Estudio diagnóstico y estrategia de comunicación interna de una agencia de viajes en Cuba

Estudio diagnóstico y Estrategia de
Comunicación Interna 2012-2014 de la Agencia de
Viajes Receptiva Havanatur Tour & Travel
Resumen
El presente estudio se incluye en la categoría de investigaciones aplicadas y tiene
como objetivo primordial caracterizar la situación de los procesos comunicativos
internos de la Agencia Receptiva Havanatur Tour & Travel, perteneciente al Grupo
Internacional de Turoperadores y Agencias de Viajes Havanatur S. A., y tiene como
resultado la confección de una Estrategia de Comunicación Interna.
Dicha Estrategia está basada en el estudio minucioso del público interno de la
organización y es la primera aproximación a la realidad comunicativa de la entidad. Se
elabora e implementa un Diagnóstico de Comunicación Interna para conocer el estado
actual de la comunicación entre los miembros de la Agencia Receptiva, y a partir de
los resultados obtenidos en este se trazan las acciones y pautas para mejorar el
funcionamiento de la comunicación dirigida al público interno de la empresa.
Los públicos internos investigados conforman una muestra que abarca a los
Directivos de la Casa Matriz del Receptivo y de las Representaciones Provinciales, los
especialistas del Grupo de Comunicación y los trabajadores del Receptivo. Se
emplearon como instrumentos para la recopilación de información las entrevistas,
encuestas, observación no participante y revisión de documentos institucionales, con
el fin de lograr un mejor conocimiento de las características del objeto de estudio de
esta investigación.
Índice
Introducción………………………………………………………………………………1
I. Capítulo Teórico……………………………………………………………………… 4
Epígrafe 1: Comunicación Organizacional………………………………………… 4
1.1. Principales enfoques/perspectivas de la Comunicación Organizacional…….. 7
1.2. Escuelas del comportamiento organizacional. Funciones de la comunicación
en las organizaciones……………………………………………………………………9
Epígrafe 2: Comunicación Interna…………………………………………………..13
2.1. Elementos integradores de los procesos comunicativos………………………17
2.1.1. Públicos……………………………………………………………………………17
2.1.2. Flujos………………………………………………………………………………18
2.1.3. Mensajes………………………………………………………………………….19
2.1.4. Canales……………………………………………………………………………20
2.1.5. Retroalimentación………………………………………………………………..21
Epígrafe 3: Valores Intangibles……………………………………………………..22
3.1. Clima Organizacional……………………………………………………………..22
3.2. Cultura Organizacional……………………………………………………………24
Epígrafe 4: Sistema de Gestión de la Comunicación…………………………..27
4.1. Dirección de comunicación: DIRCOM………………………………………….29
4.2. Diagnóstico de Comunicación Interna………………………………………….32
4.3. Estrategia de Comunicación…………………………………………………….34
II. Capítulo Referencial………………………………………………………………37
2.1. Turoperadores y Agencias de Viajes…………………………………………...37
2.2. Havanatur S.A. Grupo Internacional de Turoperadores y Agencias de
Viajes……………………………………………………………………………………41
2.3. Receptivo Havanatur Tour & Travel…………………………………………..44
2.3.1. Características y funciones…………………………………………………. .44
2.3.2. Servicios…………………………………………………………………………44
III. Capítulo Metodológico…………………………………………………………….53
3.1. Tema de investigación………………………………………………………….....53
3.1.1. Justificación de la investigación………………………………………………..53
3.2. Problema de investigación………………………………………………………..53
3.3. Preguntas de investigación……………………………………………………….54
3.4. Objetivos Generales……………………………………………………………….54
3.5. Objetivos Específicos………………………………………………………………54
3.6. Hipótesis…………………………………………………………………………….54
3.7. Tipo de investigación……………………………………………………………….55
3.8. Diseño de investigación……………………………………………………………55
3.9. Definición de la variable……………………………………………………………55
3.10. Unidades de análisis………………………………………………………………59
3.11. Muestra de la investigación……………………………………………………….60
3.12. Métodos, técnicas y procedimientos……………………………………………..60
IV. Análisis de los Resultados…………………………………………………………64
4.1. Conceptualización de la Comunicación Interna. Criterios de los directivos y
especialistas. Enfoque predominante…………………………………………………..64
4.2. Importancia de la Comunicación Interna………………………………………….67
4.3. Gestión de la Comunicación Interna. Políticas y estrategias de comunicación.
Presupuesto………………………………………………………………………………71
4.4. Componentes de los procesos comunicativos: flujos, mensajes, canales y
retroalimentación…………………………………………………………………………78
4.4.1. Flujos de comunicación interna……………………………………………...78
4.4.2. Mensajes……………………………………………………………………….80
4.4.3. Canales de comunicación, retroalimentación y participación…………….85
4.5. Clima, cultura y comunicación en el Receptivo Havanatur Tour &
Travel………………………………….. …………………………………………………90
Conclusiones……………………………………………………………………………102
Recomendaciones……………………………………………………………………...105
V. Propuesta de una Estrategia de Comunicación Interna para el Receptivo
Havanatur Tour & Travel………………………………………………………………106
5.1. Objetivo estratégico………………………………………………………………..106
5.2. Área de Resultados Claves……………………………………………………….107
5.3. Objetivos Específicos………………………………………………………………107
5.4. Plan de Acciones para cada Objetivo……………………………………………107
5.5. Presupuesto…………………………………………………………………………111
5.6. Evaluación…………………………………………………………………………112
Bibliografía
Anexos
Introducción
La comunicación es el proceso de transmisión y recepción de ideas, información y
mensajes, en función de la conformación de sentido común entre los sujetos
participantes en el intercambio. En los últimos 150 años, y en especial en las dos
últimas décadas, la reducción de los tiempos de transmisión de la información a
distancia y de acceso a la misma ha supuesto uno de los retos esenciales de nuestra
sociedad.
La comunicación en las instituciones es el hecho de enviar y recibir la información
dentro del marco de una compleja organización, incluye a la comunicación interna, las
relaciones humanas, las relaciones gerenciales, con sindicatos, las comunidades
ascendentes, descendentes y horizontales; las habilidades de de comunicación
(hablar, escuchar y escribir), y los programas de evaluación de la comunicación.
Permitir la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la
organización de la actividad implica darles información adicional y consultarles sobre
cómo deben desarrollarse estas actividades. La clave de una buena comunicación en
las empresas reside en que la comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y
viceversa. No basta con breves reuniones ni con una transmisión de órdenes de los
gestores a los trabajadores. La participación activa de los trabajadores requiere la
creación de grupos de reflexión para solucionar los distintos problemas y reuniones
periódicas entre éstos y los gestores de la empresa.
Algunas de las investigaciones que precedieron este estudio son:
- Betancourt, Leticia. Diagnóstico de Comunicación Interna en la Compañía
Cubanacán Turismo y Salud S.A. Tesis de Licenciatura en Comunicación Social.
Universidad de La Habana, 2003.
- Cabrera, Iroel. Diagnóstico de Comunicación Interna en la Oficina de
Turismo de Ciudad de La Habana. Tesis de Licenciatura en Comunicación Social.
Universidad de La Habana, 2005.
- Asín Duarte, Ailien. Diagnóstico de Comunicación Interna en la empresa
Palacio de convenciones de la Habana. Tesis de Licenciatura, Facultad de
Comunicación, Universidad de La Habana, 2008.
- Cortina de la Noval, Lisandra. Diagnóstico de Comunicación Interna en el
Nivel Central de la Compañía Cubana de Aviación S.A. y Propuesta del Plan de
Comunicación Interna para el período julio 2008-julio 2009. Tesis de Licenciatura,
Facultad de Comunicación, Universidad de La Habana, 2008.
- Betancourt García, Lisbet. Diagnóstico de Comunicación Interna y Diseño
de Sistema de Comunicación. Tesis de Licenciatura, Facultad de Comunicación,
Universidad de La Habana, 2009.
- Gómez Carballo, Alejandra; Hana R. Gutiérrez López. Diagnóstico de
Comunicación Interna y diseño de un Manual de Gestión de la Comunicación Interna
para el Banco Exterior de Cuba. Tesis de Licenciatura, Facultad de Comunicación,
Universidad de La Habana, 2010, entre otras.
Estos trabajos complementan el desarrollo de la disciplina de Comunicación
Organizacional en la Facultad de Comunicación de la Universidad de La Habana.
La investigación tiene un enfoque mayormente cuantitativo, aunque también se
emplean métodos cualitativos que posibilitaron la búsqueda y recopilación de
información. Se persigue con este estudio:
- Diagnosticar los procesos de Comunicación Interna en el Receptivo Havanatur
Tour & Travel.
- Diseñar una Estrategia de Comunicación que jerarquice presupuestos y
acciones tendientes a la optimización de los procesos de Comunicación Interna.
En el momento en que se realizará esta investigación, el Grupo Havanatur S.A. no
posee estudios ni diagnósticos de los procesos comunicativos. Por ello la dirección del
Grupo de Comunicación, solicitó la realización de un Diagnóstico de Comunicación
Interna y una propuesta de Estrategia de Comunicación para el Receptivo Havanatur
Tour & Travel y a raíz de este estudio, continuar aplicándolo en las demás
dependencias del Grupo Havanatur.
Los resultados de esta investigación serán utilizados como soporte para la
confección de un Estrategia de Comunicación para el Receptivo Havanatur Tour &
Travel, que servirá como guía para la posterior aplicación de un Diagnóstico de
Comunicación Interna con su respectiva Estrategia en Havanatur Celimar y, finalmente
confeccionar la del Grupo Havanatur. Esta investigación, y las posteriores de este tipo
que se realicen, contribuirán de manera significativa a la concientización de la
necesidad de realizar acciones comunicativas de forma planificada con el público
interno de la organización para obtener un mejor y más adecuado funcionamiento del
Grupo Internacional de Turoperadores y Agencias de Viajes Havanatur S.A.
La investigación se divide en dos fases, una de realización de un Diagnóstico de
Comunicación Interna y otra de diseño de una Estrategia de Comunicación Interna
para la entidad para el período 2012-2014.
Para su presentación, el Trabajo de Diploma se estructuró sobre la base de cinco
capítulos:
I. Capítulo Teórico: definiciones teóricas de las categorías de análisis del estudio.
II. Capítulo Referencial: elementos del desarrollo histórico de las Agencias de
Viajes en Cuba y del Grupo Havanatur y sus empresas.
III. Capítulo Metodológico: puntualidades metodológicas del estudio.
IV. Análisis de los Resultados: situación actual de los procesos comunicativos
dentro de la Agencia Receptiva Havanatur Tour & Travel.
V. Propuesta de una Estrategia de Comunicación Interna para el Receptivo
Havanatur Tour & Travel: a partir de los resultados obtenidos en la investigación se
trazan las acciones y objetivos a seguir en la organización para optimizar el desarrollo
de los procesos de comunicación interna.
En función de los resultados obtenidos y la propuesta realizada se definen un
conjunto de Conclusiones y Recomendaciones además de la Bibliografía consultada y
los anexos que sirven como fundamentos y complementos de los elementos
expuestos.
I. Capítulo Teórico.
Epígrafe 1: Comunicación Organizacional.
Las adquisiciones y fusiones por parte de las empresas a nivel mundial han tomado
gran auge como una forma para afrontar la globalización y lograr una mayor
competitividad. Cada uno de estos procesos de cambio exige transformaciones en la
vida de la empresa, en su forma de hacer y pensar, tanto a nivel formal como informal
dentro de la organización.
Tanto los individuos como las organizaciones tienen que organizarse y
comunicarse. Toda organización constituye una composición social de seres humanos
que obedecen y se rigen por una estructura o jerarquía que resulta imprescindible para
lograr los objetivos afines.
La Dra. Irene Trelles Rodríguez, en su Tesis Doctoral, plantea su concepto de
organización, en el cual engloba las características fundamentales:
- “Se trata de agrupación de personas unidas por un interés común, cuyos fines
han de estar definidos con precisión y compartidos de una manera colectiva.
- Cuentan con unja estructura legitimada entre los integrantes de la agrupación,
que sirve de marco para actividades de coordinación e intercambio.
- Tiene un sistema de significados compartidos, construidos y reconstruidos
mediante procesos comunicativos desarrollados en la interacción de sus miembros y
entre la organización y su entorno externo, para el logro de objetivos comunes; este
sistema de símbolos o significados conforman un universo cultural común, centrado en
torno a la identidad de la organización.
-Pueden diferir en dimensiones y propósitos tanto como lo demande la naturaleza
del objetivo que las une, y tratarse de grandes empresas o instituciones, asociaciones
gremiales, o grupos más pequeños, fábricas, cualquier tipo de centro, con fines
lucrativos o no.”1
Julio César González expresa en su libro AMBOS. Autoexpresión y comunicación
1 Trelles, Irene. Bases teórico-metodológicas para una propuesta de modelo de gestión de la
comunicación en organizaciones”. Tesis en opción al grado de Doctora en Ciencias de la Comunicación.
Universidad de La Habana, Facultad de Comunicación, 2002.
interpersonal en la organización que “resulta difícil imaginar alguna función, tarea y
actividad laboral que pueda privarse de su componente comunicacional, presente,
pasado o futuro. La comunicación está presente siempre, como uno de los soportes
principales de la interacción social, sustento de las relaciones humanas sociales e
interpersonales, que inevitablemente se establecen en el trabajo, entre los seres que
conforman el todo humano de la organización.”2
La comunicación organizacional es un proceso que sucede entre individuos que
forman parte de un colectivo social, donde se intercambian informaciones de todo tipo,
de modo formal e informal, entre ellos o de manera externa. Según Fernández Collado
“la comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes entre los integrantes
de una organización, entre ésta y su medio”.3
La comunicación en las organizaciones “denota un sistema peculiar de
comunicación en el que el intercambio de expresiones entre actores colectivos (como
emisores, las organizaciones; y como receptores, sus públicos o audiencias), se
somete a los procesos de producción y consumo de un servicio convertido en
mercancía profesional y que consiste en facilitar, por el intercambio de datos
codificados y decodificados por los actores-agentes sociales, la reproducción de
conocimientos a propósito del acontecer social y material que compromete a la
organización, y que es un universo de objetos de referencia frente al cual los
miembros de la organización y de la colectividad social necesitan ajustar sus
conductas como agentes y como sujetos con aspiraciones sociales y materiales.”4
También es percibida la comunicación organizacional como “el flujo de información
(el intercambio de información y la transmisión de mensajes con sentido) dentro del
marco de la organización.”5
Carlos Fernández Collado afirma que la comunicación organizacional se entiende
2 González, Julio C. AMBOS. Autoexpresión y comunicación interpersonal en la organización. Ediciones
Logos, La Habana, 2005.
3 Andrade, Horacio. Hacia una definici6n de la comunicación organizacional. En Fernández Collado,
Carlos. La comunicación en las organizaciones. Editorial Trillas. México, 1997. Pág. 31.
4 Piñuel Raigada, José Luis. Citado por: Saladrigas Medina, Hilda. Revista Latina de Comunicación
Social, 60 Julio- Diciembre de 2005. Comunicación Organizacional: Matrices teóricas y enfoques
comunicativos. II época, de julio- diciembre de 2005, La Laguna (Tenerife), [En línea] Disponible en la
URL: “http://www.ull.es/publicaciones/latina/200540saladrigaspdf”
5 Katz, Daniel y Robert L. Psicología Social de las organizaciones. Editorial Trillas. [5ta Ed.], México,
1986.
también por un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el
flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la
organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los
públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última
cumpla más rápido y mejor con sus objetivos.”6
La comunicación organizacional está integrada por procesos de construcción de
significados compartidos, símbolos e intercambios de información, los que se
producen entre los miembros de una empresa y con el entorno que los rodea. Los
procesos comunicativos planificados de forma consciente y acertada permiten mejorar
la competitividad y productividad de la organización, consiguiendo un intercambio
oportuno, flexible, claro y preciso entre sus integrantes.
Gerard Goldhaber en su libro Comunicación Organizacional detecta varios hilos
comunes en los puntos de vista de algunos teóricos:
“1. La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es
influenciado e influencia al medio ambiente.
2. La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su propósito, su
dirección y el medio empleado.
3. La comunicación organizacional implica personas, sus actitudes, sus
sentimientos, sus relaciones y habilidades.”7
Los procesos comunicativos que tienen lugar en las organizaciones están
mayormente destinados a relacionar a los públicos, tanto internos como externos.
Además, la comunicación es un proceso constante, por lo tanto la organización debe
estar dotada de las herramientas y los métodos para desarrollar dichos procesos con
el propósito de obtener resultados satisfactorios en la gestión de la comunicación
empresarial.
Afirma Joan Costa que “cuando la empresa actúa está comunicando y cuando
comunica continúa actuando, pero de otro modo. Y todas las diferentes actividades de
6 Andrade, Horacio. En Fernández Collado, Carlos. Ob. Cit., 1997. Pág. 31.
7 Goldhaber, Gerald M: Comunicación Organizacional. Editorial Pablo de la Torriente Brau, La Habana,
(s/f) (versión digital).
la empresa, absolutamente todas, implican acción, comunicación e interacciones.”8
La comunicación empresarial está conformada por un grupo de actividades
encaminadas a proporcionar y acelerar el flujo de mensajes que se dan entre los
trabajadores entre y con su dirección, así como entre la empresa y su entorno. La
comunicación correctamente rectorada y planificada en una empresa permite influir en
las opiniones, aptitudes y conductas de los trabajadores y los públicos externos, con el
propósito de cumplir con mayor eficiencia y rapidez los objetivos de la empresa. En el
proceso de creación y funcionamiento de una organización la comunicación constituye
un elemento fundamental, así como en las diferentes transformaciones que puedan
darse en la misma, pues representa un factor de cambio y contribuye a fortalecer los
valores culturales de la organización y a afianzar las relaciones humanas que ocurren
en ella.
Por tanto, resulta imprescindible tener en cuenta que “el mejoramiento de la
comunicación y el aumento de la implicación de los miembros con la organización
deben conducir a los propósitos de un crecimiento humano, todo lo cual redunda en
beneficio de la eficiencia organizacional, es decir, de su propio crecimiento y
desarrollo.”9
1.1. Principales enfoques/perspectivas de la Comunicación Organizacional.
El fenómeno de la comunicación en las organizaciones ha tenido diferentes
conceptualizaciones que se corresponden con las teorías o escuelas del
comportamiento organizacional con que los autores se identifiquen.
El enfoque mecánico se centra fundamentalmente en las redes formales de
comunicación, donde el flujo de comunicación es vertical descendente (desde la
dirección hacia la base de la organización). Los procesos comunicativos no están
dirigidos de manera sinérgica, por lo que cada departamento o área de comunicación
funciona de forma aislada. El mensaje circula por numerosos canales y esto conlleva a
que la información deforme y modifique paulatinamente. No persiste en interés en el
proceso de retroalimentación y existe un marcado abandono de los criterios del
8 Costa, Joan. La comunicación en acción, informe sobre la nueva cultura de gestión. Barcelona, Editorial
Paidós, Ibérica, S.A. 1999.
9 Ídem. Pág. 117.
receptor. El reducido uso de las redes informales de comunicación es otra
característica del enfoque mecánico que, además, presenta una escasa variedad de
mensajes. La organización desde este enfoque se aprecia como un todo estático, con
poca flexibilidad, creatividad, iniciativas, etc. y muy pocas alternativas para adaptarse
a los cambios que suceden en el entorno y en su interior.
La Dra. Hilda Saladrigas plantea que el enfoque mecánico “Se concentra en la
transmisión y recepción acuciosas del mensaje a través del canal que liga al emisor
con el receptor, considerado generalmente pasivo. Este proceso que se ve como lineal
y transitivo pone poco interés en la retroalimentación y tiene la función de ofrecer la
información precisa para lograr la eficiencia organizacional necesaria, pero con flujos
verticales descendentes que refuerzan la autoridad de la administración. No establece
relaciones con el clima organizacional, ni otros elementos de las relaciones humanas
en el marco de las cuales se desarrolla la comunicación.”10
El enfoque psicológico está basado en las características que los seres humanos
le impregnan a los procesos comunicativos, por ello tiene su sustento en las relaciones
entre el comportamiento y el conocimiento. Hay elementos persuasivos en este
enfoque y se le confiere reconocimiento al receptor, el cual tiene la oportunidad de
definir las informaciones e interiorizarlas según sus juicios, criterios y percepciones.
Por su parte, el enfoque sistémico enfatiza sus postulados en el importante papel
que juega la comunicación en el desarrollo y funcionamiento de la organización. La
comunicación contribuye, desde esta perspectiva, a integrar y sostener a la empresa
como un sistema, es decir, como un todo funcional. Este enfoque critica las teorías
mecanicistas, los enfoques estáticos y lineales de comunicación organizacional. Están
presentes muchos tipos de mensajes (técnico-profesionales, organizativo-
coordinadores, político-motivacionales, resultados de la empresa y, ético-morales),
flujos comunicativos (ascendentes, descendentes y horizontales) y canales (tanto
formales como informales).
El enfoque simbólico interpretativo integra algunos aspectos del enfoque
sistémico, pero destaca los valores culturales y su influencia en los procesos
comunicativos de las organizaciones. Muestra la importancia tanto del emisor como
10 Saladrigas Medina, Hilda. Ob. Cit., 2005. Pág. 3.
del receptor en el intercambio de roles. Los procesos de percepción de los individuos
están dados por su interacción e intercambio con el entorno y con los procesos
culturales que coexisten en la organización.
“En general todos estos enfoques comunicativos son considerados funcionalistas
toda vez que concentran sus análisis en la función que dentro de la organización
desempeña la comunicación, la cual es vista, con más o menos matices, como una
variable más que influye en la productividad o efectividad de la organización (sistema
social) mediante su relación con las motivaciones de los individuos implícitos en ella.
Consecuente con su orientación han hecho uso de los procedimientos de investigación
que en cada momento han sido validables de acuerdo a las lógicas de la
experimentación.”11
1.2. Escuelas del comportamiento organizacional. Funciones de la comunicación en
las organizaciones.
La evolución de las teorías y las escuelas del comportamiento organizacional han
demostrado una vitalidad y un desarrollo notables, sobre todo a partir del inicio del
siglo con las ideas de Frederick Taylor y Max Weber. “De entonces a la fecha, han
surgido contribuciones importantes que cualquier estudioso de las ciencias sociales
debe conocer y valorar, pues de ello depende que su contribución en el área sea
menos aleatoria.”12
El conocimiento de las principales escuelas teóricas, sus características y teorías,
resulta de vital importancia para organizar el trabajo eficientemente y así poder
obtener mayor productividad. Numerosos son los enfoques, escuelas y corrientes
dentro de los estudios organizacionales, pero pueden agruparse en cuatro escuelas
teóricas fundamentales: clásica, humanista, de sistemas y contingencial.
La escuela clásica tuvo como fundamentales exponentes a Max Weber, Frederick
Taylor y Henri Fayol. Sus postulados favorecían la escasa interacción entre los
trabajadores de la organización, la concentración de la toma de decisiones en los
directivos y el uso excesivo de reglamentos y normas. Esta escuela defendía
11 Ídem. Pág. 3.
12 Martínez de Velasco Arellano, Alberto. En Fernández Collado, Carlos. La comunicación en las
organizaciones. Editorial Trillas. México, 1997. Pág. 33.
concepciones sobre los procesos comunicativos lineales y estáticos, procesos de
comunicación vertical- descendente, comunicación enteramente formal, planificada y
jerarquizada.
Según Alberto Martínez de Velasco Arellano “la comunicación organizacional en
empresas con este enfoque es preponderantemente formal, oficial y vertical -sobre
todo descendente-, con poca libertad en cuanto al manejo de contenidos y de
relaciones fuera de lo estipulado. Además, hay una marcada centralización en la toma
de decisiones incluidas en los comunicados oficiales, acerca de qué se debe decir,
cómo, cuándo, etc., y una cercana supervisión y control que este alerta en caso de
desviaciones. Esto, como sabemos, trae consigo dificultades importantes, como
excesiva rigidez y formalismo, lo cual puede provocar una comunicación lenta e
incluso poco oportuna, escasa en ocasiones y excesiva en otras (normas,
reglamentos, manuales) y, sobre todo, orientada casi exclusivamente a temas de
interés para la organización decidido desde arriba, sin dar mucha relevancia a las
necesidades reales de los empleados.”13
La mayoría de los estudios realizados por la escuela humanista fueron llevados a
cabo por Elton Mayo, Kurt Lewin, Rensis Likert y Douglas McGregor. Entre sus
principios fundamentales estaba el interés por el ser humano, sus actitudes, valores
morales, relaciones sociales entre los miembros de la organización. La base de todo
proceso comunicativo en una institución son las relaciones humanas, pues
constituyen, según su mirada teórica, la vía para lograr la satisfacción laboral. Interés
por estructuras de dirección flexibles, con un estilo participativo y donde predomine el
flujo de comunicación ascendente.
La escuela humanista se basa en la importancia de las relaciones humanas en la
organización y el papel de la comunicación “en diversos aspectos, como: los estilos de
liderazgo, el análisis de estructuras y redes de comunicación, la formación de grupos
formales e informales y el desarrollo de habilidades comunicativas por parte de la
gerencia como único medio para conocer a la gente y sus necesidades, infundir
confianza y establecer estilos participativos. En esta escuela, quizás como en ninguna
otra, la comunicación organizacional es un elemento central y definitivo.”14
13 Ídem. Pág. 42.
14 Ídem. Pág. 48.
La escuela sistémica estuvo representada fundamentalmente por E. Trist, Daniel
Katz y Robert Kahn. Estos autores le confieren gran relevancia al intercambio de las
diferentes partes de la organización con el entorno que la rodea. La institución
constituye un sistema social determinante en mismo y abierto, debido a la
naturaleza de sus relaciones. Complementa a la escuela humanista y posee una visión
un poco más completa de la organización. Otorga una marcada importancia a la
información como una "entrada" fundamental para el sistema y cualquiera de las
partes, y a la retroalimentación constante como aspecto determinante en el control, la
homeostasis y, en última instancia, la evolución. (…) la organización deberá estar al
tanto y cuidar con especial atención la información recibida del entorno (social,
económico, político y cultural).”15
Los más destacados representantes de la escuela contingencial fueron Joan
Woodward, Tom Burns, G.M Stalker, Paul Lawrence y Jay Lorsch. Aseveran que la
organización debe tener presente siempre que el grado de adaptación al medio donde
se encuentra depende del conocimiento que tenga de este entorno que la rodea. Las
demandas del contexto deben estar estrechamente relacionadas con la manera en
que la institución responde a ellas. Sin embargo, no todas las organizaciones
responden igual al medio porque pueden existir factores que no se lo permitan, de ahí
que los elementos que indiquen adaptabilidad al entorno serán visibles o no, de
acuerdo con las características propias de cada organización. Aunque percibe a la
organización como un todo integrado y en constante intercambio con el entorno, debe
enriquecerse de aspectos de dimensiones humanas y sociales presentes en la teoría
sistémica.
Por otra parte, las funciones de la comunicación organizacional han sido definidas
por numerosos autores, entre ellos: Katz y Kahn, Fernando Martín, Carlos Fernández
Collado y la Dra. Irene Trelles.
Según Fernández Collado en su libro La Comunicación en las organizaciones las
tres funciones fundamentales de la comunicación organizacional son: producción,
innovación y mantenimiento.
- Producción: “La comunicación organizacional se preocupa par la eficiencia,
15 Ídem. Pág. 53.
racionalidad y cuidadosa programación de actividades de los bienes y servicios; se
orienta hacia la producción. Algunos ejemplos incluyen mensajes sobre los
presupuestos, mejorar la calidad de las productos o del servicio, el mercado, etc.”16
- Innovación: “Una innovación es una idea, una práctica o un objeto que se perciben
como nuevos dentro de la organización. (…) La innovación incluye a toda la
organización, pues requiere de un cambio en la actitud de los individuos, desde Ios
directivos hasta los obreros, hacia ella para Iograr metas organizacionales.”17
- Mantenimiento: La comunicación de mantenimiento se ocupa de la información y
confirma la relación de la persona con el ambiente físico y humano. (…) La
comunicación de mantenimiento se ocupa de recompensar y motivar al personal para
integrar las metas individuales y los objetivos organizacionales. Sólo a través de esta,
los individuos pueden intervenir en las metas de cualquier organización.”18
Epígrafe 2: Comunicación Interna.
La comunicación interna propicia el conocimiento, por parte de los trabajadores y
directivos, de las principales misiones, objetivos y valores de la organización;
condiciona el establecimiento de relaciones de dirección participativa y el conocimiento
de los directivos de las inquietudes, motivaciones y criterios de los trabajadores.
La comunicación interna, según Horacio Andrade, es “el conjunto de actividades
efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas
relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de
comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir
con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.”19
En una empresa los procesos comunicativos internos tienen una singular
importancia, pues permiten el establecimiento de relaciones de dirección participativa,
el conocimiento de los trabajadores del contenido de las principales misiones, valores
y objetivos a alcanzar en la empresa. También favorecen la comprensión de la
16 Fernández Collado, Carlos. La comunicación en las organizaciones. Editorial Trillas. México, 1997.
Pág. 25.
17 Ídem. Pág. 27.
18 Ídem. Pág. 28.
19 Andrade, Horacio. En Fernández Collado, Carlos. Ob. Cit., 1997. Pág. 32.
dirección, de los criterios, opiniones y propuestas de los trabajadores en beneficio de
la gestión, la mejora de las condiciones de trabajo, seguridad y salud, control interno y
la eficiencia.
Según Lucas Marín “Los procesos comunicativos realizados en el interior del
sistema organizativo constituyen la comunicación interna, dirigida a conseguir una
estabilidad en la organización con vistas a que se alcancen sus fines. Por medio de la
comunicación se logra crear y mantener la cultura de la organización. Igualmente la
comunicación es el modo fundamental de transmitir la cultura y conseguir la
socialización de los miembros.”20
Las actividades de comunicación interna de una empresa generan en sus
miembros compromiso con la organización y aumentan la motivación de estos, así
como el incremento del sentido de pertenencia y la implicación con la entidad. Todo
esto conlleva a la obtención de altos rendimientos y al desarrollo de una cultura
organizacional que esté en correspondencia con el sistema de valores de la
institución.
También clasifica Lucas Marín la comunicación interna en cinco formas
fundamentales: formal, informal, descendente, horizontal y ascendente.21
La comunicación formal está presente en organizaciones que dividen
racionalmente el trabajo y los miembros que la componen se encuentran clasificados y
diferenciados según los juicios de los directivos. La planificación está presente en todo
momento y las informaciones son aprobadas, en su mayoría, por la dirección y
transmitidas a través de manuales, comunicados, de reglas y procedimientos. Sin
embargo, toda esta trayectoria que deben seguir los canales formales de
comunicación interna, provocan en la mayoría de los casos atrasos en las
informaciones, no agilizan el proceso comunicativo por tener que pasar por
demasiadas estructuras para poder llegar a los trabajadores de la empresa que
constituyen el último eslabón de esta cadena.
20 Marín, Lucas. Componentes de los procesos comunicacionales. Tipos de públicos. Importancia. En
Trelles Rodríguez, Irene. Comunicación Organizacional. (Selección de lecturas). Editorial Félix Varela.
La Habana, 2004.
21 Ídem. Pág. 43.
Al seguir la estructura exacta del organigrama empresarial este proceso de envío y
recepción de información interna se complejiza y puede resultar ineficaz en muchas
ocasiones. Así lo expresa Lucas Marín la comunicación formal viene perfectamente
definida, incluso dibujada, ya que es la que sigue las líneas del organigrama, que nos
da una visión clara de los cauces de traslado de información planeados para la
organización.”22
Por su parte, la comunicación informal es aquella que se forma a partir del
surgimiento de grupos informales que, como es lógico, no aparecen en la estructura
del organigrama empresarial, o pueden surgir también a partir de las relaciones
amistosas o no de los miembros de la organización. Los intercambios informales
dentro de una empresa provienen de interacciones y relaciones sociales entre los
miembros ubicados en diferentes posiciones de la organización formal.
“Se considera organización informal a la fundada en relaciones espontáneas de
simpatía, que dan lugar a una interrelación personal de naturaleza afectiva y duradera.
La creación de esta es espontánea; surge de unas relaciones psicológicas y sociales
no previstas, sin objetivos muy definidos, con una estructura elemental en la que se
aprecian normas de conducta y situaciones de poder de las que no hay una plena
conciencia individual.”23
La comunicación informal encierra los aspectos del sistema empresarial que no han
sido planeados pero que, sin embargo, brotan abiertamente en las actividades de los
trabajadores. Su contenido transita por canales no oficiales, a pesar de tocar aspectos
laborales. Se le han otorgado en numerosas ocasiones aspectos negativos porque no
se comprende en los límites racionales y establecidos para lograr los objetivos
propuestos por la organización; no obstante, aunque sus canales no son los más
adecuados, es mucho más veloz que la comunicación formal. La comunicación formal,
al igual que la informal, puede ser horizontal, descendente y ascendente, sin embargo,
Lucas Marín, considera que “también en la comunicación informal podríamos
referirnos a estas tres formas de comunicación, pero tiene menos sentido por las
tendencias igualitarias (horizontales) que la impulsan.”24
22 Ídem. Pág. 44.
23 Ídem. Pág. 54.
24 Ídem. Pág. 54.
La comunicación descendente se dirige de superior a subordinado, es decir, de
los directivos de la organización a las unidades inferiores. Se valora como la vía
idónea para transmitir las informaciones en la empresa, quizás porque es mucho más
viable que los miembros subordinados estén atentos a las indicaciones de los
directivos. Los mensajes de comunicación descendente generalmente contienen
órdenes, instrucciones, normativas, etc.
“La comunicación descendente es la que va desde la dirección a los demás
miembros de la organización siguiendo la línea jerárquica. Tiende a ser considerada
como la forma natural o espontánea de transmitir información en las organizaciones,
hasta el punto de que no es fácil pensar en que pudiera no existir, aunque solo sea por
el carácter ordinariamente piramidal del organigrama. Es más fácil que el subordinado
este atento a recibir información del jefe- una sola persona- que lo contrario.”25 Este
tipo de comunicación puede presentar problemas de contradicciones en las
informaciones que se envíen y se puede constatar además la ineficacia de los canales
por lo cuales transita debido a la frecuencia en la utilización de estos.
La comunicación ascendente representa un elemento fundamental en los
procesos comunicativos de una organización, pues va dirigida de los subordinados a
los directivos o superiores, por tanto es contraria a la comunicación descendente. Los
mensajes de comunicación ascendente son producidos por los trabajadores de la
empresa y son la vía que estos últimos poseen para expresar sus criterios y juicios
acerca de cómo ven el desarrollo de las tareas de la institución.
La comunicación ascendente “fluye desde los miembros de más bajo nivel hacia los
de más alto nivel (a menudo directivo). Suele ir acompañada de multitud de pequeñas
dificultades que la hacen en la práctica inexistente, si su forma no está claramente
prevista. En cada nuevo escalón de ascenso de una información se encuentra con una
competencia de mensajes, que intentan subir por un cauce progresivamente más
estrecho, con lo que hay una continua criba.”26 Este tipo de comunicación constituye la
vía a través de la cual los miembros de la empresa de niveles inferiores pueden
sugerir o alertar a la dirección de la organización con respecto a posibles problemas
25 Ídem. Pág. 51.
26 Ídem. Pág. 52.
que se pueden originar o existen ya. En ocasiones puede estar acompañada de
dificultades y trabas que no la hacen funcionar correctamente si los canales por las
que debe circular no están previa y claramente instaurados.
La comunicación horizontal tiene lugar entre personas de igual nivel jerárquico,
generalmente transita en la organización entre trabajadores de un mismo nivel o
jerarquía administrativa, los que intercambian información necesaria para desarrollar
las tareas. Es empleada para organizar y planificar acciones y tareas entre los
miembros de la empresa, facilitando aún más las relaciones entre estos; constituye un
canal muy efectivo para resolver problemas que tengan lugar en la organización y,
finalmente, permite una cooperación y apoyo mutuo dentro de la entidad.
2.1. Elementos integradores de los procesos comunicativos.
2.1.1. Públicos.
Los seres humanos pueden asumir roles tanto de receptor como de emisor pero
siempre serán la base y el componente fundamental de todo proceso comunicativo.
Los grupos sociales que integran el organigrama de la empresa son los públicos
internos (accionistas, directivos, funcionarios, empleados, etc.), a ellos van dirigidos
los mensajes.
Con relación a los públicos internos de una organización, siempre se prioriza la
integración, o sea, que todos los miembros de la organización constituyan una unidad
y que compartan los mismos objetivos y aspiraciones empresariales.
“Los públicos internos están formados por las personas que se encuentran
directamente vinculadas a la institución en virtud de que la constituyen a manera de
componentes individuales. Estos públicos se ubican, por lo tanto, en lo que pudiera
concebirse como el interior de la institución.”27 Este proceso de intercambio de los
mismos propósitos, está condicionado por la evolución y desarrollo de los procesos
comunicativos en la organización, pues la comunicación es la vía fundamental para
aglutinar a los trabajadores y que tengan el mismo objetivo común y trabajen en aras
de cumplirlo.
27 Muriel, María Luisa; Gilda Rota. Comunicación Institucional: Enfoque Social de Relaciones
Humanas. Editora Andina. Ecuador. 1980. Pág. 269.
De acuerdo con las estructuras formales de la empresa los públicos internos se
clasifican en directivos y subordinados. El éxito de una institución depende, en gran
medida, del sentido de pertenencia a la organización y la elevación del grado de
satisfacción que se logre con los públicos internos. Si esto se obtiene, los demás
objetivos empresariales devendrán como consecuencia de conformar a la
organización como una unidad. La institución nunca podrá prescindir del apoyo de su
público interno, en pos de esto se trazan acciones para obtener su satisfacción y así
mejores resultados en la producción de bienes o servicios, en correspondencia con el
tipo de empresa. “La efectividad de la comunicación entre la institución y sus públicos
internos dependerá en gran medida de que exista entre ellos una relación satisfactoria.
Esta a su vez, se dará cuando las necesidades de los componentes individuales; es
decir, de sus públicos internos, sean satisfechas.”28
La caracterización de los públicos internos de las organizaciones es de vital
importancia para los especialistas o encargados de la comunicación pues de esta
forma puede contribuir al mantenimiento de mejores relaciones entre los directivos y
subordinados y a una comunicación mucho mejor pensada pues tendría como base
las necesidades, expectativas, aspiraciones y características de esos propios públicos.
2.1.2. Flujos.
La comunicación fluye en distintas direcciones y niveles; puede darse entre
personas de igual estatus, entre superiores y subordinados y entre personas de
distinto nivel jerárquico que desempeñen distintas funciones. Los flujos de
comunicación pueden ser horizontales, verticales (ascendente y descendente) y
diagonales.
Los flujos descendentes se emplean generalmente para transmitir indicaciones,
explicar propósitos, comunicar sobre reglamentos y procedimientos, comentar metas y
objetivos de la empresa.
Los flujos ascendentes son utilizados en su mayoría para dar a conocer
resultados o efectos de las tareas o las acciones que se ejecutan, opiniones y criterios
acerca de las políticas de la organización, sugerencias, necesidades, insatisfacciones
28 Ídem. Pág. 270.
o logros.
Los flujos horizontales permiten la organización del trabajo, la coordinación de
actividades, posibilita la interacción entre trabajadores de los mismos niveles y
favorece el trabajo en equipo. Predomina el intercambio de información de manera
más informal.
Según Goldhaber, “las comunicaciones descendentes son aquellos mensajes que
fluyen desde los superiores hasta los subordinados. La mayoría de las
comunicaciones descendentes implican a mensajes de tarea o mantenimiento,
relacionados con directrices, objetivos, disciplina, órdenes o preguntas. Las
comunicaciones ascendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los
subordinados hasta los superiores y normalmente sirven para formular preguntas,
recibir feedback, o hacer sugerencias. Las comunicaciones ascendentes tienen el
efecto de mejorar la moral y las actitudes de los empleados; por consiguiente, los
mensajes que son directamente ascendentes se incluyen en los mensajes humanos o
de integración. La comunicación horizontal es el intercambio lateral de mensajes entre
individuos que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la
organización. Los mensajes comunicados horizontalmente están relacionados con la
resolución de problemas, con la coordinación, resolución de conflictos, y rumores”29
La situación o el clima interno de la organización puede provocar el origen de
comunicaciones de tipo defensivo, es decir, los trabajadores pueden distorsionar la
información y crear rumores. El flujo de mensajes dentro de la empresa y la frecuencia
con que se emiten está determinado por factores estructurales y psicológicos. El flujo
de información puede obstruirse en ocasiones producto de la escasez de información,
inseguridad en las decisiones que se toman, gran cúmulo de mensajes enviados o
vacilación en la transmisión de la información.
2.1.3. Mensajes.
Los mensajes son el contenido de la información, un conjunto de ideas, criterios,
sucesos, etc. formulados por el emisor con el objetivo de transmitirlo y que se esperan
sean captados de la mejor manera. “El mensaje es el estímulo que la fuente trasmite
al receptor; es la idea o sentimiento que se comunica. Los mensajes se componen de
29 Goldhaber. Ob.Cit. (s/f)
símbolos que tienen un significado común para la fuente y el receptor. La codificación
es la traducción de una idea ya concebida a un mensaje apropiado para ser trasmitido
por la fuente.”30 Representa una información debidamente codificada pues constituye
el producto real de la fuente codificadora. Es toda la información transmitida y si se
consigue una buena comunicación, será también todo lo que llegue al receptor. “El
mensaje es el producto físico real de la codificación de la fuente.”31
Según el Dr. Alfredo Morales Cartaya los mensajes pueden clasificarse en:
1. Técnico-profesionales: metas, procedimientos, métodos y vías para el logro de
los objetivos (qué, cómo, por qué y para qué hacerlo).
2. Organizativo-coordinadores: interrelación entre las áreas de trabajo, las
prioridades y cohesión del colectivo en el tratamiento de las tareas y la solución de los
problemas (quién trabaja, dónde y cuándo, qué hace en relación con los demás).
3. Político-motivacionales: la necesaria motivación laboral y política del capital
humano para producir y prestar servicios con calidad, eficiencia, alta participación y
compromiso (quiénes somos, qué pretendemos, hacia dónde vamos, cuál es nuestra
historia y tradiciones, quiénes han trabajado en este lugar, qué aportes se han hecho a
la Revolución).
4. Ético-morales: inculcar hábitos, valores, respeto al cumplimiento de las normas,
sentido del deber, colectivismo y solidaridad (normas de comportamiento, disciplina, lo
que se espera de cada integrante).
5. Resultados de la empresa: movilización de los trabajadores y dirigentes para
incrementar la participación, el enfrentamiento a los problemas y la lucha por la
eficiencia (éxitos y fracasos, avances y dificultades, resultados y experiencias).32
2.1.4. Canales.
El canal de comunicación constituye una vía por la que se transmite la
comunicación. A través de un canal de comunicación transitan las informaciones,
estableciendo un enlace entre el emisor y el receptor. “El canal de comunicación es el
vehículo que transporta los mensajes de la fuente al receptor; el eslabón físico entre
30 Fernández Collado, Carlos. Ob. Cit., 1997.
31 Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional. 7ma Edición. Prentice Hall Hispanoamericana.
S.A.
32 Morales Cartaya, Alfredo. Capital Humano hacia un sistema de gestión en la empresa cubana. Editora
Política, La Habana. 2009.
quien envía el mensaje y el receptor del mismo.”33
Según María Luisa Muriel y Gilda Rota Los medios o canales, de comunicación
son el método de difusión que se emplea para enviar el mensaje. Estos pueden
dividirse a grandes rasgos: mediatizados y directos. Los canales mediatizados son los
que requieren de algún tipo de tecnología para la producción de mensajes y el
contacto entre la fuente y el receptor o receptores, no es directo, sino a través de
algún vehiculo físico externo. Los canales directos dependen de la capacidad y
habilidad individual para comunicarse con otros cara a cara. Por ejemplo, hablar,
escuchar, indicios no verbales, etc.”34
En las organizaciones es de gran importancia seleccionar el medio más
conveniente para enviar la información con el objetivo de que quienes la reciban
puedan tener un mayor entendimiento de lo que se desea transmitir. Esto depende en
gran medida del tipo de información, de los trabajadores que la reciban, del grado de
implicación con lo que se transmite, entre otros aspectos.
“El canal es el medio por el cual viaja el mensaje. Es seleccionado por la fuente,
que debe determinar qué canal es formal y cuál es informal. La organización establece
los canales formales y transmite mensajes que se vinculan con las actividades
relacionadas con los puestos de los miembros. En un esquema tradicional, los canales
formales siguen la estructura de autoridad dentro de la organización. Otras formas de
mensajes, como los personales o sociales, siguen los canales informales en la
organización.”35
2.1.5. Retroalimentación.
La retroalimentación es muy necesaria para que en los procesos comunicativos
exista la interacción y el intercambio necesarios para el cierre del proceso. Si se
fomenta y gestiona, se habla de comunicación, si esto no ocurre y se interrumpe la
comunicación o no se le presta a la información la atención requerida, entonces sólo
se estará en presencia de mera transmisión de información.
“La retroalimentación es la respuesta del receptor al mensaje emitido por la fuente;
33 Fernández Collado, Carlos. Ob. Cit., 1997. Pág. 35.
34 Muriel, María Luisa y Gilda Rota. Ob. Cit., 1980. Pág. 298.
35 Robbins, Stephen P. Ob. Cit. Pág. 61.
esta puede tomarla en cuenta y modificar mensajes posteriores. La retroalimentación
permite que la comunicación sea un proceso dinámico y bidireccional. Cuando es
positiva, informa a la fuente el efecto logrado; si es negativa, le informará lo
contrario.”36
Las instituciones miden si las informaciones llegan adecuadamente si se obtiene
respuestas ante el envío o transmisión; si esto no ocurre o se obtienen respuestas
incoherentes o inapropiadas sucede que en el proceso comunicativo están
interviniendo elementos distorsionadores como pueden ser la codificación descuidada,
errores en el contexto de los mensajes transmitidos, selección inadecuada de
símbolos o códigos para transmitir, elección de canales incorrectos, altos niveles de
ruido, etc.
Horacio Andrade considera que “la retroalimentación es la verificación del éxito que
hemos tenido al transmitir nuestro mensaje como había sido nuestra intención original.
Determina si se ha logrado su comprensión.”37
Epígrafe 3: Valores Intangibles
3.1. Clima Organizacional.
El clima organizacional de una empresa es un conjunto de elementos relacionados
con el comportamiento de la comunicación, ambiente de la organización y estilo de
dirección.
Goldhaber plantea que “idealmente, el clima y el medio ambiente de la organización
debería ser tal que permitiese el establecimiento de relaciones que beneficien a los
individuos y a la organización.”38
El clima empresarial es un elemento relevante dentro del funcionamiento de las
organizaciones para obtener el mejoramiento de las relaciones interpersonales entre
sus miembros y aumentar la producción de bienes o servicios. “Para que exista un
clima de tolerancia y apoyo, es necesario un elemento común, para así poder
36 Fernández Collado, Carlos. Ob. Cit., 1997.
37 Robbins, Stephen P. Ob. Cit. Pág. 63.
38 Goldhaber, Gerald M. Ob. cit, (s/f) (versión digital).
mantener y mejorar las efectivas relaciones interpersonales.”39
El clima organizacional se percibe en el comportamiento de los trabajadores y
están basadas estas posturas en las características del medio ambiente laboral. Tanto
los factores internos como externos inciden de diferentes maneras en el clima
organizacional de cada empresa, y a su vez en la manera de proceder de los
trabajadores. Aunque muchas veces se considera que el clima está influido solamente
por elementos internos de la institución no es así, hay factores externos que pueden
incidir en las percepciones de los miembros. Dichos factores pueden ser condiciones
laborales, estructuras jerárquicas, prácticas de dirección, factores personales, sociales
y económicos, entre otros.
La colaboración entre los miembros de la organización está mediada en muchas
ocasiones por el clima que prevalezca entre algunos factores del sistema
organizacional y las percepciones de los trabajadores. De ahí que un clima favorable
pueda incidir satisfactoriamente en los resultados productivos de la empresa y un
clima empresarial negativo actúe desfavorablemente en el desempeño de la
organización. Goldhaber se acoge al concepto de Redding que señala que “el clima de
la organización es más crucial que las habilidades o técnicas de comunicación (por
mismas) para crear una organización eficaz.”40
No todos los climas presentes en las organizaciones son favorables, estos varían
en dependencia del estilo de dirección de la empresa y la forma en que esta proyecta
estos estilos. Es probable observar climas participativos, con buenas relaciones entre
los trabajadores, con intercambios dinámicos de información entre estos; o, por otro
lado climas autoritarios, donde exista la desconfianza y la poca credibilidad dentro del
colectivo laboral e inseguridad en la toma de decisiones. Un clima organizacional
participativo ofrece buenas relaciones de trabajo, cordialidad y respeto entre los
trabajadores, así como un ambiente de cordialidad que beneficie a los miembros y a la
institución.
3.2. Cultura Organizacional.
Horacio Andrade define la cultura como “el conjunto de valores y creencias
39 Goldhaber, Gerald M. Ob. Cit, (s/f) (versión digital).
40 Goldhaber, Gerald M. Ob. Cit, (s/f) (versión digital).
comúnmente aceptados, consciente o inconscientemente, por los miembros de un
sistema cultural.”41
Por su parte, Edgar H. Schein considera que la cultura está conformada por un
conjunto de “presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una
empresa, las cuales operan inconscientemente y definen en tanto que interpretación
básica la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno. Estas presunciones
y creencias son repuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de
subsistencia en su medio externo, y ante sus problemas de integración interna.”42
La cultura organizacional puede ir evolucionando con el paso de tiempo y los
protagonistas de las modificaciones que sufra serán, fundamentalmente, los miembros
de la organización, aunque también pueden incidir en ella factores como el entorno,
los competidores de la empresa, los objetivos estratégicos y las metas y propósitos de
la organización. Robins señala que la cultura está conformada por la percepción de
conocimiento compartido que tienen los miembros respecto de la organización, la
forma como se realizan las cosas y la forma como se supone deben comportarse los
miembros.”43
La cultura es intangible, sin embargo, evidencia los valores y las pautas que sigue
la organización. Cada institución tiene su propia cultura, ninguna es igual a otra, y es
que los procedimientos, hábitos, formas de dirección y visiones de cada empresa son
únicos. Logra verse afectada la cultura empresarial por situaciones de crisis, por
cambios del entorno que rodea a la organización, fusión de la empresa con otra u
otras. Todos estos factores pueden incidir negativamente en la cultura organizacional
si no son tratados con la profesionalidad y profundidad que requiere el momento.
La Dra. Irene Trelles considera fundamental el enfoque cultural de comunicación
empresarial “en el cual la organización es percibida como construcción simbólica y esa
construcción se realiza a través de la comunicación, concebida a su vez como proceso
mediante el cual se conforman, se trasmiten y se desarrollan los significados.”44
41 Andrade, Horacio. En Fernández Collado, Carlos. Ob. Cit., 1997. Pág. 109.
42 Schein, Edgar H. La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica. La Habana, 2002. Pág.
92.
43 Robbins, Stephen P. Ob. Cit. Pág. 65.
44 Trelles Rodríguez, Irene. Comunicación Organizacional. (Selección de lecturas). Editorial Félix
Varela. La Habana, 2004. Pág. 15.
También continúa diciendo que “la interrelación entre la cultura nacional y la de
entidades u organizaciones, sectores incluso, puede constituirse en una fuente
enriquecedora para ambas partes, de modo que la cultura a nivel macro, nutra y sirva
de fuente a la particular, pero esta a su vez retroalimente a la primera, la dinamice y
mantenga en movimiento y desarrollo.”45
La cultura de la organización está conformada por creencias y valores, colectivos e
individuales, que constituyen un conjunto de ideas que se demuestran objetivamente
en cada miembro de la organización; por tanto resulta de gran importancia que la
entidad refuerce los elementos integradores de la cultura estas creencias y valores.
Los valores y creencias tienen una relación de estrecha correspondencia con las
opiniones, expectativas, juicios, imagen y cultura de la empresa. Los valores son ideas
comunes de los miembros de la organización que están presentes y provocan el
condicionamiento de la proyección de la conducta y el comportamiento de estos. La
consolidación de la cultura en una organización influye satisfactoriamente en la
realización de las actividades y contribuye al logro de los objetivos empresariales.
La cultura de una empresa constituye un elemento fundamental del clima y está
presente en cada proceso o acontecimiento que ocurra en la empresa, sea del tipo
que fuere. Edgar H. Schein menciona algunos elementos que reflejan claramente la
cultura de las organizaciones:
- Comportamientos habituales en la relación entre individuos.
- Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.
- Valores dominantes aceptados por la empresa.
- Filosofía que rige la política de la empresa con respecto a sus empleados y/o
clientes.
- Reglas a seguir para progresar y ser aceptado en la empresa.
- El ambiente o clima que se establece en la empresa debido a la distribución física
45 Ídem. Ob. Cit., 2004. Pág. 15.
y la forma de relacionarse sus miembros entre sí o con terceros.46
En su Tesis Doctoral Irene Trelles afirma que “en relación con la asunción de la
cultura como eje organizacional, se presentan dos tendencias:
- la que concibe la cultura como variable que influye en el comportamiento de la
organización, del mismo modo que podría influir el clima, los conflictos o el liderazgo.
-la que identifica a la cultura como esencia de la organización, la conformadora
de sentido, y que más que una variable o atributo, ofrece una interpretación
compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura desde
esta óptica, promueve el sentido del orden y la lógica que simbólicamente constituye la
organización.”47
El conocimiento de la cultura empresarial por parte de los nuevos trabajadores
influye en la adaptación de estos a la empresa y, por tanto, incide en la obtención de
logros y metas comunes de todos los miembros.La cultura organizacional representa
una percepción común de los miembros de la organización. Esto se vuelve explícito
cuando definimos a la cultura como un sistema de significados compartidos.”48
Finalmente y de manera muy acertada, Horacio Andrade asevera que “una
organización con una cultura fuerte, es casi seguro que tendrá como consecuencia
una comunicación de contexto alto. En virtud de que sus valores y creencias
fundamentales son compartidos y asumidos por sus integrantes, estos cuentan con
una especie de brújula que orienta su acción, y con directrices para su
comportamiento diario, de manera que es el espíritu, más que las reglas
organizacionales, el que se observa.”49
La cultura y el clima organizacional están estrechamente relacionados en las
instituciones, y es que la cultura funge como base del clima, lo antecede. El clima, en
cambio, es mucho más variable que la cultura, esta última es más constante y
permanente y de ella se deriva el clima.
46 Schein, Edgar H. Ob. Cit., 2002. Pág. 95.
47 Trelles, Irene. Ob. cit, 2002. Pág. 44.
48 Robbins, Stephen P. Ob. Cit., Pág. 65.
49 Andrade, Horacio. En Fernández Collado, Carlos. Ob. Cit., 1997. Pág. 115.
Epígrafe 4: Sistema de Gestión de la Comunicación.
Una organización con buena comunicación tiende a generar una mayor satisfacción
laboral e incluso un mejor desempeño en sus empleados. Haciendo uso de ella las
personas comprenderán mejor su trabajo, se sentirán más identificados y participarán
más en las estrategias trazadas para el alcance de sus metas particulares.
La estrategia empresarial subraya la importancia de la relación individual frente a
las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La comunicación
en una organización se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías,
órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación activa, así como una
buena comunicación de todos los trabajadores de la empresa. El objetivo es fomentar
una relación de cooperación entre los directivos y los trabajadores para evitar los
frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional. Cuando
esta comunicación es gestionada coherentemente, los empleados se comprometen
con los objetivos a largo plazo de la organización, trabajan mejor, rinden mucho más,
lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios en los mercados.
La gestión de la comunicación empresarial supone contar con una plataforma
conceptual sólida que vele por la orientación certera del quehacer comunicacional; el
diseño de objetivos y estrategias que tributen a su desarrollo tanto funcional como
formal y su ejecución mediada por el control y evaluación sistemáticos.”50
Cada una de las acciones que se desarrollen dentro de la organización, ya sean
campañas, planes, estrategias, entre otras, de Publicidad, Relaciones Públicas,
Promoción de Ventas, deben estar debidamente gestionadas y en correspondencia
con las estrategias y políticas globales de la organización. Por ello la necesidad de
que exista un enfoque sinérgico de la organización con sus públicos, tanto internos
como externos.
Según Torquato, “Tal enfoque sinérgico se consigue mediante la aplicación de un
modelo general de gestión de comunicación empresarial, que debe ser diseñado en
función de las características de cada organización. Y a través de la planificación o
programación de la acciones comunicativas. Con ello se contribuye al fortalecimiento
50 Trelles, Irene. Bases Teórico-Metodológicas para una Propuesta de Modelo de Gestión de
Comunicación en Organizaciones. Tesis doctoral. La Habana, diciembre 2002. Pág92.
de la identidad; y los valores de la cultura de la organización, y se influye en el
desarrollo del sentido de pertenencia de los integrantes de las entidades, de modo que
puedan llevarse al máximo las potencialidades de los recursos humanos; se
generalice un sentido de lealtad grupal, eficaces técnicas de interacción y altas metas
de desempeño.”51
La gestión de la comunicación resulta imprescindible para estimular el trabajo en
equipo, el sentido de pertenencia de los trabajadores con su empresa, la participación
en la toma de decisiones y en sentido general, en todas las actividades, laborales o
no, que se lleven a cabo en la organización.
La Dirección de Comunicación de toda empresa debe estar junto a la Dirección
General en la ubicación del organigrama empresarial, lo que se traduce en que el
Director de Comunicación debe estar respaldado y supervisado por el Director
General, y este a su vez, tendrá una permanente asesoría de la Dirección de
Comunicación. Este Departamento o Área de Comunicación debe estar integrado por
uno o varios especialistas, en dependencia de las dimensiones de la empresa y el
número de los recursos humanos que la componen. Además, los especialistas de
Comunicación deben elaborar y poner en práctica un plan o estrategia de
Comunicación que rija las acciones a desarrollar dentro y fuera de la empresa,
teniendo en cuenta las características del entorno y del personal de la organización.
Las acciones elaboradas y planificadas por la Dirección de Comunicación de la
entidad deben estar encaminadas a fortalecer y consolidar el clima, la cultura y la
identidad de la empresa, para ello será elaborado el Manual de Gestión de la
Comunicación, tanto Externa como Interna. En este Manual estarán regidos todos los
procesos comunicativos de la entidad, con acciones concretas a desarrollar y una
previa planificación de estas que permita el desarrollo y la evolución satisfactoria,
requeridas para un buen funcionamiento de todos los procesos comunicativos en la
organización.
La Dra. Irene Trelles nos aproxima de manera muy acertada a este proceso de
gestión de la comunicación cuando expresa que “la mayor virtud de este modo de
concebir y organizar la comunicación consistiría en el aprovechamiento del papel
51 Torquato. Citado por Trelles. Ob. Cit. 2001. Pág. 56.
catalizador de la comunicación en la eficiencia y la calidad de las empresas; el ahorro
de tiempo en la consecución de los objetivos de la organización, el enriquecimiento de
los valores de la identidad, la cultura y el clima, y por ende el logro de una sólida
imagen corporativa.”52
4.1. Dirección de Comunicación: DIRCOM.
La necesidad de que exista en las organizaciones un dispositivo que gestione la
comunicación, con el transcurrir de los años, se ha hecho más latente; entonces surge
el DIRCOM, como otra de las áreas que integran la estructura interna de una empresa.
“Las responsabilidades del director de comunicaciones empiezan por comprender
el funcionamiento y la cultura de la empresa. Y por entender el proyecto corporativo, el
plan estratégico, para participar en él y hacerlo comunicable. Uno de los objetivos de
la gestión de las comunicaciones es conseguir e implantar una única voz, una única
imagen y un discurso único en la diversidad y la continuidad de la empresa.”53
Las Relaciones Públicas y la Publicidad son herramientas indispensables que
conforman el DIRCOM, además de otras disciplinas que convergen dentro de esta
área en cualquier organización. A través de este dispositivo empresarial se aúnan las
funciones comunicativas internas de la organización, con el fin de lograr una única
imagen y una misma línea a seguir por el colectivo laboral.
En el caso cubano el DIRCOM se denomina Grupo de de Comunicación, o Grupo
de Gestión de la Comunicación Empresarial, Institucional, etc., tiene varias
acepciones, pero finalmente las funciones que desempeñan son las mismas, o al
menos todas encaminadas por la línea de la gestión de todos los procesos
comunicativos dentro de la organización.
El Grupo de Comunicación es el encargado de diseñar políticas, planificar acciones
y objetivos, perfilar el uso de mensajes, canales, vías para retroalimentarse acerca de
todos los procesos que ocurren y se desarrollan en la entidad y en ámbitos
52 Trelles, Irene. Bases teórico-metodológicas para una propuesta de modelo de gestión de la
comunicación en organizaciones”. Tesis en opción al grado de Doctora en Ciencias de la Comunicación.
Universidad de La Habana, Facultad de Comunicación, 2002, Pág. 92.
53 Costa, Joan. Imagen Corporativa del siglo XIX. Ediciones La Crujía. Tucumán, Argentina. 2001. Pág.
260.
relacionados con esta.
Sus funciones son recogidas y explicitadas por Fernando Martín:
- Realizar todo tipo de actividades que le sean delegadas directamente por la
Presidencia o el Director General.
- Dirigir la integración y potenciación de los empleados pertenecientes al Gabinete
(Comunicación, Medios Audiovisuales y Publicidad), en cuanto a recursos de
comunicación, motivación y delegación de funciones.
- Proponer a la Presidencia o Dirección General, y en consecuencia a la Dirección
de Personal todo tipo de: ascensos, traslados, premios, sanciones oportunos.
- Comunicar al Director de Personal, las necesidades de Formación que detecta
en sus empleados.
- Vigilar el cumplimiento de las normas de disciplina, asistencia adoptando las
medidas que de ello se deriven, canalizando hacia la Presidencia o D. General los
asuntos de personal que por su gravedad o importancia lo requieran.
- Conceder permisos a sus empleados, de acuerdo con las normas establecidas,
así como dirigir y controlar sus cuadros de vacaciones.54
Este enfoque de Fernando Martín se centra en las funciones de un Grupo de
Comunicación dependiente o con desempeños similares a las direcciones de personal,
o Recursos Humanos en el caso Cuba. Estas funciones no se basan en el
funcionamiento de una comunicación integrada dentro de la organización, sino que
limitan el desarrollo de las acciones de comunicación externa, imprescindibles para la
evolución satisfactoria de cualquier entidad.
Mucho más acertadas son las funciones otorgadas al DIRCOM por Joan Costa:
- Entender el proyecto empresarial y plan estratégico para extraer de él los
elementos que han de configurar la Imagen Corporativa, y para elaborar con ellos- y
con otras funciones internas y externas que deberá buscar- el Modelo de la Imagen
que convendrá a la empresa, explotando sus valores fuertes y diferenciales.
- Contribuir a la definición de la cultura organizacional y del sistema de
comunicación interno necesario para vehicular y desarrollar esa cultura.
54 Trelles, Irene. Comunicación Organizacional. (Selección de lecturas). Editorial Félix Varela, La
Habana, 2004.
- Interpretar la política institucional y convertirla en estrategia que será a la vez
ejecutada, eficazmente comunicada. El director de comunicación deberá diseñar las
Estrategias de Comunicación, en función de la Cultura, la Identidad y el modelo de la
Imagen.
- Será asesor del máximo ejecutivo cuando este deba asumir como tal el rol
irremplazable de portavoz de la institución, interlocutor entre la empresa y los líderes
de opinión y con otras instituciones.
- Deberá implicar a los principales responsables en la comprensión de los
objetivos globales de la empresa, escucharles y motivarles en su participación. Esta
tarea tiene como objetivo último evitar ejercer controles y censuras, y por el contrario,
estimular la creatividad dentro de la estrategia definida.
- Tendrá que ejecutar el Plan estratégico de Comunicación que antes diseñó, y
ejercer la supervisión y control del mismo.
- Será el Guardián de la Imagen Corporativa. El abogado del público dentro de la
empresa, (y el aliado de la empresa ante los públicos estratégicos).55
Para que los procesos comunicativos internos de una organización sean
verdaderamente eficaces, se debe realizar un estudio que prescriba cuáles son las
funciones de la comunicación en la empresa y cuál es el estado de los procesos
comunicativos que tienen lugar en ella. Dicho estudio se traza teniendo en cuenta los
objetivos propuestos, donde se evidencie su línea a seguir, desde la planificación de
los canales y vías de comunicación, hasta la consolidación de la cultura empresarial.
Continuamente deben planificarse acciones, acopiadas en estrategias o planes de
comunicación, con sus respectivas evaluaciones del cumplimiento de las metas
establecidas.
4.2. Diagnóstico de Comunicación Interna.
La comunicación es una actividad inherente y propia de los seres humanos. La
interacción constante entre los miembros de una organización y sus directivos
demanda estudios, diagnósticos y evaluaciones de estos procesos comunicativos para
obtener una mayor eficiencia y eficacia, así como un mejor intercambio de ideas y
criterios entre sus trabajadores y entre estos y el entorno que circunda a al empresa.
55 Costa, Joan. Imagen Corporativa del siglo XIX. Ediciones La Crujía. Tucumán, Argentina. 2001. Pág.
265-266.
Para María Luisa Muriel y Gilda Rota “la investigación de la Comunicación Interna
se desarrolla básicamente a través de lo que se denomina el "diagnóstico
organizacional" o "diagnóstico de comunicación interna". Este instrumento, (…)
permite determinar la forma como fluye, la comunicación a través de la estructura de la
institución; quién se comunica con quién, por qué motivo, durante cuánto tiempo, a
través de qué canales, etc. Comparando estos flujos de comunicación con los que
serían deseables de acuerdo con las políticas de comunicación intra-institucional
fijadas, se puede proceder a diseñar planes, programas y campañas cuyo objetivo
fundamental será el de optimizar la comunicación interna.”56
El Diagnóstico de Comunicación Interna propicia el conocimiento, por parte de
los directivos de la organización y los especialistas de comunicación, acerca de la
efectividad en el intercambio de informaciones y si los canales utilizados son los
adecuados o no. También ayuda a conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas en el ámbito de la comunicación y a partir de esto diseñar sus estrategias a
seguir en pos del mejoramiento y mejor funcionamiento de la organización en la
búsqueda constante de mejores resultados.
El estudio de los procesos comunicativos internos de la empresa contribuye a que
la empresa tenga noción de cómo convertir los niveles de ruido y las fuentes que los
originan en instrumentos que fortalezcan a la organización y la impulsen hacia el
cumplimiento de los objetivos estratégicos. En el Diagnóstico se utilizan instrumentos
de acuerdo con las características propias de cada institución. Estos pueden ser:
entrevistas, encuestas, observación del modo en que trabajan sus miembros, revisión
y análisis de documentos institucionales, etc. Estos instrumentos y técnicas de
investigación se aplican de forma tal que causen la menos pérdida de tiempo de los
trabajadores.
El Diagnóstico de Comunicación Interna presenta un carácter subjetivo porque los
resultados obtenidos dependen de la interpretación de la información, es aquí donde
incide la subjetividad del que investiga y procesa estos resultados. La información
obtenida puede ser muy confiable, sin embargo, se trata de elementos intangibles
como las opiniones, percepciones, representaciones, símbolos y signos que pueden
ser analizados de diferentes maneras y puntos de vista. Mediante la aplicación de los
56 Muriel, María Luisa; Gilda Rota. Ob. Cit., 1980. Pág. 291.
diferentes métodos y técnicas de investigación científica se obtendrán datos e
informaciones finales que pueden variar, pues no existen reglamentos generales ni
específicos que expresen cómo traducir las características de los procesos
comunicativos de la organización obtenidas en los resultados finales de la
investigación que se lleve a cabo.
El desarrollo de los diagnósticos y auditorías de comunicación ha sido paralelo al
auge de la comunicación organizacional como elemento clave para el desarrollo,
supervivencia y adaptación de las organizaciones a nivel internacional. En Cuba han
adquirido una importancia vital, al ser incluida la comunicación empresarial como uno
de los requisitos indispensables para la implementación del Perfeccionamiento
Empresarial. El Diagnóstico de Comunicación Interna no solamente favorece el
conocimiento de las características de los procesos comunicativos de la organización,
sino que permite estar al tanto de las necesidades de información y comunicación de
los miembros de la empresa, así como de los directivos para que, a raíz de esto, se
cree un sistema de comunicación planificada, controlado y evaluado por los
especialistas o encargados de la comunicación en cada institución.
El diagnóstico posibilita saber las quejas, las inquietudes y planteamientos del
público interno, y con toda esta información trazar estrategias encaminadas a dar
solución a estos problemas. La recolección de información para un Diagnóstico de
Comunicación Interna se realiza, en la mayoría de los casos mediante las encuestas,
entrevistas, revisión bibliográfico- documental, la observación y los grupos focales. Se
pueden utilizar métodos tanto cualitativos como cuantitativos, así como al imbricación
de estos dos para la obtención de resultados, siempre en correspondencia con los
objetivos del investigador.
4.3. Estrategia de Comunicación.
“La estrategia de comunicación es determinante porque de sus tres dimensiones
(institucional, organizacional y Mercadológica) emana en realidad la forma en que
suceden las relaciones de la empresa y sus públicos, que según el modelo de
Laswell, se realiza mediante la combinación básica de cuatro parámetros: quién
comunica, qué, a quiénes y por qué medios y que este autor ha convertido en tres
preguntas: ¿con qué objetivos?, ¿con qué inversión?, y ¿con qué resultados? Que
hacen posible diseña un Plan Estratégico de Comunicación que sirva como modelo
para verificar los efectos y medir los resultados punto a punto y acción por acción.”57
La estrategia de comunicación se establece una vez que se determinen los
objetivos a alcanzar. Está conformada por los objetivos, planes, metas que quiere
obtener la organización. “La estrategia implica la utilización y profunda integración del
poder económico, político, cultural, social, moral, espiritual y psicológico”58, lo que en
el plano empresarial implica la integración de todos los componentes, herramientas y
recursos de la organización.
Rafael Alberto Pérez, define algunas funciones de las estrategias de comunicación:
1. Obliga a una reflexión y a un análisis periódico sobre la relación de una
organización o de una marca con sus públicos: Básicamente se trata de establecer si
las relaciones de una organización con su entorno son las más adecuadas, y, en
concreto, si el componente simbólico de esa relación es el que más se adecua para la
misión y los fines que dicha organización pretende alcanzar.
2. Define una línea directriz de la comunicación: : Precisa qué sistemas conviene
utilizar y qué peso relativo ha de tener cada uno en razón de los objetivos asignados,
los público objetivo, las rentabilidades comparadas y las posibles sinergias.
3. Establece los diferentes territorios de aplicación, debiendo precisar si hay que
intervenir y con qué intensidad en la comunicación interna o externa.
4. Da coherencia a la pluralidad de comunicaciones de una organización: La
Estrategia de comunicación se convierte así en el marco unitario de referencia al que
se remiten todos los actores de la organización, encauzando de facto una misma
lectura de los problemas y oportunidades; poniendo en común unos mismos valores y
un lenguaje compartido, y, sobre todo, dando coherencia a la pluralidad de voluntades
y a la tremenda complejidad de las actuaciones que pueden darse en una institución.
5. Determina los criterios de evaluación de resultados.59
57 Costa, Joan. Imagen Corporativa del siglo XIX. Ediciones La Crujía. Tucumán, Argentina. 2001.
58 Biblioteca Premium Microsoft ® Encarta ® 2007. © 1993-2006 Microsoft Corporation
59 Alberto Pérez, Rafael. Estrategias de Comunicación. Barcelona, Ariel S.A., 4ta edición, 2008.
La Estrategia de Comunicación Interna en una organización partirá de un estudio
o diagnóstico previo de los procesos comunicativos de la entidad donde se definan los
objetivos. También este diagnóstico arroja las condiciones en que se encuentra la
comunicación de la empresa, sus debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades,
entre otros aspectos del ámbito de la comunicación interna.
A partir de esto se diseña una estrategia de comunicación que puede ser defensiva,
ofensiva, de supervivencia o de reorientación, de acuerdo con los problemas
comunicativos que se hayan detectado en el diagnóstico. Es fundamental establecer
los métodos para evaluar de manera sistemática la forma en que se llevarán a cabo
las acciones planificadas con antelación y si resultan efectivas, apropiadas y
adecuadas a lo que la empresa desea obtener como resultado. Los resultados
obtenidos se evaluarán estableciendo la correspondencia con los objetivos propuestos
por la organización.
II. Capítulo Referencial.
2.1. Turoperadores y Agencias de Viajes.
Muchos años atrás los viajes de vacaciones solamente formaron parte del estilo de
vida de las clases sociales más altas, no tenían grandes requerimientos porque
simplemente buscaban hoteles lujosos que se ubicaran en centros urbanos
reconocidos, eran trasladados en transfers de limosinas y solicitaban excursiones con
guía privado para visitar restaurantes de lujo. El transporte aéreo, por su parte
comenzó a desarrollarse paulatinamente y aparejado a esto ocurrió una disminución
de las tarifas y con ello se abrió y expandió el turismo y se convirtió en un fenómeno
mucho más masivo. Comenzaron a construirse paquetes de ofertas a la medida, con
diferentes precios, aparecieron nuevos hoteles y facilidades para los clientes; sin
embargo, seguidamente ocurrió un fenómeno muy peculiar que fue la poca diversidad
existente entre las ofertas de estos destinos, entonces la fidelidad de los clientes hacia
estos decae y es cuando se hace necesario ofrecer productos más elaborados,
desarrollados y con más atributos.
En el caso Cuba, la instauración de la República Neocolonial en 1902 trajo
aparejada una serie de dificultades para Cuba, dentro de ellas, un gran vacío en lo que
al sector turístico se refiere; y al igual que en el mundo, comienza atener auge a partir
de los años 50. En esa época, cuando el desarrollo turístico en la mayor de las Antillas
estuvo muy ligado a la presencia de la mafia norteamericana en la Isla, Estados
Unidos era el mercado principal, y el juego y la prostitución eran las principales ofertas
del país. Este turismo de ciudad condicionó el poco desarrollo de nuestro producto
natural en esa etapa. Con el triunfo de la Revolución comenzó la política
norteamericana de bloqueo y se eliminó el turismo proveniente de Estados Unidos. A
partir de 1959, el desarrollo de la economía estuvo dirigido a otros programas
importantes del país, por lo cual el turismo era entonces fundamentalmente nacional,
hecho que condicionó una estructura habitacional poco competitiva como producto
internacional.
En los años 80 comienza la reapertura al turismo internacional, pero es en 1990
que se produce un nuevo enfoque del desarrollo de este sector, se crean las primeras
empresas mixtas y hay un crecimiento acelerado en los arribos de visitantes y en los
ingresos. Desde 1996, cuando se logró por primera vez sobrepasar el millón de
visitantes, Cuba se ha propuesto consolidarse como destino mundial y del Caribe.
Para comercializar su producto turístico, la mayor de las Antillas cuenta,
principalmente, con la hospitalidad popular y calidad de su pueblo, excepcionales
atractivos naturales, un patrimonio histórico autóctono, prolífica vida artística y cultural,
un desarrollo sanitario único, la estabilidad política y la seguridad para los turistas.
El sector turístico cubano se complejiza y segmenta, por lo que presumió la
integración total de una variedad de actores y organizaciones que componen el actual
Ministerio de Turismo y que tienen el compromiso y la responsabilidad de planificar,
gestionar y comercializar las ofertas del destino turístico.
Toda la información y promoción turística de Cuba en Internet se puede encontrar
en www.cubatravel.cu el Portal del Turismo en Cuba, que con una actualización diaria
en los idiomas de inglés, español, alemán y próximamente en ruso y francés, brinda a
quienes lo visiten detalles precisos de los atractivos, productos, modalidades,
alojamiento y demás detalles del turismo en la Isla.
El proceso de comercialización de los productos turísticos se lleva a cabo mediante
las vías existentes que conforman un gran aparato bien organizado y establecido que
es capaz de mover cientos y ciento de turistas al año, es decir, las agencias de viaje.
Tiene como función esencial intermediar entre los clientes que desean viajar y
determinados proveedores de viajes como aerolíneas, hoteles, cruceros, etc. Su
objetivo final es vender productos y servicios relacionados con viajes a un precio y
condiciones ventajosas con respecto a las que podrían conseguir dirigiéndose
directamente a los proveedores.
Una función también de las agencias de viajes es la de turoperadores,
generalmente estos ofrecen de forma cerrada los planes de viaje en forma de
paquetes vacacionales. La principal utilidad de una agencia radica en los viajes cortos
en el extranjero, ya que facilitan los trámites con las compañías de otros países,
resolviendo problemas derivados del alojamiento y de guías turísticos.
La modalidad de paquetes turísticos es mucho más rentable para los agentes de
viajes que los servicios de manera independiente, sin embargo, esta ventaja en la
mayoría de los casos es también para los clientes. Dichos paquetes turísticos son
confeccionados por los turoperadores o vendedores mayoristas que conocen mucho
más las características del mercado emisor y a partir de ahí los elaboran con mayor
calidad. Tienen mayores facilidades para satisfacer las demandas y exigencias y
complementarlas con los servicios y actividades adicionales adecuadas con cada
mercado y venden sus productos finales ya elaborados a través de las agencias de
viajes.
Los turoperadores forman parte de los llamados canales de distribución indirecta
pues estructuran y confeccionan los viajes. La venta al público normalmente no la
hacen de forma directa, sino que crean, planifican, estructuran bien todo el paquete y
lo comercializan. Pueden trabajar con cualquier mercado pero no pueden tratar con
muchos proveedores a la vez en un destino, entonces, para poder operar establecen
contratos con las agencias receptivas locales. Las agencias receptivas está
encargadas de coordinar la transportación, el alojamiento, los programas de visitas y
atracciones, entre otros servicios y acciones que requiere la práctica de actividades
especializadas.
Los turoperadores integran de manera vertical todos los componentes y servicios
que componen un paquete turístico demandado por los turistas donde se vean
satisfechas la mayoría de los gustos, preferencias y necesidades de estos. La
contratación del alojamiento de los paquetes turísticos se realiza en dependencia de la
capacidad para abarcar grandes grupos de clientes a bajos precios, lo que está
influido por el tipo, las condiciones geográficas y la categoría de los establecimientos
escogidos. La mayoría de estos paquetes no van dirigidos al mercado temático y
suelen ser genéricos, se comercializan de forma única y que contienen dos o más
servicios de carácter turístico (alojamiento, manutención y transporte), por el que se
abona un precio, dentro del cual el cliente no es capaz de establecer una tarifa
individual para cada servicio que se le presta.
Los turoperadores no corren el riesgo de introducir nuevos productos si no están
seguros de que serán rentables, o sea, que pueden ser vendidos con facilidad a través
de sus canales. La estructuración de los viajes debe comenzar desde el propio
destino turístico, y estos destinos deben trabajar en pos de que los turoperadores
especializados los incluyan en los folletos, catálogos o confeccionar paquetes que
puedan ser vendidos y comercializados directamente o a través de agencias de viajes.
Las Agencias de Viajes Receptivas y sus operadores juegan un importante papel en
el sentido de explorar en los diferentes destinos turísticos, pues operan localmente y
comercializan el producto de los mayoristas vendiéndolo directamente al usuario
turístico. Así también proyectan, elaboran, organizan o venden al turista toda clase de
servicios y viajes combinados, no pudiendo ofrecer ni comercializar sus productos a
través de otros servicios. En el caso de Cuba existen varias agencias de viajes
receptivas: Cubatur, Viajes Cubanacán, Gaviota Tours, Viajes San Cristóbal,
Havanatur Tour & Travel, etc.
Los receptivos ofrecen todo lo que sea necesario para la operación y eficacia del
viaje, tratan con el turoperador internacional y además, subcontratan los servicios de
operadores de receptivo en zonas y lugares específicos del destino, con proveedores
locales y otros prestatarios. Los agentes en el destino se encargan de atraer turistas
hacia una región o zona específica y posibilitan que otras pequeñas empresas del
destino hagan negocio. En Cuba, las actividades relacionadas con las Agencias de
Viajes (mayoristas, minoristas y nacionales) y los turoperadores, están reguladas por
la Resolución Conjunta No.1 de 1998 dictada por el Ministerio de Turismo y el
Ministerio del Comercio Exterior.
Las agencias de viajes son las encargadas de asesorar e informar al viajero sobre
las características de los destinos, servicios, proveedores y viajes existentes; además,
ayudarle en la selección de lo más adecuado en su caso concreto.
Las agencias gestionan e intermedian la reserva, la distribución y venta de
productos turísticos; pueden ofrecer al cliente servicios sueltos ofertados de forma
aislada como pueden ser diferentes medios de transporte, alojamientos en
establecimientos hoteleros, alojamientos en establecimientos extrahoteleros, entradas
para espectáculos culturales o deportivos, alquiler de vehículos, alquiler de salones
para eventos o congresos, venta de guías turísticas, etc. También ofrecen viajes
combinados, ofertados generalmente por mayoristas o turoperadores, servicios
subsidiarios como el cambio de divisas, la modificación o cancelación de reservas y la
tramitación de la documentación necesaria para el viaje como el pasaporte o el visado.
Las agencias de viajes también tienen sus ventajas, además de asesorar al cliente,
abaratan los productos gracias al poder negociador que tienen al comprar a mayor
escala, por lo tanto eligen muy bien a los proveedores, que concederán licencias a la
agencia y le exigirán fianzas para que actúen en su nombre. Además, diseñan,
organizan, comercializan y operan viajes y productos turísticos generados por la
combinación de distintos servicios y que se ofertan a un precio global establecido, que
es lo que se suele conocer por viajes combinados. Para ello es necesaria la
investigación permanente de los mercados para conocer las tendencias y necesidades
de los clientes, así como las ofertas de la competencia; la creatividad o imaginación
para diseñar nuevos productos que permitan a la agencia diferenciarse frente a la
competencia; la calidad del servicio, que en este caso se suele basar en la adecuada
elección de los proveedores y en el trato dado a los clientes y una adecuada gestión
de los costes.
2.2. Havanatur S.A. Grupo Internacional de Turoperadores y Agencias de
Viajes.
Con tres décadas de permanencia como líder en la promoción y comercialización
de la Mayor de Las Antillas, Havanatur ha acrecentado y fortalecido su condición de
turoperador experimentado, acreditándose ante el mundo como El especialista de
Cuba. A esta condición se suma su notoriedad y prestigio fundamentado en la
excelencia de los servicios; la especialización en el diseño de productos y
modalidades turísticas; la elevada cultura organizacional y profesional de sus recursos
humanos; su fuerza en la logística operacional de la actividad receptiva y sobre todo,
su filosofía de satisfacción al cliente. Cada uno de estos detalles, adecuados
sinérgicamente en un todo, han convertido a este importante Grupo Internacional de
Turoperadores y Agencias de Viajes, creado en el año 1978, en una carta de garantía
que condiciona una estancia sin imprevistos para la mayoría de los clientes que, a
través de ellos, viajan a Cuba.
Su misión es “Captar y enviar turistas hacia Cuba y otros destinos brindándoles un
servicio receptivo de excelencia y una asistencia personalizada, que garantizan una
alta satisfacción del cliente, con el máximo de eficiencia y un crecimiento sostenido de
la operación. Empleamos tecnologías de punta manejadas por profesionales
honestos, inteligentes y respetuosos que consolidan a Havanatur como el turoperador
líder en el origen y destino Cuba.”
El Grupo Internacional de Turoperadores y Agencias de Viajes también tiene la
visión de que: “Somos líderes del Multidestino Cuba en el Caribe y como turoperador y
receptivo en los mercados de Estados Unidos, México, Argentina, Chile, Ecuador,
Bahamas, Francia, y Europa del Este. Contamos con un buen soporte de imagen
reconocida entre los turoperadores que operan el destino Cuba. Mantenemos
agencias propias en los mercados de Francia, Italia, España, Alemania, Inglaterra,
Canadá, México, Argentina, Chile, Bahamas, Rusia. Trabajamos con licencias de
marcas en Venezuela, Colombia y Ecuador. Hemos consolidado y aumentado
nuestras agencias representadas y receptivas en China, Países Bajos, Grecia,
Australia, Turquía, Brasil, India, Suiza, Austria, Japón. Nos reconocen como el
turoperador del destino Cuba en los mercados donde estamos presentes,
consolidando nuestra marca y caracterizándonos por la diversidad, cubanía y atractivo
de nuestros productos”.
La marca Havanatur es hoy en día, sinónimo de autoridad y crédito dentro de la
poderosa “industria sin chimeneas” como se conoce al turismo. El Grupo está avalado
además, por organizaciones internacionales de la esfera turística en las que participa
como miembro afiliado, entre ellas: la Organización del Turismo en el Caribe (CTO);
Confederación de Organizaciones Turísticas de América Latina (COTAL) y la
Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA).
Havanatur ha jugado un rol protagónico en el desarrollo del turismo en el país,
como agencia de viajes pionera en la búsqueda, exploración y conservación de
mercados emisores hacia Cuba. Desde su fundación, emprendió un proceso de
asociaciones con Turoperadores extranjeros y la creación de Agencias Propias en los
principales países emisores de turismo.
Actualmente el Grupo está constituido por más de 15 agencias y sucursales, en
América, Europa y el Caribe. Posee dos agencias, el Receptivo Tour & Travel (1993) y
Celimar (1978) que sirven de soporte operacional para la recepción y atención de los
clientes, cuenta también con 10 oficinas de representación en los principales destinos
turísticos del país.
Havanatur Celimar posee más de 30 años de experiencia, especializada en viajes
desde y hacia los Estados Unidos. Ofrece servicios en todo el país y vuelos directos
desde Miami, New York y Los Ángeles a La Habana y otras ciudades como
Cienfuegos, Camagüey, Holguín y Santiago de Cuba. Brinda servicios aeronáuticos,
de aviación general y carga aérea. Ostenta el mayor sistema automatizado de gestión
de boletería aérea de la Isla, garantizando la venta y asistencia en más de 20 puntos
de venta e información turística pertenecientes al Grupo Havanatur.
Las Marcas del Grupo Havanatur son:
- En Europa:
Tropicana Touristik GMBH (Alemania) (1986)
Havanatour Paris, SARL (Francia) (1982)Havanatur Italia SRL (Italia) (1992)
Havanatur UK Ltda (Reino Unido) (1996)
Havanatur Rusia (60Rusia) (2009)
Guamá S.A (España) (1980).
- En América:
Havanatur Argentina (Argentina) (1995)
Havanatur Chile S.A (Chile) (1991)
Viajes Divermex S.A (1988) y Taino Tours S.A (1991) (México)
Hola Sun Holiday Limited (1991) y Caribe Sol (1993) (Canadá).
- Caribe:
60 Ver anexo # 10. Oficinas de Havanatur en el mundo.
Havanatur Bahamas Ltda (Bahamas) (1995).
2.3. Receptivo Havanatur Tour & Travel.
-Características y funciones.
La experiencia acumulada por más de una década en la organización y ejecución
de servicios receptivos en Cuba y su pertenencia al Grupo Internacional de
Turoperadores y Agencias de Viajes Havanatur S.A. ha condicionado al Receptivo
Havanatur Tour & Travel para satisfacer la creciente demanda de los mercados
emisores. Esta empresa, creada en el año 1993, dispone de un elevado nivel
profesional en la calidad de los servicios, atención personalizada y una notoria
distinción en el tratamiento de los más diversos segmentos de mercado y modalidades
turísticas.
Havanatur Tour & Travel ofrece El más completo servicio para el mejor destino. Su
equipo de apoyo posee más de 100 guías profesionales y un staff de representantes y
supervisores de alta calificación y larga experiencia en el destino Cuba. Su
especialidad radica en el diseño de productos y modalidades turísticas respaldadas
por una consecuente organización y profesionalidad de sus recursos humanos y una
moderna logística operacional.
La empresa, con su sede principal en la Ciudad de La Habana, está presente en
todos los polos turísticos del país y más de 500 profesionales especializados lo
integran, además, se caracteriza por poseer un elevado sentido de pertenencia a la
marca y a los valores que conforman la identidad del turismo cubano.
-Servicios.
Para la seguridad de un servicio receptivo eficaz Havanatur Tour & Travel cuenta
con una estructura organizativa especializada para cada mercado, ésta incluye:
Grupo de supervisores que brindan asistencia personalizada durante toda la
estancia en el país.
Equipo de guías multilingües con nivel universitario y amplio dominio del
producto cubano.
Especialistas en informática y comunicación con conocimiento de tecnologías de
última generación que aseguran los niveles adecuados de la gestión logística.
Grupo especializado en sistemas automatizados de gestión de reservas para
cada mercado y modalidad turística.
Especialistas en sistema Amadeus para ventas y reservas aéreas de aerolíneas
nacionales e internacionales.
Especialistas de atención para la gestión turística en puntos de ventas y buroes
de hoteles.
Especialistas supervisores de calidad que velan por el riguroso cumplimiento de
los parámetros de calidad de los servicios y garantizan la política de protección a los
clientes.
El Receptivo Havanatur Tour & Travel ofrece una amplia oferta de actividades
opcionales, tales como: paseos, giras, una amplia oferta de excursiones, así como
reservación de hoteles, autos, boletería aérea, una asistencia personalizada y un
exclusivo servicio de guías e intérpretes, entre otras ofertas. Por su especialización en
el mercado cubano, Havanatur es imprescindible para la planificación y feliz desarrollo
de viajes de placer, negocios e incentivos en Cuba. Presenta una estructura
funcional, modernas tecnologías, avanzada logística, know how, alto nivel de
satisfacción a los clientes y en la operación turística general, lo que pone al servicio
de representaciones.
También realizan servicios tales como: inscripción ante la Cámara de Comercio de
la República de Cuba, permisos de trabajo del personal extranjero, trámites
migratorios, entre otros. Numerosas facilidades para el cliente entre las que se
encuentran: oficinas, servicios de comunicaciones (telefonía fija y celular, fax,
Internet), gestión para la renta o la adquisición de autos, las cuales son canalizadas
para garantizar el trabajo. Ofrece una diversificada gama de productos destinados a
satisfacer los más diversos gustos y preferencias de quienes eligen y visitan Cuba,
entre ellos: Hoteles Havanatur Colletion, Circuitos (Fijos y Combinados), Programas a
la medida, Excursiones, Programas de turismo especializado (Buceo, Ecoturismo,
Salud), Incentivos, Eventos y Congresos y Viajes Multidestinos.
Havanatur Collection.
El Receptivo Havanatur Tour & Travel apoya el placer de la estancia en Cuba con
“Havanatur Collection”, una marca que pauta la exclusividad, pensando siempre en el
beneficio y la satisfacción de su cliente. Una cuidadosa selección de su planta hotelera
en los más importantes destinos de la Isla, completan el paquete de una estadía
memorable. Concentra hoteles seleccionados de diferentes categorías, ubicados en
los polos turísticos más importantes de Cuba, además, es un producto único del
Grupo Havanatur. La garantía de la exclusividad está avalada por la suma de otros
valores y atributos que contribuyen a facilitar y enriquecer la estancia, entre estos
valores añadidos que ofrecen a sus clientes se cuentan:
Check-in personalizado en el hotel seleccionado.
Cóctel de Bienvenida.
Early Check in and Late Check según disponibilidad.
Reservaciones garantizadas en restaurantes A la Carte.
Invitaciones a cenas especiales.
Asistencia personalizada.
Traslados.
Seguridad, inmediatez y confort son las características que distinguen el servicio de
traslado, circuitos, programas, giras, paseos y excursiones a cargo de Havanatur.
Todos los traslados incluyen asistencia personalizada a cargo de un guía multilingüe.
- Traslados Colectivos.
Traslados desde y hasta todos los aeropuertos de Cuba.
Traslados desde y hasta todas las terminales de Cruceros y Marinas de Cuba.
Tranfers interhoteles Habana-Varadero, Habana-Pinar de Río/ Viñales y Habana-
Trinidad.
- Traslados Exclusivos.
Servicio a solicitud para grupos o clientes VIP con destino a cualquier punto de la
Isla.
Renta de Autos.
Para el disfrute de recorridos libres por toda Cuba, Havanatur proporciona este
servicio en todos los aeropuertos internacionales, hoteles y destinos turísticos del
país. Autos de reconocidas marcas internacionales, transmisión mecánica y
automática. En las categorías de: Autos Económicos, Autos Medios, Autos Familiares
y Autos de Lujo.
Turismo Convencional.
- Circuitos con salidas fijas.
Para satisfacer los más diversos gustos, Havanatur ha diseñado circuitos con
salidas fijas y sin mínimo de pax, los cuales brindan al cliente la oportunidad de
conocer sus principales ciudades, playas y pródiga naturaleza combinados con el
confort de los hoteles Havanatur Collection.
Tierra, Tabaco y Sol, con visita a las ciudades de La Habana, Viñales, Guamá,
Cienfuegos, Trinidad, Villa Clara y Varadero.
Cuba te espera, con visita a las ciudades de La Habana, Pinar del Río y
Varadero.
Color Café, que recorre las ciudades de La Habana, Viñales, Cienfuegos,
Trinidad, Topes de Collantes, Remedios, Cayo Santa Maria y Santa Clara.
Recorramos Cuba, brinda una panorámica general de la Isla, visitándose las
ciudades de La Habana, Viñales, Cienfuegos, Trinidad, Camaguey, Bayamo, Santiago
de Cuba, Baracoa y Varadero.
Oriente Cubano, producto multicultural de interés histórico para visitar las
ciudades patrimoniales, entrar en contacto con su cultura, tradiciones, bondades
naturales y su contagiosa música.
- Circuitos combinados.
Para los clientes que deseen combinar la cautivante Ciudad de La Habana y las
bellas playas cubanas Havanatur ofrece combinados con Varadero, Cayo Coco y Cayo
Largo brindándole la oportunidad de conocer las más exóticas playas de Cuba y a la
vez armonizando con el confort de los hoteles Havanatur Collection.
Turismo especializado.
- Buceo.
Para los amantes de las actividades subacuáticas están diseñados interesantes
programas de buceo que contempla más de 28 Centros de Buceo ubicados en las
principales zonas turísticas del país; el más moderno equipamiento y un staff de
instructores profesionales altamente calificados. También se ofrecen programas de
buceo flexibles a diferentes intereses y la seguridad de asistencia médica
especializada las 24 horas del día durante todo el año.
- Naturaleza.
Havanatur propicia la interrelación hombre - naturaleza mediante programas con
itinerarios conservacionista del entorno; propone caminatas por zonas de alto valor
paisajístico; observación de ecosistemas perfectamente conservados y acercamientos
a culturas y costumbres de las comunidades locales.
Senderismo.
Escalada.
Observación de Aves.
Cabalgata.
Contemplación.
- Cicloturismo.
En esta modalidad se ofertan paquetes de servicios especializados que incluyen
paseos, visitas, recorridos, actividades deportivas y estancias en entornos naturales
de alto valor paisajístico, así como en sitios de interés histórico-cultural.
- Turismo Estudiantil y Académico.
Para el desarrollo de esta modalidad, Havanatur tiene convenios con universidades,
instituciones y organizaciones científicas, pedagógicas y de humanidades,
respaldadas con el desempeño de un personal altamente calificado. Se desarrollan
programas académicos de temáticas atractivas y diversas como: raíces culturales,
ciudades patrimoniales, manejo y conservación de centros culturales, arquitectura,
artes plásticas, artes escénicas, bailes afrocubanos, ballet clásico y danzas folklóricas.
Las modalidades incluyen:
Entrenamientos y pasantías para técnicos y profesionales.
Cursos cortos de postgrados.
Diplomados /Maestrías.
Doctorados /Programa de familiarización.
Visitas especializadas y de intercambio científico-técnico.
Programas de investigación /Conferencias a solicitud.
Otras actividades que requieran soporte material académico
- Turismo Cultural.
En estrecha relación con instituciones del Ministerio de Cultura, el Instituto de la
Música, Galería de Arte Génesis y la Oficina del Historiador de la Ciudad de La
Habana, Havanatur diseña programas sobre cultura cubana. Música, danza, artes
plásticas, teatro y la sorprendente fusión de razas y culturas se entremezclan con
ritmos y tradiciones, cantos y poemas. Dispone para ello de un grupo de especialistas
para ofrecer alternativas de programas culturales puntuales sobre museología,
arquitectura colonial o la inserción de manifestaciones culturales en programas afines.
Programas de Turismo Cultural:
Raíces Culturales Cubanas.
Ciudad y cultura.
Patrimonio Cultural.
Música y bailes afrocubanos.
- Turismo de Salud y Calidad de Vida.
El alto nivel alcanzado por la salud pública en los últimos 30 años, hace de Cuba un
espacio próspero para el desarrollo del Turismo de Salud. Balnearios termales,
clínicas especializadas y centros hospitalarios internacionales, avalados por la calidad
de su personal médico, equipos y técnicas novedosas, favorecen una rápida
recuperación y una estancia reconstituyente. Apoyado en esta estructura y valiéndose
de su vocación y experiencia para elaborar programas Havanatur brinda una variada
gama de prestaciones que incluyen:
Tratamientos médicos y quirúrgicos.
Programas de rehabilitación.
Programas de revitalización.
Programas de calidad de vida.
Programas especiales para la tercera edad.
El acceso a los servicios médicos en Cuba debe estar respaldado por un seguro
de viaje que traerá el viajero, el cual se hace efectivo a través de la agencia cubana
de Asistencia y Seguros (ASISTUR). Cuenta con personal calificado, cobertura en todo
el país, central de alarma disponible las 24 horas del día todo el año, proveedor de
viajes como tal, extensa red de servicios hospitalarios y vínculos con importantes
compañías de seguros del mundo, de las cuales actúa como corresponsal en
Cuba, garantizando entre otros servicios, las hospitalizaciones y las repatriaciones
sanitarias con acompañamiento médico.
- Viajes de incentivos.
Es el producto estrella de Havanatur con programas exclusivos, confeccionados a
la medida. Directivos y creativos de alto nivel profesional encuentran en estas ofertas
el estímulo para un nuevo comienzo de proyecciones futuras. Productos temáticos y
novedosos en las locaciones más representativas de la Isla, son el aliciente cada vez
más solicitado por prestigiosas compañías del mundo para sus empresarios.
Se organizan recorridos, convenciones de empresas, actividades sociales,
montajes exclusivos, cenas de gala, actividades lúdicas y otras de carácter
competitivo, diseñadas de manera personalizada para grupos de empresas. Los
paquetes incluye hospedaje en prestigiosas cadenas y grupos hoteleros;
restaurantes de primera categoría, con cocina típica e internacional; traslados;
animación con música, tradiciones y una amplia variedad de actividades sociales.
- Eventos y Congresos.
El Receptivo Havanatur Tour & Travel cuenta con una estructura que garantiza
integralmente la organización de eventos de todas las temáticas en las diferentes
regiones del país tanto en grandes ciudades como en destinos de playa o enclaves
naturales con hospedaje en modernas instalaciones. La captación de sedes de
prestigiosos congresos internacionales avala el prestigio alcanzado por Havanatur.
La mayor fortaleza radica en la alianza con todas las sedes y recintos feriales del
país, en especial con el Palacio de Convenciones de Cuba, ubicado en La Habana,
sede de importantes eventos internacionales; el Centro de Convenciones Plaza
América en Varadero y el Teatro Heredia de Santiago de Cuba.
Viajes Multidestinos.
Como una ventana al Caribe el Grupo Internacional de Turoperadores y Agencias
de Viajes Havanatur S. A. brinda la posibilidad de combinar el viaje a Cuba con otros
destinos del área. Cancún, México D.F., Mérida, Guatemala, Nassau, Costa Rica,
Jamaica, Venezuela, Nicaragua, Ecuador y Panamá son los destinos seleccionados
con una atractiva oferta de diferentes duraciones y categorías hoteleras en la que se
conjugan servicios de calidad y buenas tarifas.
Red de venta de actividades opcionales.
Dispone en todas las regiones turísticas del país de una amplia red de venta que
oferta excursiones, giras, paseos y vistas a Museos, Galerías, Centros Nocturnos y
Recreativos, espectáculos deportivos y Culturales, actividades náuticas como el
buceo, la pesca, paseos en yates, catamaranes, surfing o el snorkelling. Una variada
propuesta de actividades opcionales confeccionada por Havanatur, le permitirán
conocer a los clientes instituciones científicas, centros históricos, lugares de interés
socio cultural, así como el disfrute de hermosas playas y cayos.
El Receptivo Havanatur Tour & Travel cuenta con 7 Representaciones Provinciales
a lo largo de la Isla:
UEB- Pinar del Río.
UEB- La Habana.
UEB- Varadero.
UEB- Centro.
UEB- Camaguey.
UEB- Oriente Norte.
UEB- Oriente Sur.61
La empresa tiene contratos firmados con varios proveedores entre los que se
encuentran fundamentalmente:
- EMPRESA DE PALMARES.
- CADENAS HOTELERAS (SOLMELIA, HABAGUANEX, GAVIOTA, ISLAZUL,
CUBANACAN, ACCOR, HOTELES C, BARLOVENTO, IBEROSTAR, NH, etc.).
- PALACIO CONVENCIONES.
- CITMA.
- MARLIN.
- CUBATAXI.
- TRANSTUR.
- CUBANA AVIACION.
- AEROCARIBBEAN.
- AEROGAVIOTA.
- PATRIMONIO.
61 Ver Anexo # 11. Oficinas de Havanatur en Cuba.
- ECOTUR.
- PARADISO.
- REX.
- CUBACAR.
- RENTCAR VIA.
III. Capítulo Metodológico.
3.1. Tema de investigación.
Diagnóstico y Estrategia de Comunicación Interna 2012-2014 de la Agencia de
Viajes Receptiva Havanatur Tour & Travel.
3.1.1. Justificación.
No es posible imaginar una organización sin comunicación, este proceso se da
naturalmente en toda empresa, cualquiera que sea su tipo o su tamaño. Hoy en día las
instituciones y empresas cubanas le dan mayor reconocimiento a la Comunicación
Organizacional porque para los directivos, fundamentalmente, resulta imprescindible
lograr una comunicación lo más eficaz y eficiente posible. Los procesos comunicativos
constituyen un factor fundamental en la resolución de conflictos y el fortalecimiento de
las relaciones con quienes se involucran en el cumplimiento de sus funciones. Cada
empresa debe organizar y diseñar el conjunto de acciones comunicativas
encaminadas a lograr un mejor funcionamiento de la entidad y basándose en sus
objetivos y lineamientos estratégicos.
En el Receptivo Havanatur Tour & Travel no existe ninguna investigación en
comunicación previamente realizada, es decir, no se contó para esta investigación con
información alguna sobre el estado de la Comunicación Interna del Receptivo; sin
embargo, se detecta sensibilidad por la utilidad de las estrategias de comunicación
precedidas por diagnósticos. Las acciones comunicativas del Receptivo Havanatur
Tour & Travel hacia el público interno son de mero control y evaluación, lo que
provoca que se realicen de forma irregular, aisladas y por actores de la comunicación
con conocimientos mayormente empíricos. Debido fundamentalmente a esto, la
Dirección de Comunicación del Grupo Havanatur solicitó la realización de un
Diagnóstico de Comunicación Interna y que, a partir de los resultados que se
obtuvieran de este, se elaborara una Estrategia de Comunicación.
3.2. Problema de investigación.
¿Qué presupuestos y acciones se pueden tener en cuenta para optimizar la
Comunicación Interna en el Receptivo Havanatur Tour & Travel?
3.3. Preguntas de Investigación.
o¿Cómo está conceptualizada la comunicación interna, tanto en documentos
institucionales como en función de los criterios de sujetos de la organización,
fundamentalmente directivos?
o¿Qué valor le otorgan a la Comunicación Interna los directivos y demás
trabajadores de la organización?
o¿A través de que estructura(s) son administrados los procesos de comunicación
interna?
o¿Qué canales, flujos y mensajes se emplean con más frecuencia en la entidad?
o¿Cómo fluye la retroalimentación en la organización?
o¿Qué características poseen la cultura y el clima organizacionales en la
entidad?
3.4. Objetivos Generales.
oDiagnosticar los procesos de Comunicación Interna en el Receptivo Havanatur
Tour & Travel.
oDiseñar una Estrategia de Comunicación que jerarquice presupuestos y
acciones tendientes a la optimización de los procesos de Comunicación Interna.
3.5. Objetivos Específicos.
oCaracterizar los procesos comunicativos en el ámbito interno de la organización.
oDefinir la concepción de los directivos y trabajadores de la entidad sobre la
Comunicación Interna.
oCaracterizar los públicos internos de la entidad.
oDeterminar los flujos de comunicación, mensajes y canales de Comunicación
que se emplean en la empresa.
oIdentificar las características fundamentales de la cultura y el clima de la
organización que están incidiendo en la comunicación interna.
3.6. Hipótesis.
La Gestión de la Comunicación Interna en el Receptivo Havanatur Tour & Travel
está basada en el empirismo, por lo que existen determinados problemas de tipo
funcional que intervienen en el proceso de concepción/imbricación de mensajes, pues
en su mayoría son de contenido laboral. En cuanto a los canales de comunicación,
existen algunos que no son utilizados o explotadas todos sus beneficios; los flujos de
comunicación vertical ascendente no son totalmente efectivos y el flujo horizontal
presenta deficiencias. El clima interno es favorable y los valores y la cultura
empresarial están bien arraigados en el colectivo laboral. No existen actores de la
comunicación que laboren de manera directa en el Receptivo, sino que se subordinan
a las pautas y objetivos trazados por el Grupo de Comunicación del Turoperador
Havanatur. Por estas razones es preciso que la entidad posea los instrumentos y
medios para organizar, planificar, evaluar y controlar las acciones y los procesos
comunicativos que tienen lugar en ella.
3.7. Tipo de investigación.
El estudio se propuso caracterizar la Comunicación Interna en el Receptivo
Havanatur Tour & Travel, por ello es empírico-descriptiva. Prevaleció el enfoque desde
la perspectiva cuantitativa, sin embargo, también se emplearon métodos cualitativos
tales como: la entrevista y la observación no participante.
La investigación es de tipo aplicado y sus resultados serán tenidos en cuenta para
futuras etapas de trabajo. Es, además, una investigación para la producción porque
incluye el diseño de una Estrategia de Comunicación Interna a partir de los resultados
obtenidos en el Diagnóstico de Comunicación que se realizó.
3.8. Diseño de investigación.
La investigación es no experimental porque se llevó a cabo en un momento real,
sin existir manipulación en ningún instante. Es transversal porque la recopilación de
datos para el estudio se realizó en un contexto real y en un solo momento.
3.9. Definición de la variable.
Comunicación Interna.
-Definición conceptual: “Los procesos comunicativos realizados en el interior
del sistema organizativo constituyen la comunicación interna, dirigida a conseguir una
estabilidad en la organización con vistas a que se alcancen sus fines. Por medio de la
comunicación se logra crear y mantener la cultura de la organización. Igualmente la
comunicación es el modo fundamental de transmitir la cultura y conseguir la
socialización de los miembros.” 62
-Definición real: La Comunicación Interna se concreta mediante el intercambio o
interacciones que ocurren entre los trabajadores del Receptivo Havanatur Tour &
Travel. Los procesos comunicativos internos, que pueden darse de modo
espontáneo, o gestionado, dan lugar a la construcción de significados compartidos
que se originan entre los miembros del Receptivo y que los conlleva a cumplir con los
objetivos estratégicos de la entidad.
-Operacionalización.
o
Conceptualización de la Comunicación Interna.
Dimensión que propicia el conocimiento de ideas, habilidades, concepciones,
métodos, herramientas y opiniones de los principales directivos y especialistas del
62 Lucas Marín, Antonio. En: Trelles, Irene. Ob. cit., 2001.
Receptivo Havanatur Tour & Travel para orientar, regular y coordinar los procesos
comunicativos internos de la organización.
Indicadores:
- Concepto de comunicación: Criterios de los directivos acerca de lo que
consideran que significa la Comunicación Interna.
- Flujos: Conocimiento de los flujos de comunicación. Criterios sobre el
funcionamiento y la importancia de estos flujos.
- Mensajes: Opiniones sobre los mensajes que circulan en la organización, su
importancia. Criterios sobre toda la información que en general se recibe.
- Actores de la comunicación: Opiniones de los directivos en relación con la
importancia, desempeño o pertinencia de los encargados de gestionar y planificar las
acciones de Comunicación Interna en la entidad.
- Canales: Juicios de los directivos acerca de los canales de comunicación.
Importancia que le otorgan a su frecuencia, usos y relevancia.
- Clima: Criterios sobre el clima laboral interno de la organización. Influencia de la
Comunicación Interna en el clima laboral.
- Cultura organizacional: Criterios de los directivos acerca del rol de la
comunicación en el fortalecimiento o debilitamiento de la cultura de la organización.
Opiniones sobre el conocimiento de los valores y creencias en los trabajadores.
- Políticas de comunicación: Conocimiento de las políticas de comunicación de la
entidad. Relevancia e importancia que se le otorga a las políticas de comunicación.
- Estrategia de Comunicación Interna: Consideraciones de los directivos acerca de
la pertinencia, importancia y relevancia de la Estrategia de Comunicación Interna para
la entidad.
o
Implementación de la Comunicación Interna.
Dimensión que permite conocer la realización objetiva de los indicadores
analizados en la conceptualización.
Indicadores:
Actores de la comunicación interna.
oDirectivos.
- Características.
- Competencias del recurso humano.
- Estilos de dirección.
- Implicación con la organización.
oTrabajadores.
- Características.
- Competencias del recurso humano.
- Liderazgo.
- Implicación con la organización.
Flujos.
oTipos de flujos.
- Horizontal.
- Vertical: Descendente / Ascendente.
- Transversal.
Mensajes.
oTipos según el contenido.
- Técnico-profesionales.
- Organizativo-coordinadores.
- Político-motivacionales.
- Ético-morales.
- Resultados de la empresa.
oFrecuencia.
oPersonal implicado.
Canales de comunicación.
oTipos de canales.
- Escritos.
- Orales.
- Electrónicos.
oUtilidad.
oRetroalimentación.
oEfectividad.
oFrecuencia.
Clima.
oMotivaciones.
oNecesidades.
oImplicación con metas organizacionales.
oSentido de pertenencia.
Cultura organizacional.
oValores.
oNormas.
oCreencias.
3.10. Unidades de Análisis.
Esta investigación determinó como unidades de análisis a:
- Documentos Institucionales brindados por el Receptivo Havanatur Tour & Travel.
- Gestores de la comunicación.
- Directivos del Receptivo.
- Directivos de las Representaciones Provinciales.
- Trabajadores de las Representaciones Territoriales.
Se tomaron en cuenta documentos institucionales que contienen las proyecciones
estratégicas del Grupo Havanatur en el área de la Comunicación que, aunque no son
estudios de comunicación propiamente, poseen información al respecto. Se realizó
una revisión del Manual de Identidad Visual del Grupo Havanatur pues este
documento refleja un número de acciones comunicativas que se llevan a cabo en la
organización. Se utilizaron además, otros documentos como folletos y catálogos con
informaciones de cada una de las Representaciones Territoriales; resoluciones del
Ministerio de Turismo relacionadas con las líneas a seguir por los actores de la
comunicación, entre otros.
Los gestores de la comunicación del Grupo Havanatur constituyeron un eslabón
fundamental en la investigación, pues sus criterios contribuyeron a corroborar aquellos
resultados arrojados en las entrevistas y encuestas realizadas a los demás directivos y
trabajadores respectivamente. Las opiniones de estos especialistas proporcionaron un
matiz más general y acabado de la situación y el comportamiento de los procesos
comunicativos en el Receptivo.
Los Directivos del Receptivo Havanatur Tour & Travel también forman parte de los
actores de la comunicación de la organización, sin embargo, tienen una característica
que los distingue del resto y es que se encuentran vinculados de manera más directa
al fenómeno que este estudio investiga.
Los Directivos de las Representaciones Territoriales que integran a Havanatur Tour
& Travel representan un factor esencial dentro del proceso comunicativo, son
importantes actores de la comunicación del Receptivo, operan como representantes
de los demás que se les subordinan y están vinculados de manera más directa con el
proceso de producción de servicios.
Forman parte de este estudio también los trabajadores de las Representaciones
Provinciales del Receptivo, ellos ayudan a obtener una visión más amplia y concreta
de la comunicación en la organización porque son la base del proceso comunicativo
en la entidad, además de ser los que, directamente, venden y ofertan los servicios a
los clientes.
3.11. Muestra de la investigación.
Los sujetos a encuestar fueran elegidos de forma no probabilística, con lo cual no
constituye la muestra seleccionada una cantidad representativa, si bien quedan
incluidos dentro de la cifra final, la Dirección del Receptivo, la de la Casa Matriz y la
totalidad de las Representaciones Territoriales de la organización.
En el estudio participaron un total de 94 trabajadores (de ellos 23 fueron
entrevistados63, sobre todo directivos), a todos los cuales se les aplicó la encuesta con
el fin de obtener una representación de todas las actividades laborales de la entidad.
Fueron encuestados y entrevistados los Directivos de las Representaciones
Provinciales, así como los de la Dirección del Receptivo y Especialistas en
Comunicación de la Casa Matriz del Grupo. Los directivos de las Representaciones
Provinciales fueron encuestados en su totalidad así como figura en la muestra una de
directivos de la Casa Matriz del Receptivo.
3.12. Métodos, Técnicas y Procedimientos:
- Revisión bibliográfico-documental: Se asentó en la búsqueda de la información
sobre la teoría que sustenta esta investigación. Se consultaron libros, revistas, folletos,
etc., tanto impresos como en soporte digital, investigando en diferentes aspectos de la
Comunicación Interna de la organización, su proyección y planificación estratégica.
También se recopilaron a través de esta revisión informaciones del Receptivo
Havanatur Tour & Travel tales como: su historia, su misión, visión, objeto social,
políticas, valores compartidos, sus clientes, sus servicios, etc.
63 Ver Anexo # 7. Entrevistados en el Receptivo Havanatur Tour & Travel.
- Entrevistas: “Es un proceso comunicativo por el cual un investigador extrae
información de una persona.”64 Se realizaron a los Directivos del Receptivo
Havanatur Tour & Travel, al Director General, al Director Comercial, a los Especialistas
del Grupo de Comunicación, a los Directores de las Representaciones Territoriales y a
sus Especialistas Comerciales, con el objetivo de conocer sus criterios acerca de la
Comunicación Interna de la empresa. Permitió conocer las valoraciones acerca de la
importancia que le otorgan a las acciones y procesos comunicativos que se llevan a
cabo en la organización. Las preguntas se encuentran encaminadas a averiguar sobre
las dimensiones e indicadores de la categoría de análisis, así como el flujo de
mensajes, los canales, el tipo de comunicación, etc., para de esta manera describir el
estado de la Comunicación Interna. Se emplearon entrevistas semi-estructuradas e
individuales para la obtención de la información necesaria para esta investigación.65
- Observación no participante: “La observación consiste en el registro
sistemático, válido y confiable de comportamientos o conducta manifiesta.”66 Este
método se utilizó para complementar los resultados obtenidos de las entrevistas y
también para detectar cómo se manifiestan los distintos aspectos de la Comunicación
Interna dentro del Receptivo Havanatur Tour & Travel. A través de este método de
investigación se pudieron apreciar los procesos y fenómenos comunicativos de
manera real, justo en el momento en que ocurrieron. Los resultados se combinaron
con los obtenidos por otros métodos de investigación y se empleó fundamentalmente
para observar comportamientos asociados a diferentes espacios de comunicación y
estuvo presente hasta el mismo momento de la elaboración de los resultados de la
investigación.
- Encuesta: Es un método de obtención de información primaria muy generalizado
en este tipo de de investigaciones, se basa en la formulación de preguntas a las
personas investigadas. Se utilizó con el objetivo de examinar el estado de la
comunicación en todos los trabajadores de la muestra seleccionada. Para la
realización de los cuestionarios se tuvo en cuenta las características de los diferentes
públicos a los que se dirigían, y los resultados obtenidos fueron vinculados igualmente
64 Saladrigas, Hilda; Margarita Alonso. Para investigar en comunicación social. Guía didáctica. Editorial
Félix Varela. La Habana, 2002.
65 Ver Anexos 5 y 6.
66 Hernández Sampieri, Roberto; Pilar Batista Lucio; Carlos Fernández Collado. Metodología de la
investigación. Editorial Pablo de la Torriente. La Habana. 2005.
con los obtenidos de los demás métodos que se emplearon en la investigación.67
El cuestionario fue enviado a la totalidad de los trabajadores por parte del Director
del Receptivo, fundamentalmente a través del correo electrónico; por ende, constituye
un cuestionario de tipo auto-administrado, que respondieron de modo voluntario la
cantidad antes referida de 94 personas.
Las encuestas incluyeron preguntas cerradas y abiertas, lo cual enriqueció los
criterios aportados por los encuestados, y fueron procesadas a través del procesador
estadístico SPSS (Statistical Processor for Social Science) para WINDOWS, Versión
15.0.
67 Ver Anexo # 4. Cuestionario.
IV. Resultados.
A través de los métodos y técnicas de recopilación de información se obtuvieron los
datos que, ya interpretados, se exponen en este capítulo. Los resultados obtenidos en
esta investigación no se exponen mecánicamente, sino que son combinados y
triangulados entre para poder dar una visión lo más exacta posible de la situación
actual del fenómeno de estudio.
Se llevó a cabo una exhaustiva revisión de los documentos institucionales del
Grupo Havanatur y del Receptivo, haciendo énfasis en los del Grupo de
Comunicación; además de las entrevistas realizadas a los directivos y especialistas en
el tema68 y las encuestas que se aplicaron a 94 trabajadores. El último momento de
esta fase investigativa lo constituye la exposición del análisis de los resultados que
sigue la línea de los indicadores presentados el Capítulo Metodológico.
4.1. Conceptualización de la Comunicación Interna. Criterios de los directivos y
especialistas. Enfoque predominante.
Los procesos comunicativos hacia el público interno en el Receptivo Havanatur Tour
& Travel fluyen de manera empírica y, por lo tanto sin previa planificación ni control de
los mismos, es decir, no existen pautas escritas cuyo cumplimiento se exija a sus
responsables en lo que se refiere a metodología, planificación, medición de resultados,
etc. Sin embargo, los directivos y especialistas le conceden una trascendental
importancia a todos los aspectos relacionados con la Comunicación Interna y en
ocasiones proporcionan respuestas muy acertadas y relacionadas directamente con
este fenómeno.
68 Fueron encuestados 22 miembros entre Directivos y Especialistas.
La comunicación sólo se justifica si contribuye a los resultados de la empresa, o
sea, si moviliza inteligencias y memorias, si asegura la participación personal, reúne
los recursos, mejora los resultados, si sensibiliza y motiva a los trabajadores. Es muy
frecuente la asociación con flujos de información y transmisión de mensajes
generalmente vinculados a las actividades laborales, aún cuando fue constatada una
incipiente institucionalidad de los procesos comunicativos en la organización. Según
Jorge Luis Fando, Director del Receptivo, la Dirección del Receptivo considera que la
comunicación es imprescindible para que la empresa funcione y funcione bien, para
que se lleve a cabo todo proceso que se desarrolle en ella (…) la comunicación
interna es la forma en que se trasmiten los mensajes de cualquier tipo que sean estos,
encierra todos los procesos comunicativos que se desarrollan dentro del Receptivo, es
decir, entre sus trabajadores. Sin comunicación no sería posible jamás obtener los
resultados que hasta hoy hemos logrado.”
La comunicación constituye un eslabón fundamental en el proceso de trabajo, pues
debe existir intercambio entre las diferentes áreas y departamentos para obtener un
funcionamiento efectivo de la empresa. El Director Comercial expresa que “La
comunicación interna es todo lo que sucede dentro de la entidad, los procesos de
intercambio de ideas e informaciones que se dan dentro del Receptivo.”
Algunos especialistas hacen alusión al tema de la retroalimentación y al de la
comunicación transversal, no emplean la terminología exacta, sin embargo, le
conceden real importancia, sobre todo para lograr el cumplimiento del plan de trabajo
asignado, “hay que conocer lo que piensan los demás, no es solo transmitir y
transmitir información. Las áreas de trabajo deben estar conectadas entre para
obtener una mayor eficacia y eficiencia.”, según Esther Góngora, Jefa del
Departamento Europa II.
Los directivos hacen alusión también al tratamiento del público interno como un
elemento primario dentro de la empresa, “no podemos estar más preocupados en
comunicarnos con los públicos externos que con nuestro público interno, los
profesionales que trabajan en la empresa deben desarrollar una atención equilibrada
de los dos públicos, uno no es más importante que otro. Sin satisfacción laboral no
hay rendimiento posible”, afirmó María Josefa Peña, Jefa de Calidad y Sistemas. Este
tema cobra especial importancia en cualquier organización, pero de modo destacado
en las empresas prestatarias de servicios, como lo son por excelencia las Agencias de
Viajes; por lo que se vislumbrará como un área a trabajar de modo sistemático para
venideras etapas.
La comunicación para los profesionales no resulta un proceso o práctica de
segundo orden, sino una herramienta estratégica, un recurso importante para el
funcionamiento de las organizaciones, en este caso tan complejas como una Agencia
de Viajes. Los directivos tienen presente que si sus trabajadores no se encuentran
motivados el correcto funcionamiento de la organización se puede ver resquebrajado.
No obstante, las herramientas que poseen y los conocimientos sobre el tema son
totalmente empíricos y sesgados, lo que imposibilita un mejor desarrollo de los
elementos integradores de los procesos comunicativos.
La comunicación interna cumple la función de integrar y alinear a las personas con
los objetivos de su empresa. Constituye por misma un instrumento de gestión que,
combinada con otras, ayuda a conseguir resultados positivos y el éxito del proyecto
empresarial. Los directivos, en su mayoría, reconocen la comunicación como un
elemento indispensable para reafirmar el prestigio del Receptivo y alcanzar las metas
propuestas, al decir de la Jefa de Calidad y Sistemas, la comunicación “es el centro de
todo proceso empresarial, sin comunicación no hay nada, ni un buen desempeño, ni
un alto rendimiento: no pueden haber buenos resultados ni buen funcionamiento sin
comunicación.”
La comunicación interna está conformada por elementos que dependen de los
departamentos que conforman la organización, su filosofía, las relaciones con los jefes
inmediatos (los trabajadores en muchas ocasiones no cambian de empresas sino de
jefes), la relación con compañeros (ambiente laboral) y el plan de carrera profesional
(nuevos retos y responsabilidades, formación profesional continua). Al referirse a la
comunicación interna la mayoría de los directivos piensan que “todo lo que se mueve y
se hace en el Receptivo está dotado de comunicación. Es el intercambio de ideas, el
flujo de mensajes que está presente en cada momento del día dentro de la empresa,
entre los trabajadores”, según el criterio de Lissette Rodríguez, Jefa del Departamento
de Guías.
Estas opiniones, aunque son muy acertadas, limitan, de cierta forma el vasto
campo de acción de la comunicación interna, pues no se remiten a tener en cuenta
otros elementos integradores de la disciplina, tales como: el clima, la cultura, la
identidad e imagen de la empresa. Al resumir los criterios expresados se obtiene como
resultado que el Enfoque Sistémico sea el predominante