente el plan de producción de 300 motores,
quedando evidenciado la alta moral productiva y política que identifico desde su inicio al
colectivo de trabajadores con su dirección y factores políticos al frente.
Alcanzo su mayor nivel productivo en 1986 con 3,8 millones de pesos, en el 87 decrece a
1,0 millones producto de reajuste y reprogramación de la producción debido al pase de
tres talleres importantes a la Unión Ferroviaria.
En 1992 toca fondo la curva productiva sólo 0,7 millones. Al año siguiente comienza a
revertirse la situación, se crece en 44% en relación con el año anterior, resultado del
comienzo de la actividad de remotorización de equipos y que definitivamente marcaría en
lo adelante, con el sello distintivo, la actividad de la Empresa. A partir de esta fecha se
inicia el recobrado de los niveles productivos manteniéndose un sostenido crecimiento
que alcanza sus valores más altos en 1998 y 1999 donde se obtienen 3,2 y 3,3 millones de
pesos respectivamente. Influyendo significativamente la remotorización al MINAZ del
tractor Yun con motor ADE.
Comienza para nuestra empresa una nueva etapa de subsistencia, abriéndose paso en el
mercado nacional solvente en franco proceso de crecimiento cada año, alcanzando
valores totales de facturación el pasado año 2007 de 8,6 millones con un 48 % de moneda
CUC en su composición.
En todos estos años la Empresa ha ido creciendo a través de la obra de la Revolución y en
su quehacer cotidiano y como resultado de la entusiasta labor de sus trabajadores ha
obtenido importantes y bien merecidos Diplomas, Reconocimientos, Trofeos, Medallas y
condecoraciones como son trofeo por centro ganador de la emulación Inter.Empresa.
1Reconocimiento “Listos para la Defensa Segunda Etapa 2000” del Ministerio de
Industria Sideromecánica SIME a la Empresa Reparadora Granma en el año 2000.
2Reconocimiento del Ministerio de Industria Sideromecánica SIME por haber
cumplido el Plan de Ingresos de Divisas dado el 16 de enero del año 2001.
3Diploma del Ministerio de Industria Sideromecánica SIME como Empresa
Destacada por los resultados obtenidos en el año 2001.
4Diploma de la Industria Automotriz UNECAMOTO por el esfuerzo realizado que
permitió alcanzar la condición de Empresa Destacada dado el 28 de diciembre del
año 2001.
5Certificado de Inscripción de la República de Cuba, Ministerio de Justicia Región
Mercantil dado el 06 de diciembre del año 2001.
6Reconocimiento de la Industria Automotriz UNECAMOTO por el esfuerzo
realizado que permitió alcanzar la condición de Empresa Destacada dado el 17 de
enero del año 2003.
7Diploma de la Industria Automotriz UNECAMOTO por el esfuerzo realizado que
permitió alcanzar la condición de Empresa Destacada en el año 2003.
8Reconocimiento por el Comité Provincial del Sindicato de Trabajadores
Metalúrgicos y Electrónicos de la provincia de Matanzas como Empresa
Destacada dado el 24 de marzo del año 2003.
9Certificado de Vanguardia Nacional perteneciente al Sindicato Nacional de
Trabajadores Metalúrgicos por los exitosos resultados en la emulación socialista
en el año 2004.
10 Reconocimiento de la Industria Automotriz UNECAMOTO por el esfuerzo
realizado que permitió alcanzar la condición de Empresa Destacada dado el 09 de
diciembre del año 2004.
11 Premio Nacional de Economía del Ministerio de Industria Sideromecánica SIME
NOMINADO a la Empresa Reparadora Granma el 04 de marzo del año 2005.
12 Reconocimiento de la Industria Automotriz UNECAMOTO por el esfuerzo
realizado que permitió alcanzar la condición de Empresa Destacada en el año
2005.
13 Reconocimiento del Comité Provincial del Ministerio de Industria
Sideromecánica SIME a la Empresa Reparadora Granma por su aporte decisivo
en la emulación por el 26 de Julio, dado en el mes de febrero del año 2005.
14 Reconocimiento del Secretariado Provincial del Sindicato Metalúrgico del
Ministerio de Industria Sideromecánica SIME a la Empresa Reparadora Granma
por su destacada participación en los Programas de la Revolución, dado el 24 de
marzo del año 2006.
15 Diploma de la Industria Automotriz UNECAMOTO como Empresa Destacada
por los resultados obtenidos dado el 31 de enero del año 2007.
Estado en que se encuentra la Certificación del Proceso de Calidad y del
Perfeccionamiento Empresarial.
Sistema Gestión de Calidad.
Nuestra empresa está comprometida para certificar este sistema en el primer semestre del
2008, por lo que tenemos los procesos y procedimientos para comenzar la aplicación del
Sistema Empresarial.
Perfeccionamiento Empresarial.
Por acuerdo No. 5416 del Comi Ejecutivo del Consejo de Ministro de fecha 30 de
Marzo del 2005 se aprobó que la empresa comenzará a aplicar el perfeccionamiento
Empresarial y desde entonces está implantado el sistema en el centro.
2.2 - Objeto Social
• Prestar servicio de reparación, mantenimiento, y remotorización de todo tipo de motores
para vehículos ligeros, pesados, agrícolas y de construcción, montacargas, máquinas
herramientas y sus partes, piezas, componentes y accesorios, en moneda nacional y
divisa.
Brindar servicio de reciclaje y dieselización de todo tipo de motores para vehículos
ligeros, pesados, agrícolas y de construcción, en moneda nacional y divisas.
Producir y comercializar de forma mayorista partes, piezas, piezas de repuesto y
accesorios automotores, piezas de repuesto para equipos industriales, en moneda nacional
y divisas, según nomenclatura aprobada por el Ministerio del Comercio Interior.
Prestar servicios de reacondicionamiento de montacargas y de equipos especializados
de izaje, en moneda nacional y divisas.
Prestar servicios de alquiler de montacargas y equipos especializados en izaje, en
moneda nacional y divisas.
• Brindar servicios de montaje de máquinas herramientas, en moneda nacional y divisas.
Producir y comercializar de forma mayorista estructuras metálicas ligeras asociadas a
programas sociales de interés nacional o territorial, así como prestar servicios de montaje
e instalación de las mismas, en moneda nacional y divisas, según nomenclatura aprobada
por el Ministerio de Comercio Interior.
Brindar servicios de alquiler de equipos de transporte especializado, en moneda
nacional.
2.3 - Misión:
Brindar con eficiencia y calidad servicios de postventa, remotorización, reparación de
motores, así como la comercialización de piezas y otras producciones mecánicas.
2.4 - Visión
Aumentar la cuota de participación nuestra en los servicios de reparación automotriz en
la provincia logrando aumentar nuestra facturación a más de 10 millones como mínimo
en los próximos 5 años.
Lograr para el futuro una cultura competitiva donde prevalezca un ordenamiento racional
en cuanto a los aseguramientos material y financiero, potencial la atención del hombre.
2.5 - Cartera de productos
Comercialización y prestación del servicio de remotorización de motores de segunda
mano. Tales como mitsubichi 4D56, 4D32, toyota 2L, 3L, 1C, 2C, 3C, Hino, Suaro,
Tico, etc., todos son de características constructivas similares existen motores de 8 ,6 y 4
cilindro, electro bomba
Ensamblaje de mangueras hidráulicas y neumáticos de baja presión
IDENTIFICACIÓN DE MANGUERA Y RACORES Y TIPOS DE VEHICULOS D-04.03-1
RACORES
Vehiculo
Tipo de
manguera
Longitud
de
manguera
M/U
Cant
Racor
Tipo de
Racores
Cant
Racor Tipo de Racoes
Mitsub L
300
SAE-J 1401
1/8" 0.28 2
(Racor 021
175BB /21)
Mang/freno Hembra Fijo
Delantera
Larga
Prensable
M10x
Mitsub L
300
SAE-J 1401
1/8" 0.22 1
Racor 0021
121BB/ 42 1 Racor 0021 175 BB-121
Mang/freno Macho Fijo Hembra Fijo
Delantera
corta
Prensable
M10x Prensable M 10x1
Mitsub L
300
SAE-J 1401
1/8" 0.34 2
Racor 0021
121BB/ 21
Mang/freno Hembra Fijo
Trasera
Prensable
M10x
Mitsub L
200
SAE-J 1401
1/8" 0.3 2
(Racor 021
175BB /21)
Mang/freno Hembra Fijo
Delantera
Prensable
M10x
Mitsub
L200
SAE-J 1401
1/8" 0.38 2
Racor 0021
121BB/ 21
Mang/freno Hembra Fijo
Trasera
Prensable
M10x
Fiat Boxer
SAE-J 1401
1/8" 0.485 1
Racor 0021
121BB/42 1 (Racor 0021 113BB-118
Mang/freno Macho fijo Hembra Fijo
Delantera
Prensable
M10x Prensable M 10x1
Fiat Boxer
SAE-J 1401
1/8" 0.47 1
(Racor0 021
121BB /42) 1 (Racor 0021 113BB-118
Mang/freno Macho Fijo Hembra Fijo
Trasera
Prensable
M10x Prensable M 10x1
Fiat Boxer
SAE-J 1401
1/8" 0.48 1
(Racor 0021
121BB/42 1 (Racor 0021 113BB-118
Mang/freno Macho Fijo Hembra Fijo
Delantero
Prensable
M10x Prensable M 10x1
2.6 - Clientes Reales
- Ectesa
- Empresa Provincial de Bebidas y licores
- Banco de Crédito y Comercio
- Cubatur Varadero
- Empresa Provincial de Alimento
- Pescamat
- Materiales de la Construcción No 8
- Poder Popular
- Ecomat
- Transo
- ECASA
Empresas estatales que tienen un amplio parque de equipos que necesitan servicios de
asistencia técnica, mantenimiento, reparaciones, venta y servicio de posventas.
En esta tabla aparecen registrado todos los equipos automotores de la provincia que
poseen Licencia Operativa de transporte. En estudios realizados se pudo comprobar el
47% del parque de camiones lo posee el MINAZ Y MINAGRI, que de 51% del total de
ómnibus lo posee el Poder Popular al igual que el 70% del total de autos.
Camiones……..4577… 65.5%
Ómnibus……….919… 13.1%
Microbús……….51…… 0.7%
Autos………… 502……7.2%
Otros……… …944……13.5%
2.7 - Proveedores
- Transimport
- Autoimport
- Regaso
- Mitrans
- Comercial Guama
- Randi
- Autopartes
Tenemos un grupo de abastecedores con tecnologías de punta y excelente calida que nos
da la posibilidad de competir con éxito en el mercado.
Nuestros abastecedores están acreditado en el país, con extensa experiencia que les
permiten una secuencia estable en la entrega de las mercancías, lo cual nos da un
mercado seguro.
Contamos con abastecedores que cubren una línea de vehículos y otros que son más
extensos, todos en la actividad automotriz.
2.8 Estructura Organizativa Empresa Reparadora Granma
Dirección de
Operaciones, Des. y
Comercialización
Dirección de
Operaciones, Des. y
Comercialización
Dirección de
Contabilidad y
Finanzas
Dirección de
Contabilidad y
Finanzas
Dirección Recursos
Humanos
Dirección Recursos
Humanos
UEB
USTA
Mtzas
UEB
USTA
Mtzas
UEB Planta
Mecánica
UEB Planta
Mecánica
UEB
Ampelos
UEB
Ampelos
UEB
Renovamoto
UEB
Ustamoto.
UEB
Ustamoto.
UEB
Establo
UEB
Establo
UEB
Apoyo y
Servicio
s
UEB
Apoyo y
Servicio
s
UEB
Unecamoto.
Varadero
UEB
Unecamoto.
Varadero
Dirección
Adjunta
Dirección
Adjunta
Director General
Revisión
Director General
Revisión
La empresa cuenta con 7 unidades básicas de negocios productiva y una de Apoyo y
Servicio Logística para un total de 8 unidades, 5 de ellas radican el la propia base de la
empresa, una en Varadero.
2.9- Determinar los productos fundamentales de la empresa. ( Matriz BCG)
Los productos fundamentales de la Empresa son los motores de segunda mano y las
mangueras Hidráulicas y neumáticos de baja presión.
Análisis de Cartera de Productos de Empresa Reparadora Granma
Líneas de
producto
Ventas por líneas de producto
Crec. por
línea
Año 2003 Año 2004 Año 2005 Año 2006 Año 2007
2006 resp.
2005
Motor
Mitsubichi 7,246 6,822 9,803 10,412 16,481 58%
Motor Toyota 159,963 171,124 216,402 261,179 363,806 39%
Motor Hino 6,120 8,520 8,279 13,004 13,919 7%
Motor Suaro 20,633 35,440 27,913 54,090 46,926 -13%
Motor Tico 7,638 5,718 10,333 8,727 17,372 99%
Mangueras
Hidráulicas 1,064 2,678 1,440 4,088 2,421 -41%
Total 202,665 230,302 274,170 351,500 460,923
Crecimiento 14% 19% 28% 31%
Ventas de la competencia
Líneas de
producto
Establo
S.A SOMEC
Ampelo
S.A
Reparadora
Granma Total
Motor
Mitsubichi 8,423 4,395 7,325 16,481 36,623
Motor Toyota 90,951 60,634 90,951 363,806 606,343
Motor Hino 26,677 46,395 28,997 13,919 115,988
Motor Suaro 93,852 73,322 79,188 46,926 293,288
Motor Tico 13,029 43,429 13,029 17,372 86,858
Mangueras
Hidráulicas 3,712 8,393 1,614 2,421 16,140
Total 236,645 236,567 221,103 460,923 1,155,238
Mercado de Motores en la región
Líneas de
producto 2007 2006
Crecim.
Merca.
Motor
Mitsubichi 36,623 28,390 29%
Motor Toyota 606,343 505,285 20%
Motor Hino 115,988 109,422 6%
Motor Suaro 293,288 279,321 5%
Motor Tico 86,858 62,041 40%
Mangueras
Hidráulicas 16,140 15,670 3%
Total 1,155,238 1,000,130 16%
Datos para BCG
Líneas de
producto
Competidores
ESTABL
O SOMEC
AMPELO
S.A
Reparador
a Granma PRM
Motor Mitsubichi 8,423 16,481 1.96
Motor Toyota 90,951 363,806 4.00
Motor Hino 46,395 13,919 0.30
Motor Suaro 93,852 46,926 0.50
Motor Tico 43,429 17,372 0.40
Mangueras
Hidráulicas 8,393 2,421 0.29
A partir de los datos anteriores se determinan los siguientes parámetros necesarios para la
elaboración de la matriz BCG
PRM TCM Vol. Ventas
Motor Mitsubichi 1.96 29% 16,481
Motor Toyota 4.00 20% 363,806
Motor Hino 0.30 6% 13,919
Motor Suaro 0.50 5% 46,926
Motor Tico 0.40 40% 17,372
Mangueras
Hidráulicas 0.29 3% 2,421
Matriz BCG de Período Actual
1-Balance interno de la cartera de productos
Estrella Motor toyota 363.806
83%
Motor
Mitsubichi 16.481
Subtotal 380.286
Incógnita Motor Tico 17.372 4%
Subtotal 17.372
Perro Motor Suaro 46.926
14%
Motor Hino 13.919
Manguera
Hidráulica 2.421
Subtotal 63.266
Total 460.923
Según este análisis la cartera de productos es saludable porque presenta la mayoría de la
venta en Productos Estrellas.
El líder del mercado se enfrenta a tres opciones estratégicas fundamentales: Expansión
de la demanda total del mercado, defensa de la actual cuota de mercado y expansión de
su participación en el mismo.
Para continuar siendo la empresa dominante se requiere actuar en tres frentes:
1- La Empresa debe encontrar formas de expandir la demanda total del mercado.
2- Debe proteger su actual cuota de mercado mediante acciones defensivas y
ofensivas efectivas.
3- Puede intententar aumentar su cuota de mercado.
2.10- Análisis de las fuerzas de la competencia.
Toda empresa cuya misión consista en vender un producto o un servicio cualquiera,
logrando de esta forma un beneficio, tiene la imperiosa necesidad de disponer de
información veraz sobre lo que está ocurriendo en el mercado ( información sobre sus
clientes reales y potenciales, sobre los comportamientos de estos, sobre la competencia
directa e indirecta, etc., ) con la finalidad de llegar a determinar que es lo que puede
resultar más conveniente producir, a quien debe ser ofrecido lo que se produce y cual es
la mejor forma en que debe quedar estructurada tal oferta.
FUERZAS DE PORTER
Poder de la negociacion La rivalidad entre
De los proveedores competidores
La amenaza de nuevas
Entradas al mercado
El poder de
Negociación de los compradores
La amenaza de productos
Que sustituyan los nuestros
Poder de la Negociación de los Proveedores:
Rivalidad entre Competidores:
Amenazas de Nuevas Entradas al Mercado:
Poder de Negociación de los Compradores:
Amenaza de Productos que Sustituyan los Nuestros:
Nuestro principal competidor es la firma El ESTABLO el mismo cuenta con una serie
de ventajas competitivas que resultan de gran interés darle seguimiento por parte de
nuestra Empresa:
1. Tiene talleres propios para prestar servicios de reparación ligera y profunda, siendo
una favorable opción en los servicios que ofertan: Chapistería, electricidad y pintura.
2. Se encuentran situada geográficamente en la Capital de Cuba, que se encuentra en
constante desarrollo.
3. Posibilidad de importaciones de materia prima y accesorios .Cuentan con un grupo de
especialistas encargados de importar las materias primas necesarias para la
producción y no a través de proveedores como en el caso de nuestra empresa.
4. Tienen certificado las mangueras hidráulicas y neumáticos de baja presión por la ISO
9000-2001 sistema de gestión de la calidad
Existen otros competidores como la firma Apelos , Somec, Randi y Guama.
2.11- Análisis de la satisfacción de los clientes.
El desarrollo de una empresa para que sea continuo, depende de su capacidad para
identificar las necesidades y deseos de sus clientes y actuar en consecuencia, y no de las
formidables características de un producto y su aparente longevidad.
Nuestra Empresa ni por un segundo ha perdido de vista a sus clientes y se han mantenido
creando continuamente nuevos productos para satisfacer las necesidades crecientes y
siempre cambiantes de los consumidores.
Por lo que declara que “La Calidad es SEGURIDAD “para nuestros clientes lo cual
significa:
Seguridad para la utilización del producto.
Enfocada al cliente,
Garantizando la eficacia de los procesos, con
Unidad de propósitos
Reafirmando una autentica ética profesional de los trabajadores, con
Interés por la capacitación del persona,
Disminuyendo los costos de producción y los rechazos,
Asignando los recursos materiales, humanos, económicos para el desarrollo de
SGC, alcanzando
Disciplina tecnológica y laboral en la organización.
Análisis de la satisfacción de los clientes:
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer los requisitos de estos y
esforzarse en exceder sus expectativas. Esto se recoge en el principio número 1:
Enfoque al cliente, de gestión de la calidad que constituye la base del sistema de
gestión de la Calidad de la familia de normas ISO 9000.
Identifica las necesidades y expectativas de los clientes:
Mediante diferentes vías que se complementen, entre ellas: investigación de mercados
que es uno de los pilares sobre los que se deberá fundamentarse la planificación del
crecimiento de la empresa, búsqueda de información actualizada, información sobre
las empresas de la competencia SOMEG, encuestas, entre otras vías que aporten
información sobre el mercado actual o potencial. Resolver problemas del proceso
comercial con la finalidad de mejorar la eficacia de éste.
Reducir el coste del proceso comercial a través del desarrollo, selección y mejora de
los productos y de los métodos propios del citado proceso comercial, este objetivos
podrán realizarse mediante la obtención y el registro de datos sobre el mercado
potencial y/o real, mediante la elección de las adecuadas técnicas para el análisis
sistemático de los datos y finalmente, mediante la adecuada aplicación de estas
técnicas específicas a los diferentes problemas analizar dentro del mercado en el que
se incide o se pretende incidir.
Diseño y desarrollo de productos y servicios.
La organización debe diseñar y desarrollar productos y servicios ajustados a
las necesidades y expectativas de los clientes.
Organizar acciones a fin de garantizar que el mejoramiento de los productos y
servicios y su ajuste a las necesidades de los clientes se realice se forma
sistemática con el objetivo de retroalimentarnos con el cliente periódicamente
se le propone la encuesta recogida en nuestro anexo No 1.
Mejora de la comunicación con el cliente.
La organización debe planificar y gestionar la comunicación con el cliente para lograr
retroalimentación y un ajuste efectivo del servicio. Entre otras debe:
Realizar un seguimiento de los servicios ofrecidos con el fin de determinar los
niveles de satisfacción.
Utilizar procedimientos regulares para obtener datos sobre la satisfacción de
los clientes. Encuesta anexada No1 y 2.
Determinar y satisfacer las necesidades diarias de sus clientes.
Deberá establecer un método claro y preciso para que el cliente pueda
expresar sus quejas y opiniones.
Utilizar la información sobre la satisfacción de los clientes para ajustar y
mejorar el servicio.
2.12- Análisis de quejas y reclamaciones vs. Satisfacción de cliente.
Se efectúan encuestas al 50% de los clientes que reciben el servicio de la empresa, por
parte de los técnicos del área de Calidad, los auditores internos cuando así se requiera y
otros técnicos designados por la dirección de la empresa, buscando con esto obtener
información sobre:
El grado de satisfacción sobre el servicio prestado.
Cumplimiento de las expectativas del servicio que se ha prestado.
Expectativas actuales
Estas encuestas se toman como referencia para la mejora continua en la calidad del
servicio
En el caso que se produzca una queja del cliente, este se procesa como una no
conformidad del servicio y se procede según lo establecido en las acciones correctivas y
preventivas. Anexo No 4.
El jefe del proceso, los directores de UEB realizan la investigación de la causa de no
conformidad o observaciones de conjunto con el personal técnico de su área y proponen
las acciones correctivas efectivas para solucionar las mismas las cuales fueron
proporcionales a la magnitud de los problemas detectados y a los riesgos que de ella
puedan derivarse.
Se entiende por no conformidad el incumplimiento de un requisito especificado ya sea
para el producto, servicio o proceso. Las no conformidades serán determinadas a través
de auditorias internas al SGC implantado, revisión interna por la dirección, reclamaciones
de los clientes que sean procedentes o detectadas por algún trabajador en estos casos
serán registradas en el registro de no conformidad, las acciones se tomaran ante una no
conformidad potencial o ante unja situación que pueda ocasionar.
2.13 - Identificación y clasificación de los procesos de la Empresa.
Soporte:
-Control de los documentos: Establecer un sistema documental estructurado acorde
con los requerimientos de las normas de referencia.
Estratégico:
-Gestión de los recursos financieros: Establece como proporcionar, en función del
trabajo a realizar, los recursos financieros necesarios para garantizar los procesos
del SGC y su mejora continúa.
Estratégico:
- Gestión de los Recursos Humanos: Establece como proporcionar, en función del
trabajo a realizar, los Recursos Humanos y Materiales necesarios para garantizar
los procesos del SGC y su mejora continúa.
Clave:
- Realización del Producto: Establece como realizar la comunicación entre la
Empresa y sus clientes, de forma tal que se garantice la información sobre el
servicio, las consultas, contratos, atención a solicitudes, modificaciones y la
retroalimentación del cliente, incluyendo las quejas. Establecer también el método
para las solicitudes del producto, servicios y personal que cumpla con lo que se
necesita para la realización del producto y plantea la evaluación, selección y
reevaluación de proveedores.
Soporte:
-Medición y Análisis: Establecer el método de cómo realizar el control y la
medición de los procesos del SGC y el análisis de los datos obtenidos de la
medición.
Soporte:
-Mejora: Establece la toma de acciones para garantizar la eficacia y la mejora
continua del SGC.
-
Mapa de Proceso Anexo No 5
2.14 - Listar los problemas que dificulten la producción o prestación del servicio de
la empresa.
Problemas que dificultan la producción o prestación de del servicio de la
Empresa y sus causas.
1. Insuficiente aprovechamiento de la jornada laboral, dado por:
Ausentismo e impuntualidad al trabajo.
Averías tecnológicas y del equipamiento por lo que en ocasiones se ha
incumplido con las expectativas del servicio que se presta
Pérdidas de tiempo por indisciplina y otras causas.
2. Dificultades en el aseguramiento de materias primas y materiales.
Ineficiente ejecución del programa de abastecimiento técnico material
de los proveedores afectando la estabilidad de la producción.
Insuficiente la cifra de combustible.
Carencia de herramientas y dispositivos para llevar a cabo dicho
trabajo.
3. La empresa aún no cuenta con un Sistema de Gestión de la Calidad certificado,
pero si están implantando los procesos establecidos, en el mes de Mayo
recibiremos la Auditoria del CTEC y debemos certificar en el 2do Trimestre del
2008.
4. Aunque con la aplicación del Sistema de Gestión Empresarial se implementa un
subsistema de atención al hombre con el objetivo de lograr una mayor motivación
del capital humano subsisten los siguientes problemas:
El presupuesto de gastos en CUC en el acápite de medios de protección
al hombre es inferior a la oferta que se encuentra en el mercado, por lo
que muchas veces no se puede comprar este producto, y cuando se
logran adquirir es de muy mala calidad (botas de trabajo).
Deterioro de los techos de las naves, ya que los mismos se filtran.
Las instalaciones eléctricas se encuentran en mal estado.
No adecuadas condiciones de los puestos de trabajo fundamentalmente
iluminación y ventilación.
Como no se ha concebido un plan de inversiones, los aspectos tratados en los puntos 2, 3,
y 4 se están solucionando con el presupuesto de Mantenimiento Industrial
2.15 - Determinar la relación de los problemas listados con los procesos claves.
Los procesos claves están relacionados con los problemas que dificultan la producción o
prestación o servicio de la empresa ya que estos procesos coexisten con la administración
funcional, atañen a diferentes áreas, haciendo posible una gestión interfuncional
generadora de valor para el cliente y que por tanto procura su satisfacción. Determina que
procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un
contexto para iniciar y mantener planes de mejora.
2.16 - Determinar las causas de estos problemas.
Las causas fundamentales de estos problemas son
Déficit financiero provocado por la cadena de impagos que afecto a la empresa en el
primer trimestre del año 2008.
Reducción de la asignación del combustible por directiva del Ministerio del SIME.
2.17 - Identificar los indicadores económicos y no económicos que se lleven en la
empresa.
19
48
1
28
73
4
28
1
11
3
0
20
40
60
80
Total Mujeres
Categoria Ocupacional
Dirigentes
Técnicos
Administrativos
Servicios
Operarios
Nuestra Empresa contaba con un total de 169 trabajadores al cierre del año 2007
representado como se muestra a continuación:
Resumen de la plantilla de la empresa
Categoría
Ocupacional
Plantilla % Peso Especifico con respecto
al total %
Aprobada Cubierta Aprobada Cubierta
1 2 3 4=3/2 5 6
Dirigentes 20 19 95 11.11 11.24
Técnicos 52 48 92.3 28.89 28.41
Obreros 75 73 97.3 41.67 43.19
Servicios 32 28 87.5 17.78 16.57
Administrativo 1 1 100 0.55 0.59
Total 180 169 93.8 100.0 100.0
21
61
21
56
10
7
21
7
10
2
0
10
20
30
40
50
60
70
Total Mujeres
Nivel de Escolaridad
Nivel Superior
cnico Medio
Nivel Medio Superior
Nivel Medio
Otro Nivel
Directos - Indirectos
92
77
Directos
Indirectos
Comportamiento del Ausentismo
No Conceptos Plan 2007 Real 2007 %
1 Fondo de tiempo calendario 61685 61685 100
2 Fondo de Tiempo no laborable 18441 18174 98
3 Días festivos y feriados 14385 14385 100
4 Vacaciones 4056 3809 94
5 Fondo de tiempo máximo utilizable 43244 43511 101
6 Fondo de Tiempo Utilizable 43244 40092 93
7 Fondo de Tiempo no Utilizable 3419
8 Accidentes de trabajo 46
9 Accidentes de trayecto 0
10 Enfermedad 931
11 Autorizado 81
12 Autorizado por Ley Vigente 954
13 De ello: Licencia de Maternidad 624
14 Injustificable 59
15 Obligaciones Estatales y Sociales 1348
16 Ausentismo Puro 2.46
17 Ausentismo Total 7.8
18 Interrupciones
Análisis comparativo del ausentismo con respecto al año anterior.
Indicadores Acumulado hasta
diciembre/2006
Acumulado hasta
diciembre/2007
Ausentismo Puro 1.99 2.46
Ausentismo Total 7.2 7.8
En análisis realizado en el mes de diciembre la empresa obtuvo resultados favorables con
respecto al año anterior en los indicadores: plan de ventas, el cual crece en un 29 %,
valor agregado bruto, crece en un 2 %, la relación gastos/ ingresos, se comporta de
manera satisfactoria, arrojando una utilidad en el período de 9.3 MP. No sucediendo lo
mismo con la Productividad la cual decrece en un 1 % por lo que hubo deterioro en este
indicador, el salario medio aumentó en un 9% con respecto al año anterior.
Lo mismo sucede con respecto al plan en los indicadores: plan de ventas, el cual crece
en un 16 %, el salario medio disminuyó en un 2% con respecto al plan. Sin embargo los
indicadores: valor agregado bruto, decrece en un 3 % debido a un sobregiro en el
consumo productivo de un 6% que representa $480.0 MP que provoca que el valor
agregado planificado no se cumpla, la relación gastos/ ingresos no se cumple con relación
a lo planificado debido a un sobregiro en el consumo productivo de un 6% que representa
$480.0 MP y un incremento de los gastos financieros de $ 60.0 MP arrojando una utilidad
en el período de 9.3 MP inferior a lo planificada y la Productividad decrece en un 3 %
debido al incumplimiento del valor agregado.
Indicadores económicos
Plan de ventas
Valor agregado bruto
Salario
Relación Gasto Ingreso
Costo por peso
Productividad
Utilidad
Ingresos
Indicadores no económicos
Porciento de ausentismo
Promedio de trabajadores
Tiempo para producir el producto
Utilización de la capacidad de almacenamiento
Porciento de satisfacción del Cliente Interno
Porciento de satisfacción del Cliente Externo
Imagen
Capacitación del personal
Evaluación del desempeño
2.19 - Clasificar los indicadores a partir de los siguientes criterios:
oIndicadores de proceso/ resultado.
oIndicadores que permiten medir eficacia/ eficiencia.
Indicador Proces
o
Resultad
o
Eficaci
a
Eficienci
a
Efectivida
d
Plan de ventas X X
Valor agregado bruto X X
Salario X X
Relación Gasto Ingreso X X
Costo por peso X X
Productividad X X
Utilidad X X
Ingresos X X
Evaluación del desempeño XX
Porciento de ausentismo X X
Promedio de trabajadores
Porciento de satisfacción del
Cliente Interno
X X
Porciento de satisfacción del
Cliente Externo
X X
Imagen XX
Capacitación del personal XX
Tiempo para producir el
producto
X X
Utilización de la capacidad
de almacenamiento
X X
2.20 - Analizar la dinámica de variación de estos indicadores tomando 5 años para el
estudio. (Ciclo de vida del producto).
Ciclo de vida del producto.
La evolución de los productos en el mercado sigue un ciclo que atraviesa una serie de
etapas, de forma similar a las fases de los seres vivos, cada una con sus peculiaridades.
La duración de la vida de los productos no siempre tiene las mismas pautas de
comportamiento. Se acepta la forma generalizada que existen cambios en el mercado,
tanto en los consumidores como en las condiciones del desarrollo del negocio, obligando
a las organizaciones a adecuar constantemente sus marcas a las expectativas del mercado.
El ciclo de vida del producto se describe a través de la evolución de las ventas y los
beneficios desde el lanzamiento del producto hasta su retirada. En cada etapa varían los
resultados y actuaciones de la competencia, por lo que deben emplearse estrategias de
marketing distintas.
2003 2004 2005 2006 2007
GASTO 32 34.7 36 39.2 42.9
COSTO 106.8 121.6 156.7 220.3 315
VENTAS 202.7 230.3 274.2 351.5 460.9
UTILIDAD 63.9 74 81.5 92 103
INGRESOS 63.9 74 81.5 92 103
TOTAL 469.3 534.6 629.9 795 1024.8
Tasa de variación Año actual-Año Base
Año Base
Año 2004 Año 2005 Año 2006 Año 2007
534-469=14% 629.9-534=18% 795-629.9=26.2 % 1024.8-795=30%
469 534 629.9 795
Al analizar la dinámica de variación en estos cinco años podemos observar que se ha
incrementado paulatinamente de forma ascendente en cada año como se muestra
anteriormente los cual esta motivado por un crecimiento en las ventas debido a la alta
demanda en el mercado incrementándose cada año
2.21 - Determinar a partir de los pasos anteriores, el tipo de orientación de la
gestión de la empresa: hacia la eficacia; eficiencia.
A partir de los pasos anteriores la empresa orienta la gestión hacia la eficacia y
eficiencia trazando las siguientes estrategias.
La empresa aún no cuenta con un Sistema de Gestión de la Calidad certificado, pero
si están implantando los procesos establecidos, en el mes de Mayo recibiremos la
Auditoria del CTEC y debemos certificar en el 2do Trimestre del 2008
Aumentar la diversificación de los servicios que actualmente presta la empresa dando
prioridad aquellos programas de la Revolución.
Disminuir los Costos de Producción de manera que seamos más competitivos,
aumentando el ahorro.
• Aumentar la productividad con relación al Salario Medio.
Mantener un Sistema de Seguridad y Salud y atención a los recursos humanos, en
cuanto a: Capacitación, Salario, estimulación y participación en la toma de decisiones.
Mantener alto sentido de pertenencia para evitar que se produzcan actos de
indisciplinas, ilegalidades, delitos o corrupción, con mayor rigor y exigencia en la
disciplina laboral.
2.22 - Diagnosticar el estado del sistema de calidad de la empresa a partir de los 8
principios de la gestión de Calidad con el siguiente formato:
Principio Posibles Herramientas a
utilizar
Comentarios de la
evaluación del principio en
la Empresa
Enfoque al cliente Encuesta al cliente externo
e interno para conocer las
necesidades
Actuales y futuras para
cumplir con sus
expectativas.
Se efectúan
encuestas( véase anexo No
1 y 2) al 50% de los
clientes que reciban el
servicio de la Empresa, por
parte de los técnicos del
Anexo No 1,2 y 3 área de Calidad, los
Auditores internos así se
requiera y otros técnicos
designados por la dirección
de la Empresa, buscando
obtener información sobre:
-El grado de
satisfacción del
servicio prestado.
-Expectativas
actuales.
Estas encuestas se toman
como referencia para la
mejora continua en la
calidad del servicio.
Liderazgo Crear un ambiente
adecuado en la
organización y capacitar a
la alta dirección para
entender lo que sus
subordinados están
haciendo.
El líder de la organización
crea métodos que permiten
que los empleados se
involucren y pongan todas
sus energías en lograr los
objetivos de la Empresa.
Establece una clara visión
del futuro de la entidad.
El líder debe inspirar,
animar y reconocer las
contribuciones del personal
y proporcionarle los
recursos necesarios y la
libertad para actuar con
responsabilidad y
autoridad.
Compromiso del personal Encuesta al cliente interno Los miembros de la
que, el trabajador entienda
la importancia de su
contribución y el papel
dentro de la organización.
Anexo No 3
organización deben
identificar los frenos a u
rendimiento, problemas
que reducen el mismo,
deben aceptar su parte en el
problema y su
responsabilidad en
aceptarlo.
Los trabajadores deben
estar motivados y ser
reconocidos al realizar sus
tareas. Conocer con
claridad el ámbito de su
nivel, lugar y medida de
actuación y estar motivados
para ejecutar por iniciativas
propias las funciones de
sus tareas han de
intercambiar libremente
conocimientos y
experiencias y trasmitírselo
al resto de la organización.
Enfoque a proceso Mapa de proceso
(Anexo No 5) y Diagrama
de los procesos.(Anexos
No 6,7,8,9,10 y 11)
Nos ayuda a definir de
forma sistemática las
actividades necesarias para
obtener los resultados
deseados.
Permite que las
oportunidades de mejora
estén centradas y
priorizadas.
Establece claras
responsabilidades para el
manejo de las actividades
claves.
Identificar los
intermediarios de las
actividades claves entre las
funciones de la
organización.
Enfoque a la gestión Integrar y alinear los
procesos que alcanzan los
resultados deseados y
centrar los esfuerzos en los
procesos claves.
Estructura un sistema para
alcanzar los objetivos de la
organización de forma mas
eficiente y eficaz.
Estructura los enfoques que
amortizan e integran los
procesos.
Define y establece como
objetivo como deberían
funcionar las actividades
específicas dentro del
sistema.
Mejora Continua Encuesta al cliente externo
e interno y Diagrama de
mejora.
Anexo No 11
Suministrar al personal de
la organización formación
en los métodos y
herramientas de mejora
continua.
Hacer que la mejora
continua de productos,
procesos y sistemas sea un
objetivo para cada persona
dentro de la organización.
Toma de decisiones
basadas en Hechos
Indicadores económicos y
no económicos. Encuesta
al cliente externo e interno.
Anexo No 1,2 y 3
Se debe asegurar que los
datos y la información sean
suficientemente precisos y
fiables utilizando métodos
validos en la toma de
decisiones teniendo en
cuenta la intuición y la
experiencia.
Relación mutuamente
beneficiosa con los
proveedores
Incrementar la capacidad
de crear valores para ambas
partes.
Optimizar los costos y
recursos.
Se identifican y
seleccionan los
proveedores claves creando
comunicaciones claras y
abiertas, compartiendo
informaciones y planes
futuros y a su vez se
establecen actividades
conjuntas de mejora.
2.23 Propuestas de soluciones a los problemas encontrados en la
organización.
Disminuir en un 1% el índice de ausentismo de la Empresa, lo que implica un incremento
de la productividad del trabajo en 112.4 MP con una disminución de 2 trabajadores.
Reducir el costo del salario por peso del valor agregado bruto en 2 %.
Eliminar pérdidas de tiempo por indisciplina y otras causas, lo que me incrementaría la
productividad en un 20%
Con la correcta implementación del combustible se disminuiría los gastos de servicios
comprados en 10.7 MP.
Desarrollar la reunión de trabajo con los grupos previamente seleccionados por áreas,
para trabajar conjuntamente con los Directores de las UEB y Direcciones Funcionales en
la realización del diagnóstico, como paso previo a las asambleas que se efectuaran. Las
técnicas que se utilizaran para el diagnóstico serán:
Entrevistas.
Revisión documental.
Supervisión directa.
Hacer estudios de nuevos mercados.
Incidir de manera más eficiente en el proceso de contratación de estas materias primas,
exigiendo que nuestros proveedores garanticen los abastecimientos oportunamente.
Implementar los procesos establecidos para poder certificar el Sistema de Gestión de
la Calidad.
2.25 Recomendaciones
Por lo antes expuesto consideramos que la empresa debe mejorar su sistema
de gestión de la calidad a partir de las acciones tomadas por los directivos de la misma
teniendo en cuenta la opinión de los trabajadores para que todos se sientan participes en la
toma de decisiones, por lo que podemos recomendar continuar trabajando en la mejora y
perfeccionamiento del sistema de gestión a través de:
Agilizar las reparaciones de las máquinas de Herramientas y adquisición de insumos.
Efectuar sistemáticamente las revisiones técnicas al equipamiento.
Exigir el correcto cumplimiento de los horarios de Entrada y Salida del personal y las
pausas dentro de la Jornada Laboral
Lograr un aumento de combustible de acuerdo a las necesidades reales del crecimiento del
Plan Anual.
Anexo No 2
Estimado Cliente:
A fin de poder servirle mejor, nos gustaría conocer la opinión que tiene Ud., de la calidad del
servicio en Empresa Reparadora Granma. Por favor, indique (marcando con una X) hasta qué
punto está de acuerdo o en desacuerdo con los siguientes enunciados con respecto al servicio
que recibió del personal. No hay respuestas correctas o incorrectas, solo nos interesa que nos
indique con precisión la percepción que Ud. tiene del servicio en Reparadora Granma.
N
o. DECLARACIONES
Estoy
Muy
en
Desac
uerdo
Estoy
en
Desacu
erdo
No
estoy
de
Acuerd
o, ni en
Desacu
erdo
Estoy
de
Acuer
do
Esto
y
Muy
de
Acue
rdo
1 El equipamiento que se utiliza es el adecuado
2Las instalaciones físicas son visualmente
atractivas
3El personal tiene presencia física y está
identificado.
4Los medios de comunicaciones con los clientes
son eficaces.
5Cuando prometen hacer algo en un determinado
tiempo lo hacen
6Cuando Ud. tiene un problema, muestran un
sincero interés en solucionarlo
7 Realizan bien el servicio la primera vez
8 Terminan el servicio en tiempo y forma
9 Insisten en mantener registros exentos de errores
10 Los empleados informan con precisión a los
clientes de cuando concluirá cada servicio.
11 Los empleados le sirven con rapidez
12 Los empleados siempre se muestran dispuesto a
ayudarle
13 Los empleados nunca están demasiado ocupados
para responder a sus preguntas
14 El comportamiento de los empleados le transmite
confianza
15 Me siento seguro con los trabajos que me
realizan.
16 Los empleados son siempre amables con Ud.
17 Los empleados tienen conocimientos suficientes
para contestar las preguntas que hace
18 Percibo que se me brinda atención
individualizada.
19 Tienen horarios de trabajo convenientes para
todos sus clientes
20 Los empleados le dan una atención personalizada
21 Se preocupan por sus mejores intereses
22 Los empleados comprenden sus necesidades
especificas
Nos gustaría conocer que nivel de importancia le atribuye Ud. a cada una de estas
características cuando evalúa la calidad del servicio de una empresa. Por favor distribuya un
total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo con la importancia que tiene Ud.
para cada característica, asegúrese de que los puntos que asigne sumen 100.
1.-Apariencia de las instalaciones, equipos, personal y material de comunicación que utiliza
una empresa. ______ Puntos
2.-Habilidad de una empresa para realizar el servicio prometido de forma segura y precisa
______ puntos
3.-Disposición de una empresa para ayudar a los clientes y darles un servicio rápido.
______ Puntos
4.-Conocimiento, trato amable y habilidad de los empleados para transmitir un sentimiento de
confianza ______ puntos
5.-Cuidado, atención individualizada que una empresa les da a sus clientes.______ Puntos
TOTAL de puntos asignados 100
puntos
De las cinco características señaladas previamente, indique el número de la característica:
¿Cuál es la más importante para Ud.? _____
¿Cuál es la segunda más importante para Ud.? _____
¿Cuál es la menos importante para Ud.? _____
Tiempo que lleva como cliente de la Empresa Reparadora Granma: _____ menos de 3
años _____ entre 4 y 6 años ____ más de 7 años
Estaría dispuesto a recomendar los servicios de la Empresa Reparadora Granma a un colega
_____ SI _____ NO
Muchas gracias por su amable colaboración.
Anexo No 3
Estimado compañero:
La presente encuesta está dirigida a conocer sus percepciones como directivo de lo que esperan
sus clientes. La precisión y veracidad de sus respuestas serán de gran utilidad en el
mejoramiento de las actividades de la empresa y tributarán a una mayor satisfacción de sus
necesidades. Le agradecemos de antemano por su colaboración y le aseguramos que toda la
información recogida tendrá un carácter global y anónimo. No hay respuestas correctas o
incorrectas, solo nos interesa que nos indique con precisión la percepción que Ud. tiene de sus
clientes en Reparadora Granma.
N
o. Enunciados
Estoy
Muy
en
Desa
cuerd
o
Estoy
en
Desa
cuerd
o
No
estoy
de
Acuerd
o, ni en
Desacu
erdo
Estoy
de
Acuer
do
Estoy
Muy
de
Acuer
do
1Regularmente recopilamos información sobre las
necesidades de nuestros clientes
2Raramente utilizamos las investigaciones de
mercado que realizamos entre nuestros clientes
3
Regularmente recopilamos información sobre las
expectativas que tiene nuestros clientes sobre la
calidad de nuestros servicios
4Los directivos de nuestra empresa raras veces
interactúan con los clientes
5
El personal de contacto con los clientes se
comunica frecuentemente con los miembros de la
dirección
6Los directivos raras veces piden sugerencias sobre
el servicio al personal de contacto con los clientes
7Los directivos interactúan frecuentemente cara a
cara con el personal de contacto con los clientes
8
En nuestra empresa, la comunicación entre el
personal de contacto y los niveles de dirección se
produce fundamentalmente por medio de
memorandos
9Nuestra empresa tiene muchos niveles jerárquicos
entre el personal de contacto y la alta dirección
10 Nuestra empresa no asigna los recursos que se
requiere para ofrecer un servicio de calidad
11 Nuestra empresa tiene programas internos para
mejorar la calidad del servicio a nuestros clientes
12
En nuestra empresa, a los directivos que mejoran la
calidad del servicio se les recompensa mas que a
los otros directivos
13 Nuestra empresa le da igual o mayor importancia a
las ventas que al servicio a la clientela
14
Nuestra empresa tiene un proceso formal para
ofrecer a los empleados objetivos de calidad del
servicio
15 En nuestra empresa, tratamos de establecer
objetivos específicos de calidad en el servicio
16
Nuestra empresa utiliza con eficacia la
automatización para lograr consistencia en el
servicio a los clientes
17
En nuestra empresa se aplican programas tanto para
mejorar los procedimientos operativos como para
lograr regularidad en el servicio
18
Nuestra empresa tiene las capacidades necesarias
para conocer los requerimientos de servicios de los
clientes
19 Si ofreciéramos a nuestros clientes el nivel de
servicio que realmente quieren iríamos a la quiebra
20
Nuestra empresa tiene los sistemas operativos
necesarios para ofrecer el nivel de servicio que los
clientes demandan
Muchas gracias por su amable colaboración
Anexo 1
ENCUESTAS A CLIENTES
Marque con una cruz según la respuesta seleccionada:
No (1) Aspectos (2)
Escala de Ponderación
(3)
1 2 3 4 5
1 Trato recibido desde la primera comunicación con la
Empresa, hasta la obtención del producto.
2 Cómo usted evalúa la agilidad del servicio.
3 Evalúe la calidad del producto.
4 Está usted satisfecho con el servicio recibido.
Observaciones: (4)
Criterios de Evaluación: (5)
Evaluación Final: (6) Fecha: (7)
Anexo No 4
Modelo de No Conformidad
Proceso o Área :(1)______________________ Nombre y Apellidos: (2)
_________________
Procedimiento: (3) _______________________ Requisitos: (4) _______________
Marcar con una Cruz y poner número consecutivo: (5)
______ No Conformidad. No.____ _______ Observación.
No.______
Descripción de la Nota: (6)
_______________________ ___________________________
Firma (7) Firma del Jefe de Proceso (8)
Investigación de la causa: (9)
Acción propuesta: (10)
Fecha de cumplimiento: (11) __________
_________________________________
Nombre y Apellidos y
Firma (12)
Verificación de la acción correctora. (13)
__________________ __________________________
_____________
Firma del Auditor (14) Firma del Representante (15) Fecha (16)
Mapa de Proceso Anexo No 5
Mapa de Proceso
Recursos Recursos
Humanos Financieros
Realizacion del producto
Medición
y Mejora
Análisis
Control de la Documentación
BIBLIOGRAFIA
1. (200?). Calidad total en gestión de los servicios SERVQUAL. Matanzas.
Departamento de Ingeniería Industrial UMCC. [CD-ROM]. [Consulta: 17 de Mayo de
2007].
2. (2005). Modelos para implantar la mejora continúa en la gestión de empresas de
transporte por carretera. Capitulo 4 La gestión por proceso. Madrid. [CD-ROM].
[Consulta: 16 de Mayo de 2007].
3. Artola Pimentel M. Macias Mesa J. y Expósito P. (200?). Enfoque multicriterio al
problema de selección de procesos claves. Matanzas. [CD-ROM]. [Consulta: 20 de Mayo
de 2007].
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sistema de costo basado en actividades en instalaciones hoteleras. [CD-ROM].
[Consulta: 20 de Mayo de 2007].
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empresarial. Matanzas.
7. Frías Jiménez R. Cuétara Sánchez L. Y González Arias M. (2006). Curso de
HASPNET. Matanzas. Centro de estudios del turismo UMCC. [CD-ROM]. [Consulta: 16
de Mayo de 2007].
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Metodología de la investigación. Segunda ed. México: Editorial McGRAW-HILL.
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10. Nogueira Rivera D. Medina León A. Y Nogueira Rivera C. (2002). Fundamentos
para el control de la gestión empresarial.
11. Valls Figueroa W. Ramírez Betancourt F. Y Segura Domínguez A. (2007).
Evaluación, análisis y diagnóstico de la calidad. Matanzas. Departamento de Ingeniería
Industrial UMCC. [CD-ROM]. [Consulta: 17 de Mayo].
12. Valls Figueroa W. Ramírez Betancourt F. y Segura Domínguez A. (2007).
¿Gestión de la calidad o calidad de la gestión?. Matanzas. Departamento de Ingeniería
Industrial UMCC. [CD-ROM]. [Consulta: 17 de Mayo].
13. Valls Figueroa W. Yera Vidal K., Segura Domínguez a y Romero Fernández A.
(200?). Curso de gestión de la calidad para la implementación de las normas ISO 9000.
Matanzas. Departamento de ingeniería industrial UMCC. [CD-ROM]. [Consulta: 20 de
Mayo].
Breve reseña del Autor: Ing. Dahyris Martínez. Con 14 años de experiencia como
ingeniera industrial. Diplomada en Dirección. Email: personal@repgranma.co.cu

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Martínez Dahyris. (2008, noviembre 18). Evaluación y análisis de la gestión de la calidad en una empresa de mantenimiento mecánico. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/evaluacion-analisis-gestion-calidad-empresa-mantenimiento-mecanico/
Martínez, Dahyris. "Evaluación y análisis de la gestión de la calidad en una empresa de mantenimiento mecánico". GestioPolis. 18 noviembre 2008. Web. <http://www.gestiopolis.com/evaluacion-analisis-gestion-calidad-empresa-mantenimiento-mecanico/>.
Martínez, Dahyris. "Evaluación y análisis de la gestión de la calidad en una empresa de mantenimiento mecánico". GestioPolis. noviembre 18, 2008. Consultado el 28 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/evaluacion-analisis-gestion-calidad-empresa-mantenimiento-mecanico/.
Martínez, Dahyris. Evaluación y análisis de la gestión de la calidad en una empresa de mantenimiento mecánico [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/evaluacion-analisis-gestion-calidad-empresa-mantenimiento-mecanico/> [Citado el 28 de Julio de 2015].
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