Estudio del perfil de habilidades y su relación con la capacitación. Oficina del historiador. La Habana

ESTUDIO DEL PERFIL DE HABILIDADES Y SU RELACIÓN CON
LA CAPACITACIÓN
INTRODUCCION
La presente investigación ha sido realizada en la Unidad Presupuestada Oficina
del Historiador de la Ciudad, ubicado en Mercaderes no.21 en el Municipio La
Habana Vieja uno de los más pequeños de La Ciudad de La Habana, tiene una
extensión de 4, 32 Km2y su territorio está dividido en 7 Consejos Populares.
Consta de un Centro Histórico que territorialmente abarca casi el 50 % de la
superficie municipal (2,14 km2).La comprensión de los valores del Centro Histórico
y la necesidad de su conservación se deben, en gran medida, a la existencia de la
Oficina del Historiador de la Ciudad, institución pionera en los avatares de la
defensa de la ciudad antigua.
Los cambios ocurridos en la tecnoloa en los últimos años unidos a nuevas
regulaciones medioambientales y hábitos de los consumidores están modificando
las reglas del juego con las que compiten las empresas y los estilos de liderazgos
que deben tener los directivos para dar respuesta a los nuevos desafíos.
A partir de las últimas décadas del siglo pasado las empresas están
experimentando un proceso de cambios revolucionarios, de una situación regulada
a entornos abiertos altamente competitivos, cambios a los cuales no esta exenta la
empresa cubana la cual para llevar a cabo su misión y lograr un mayor
desempeño empresarial deberá fomentar una cultura de apertura al cambio,
formar profesionales que posean un pensamiento directivo sustentado en el
conocimiento y utilización de técnicas y herramientas para la gestión de recursos
humanos.
La cambiante y nueva situación obliga a la gerencia de recursos humanos de las
organizaciones a trazarse, como meta primordial, garantizar que su personal tenga
una gran capacidad para adaptarse a los cambios internos del entorno. Para ello,
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se necesita tener una visión estratégica que permita mirar hacia el futuro, anticipar
necesidades, e incluso, a generar su propio futuro. En todo este proceso de
cambio en las organizaciones es clave la existencia de altos niveles de
capacitación, tanto en los directivos y sus reservas como en el personal técnico y
los trabajadores, los cuales permiten aumentar la competitividad de la
organización
Resulta entonces de interés a la oficina del historiador crear habilidades de
dirección en nuestros directivos solicitando a la Universidad de la Habana la
posibilidad de impartir la maestría en administración de negocios en la cual se
encuentran cuadros y dirigentes de nuestra institución Oficina del Historiador de la
Ciudad de la Habana fue Fundada en el año 1938 como institución pública y
organismo autónomo Municipal, que sistematizaría la labor del Dr. Roig. Con la
puesta en vigor del Decreto –Ley 143, de Octubre de 1993, se crearon las bases
para una rehabilitación autofinanciada, con una organización institucional que de
respuestas a la nueva dinámica inversionista. Por eso se estableció un régimen
administrativo especial que faculta a la Oficina para conocer, es decidir y controlar
cuestiones relativas a la vivienda, bienes de propiedad estatal, uso del suelo,
proceso inversionista y otro aspectos necesarios.
La Oficina del Historiador de la Ciudad tiene como Misión Administrar los recursos
financieros, materiales y humanos que garanticen la preservación, restauración y
conservación del Centro Histórico, así como orientar y controlar
metodológicamente a las entidades del sistema de la Oficina del Historiador de la
Ciudad de La Habana y para cumplir este objetivo la Visión Llegar a ser una
Organización Económico - Administrativa eficaz para la preservación, restauración
y conservación del Centro Histórico de la Ciudad de La Habana con la
participación de todos los integrantes del sistema.
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Se define el problema a investigar acerca del perfil de habilidades en la Unidad
Presupuestada Oficina del Historiador y su relación con la capacitación.
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OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar si existe relación entre la capacitación y las habilidades
Efectuar una valoración del plan de capacitación de la UP Oficina del
Historiador.
Analizar el impacto económico de la capacitación en las habilidades
gerenciales.
Elaborar y analizar los perfiles de habilidades directivas de los estudiantes
de maestría de la Habana Vieja.
Como apoyo a la investigación se emplearon los siguientes métodos:
Métodos teóricos
Método histórico lógico: Se utilizó para hacer una retrospectiva, con la consulta de
la bibliografía especializada sobre el tema, ofreciendo una explicación sobre
aspectos puntuales de la investigación, relativos a la concepción de habilidades
gerenciales que esclarecen el tema que se investiga. Permitió la interpretación y
adopción de posiciones de los autores de esta investigación.
El Análisis y la Síntesis: Constituyeron todos de gran valor por propiciar
procesos lógicos del pensamiento que permitieron el proceso de argumentación
de la tesis, así como el arribo a conclusiones parciales y finales durante la
investigación.
La Inducción y la deducción: Resultaron de gran utilidad para el tránsito de lo
general a lo particular y viceversa y para el establecimiento de sus nexos,
constituyendo una importante vía científica para arribar a análisis particulares y a
generalizaciones.
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Métodos Empíricos
Consulta a expertos: Constitu un importante todo para la obtención de
información gerencial.
La Observación: El contacto con empleados y directivos de empresa evidenció las
limitaciones de los mismos en su accionar.
La Entrevista: Los compañeros (as) seleccionados brindaron información sobre
las dificultades que aún subsisten
Capitulo 1: Habilidades Directivas y capacitación.
Con este capitulo se pretende hacer un recuento teórico conceptual que aborde
las temáticas referente a habilidades y la relación existente entre las habilidades y
la capacitación.
Epígrafe 1.1 Habilidades Gerenciales
Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que
una persona posee para realizar las actividades de administración y liderazgo en
el rol de gerente de una organización. Entre estas se encuentran el manejo de los
recursos humanos, gestión de tiempo, capacidad de análisis, capacidad de
negociación, gestión de proyectos, toma de decisiones, trabajo en equipo,
capacidad de expresarse en público, etc.
La herramienta que nos permite tener una mejor perspectiva sobre las fortalezas y
debilidades de nuestras habilidades directivas es el Perfil Directivo, el cual no es
un instrumento científico, pero nos deja en una posición más favorable para ver
cuales son las mejoras necesarias para nuestro estilo de dirección.
Tipos de habilidades gerenciales
Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe
poseer ciertas habilidades.
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Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un
gerente para ser exitoso:
Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en
determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área
específica que ocupa.
Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar
efectivamente con la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente
con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con
clientes, proveedores, etc.
Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas entender
relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en
forma creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las
distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades
humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen s importantes las
habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como un todo,
planificar, etc.), mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia
las habilidades técnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de
determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire
serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades
gerenciales
Palabras clave: habilidades gerenciales, destrezas gerenciales, competencias
gerenciales, desarrollo gerencial, habilidades directivas, supervisión
Epígrafe 1.2 Desarrollo de las Habilidades Directivas y la Capacitación.
En la actualidad, la formación del capital humano es la respuesta a la necesidad
que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y
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productivo. En este sentido, una de las principales herramientas para que la
organización pueda ampliar el conocimiento y aspirar a ubicarse en el rango de
competente es precisamente la capacitación y el desarrollo, en forma continua y
programada, de su personal, fundamentándose en las necesidades reales y
dirigida al perfeccionamiento creciente de sus miembros y al desempeño
organizacional, a tal grado que la ventaja competitiva básica de las empresas
radicará en el nivel de capacitación y desarrollo del capital humano
Cualquier empresa que intente convertirse en una organización líder necesita que
su desempeño debe ser consecuencia no sólo de la capacitación de los
empleados, sino de la adquisición de mayores conocimientos y habilidades, del
avance en competencias emocionales (autoconfianza, autocontrol, orientación a
resultados, empatía, trabajo en equipo, influencia, etc.), tal como lo plantea , e,
incluso, de desarrollar una capacidad para aprender de forma continua Por otra
parte, los trabajadores y directivos tienen que constatar que no solo reciben
conocimientos, sino también habilidades profesionales para enfrentar sus
problemas cotidianos, ser capaces de transformar los conocimientos en
tecnologías y llevarlos a la práctica, así como aplicarlos para que contribuyan a la
capacidad innovadora de la empresa y a su eficiencia económica
La capacitación y desarrollo se ha convertido, por un lado, en la forma rentable
de dar cumplimiento a la misión de la organización, facilitando la renovación,
aumenta la capacidad del personal de la empresa permitiendo que las decisiones
puedan ser tomadas desde diferentes niveles de responsabilidad para mejorar la
organización balanceando así la carga de trabajo de los directivos.
El conocimiento de las actitudes asumidas por los directivos nos da la posibilidad
de determinar las necesidades de aprendizaje en el sentido que la situación lo
requiera para formar directivos más capaces. El impacto obtenido como resultado
de una formación adecuada permitirá situar a la organización a la altura de las
exigencias contemporáneas.
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Capitulo 2: Valoración de la Capacitación en la UP Oficina del Historiador.
Impacto en las Habilidades directivas.
En este capitulo nuestra intención es repasar algunos conceptos sobre el tema de
la capacitación y la importancia que tiene el diseño y programación de un plan de
capacitación que responda a las necesidades del personal de cada una de las
áreas de trabajo en la organización y como este puede contribuir al desarrollo de
habilidades directivas.
Epig 2.1 Importancia de la Capacitación y su impacto en las Habilidades
Directivas
Las administraciones tienen un gran número de oportunidades para mejorar el
desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo
dentro y fuera del trabajo, como pueden ser:
Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y
supervisión efectivas.
Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en
áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su
contribución.
Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño
del programa.
Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar
nuevas responsabilidades.
Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte
del paquete de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a
personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.)
Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y
compartir nuevos conocimientos y experiencias.
Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y
conferencias. Y que estas ultimas no sean solo destinadas a los directivos
del primer nivel como sucede en la practica
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Proporcionar materiales de lectura para estudio.
Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos
aprendan de otros dentro de la organización.
Existen diferentes tipos de capacitación es posible que la deficiencia de habilidad,
pueda resolverse mediante la capacitación en el desempeño del trabajo,
casuísticamente la administración debe considerar si el empleado realmente está
calificado para el trabajo y puede capacitarse o si el trabajo debe realizarlo otra
persona.
El ejecutivo debe tener un conocimiento adecuado para:
Determinar la necesidad de capacitación de un empleado
Establecer los requerimientos de la capacitación
Preparar un programa de capacitación
Elaborar el presupuesto para capacitación del personal
Apoyar la logística de la capacitación
Evaluar un programa de capacitación
Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitación.
IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN
La capacitación es una herramienta estratégica de gestión empresarial
indispensable para redefinir la estrategia de crecimiento y formación de sus
empleados.
Invertir en capacitación permitirá contar con empleados profesionales capaces de
enfrentar desafíos y adversidades que pongan en peligro la estabilidad de su
empresa, a través de la creatividad
La capacitación es un proceso, que consiste en proporcionar a los empleados los
conocimientos necesarios para que desarrollen las habilidades y técnicas que les
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permitan desempeñar su trabajo; permite transmitir a los nuevos empleados el
conocimiento básico sobre el funcionamiento de la empresa para que puedan
adaptarse y crecer profesionalmente dentro de la empresa; asimismo, los
empleados que tienen mayor tiempo trabajando en su empresa, necesitan de la
capacitación para realizar su trabajo, perfeccionarlo y garantizar un buen
desempeño laboral.
En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la
necesidad que tienen las empresas de contar con un personal calificado y
productivo. Con la capacitación, no solo se contribuye al desarrollo personal y
profesional de los individuos; sino que también, redunda en beneficios para la
empresa. La capacitación es sin duda una de las mejores inversiones en Recursos
Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la
organización.
¿Cómo Beneficia la capacitación a las empresas?
- Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
- Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
- Crea una mejor imagen de la empresa, productos y servicios.
- Mejora la relación entre jefes y empleados.
- Se promueve la comunicación a toda la empresa.
- Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
- Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
- Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
- Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
-Cuando los empleados están mejor informados acerca de los deberes y
responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y habilidades
laborales necesarios, se minimizan los errores.
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¿Cómo beneficia la capacitación al personal?
- Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
- Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
- Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
- Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
- Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
- Permite el logro de metas individuales.
- Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
- Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
¿Cuál es el costo de no capacitar?
-La gente sin capacitación tarda hasta seis veces más en realizar su trabajo, que
una persona capacitada y motivada.
- La capacitación mejora la retención. Algunos estudios revelan que en aquellas
empresas en las que no hay capacitación de ningún tipo, 41% de las personas
quieren irse. En aquellas en las que sí la hay, sólo 12% busca irse. Esto implica un
gran costo para la organización.
- Otros estudios demuestran que las empresas que invierten capacitación;
mostraron un aumento en el margen de ganancia y mayor productividad por
empleado.
La capacitación es una actividad que debe estar basada las necesidades reales
de una empresa orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y
actitudes de sus empleados. Es la función educativa dentro de una empresa por lo
cual se deben satisfacer necesidades presentes y prever necesidades futuras, Es
importante que se desarrolle un programa de capacitación, el mismo debe estar
concebido de acuerdo a las necesidades de la empresa y los empleados, ya que
contribuirá a elevar la calidad de la producción y la fuerza de trabajo.
11
Plan de Capacitación Año 2009 de la Unidad Presupuestada Oficina del
Historiador
Superación Cultural, técnica y Profesional
Tipos de Cursos
No.Acciones
Especialidad
Cursos
2
OP.Micro (Linux)
Cursos
2
OP.Micro (Win)
Cursos
2
Access
Cursos
2
Excel
Cursos
2
Windows
Cursos
2
Word y Power Point
Cursos
2
Delphi
Cursos
2
PhotoShop
Cursos
2
Multimedia Buildes
Cursos
2
Arquitectura maquina
Cursos
2
Flash
Cursos
2
Control Interno
Cursos
2
Gestión Empresarial
Cursos
2
Auditoria
Cursos
1
Secretaria Ideal
Diplomado
1
Climatización
Cursos
2
Tec. de dirección
Cursos
2
Cont.General
Cursos
2
Tec.de negociación
Cursos
2
Contabilidad para no
contadores
Cursos
1
Seguridad
Informática
Total de acciones
39
12
Plan de Capacitación Año 2010 de la Unidad Presupuestada Oficina del
Historiador
Tipos de Cursos
No Acciones
Especialidad
Cursos
2
OP.Micro (Linux)
Cursos
2
OP.Micro (Win)
Cursos
2
Access
Cursos
2
Excel
Cursos
2
Windows
Cursos
2
Delphi
Cursos
2
PhotoShop
Cursos
2
Multimedia Buildes
Cursos
2
Arquitectura maquina
Cursos
2
Flash
Cursos
2
Control Interno
Cursos
2
Gestión Empresarial
Cursos
2
Auditoria
Cursos
1
Secretaria Ideal
Cursos
1
Estrategia y cuadro de
mando
Cursos
2
Tec de dirección
Cursos
2
Cont. General
Cursos
2
Tec de negociación
Cursos
2
Contabilidad para no
contadores
Cursos
1
Seguridad informática
Cursos
1
Tecnología Gerencial
Total de acciones
38
De las 39 acciones programadas en el año 2009 solo 4 van encaminadas a
potenciar habilidades directivas representando un 10% del total. Igual
comportamiento tienen las acciones programadas para el año curso.
Existe similitud en los planes acciones de superación, técnica y cultural de
capacitación de los años 2009-2010, en el criterio de la autora de esta
investigación debe existir una retroalimentación de las necesidades comunicadas
por el personal, y diseñado de acuerdo a las necesidades de la empresa y los
empleados.
Es importante que las estrategias o planes de acción sean lo suficientemente
específicos para no perderse, pero también lo suficientemente flexibles como para
13
poder hacer ajustes y modificaciones en el transcurso de la acción. Los planes de
carrera y de capacitación conjuntamente deben de estar enfocados hacia la
estrategia global de la organización, es decir, dentro de las actividades y cticas
específicas que se van a seguir en la empresa, se tiene que considerar a la
capacitación como el medio idóneo para invertir en el capital humano y
desarrollarlo hasta convertirlo en una ventaja competitiva de la organización
misma.
Análisis del Indicador numero de trabajadores capacitados: De un total de
1243 trabajadores se capacitaron 130 para un 10,4% en acciones de
relacionadas con: Adiestramiento laboral, entrenamiento en el puesto de trabajo,
cursos de Post grado Diplomados, maestrías, doctorados, Cursos de formación
completa del MINED, Cursos de formación completa del MES, Cursos de idioma
extranjero, Cursos de computación, Entrenamientos en el extranjero, Otras
acciones (seminarios, talleres, Conferencias etc. Dentro de estas acciones 88
fueron de continuación.
Análisis del Indicador Gasto de Capacitación
ANO 2009- UM: MP
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
CUP
CUC
Total
50
17,5
67,5
9,1
16,1
25,2
18,2
92
37,3
Plan
Real
%
14
El comportamiento refleja un cumplimiento de 37,3 % con un ahorro en el
indicador, esto no significa una disminución en las acciones pues no se considera
un gasto innecesario. En la organización existe disposición de los ejecutivos en
potenciar el indicador reflejándose en los presupuestos aprobados, el resultado
esta dado por el comportamiento de la moneda nacional (18,2%) donde la gran
mayoría de las acciones de capacitación fueron impartidas por cursos en la
Asociación Nacional de Economistas de Cuba (ANEC) y El Joven Club de
computación, todas estas de forma gratuita.
Detalles de la Ejecución en moneda nacional que no fueron incluidas en el
plan de acciones 2009:
ACCIONES
CENTROS
Formadores de gestores de
proyectos.
CIERI (Centro de intercambio y referencia iniciativa
Comunitaria)
Congreso Gromatica
Curso Control Interno 2009
DISAIC
Curso Jefe de brigada
Asociación de bomberos voluntarios de Cuba
Curso Derecho Internacional
Unión de Juristas de Cuba
Detalles de la Ejecución en Pesos convertibles que no fueron incluidas en el
plan de acciones 2009:
ACCIONES
CENTROS
Entrenamiento Internacional de
habilidades directivas.
AIPET(México)
Cursos de formación Auditores
Internos de la calidad.
Instituto de Auditores Internos del Perú
Curso de formación: ISO 9001 de
Calidad
Colombia
15
COMPORTAMIENTO DEL INDICADOR HASTA AGOSTO 2010 EN RELACIÓN
AL PLAN DEL AÑO.
UM: MP
% de cumplimiento 29,0
Para el año en curso el plan de capacitación disminuye en 14,2 MP moneda total
de 67,5 para el año 2009 mp a 53,3 mp año 2010 con un cumplimiento real de
24% del total del plan.
Capitulo 2: Análisis de los Perfiles de Habilidades en estudiantes de
Maestría”
En este capitulo elaboramos los perfiles de habilidades directivas de los
estudiantes de maestría de la Habana vieja, maestría que se imparte actualmente
en la Universidad de San Jerónimo. Para lograr el objetivo trazado se elaboran los
perfiles empresariales del grupo de la MAN H. Vieja y el perfil directivo de los
16
estudiantes de la maestría en Administración de negocios de MIC (extraído del
trabajo de maestría de la Profesora Valietti).
EL PERFIL DIRECTIVO LO PODEMOS ANALIZAR A PARTIR DE DIFERENTES
ÓPTICAS:
PERFIL DEL DIRECTIVO
Óptica Profesional
Óptica Social
Óptica personal
Óptica gerencial
Perfil del directivo
ÓPTICA PROFESIONAL
Combina conocimientos técnicos con experiencia
Formación cultural amplia
Alcanza objetivos
Tiene potencial y capacidad de desarrollo
Le interesa el trabajo y respeta la jerarquía
Es discreto
ÓPTICA SOCIAL
Capacidad de comunicación, empatía y Persuasión
Negocia con facilidad y eficacia
Trabaja en grupo
Acepta la crítica
Sabe motivar el personal
ÓPTICA PERSONAL
17
Se muestra seguro de sí mismo
Es tenaz y perseverante
Tiene resistencia al fracaso
Es honesto, dinámico y adaptable
ÓPTICA GERENCIAL
Planifica, organiza y realiza
Controla, motiva e integra a los colaboradores
Delega, toma decisiones y busca nuevas soluciones
Tiene una visión estratégica de la empresa
Algunas observaciones sobre el perfil directivo:
Son individuales
No existe perfil modelo
Existe cuando menos un área débil
Lleva intrínseco la interpretación del autor (subjetivo)
En muchos casos los puntos débiles tienen un impacto negativo sutil
en categorías en las que de otra manera el individuo sería excelente.
Cuanto más se estudie y compare el perfil, se podrán encontrar
conocimientos más valiosos.
La estructura a seguir en la elaboración de esta investigación es la siguiente:
a) Identificación de habilidades a medir, selección de la escala y
selección de las preguntas.
b) Determinación de los tipos de encuestados a valorar.
c) Determinar la muestra y sus características.
d) Análisis de los resultados.
18
Para desarrollar los objetivos planteados se seleccionaron las siguientes
habilidades:
I. Auto evaluación del potencial como directivo.
II. Auto desarrollo de sus capacidades.
III. Toma de decisiones.
IV. Solución de problemas.
V. Red de relaciones efectivas.
VI. Comunicación.
VII. Planificación.
VIII. Organización.
IX. Control.
X. Trabajo en equipos.
XI. Proactividad.
ESCALA DE MEDICION DE LAS VARIABLES A TRAVES DE LA ENCUESTA.
Se diseño una escala del 1 al 10:
1-3 Habilidades en serios problemas
4-6 Habilidades en desarrollo
7-9 Habilidades con buen desarrollo
10 Habilidades con excelencia.
Estas habilidades se relacionaron en una encuesta destinada a la muestra que se
seleccionó. (Ver anexos 4)Determinación de los tipos de encuestados a valorar:
En este trabajo se decidió aplicar la encuesta a uno de los equipos de la MAN
Habana Vieja, por ser de interés conocer como se encuentran las habilidades en
el mismo y dado que estarán trabajando en equipo durante la maestría, es de
19
interés conocer al culminar la misma en qué medida las mencionadas Habilidades
fueron potenciadas por la maestría. (Ver anexo 3)
Descripción de la muestra:
La muestra esta conformada por los 6 integrantes del equipo, de los cuales el 17%
son cuadros de dirección y el 67% reserva de cuadro. El promedio de edad del
mismo es de 42 años.
Para medir el efecto de la capacitación en el desempeño en el desempeño laboral
se conformaron encuestas dirigidas a los estudiantes de la MAN-Vieja y a los jefes
de los mismos, estas ultimas con el objetivo de que los jefes viertan su opinión
acerca del desempeño laboral de cada uno, antes y después de recibir los cursos
de capacitación, incluyendo las clases recibidas en la maestría. (Ver anexos).
Para lograr el objetivo trazado se elaboran los perfiles empresariales del grupo de
la MAN H. Vieja y el perfil directivo de los estudiantes de la maestría en
Administración de negocios de MIC (extraído del trabajo de maestría de la
Profesora Valietti). (Anexos 1 y 2)
Para facilitar la comparación de ambos perfiles se muestra el siguiente gráfico donde los mismos
se cruzan y del cual se pueden sacar conclusiones que resultan de interés.
Tabla -Cruce de los Perfiles de los estudiantes de Maestría
20
Se aprecia que el comportamiento de las habilidades en este caso se encuentra
concentrado en los rangos de mayor desempeño, o sea, más cerca del máximo;
10 en la escala. Esto permite afirmar que pese a que no se encuentran mayores
dificultades en ninguna de las habilidades, a las que habría que prestar atención
con el objetivo de una mejora serian las relacionadas con la competencia
estratégica y de eficacia personal como son: Toma de decisiones, Solución de
problemas, Red de relaciones efectivas y Control.
Consideramos que los estudiantes de la Maestría de la Oficina del Historiador
pueden estar subvalorando sus capacidades por su poca experiencia gerencial
(solo el 17 por ciento son dirigentes), explicado por el hecho de que el medio este
propiciándolo, además se debe tener en cuenta que estas habilidades son
cotidianas a la gerencia y están de la mano de la experiencia laboral. En cuanto al
Control consideramos que en la práctica existen muchas regulaciones de control
y los maestrantes sienten que no logran abarcarlas a todas.
Como se observa,los alumnos del equipo de Maestría se consideran con un
elevado nivel de desempeño de estas habilidades pues, en las que opinan que
tienen dificultades, la puntuación mas baja que le asignan en la escala es de 8.
Esto los coloca en una situación bastante favorable si de lograr el estado deseado
21
se trata, ya que lo que se hace necesario para alcanzar el mismo, requeriría
menor esfuerzo.
Los jefes le otorgan a sus subordinados muy buenas calificaciones incluso le dan
en casi todas las habilidades puntuaciones por encima de su auto evaluación lo
que indica que poseen en alta estima su desempeño en el trabajo, o puede estar
indicándonos que los maestrantes se están subvalorando debido a su poca
experiencia gerencial (solo el 17 por ciento son dirigentes) u otros factores del
medio en que se desenvuelven.
Consideramos como puntos débiles y en los que se debe trabajar para que estas
habilidades sean mejoradas los relacionados con la Auto evaluación del
potencial como directivo y Auto desarrollo de sus capacidades pues son las
habilidades que se dieron los estudiantes como la puntuación más baja en la
escala y que son de vital importancia en el desempeño del trabajador, y aquí
cabria preguntarse: ¿Será el medio en que se desenvuelven o los mismos
trabajadores los que no permiten su desarrollo? La respuesta no es muy sencilla
porque todos sabemos como influyen ambos aspectos en el desarrollo de estas
habilidades .Estas habilidades las podemos potenciar en la practica con cursos
de capacitación y entrenamientos, pero hay que tener en cuenta que en estos
aspectos influye la confianza que tenga el individuo en sus conocimientos y en las
habilidades para dirigir. También debemos considerar que la capacitación debe
ser personalizada teniendo en cuenta experiencia gerencial, edad, cargo que
ocupa y otros aspectos ya que es practica común hacer énfasis en aspectos
técnicos.
Resulta contradictorio que se autoevalúen en una menor posición en escala en
las habilidades anteriormente mencionada a las de Toma de decisiones y
Trabajo en equipo ya que estas ultimas son las habilidades del día a día para
cualquier directivo y tiene que tener como antecedentes las primeras además de
ser habilidades que se desarrollan con la experiencia laboral .
22
Es interesante apreciar como las Competencias estratégicas, se encuentran en
una mejor o igual situación que el resto de la de las habilidades, situación que
pudiera haber sido creada gracias a un correcto enfoque de liderazgo y proyección
estratégica, vital para un buen desempeño de los trabajadores.
Es alentador ver la alta calificación que dan los jefes en la habilidad como
Solución de Problemas y Trabajo en Equipos pues es una de las habilidades
que más se reconoce y necesita en la empresa cubana actual.
Es importante la alta puntuación que dan los jefes a la de Planificación y Control
porque por los estudios realizados son los aspectos que mayor problema
presentan en estos análisis, demostrando así la alta confianza que les tienen a los
subordinados y es un aval a la hora de delegar en ellos u otorgarle mayores
responsabilidades.
Es interesante analizar la contradicción que se da en el cruce con la habilidad de
Pro actividad los jefes la evalúan por debajo de los subordinados sin embargo
esta es una característica distintiva de un colectivo joven (este tiene 42 años como
promedio).
Consideramos que los conocimientos y habilidades obtenidos en esta Maestría
de Negocios le proporcionarán al grupo estar en mejores condiciones para
elevar su desempeño en el camino hacia la excelencia.
23
CONCLUSIONES
Los programas de capacitación no dan la prioridad que ameritan los
entrenamientos prácticos para el desarrollo de la habilidades directivas
considerando que solo el 10% de la acciones van encaminadas a
potenciar habilidades directivas.
El impacto económico como resultado de las acciones de capacitación
ejecutadas fue de 9,1 MP moneda nacional y 16,1 MP moneda
convertible, en moneda total 25,2 MP.
El porcentaje de cumplimiento de los planes de capacitación para el año
2009 fue de un 18,2% en moneda nacional, 92% pesos convertibles
para un 37,2% moneda total.
La capacitación de las personas, constituye una temática importante
que no pueden descuidar los que administran las organizaciones.
Los cambios sucesivos a la capacitación deben ser analizados en las
dimensiones cualitativa y cuantitativa. La comparación con los
maestrantes del MIC es satisfactoria si tenemos en cuenta que el 70%
de su muestra son cuadros de dirección y en la muestra seleccionada
en la MAN Habana Vieja solo el 17% está en esa categoría.
En un 80% la maestría contribuye en su desarrollo profesional según
respuesta a la pregunta adicional.
No obstante a que se han obtenido resultados interesantes en la
aplicación de la encuesta a estudiantes y jefes consideramos que los
mismos podrían ser más concluyentes si se aplican a colegas y
subordinados.
Como instrumento el perfil de habilidades nos ayuda en el diagnóstico
de las habilidades bases para trazar planes de acción y mejorar los
puntos débiles.
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RECOMENDACIONES
Para elaborar el Plan Anual de Capacitación se tendrán en cuenta los
diagnósticos de necesidades del aprendizaje, en los que se determina la
brecha entre las competencias del cargo ó puesto y las que se poseen para
proyectar la preparación requerida en el mejor desempeño.
Introducir el uso del perfil de las habilidades como instrumento en las
labores de diagnóstico en la Oficina del Historiador.
Que el área de capacitación de la Oficina del Historiador organice un plan
de entrenamiento práctico personalizado para desarrollar los conocimientos
adquiridos en la Maestría.
Aplicar la encuesta de habilidades gerenciales a colegas y subordinados y
complementarla con el criterio de expertos, lo cual aportaría nuevos
elementos para efectuar las mejoras necesarias en nuestro perfil.
Aplicar esta encuesta al final de la MAN para poder hacer un análisis de la
evolución en el tiempo de las habilidades adquiridas en la Maestría.
Evaluación de los programas de cumplimiento de capacitación.
25
BIBLIOGRAFIA
Peter M. Senge. La Quinta Disciplina
Lage C. Llama Lage a optar por fórmulas que compensen las profundas y
crecientes desigualdades. Gramma. Segunda Edición.2004. Junio, 24;
Internacionales: p5, columna 1 Facultad de Economía, Universidad de la Habana.
87
Ministerio de la Educación Superior (MES). Un modelo para la preparación y
superación de los cuadros y reservas en el contexto de la universalización de la
Educación Superior. La Habana, Cuba; 2005.
Mintzberg, H. El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. Editorial
Prentic Hall Hispanoamericana; 1997.
Porter M.: Ventajas competitivas, creencias y sentimiento de un sentimiento
superior. En: El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. Editorial
Prentic Hall Hispanoamericana; 1997.
Porter M. Ventajas competitivas de las naciones. En: El proceso estratégico:
conceptos, contextos y casos. Editorial Prentic Hall Hispanoamericana; 1997.
Thomas P, Waterman R. En busca de la excelencia. xico DF Facultad de
Economía, Universidad de la Habana. 88
México: Editorial Lasser Press.
Universidad de la Habana (UH). Reflexiones: impacto de la capacitación en el
entorno empresarial del Micons. (Folletos). La Habana, Cuba: Facultad de
Economía; 2005.
Retos para un Líder: Autor: Stein Kapsto
El Trabajo en equipo Autor: Jon R. Katzenbach
Coaching. La última palabra en desarrollo de liderazgo Autores: Marshall
Goldsmith y Laurence Lyons
26
Libro básico habilidades gerenciales
Valietti Pérez Bengochea Profesora de Administración de Empresas e
Investigación de Operaciones de la Universidad de la Habana
27
ANEXO 1
Presupuesto Para Capacitación
Año 2009 UM: MP
Moneda: CUP
Indicador
Plan
Real
%
Año 2009
50,0
9,1
18,2
Moneda: CUC.
Indicador
Plan
Real
%
Año 2009
17,5
16,1
92,0
Moneda total
Indicador
Plan
Real
%
Año 2009
67,5
25,2
37,3
PRESUPUESTO PARA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Año 2010
CUC CUP Total
Indicador
Plan
Plan
Total
Año 2010
26,8
26,5
53,3
Situacion Actual Real hasta Agosto/2010
Indicador
CUC
CUP
Total
Año 2010
7,1
8,4
15,5
28
ANEXO 2
PERFIL DE LOS ESTUDIANTES DE LA MAN-HVIEJA
ANEXO 3
Perfiles de los Estudiantes de la Maestría MIC (Muestra extraída de la Tesis
de Maestría de la Profesora Valietti)
Habilidades Gerenciales:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Competencias básicas:
Auto evaluación del potencial como directivo
X
Auto desarrollo de sus capacidades
X
Competencias estratégicas
Toma de decisiones
X
Solución de problemas
X
Red de relaciones efectivas
X
Competencias de eficacia personal
Comunicación
X
Planificación
X
Organización
X
Control
X
Trabajo en equipo
X
Proactividad
X
Habilidades Gerenciales:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Competencias básicas:
Auto evaluación del potencial como directivo
X
Auto desarrollo de sus capacidades
X
Competencias estratégicas
Toma de decisiones
X
Solución de problemas
X
Red de relaciones efectivas
X
Competencias de eficacia personal
Comunicación
X
Planificación
X
Organización
X
Control
X
Trabajo en equipo
X
Proactividad
X
29
ANEXO 4
EQUIPO 8
Nombres
Cargo
Edad
Noemí González Carrillo
Especialista A Gestión Econ.
48
Eduardo Almaral Pérez
Especialista Análisis Econ.
46
Rubén Monzón Iparraiguirre
Económico Gerencia Hotelera Habaguanex
30
Eric Sierra Casteleiro
Especialista Análisis Econ.
46
Javier
40
Natacha López González
Directora de Control Económico
42
ANEXO 5
Nombre y Apellidos: Noemí González Carrillo
Cargo: Especialista A Gestión Económica
Edad: 48
Pregunta 1- ¿Cuál era su puesto de trabajo antes de comenzar la maestría y
cuál es en la actualidad?
Habilidades Gerenciales:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Competencias básicas:
Auto evaluación del potencial como directivo
X
Auto desarrollo de sus capacidades
X
Competencias estratégicas
Toma de decisiones
X
Solución de problemas
X
Red de relaciones efectivas
X
Competencias de eficacia personal
Comunicación
X
Planificación
X
Organización
X
Control
X
Trabajo en equipo
X
Proactividad
X
30
Antes de cursar la maestría el puesto de trabajo era el mismo que ocupo
actualmente especialista A en Gestión Económica
Pregunta 2- ¿Considera que la maestría le ha ayudado en su vida profesional?
Si X No _____
¿Por qué?
Me ha ayudado a profundizar en mis conocimientos como profesional y personal,
me incentivo el hábito de lectura.
Pregunta 3- ¿Qué otros cursos ha pasado?
Curso de contabilidad y finanzas para cuadros- MINCINT
Idioma Ingles - Escuela de Idioma Julio A. Mella
Diplomado Gestión Económico Comercial - Formatur
Entrenamiento Internacional Básico de Finanzas - Casa Consultora Dicsai
Curso de formación Jurídica para cuadros - Oficina del historiador
Curso Técnicas de Dirección- CECOFIS
Postgrado: China: Historia, Cultura y Tradición-Universidad de la Habana
(Cátedra de estudios sobre la Inmigración China en Cuba)
Curso Control Interno – Banco Nacional de Cuba
Comprobación al Control Interno 2009-DICSAI
Pregunta 4- ¿En qué medida las Habilidades que posee son innatas?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Marque según corresponde: 8
Pregunta 5- ¿En qué medida las dichas Habilidades han sido potenciadas por la
maestría?
31
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Marque según corresponde: 10
Nombre y Apellidos: Eric Sierra Casteleiro
Cargo: Especialista en Análisis Econ.
Edad: 46
Pregunta 1- ¿Cuál era su puesto de trabajo antes de comenzar la maestría y
cuál es en la actualidad?
Antes de cursar la maestría el puesto de trabajo era el mismo que ocupo
actualmente Especialista en Análisis Económico
Pregunta 2- ¿Considera que la maestría le ha ayudado en su vida profesional?
Si X No _____
Habilidades Gerenciales:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Competencias básicas:
Auto evaluación del potencial como directivo
X
Auto desarrollo de sus capacidades
X
Competencias estratégicas
X
Toma de decisiones
X
Solución de problemas
X
Red de relaciones efectivas
X
Competencias de eficacia personal
Comunicación
X
Planificación
X
Organización
X
Control
X
Trabajo en equipo
X
Proactividad
X
32
¿Por qué? Porque profundice en aspectos teóricos que me ayudan a tomar
decisiones y desenvolverme en mi actividad profesional y personal.
Pregunta 3- ¿Qué otros cursos ha pasado?
-Análisis de los Estado Financieros
-Marketing
-Finanzas Internacionales.
Pregunta 4- ¿En qué medida las Habilidades que posee son innatas?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Marque según corresponde. 9
Pregunta 5- ¿En qué medida las dichas Habilidades fueron potenciadas por la
maestría?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Marque según corresponde: 10
Nombre y Apellidos: Natacha López González
Cargo: Directora de Control Económico
Edad: 42
Habilidades Gerenciales:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Competencias básicas:
Auto evaluación del potencial como directivo
X
Auto desarrollo de sus capacidades
X
Competencias estratégicas
Toma de decisiones
X
Solución de problemas
X
Red de relaciones efectivas
X
Competencias de eficacia personal
33
Pregunta 1- ¿Cuál era su puesto de trabajo antes de comenzar la maestría y cuál
es en la actualidad?
Directora de Control Económico
Pregunta 2- ¿Considera que la maestría le ha ayudado en su vida profesional?
Si _X____ No _____
¿Por qué?
Para lograr mayores habilidades de dirección
Pregunta 3- ¿Qué otros cursos ha pasado?
Post Grado de Gerencia General
Curso de Análisis Económico Financiero
Diplomado en Administración Publica...
Entrenamiento en Hoteles Boutique
Diplomado Integral en Finanzas Corporativas
Pregunta 4- ¿En qué medida las Habilidades que posee son innatas?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Marque según corresponde. 8
Comunicación
X
Planificación
X
Organización
X
Control
X
Trabajo en equipo
X
Proactividad
x
34
Pregunta 5- ¿En qué medida las dichas Habilidades fueron potenciadas por la
maestría?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Marque según corresponde. 9
Nombre y Apellidos: Eduardo Almaral Pérez
Cargo: Especialista en Gestión Económica
Edad: 46
Pregunta 1- ¿Cuál era su puesto de trabajo antes de comenzar la maestría y cuál
es en la actualidad?
Antes y después Especialista en Gestión Económica
Pregunta 2- ¿Considera que la maestría le ha ayudado en su vida profesional?
Si X No _____
Habilidades Gerenciales:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Competencias básicas:
Auto evaluación del potencial como directivo
X
Auto desarrollo de sus capacidades
X
Competencias estratégicas
Toma de decisiones
X
Solución de problemas
X
Red de relaciones efectivas
X
Competencias de eficacia personal
Comunicación
X
Planificación
X
Organización
X
Control
X
Trabajo en equipo
X
Proactividad
X
35
¿Por qué?
He tenido un nivel de actualización que esta en progreso, lógicamente, en el
ámbito empresarial en general.
Pregunta 3- ¿Qué otros cursos ha pasado?
-Contabilidad Constructiva PREGER
-Contabilidad y Análisis Financiero
Pregunta 4- ¿En qué medida las Habilidades que posee son innatas?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Marque según corresponde: 8
Pregunta 5- ¿En qué medida las dichas Habilidades fueron potenciadas por la
maestría?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Marque según corresponde: 9
Nombre y Apellidos: Rubén Monzón Iparraiguirre
Cargo: Económico Gerencia Hotelera Habaguanex S.A.
Edad: 30
Habilidades Gerenciales:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Competencias básicas:
Auto evaluación del potencial como directivo
X
Auto desarrollo de sus capacidades
X
Competencias estratégicas
Toma de decisiones
X
Solución de problemas
X
Red de relaciones efectivas
X
Competencias de eficacia personal
36
Pregunta 1- ¿Cuál era su puesto de trabajo antes de comenzar la maestría y cuál
es en la actualidad?
El mismo
Pregunta 2- ¿Considera que la maestría le ha ayudado en su vida profesional?
Si X No _____
¿Por qué?
Aprendo nuevas técnicas que aplicar en la empresa, me da una visión más amplia
de cómo debe funcionar y como marcha la administración en el mundo hoy en día.
Pregunta 3- ¿Qué otros cursos ha pasado?
-Ingles
-Finanzas Interna
Pregunta 4- ¿En qué medida las Habilidades que posee son innatas?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Marque según corresponde: 7
Pregunta 5- ¿En qué medida las dichas Habilidades fueron potenciadas por la
maestría?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comunicación
X
Planificación
X
Organización
X
Control
X
Trabajo en equipo
X
Proactividad
X
37
Marque según corresponde: 8
ANEXO 6
ENCUESTAS A LOS JEFES
Fecha: Junio/2009
Nombre y Apellidos: Noemí González
Cargo: Especialista en Control Económico
Jefe: Natacha López González
Pregunta 1: Valore en una escala del 1 al 10 si la maestría en Administración de
Negocios en cuanto puede ayudar a su subordinado en el desarrollo de sus
Habilidades Gerenciales.
1__ 2__ 3__ 4__ 5__ 6__ 7__ 8__ 9_X_ 10__
Habilidades Gerenciales:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Competencias básicas:
Auto evaluación del potencial como directivo
X
Auto desarrollo de sus capacidades
X
Competencias estratégicas
Toma de decisiones
X
Solución de problemas
X
Red de relaciones efectivas
X
Competencias de eficacia personal
Comunicación
X
Planificación
X
Organización
X
Control
X
Trabajo en equipo
X
Proactividad
X
38
Pregunta 2: Su subordinado asiste a cursos de superación o entrenamiento con
el fin de alcanzar un mejor desempeño en su puesto como futuro directivo.
- Asiste a cursos en dependencia de la disponibilidad de los mismos por la gestión
que realiza el área de capacitación aunque siempre presta gran interés en
participar en aquellos que pueda aplicar en el desempeño de su trabajo.
Nombre y Apellidos: Eduardo Almaral
Cargo: Especialista en Control Económico
Jefe: Loida Araujo
Pregunta 1: Valore en una escala del 1 al 10 si la maestría en Administración de
Negocios en cuanto puede ayudar a su subordinado en el desarrollo de sus
Habilidades Gerenciales.
1__ 2__ 3__ 4__ 5__ 6__ 7__ 8__ 9_X_ 10__
Habilidades Gerenciales:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Competencias básicas:
Auto evaluación del potencial como directivo
X
Auto desarrollo de sus capacidades
X
Competencias estratégicas
Toma de decisiones
X
Solución de problemas
X
Red de relaciones efectivas
X
Competencias de eficacia personal
Comunicación
X
Planificación
X
Organización
X
Control
X
Trabajo en equipo
X
Proactividad
X
39
Pregunta 2: Su subordinado asiste a cursos de superación o entrenamiento con
el fin de alcanzar un mejor desempeño en su puesto como futuro directivo.
- Ha asistido a cursos de superación teóricos pero sin entrenamiento practico.
Nombre y Apellidos: Eric Sierra
Cargo: Especialista en Gestión Económica
Jefe: Milagro Pau Uriarte
Pregunta 1: Valore en una escala del 1 al 10 si la maestría en Administración de
Negocios en cuanto puede ayudar a su subordinado en el desarrollo de sus
Habilidades Gerenciales.
1__ 2__ 3__ 4__ 5__ 6__ 7__ 8 X__ 9__ 10__
Pregunta 2: Su subordinado asiste a cursos de superación o entrenamiento con
el fin de alcanzar un mejor desempeño en su puesto como futuro directivo.
Habilidades Gerenciales:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Competencias básicas:
Auto evaluación del potencial como directivo
X
Auto desarrollo de sus capacidades
X
Competencias estratégicas
Toma de decisiones
X
Solución de problemas
X
Red de relaciones efectivas
X
Competencias de eficacia personal
Comunicación
X
Planificación
X
Organización
X
Control
X
Trabajo en equipo
X
Proactividad
X
40
- Cursos teóricos
Nombre y Apellidos: Natacha López Gonzáles
Cargo: Directora de Control Económico
Jefe: Iveliz Canovas Radas
Pregunta 1: Valore en una escala del 1 al 10 si la maestría en Administración de
Negocios en cuanto puede ayudar a su subordinado en el desarrollo de sus
Habilidades Gerenciales.
1__ 2__ 3__ 4__ 5__ 6__ 7__ 8 __ 9__X 10__
Pregunta 2: Su subordinado asiste a cursos de superación o entrenamiento con
el fin de alcanzar un mejor desempeño en su puesto como futuro directivo.
- Ha participado en cursos
Habilidades Gerenciales:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Competencias básicas:
Auto evaluación del potencial como directivo
X
Auto desarrollo de sus capacidades
X
Competencias estratégicas
Toma de decisiones
X
Solución de problemas
X
Red de relaciones efectivas
X
Competencias de eficacia personal
Comunicación
X
Planificación
X
Organización
X
Control
X
Trabajo en equipo
X
Proactividad
X
41
Nombre y Apellidos: Rubén Monzón Iparraguirre
Cargo: Económico Gerencia Hotelera Habaguanex S.A.
Jefe: Yanet Ortega
Pregunta 1: Valore en una escala del 1 al 10 si la maestría en Administración de
Negocios en cuanto puede ayudar a su subordinado en el desarrollo de sus
Habilidades Gerenciales.
1__ 2__ 3__ 4__ 5__ 6__ 7__ 8 __ 9__X 10__
Pregunta 2: Su subordinado asiste a cursos de superación o entrenamiento con
el fin de alcanzar un mejor desempeño en su puesto como futuro directivo.
-No ha participado en cursos de este tipo.
Habilidades Gerenciales:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Competencias básicas:
Auto evaluación del potencial como directivo
X
Auto desarrollo de sus capacidades
X
Competencias estratégicas
Toma de decisiones
X
Solución de problemas
X
Red de relaciones efectivas
X
Competencias de eficacia personal
Comunicación
X
Planificación
X
Organización
X
Control
X
Trabajo en equipo
X
Proactividad
X
42
INDICE
Resumen
Introducción
Capitulo 1: Habilidades Directivas y la Capacitación.
1.1: Habilidades Directivas o Gerenciales
1.2: Desarrollo de habilidades Directivas y la capacitación
Capitulo 2: Valoración de la Capacitación en la Oficina del Historiador. Impacto
en las Habilidades directivas.
2.1 Importancia de la Capacitación y su impacto en las habilidades directivas
Capitulo 3.- Análisis de los Perfiles de Habilidades en estudiantes de Maestría”
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía
Anexos
AUTORA
Lic en Economía: Noemí González Carrillo
Especialista en Gestión Económica
Estudiante de Maestría en Administración de Negocios Impartida por la
Universidad de la Habana
Ciudad de la Habana, Octubre 2010

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González Carrillo Noemí. (2011, enero 26). Estudio del perfil de habilidades y su relación con la capacitación. Oficina del historiador. La Habana. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/estudio-del-perfil-de-habilidades-y-su-relacion-con-la-capacitacion/
González Carrillo, Noemí. "Estudio del perfil de habilidades y su relación con la capacitación. Oficina del historiador. La Habana". GestioPolis. 26 enero 2011. Web. <http://www.gestiopolis.com/estudio-del-perfil-de-habilidades-y-su-relacion-con-la-capacitacion/>.
González Carrillo, Noemí. "Estudio del perfil de habilidades y su relación con la capacitación. Oficina del historiador. La Habana". GestioPolis. enero 26, 2011. Consultado el 29 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/estudio-del-perfil-de-habilidades-y-su-relacion-con-la-capacitacion/.
González Carrillo, Noemí. Estudio del perfil de habilidades y su relación con la capacitación. Oficina del historiador. La Habana [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/estudio-del-perfil-de-habilidades-y-su-relacion-con-la-capacitacion/> [Citado el 29 de Agosto de 2015].
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