Estudio comparativo de los modelos cubanos de Sistemas Integrados de Gestión

Estudio comparativo de los modelos cubanos
de Sistemas Integrados de Gestión.
Autores:
Luisa María Canals Muro
Regina Reyes López
Resumen
Las organizaciones deben cumplir un gran número de regulaciones legales
externas debido a la importancia actual de mantener bajo control todos los
aspectos que pudiesen influenciar contra la calidad de sus servicios/productos,
así como la salud de sus trabajadores, el medio ambiente y la gestión de sus
recursos para el logro de sus objetivos. La implantación de sistemas
normalizados, cuyos requisitos aseguran el cumplimiento de estos aspectos, es
una práctica que se ha generalizado en Cuba, y a nivel internacional. Siendo el
diagnóstico la base de cualquier acción de mejora que decida emprender la
empresa en pos de la integración o implantación de los sistemas integrados de
gestión. En el presente trabajo se aborda desde una perspectiva teórica como
el diagnóstico es el punto inicial de cualquier cambio en la organización.
Haciendo énfasis particular en su utilización para la implantación de SIG.
I.INTRODUCCIÓN
En la actualidad todas las empresas coexisten en un entorno de estrictos
requisitos legales donde la violación de algunos de estos puede provocar
desde la ocurrencia de pérdidas económicas hasta el cierre de la misma. La
implantación de sistemas normalizados permite dar respuesta a estos ya que
establecen los requisitos que, de cumplirse, aseguran que la empresa trabaja
de acuerdo a las especificaciones.
Hoy por hoy, en el ámbito empresarial mundial se habla más que de sistemas,
de Sistemas Integrados de Gestión, pues la integración le permite a la empresa
aprender a introducir criterios y especificaciones en estos de modo que
satisfagan a todos sus clientes mediante una gestión eficaz y eficiente de todos
los recursos existentes. La integración equilibra la importancia de cada área de
gestión. Se trata de homogeneizar actuaciones, responsabilidades,
terminologías y evitar duplicidades innecesarias. Cuba se suma a estos
cambios y teniendo en cuenta las características, limitaciones y objetivos de la
nación, promueve la implantación de este tipo de sistemas.
En las industrias asociadas a la producción de alimentos, debido a la
importancia que tienen esto para la salud humana, cada día son mayores y
más rigorosas las normas y regulaciones que las controlan. Estas han
igualmente optado por la implantación de sistemas que logren la integración de
sus disciplinas principales: Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud del
Trabajo y Control Interno.
Con este objetivo se ha determinado en muchas instituciones que la
elaboración de diagnósticos integrados empresariales constituye el elemento
inicial que permiti determinar el estado de la gestión. El diagnóstico como
primer elemento hacia la implantación de un sistema es un requisito que se
encuentra en varias regulaciones y normas cubanas tales como la Resolución
No. 282 del 2013 y el Decreto-Ley No. 252 donde, en todos los casos, plantea
que la implantación del Sistema deberá de realizarse siempre en función de los
diagnósticos elaborados.
II. Sistemas integrados de gestión.
Muchas organizaciones han adoptado o están adoptando normas y/o
especificaciones formales de sistemas de gestión, tales como ISO 9001:2008,
ISO 22000:2005, ISO 14001:2004, OSHAS 18001:2005 y la Resolución No.
60/11. En muchas ocasiones se implantan independientemente los sistemas,
sin embargo, todos los sistemas mencionados presentan requisitos comunes
que pudieran ser satisfechos de forma integrada, lo que ha hecho a las
organizaciones plantearse el enfoque de tener sistemas integrados. (PAS
99:2012).
La integración es el proceso a través del cual la organización aprende a
introducir criterios y especificaciones en sus sistemas de modo que satisfagan
a todos sus clientes mediante una gestión eficaz y eficiente de todos los
recursos existentes (Amozarrain, 2001), de este concepto se deriva el de SIG
como el conjunto formado por la estructura de la organización, las
responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos que se
establecen para llevar a cabo la gestión integrada de los sistemas (UNE
66177:2005, 2005); similares conceptos se observan también en autores como
González e Isaac (2003), Isaac (2004) y Labañino (2011).
La NC PAS 99:2008 "Requisitos comunes del Sistema de Gestión como marco
para la Integración” constituye la Norma Cubana que brinda las orientaciones
para la implementación de un SIG, en ella se categorizan los principales
requisitos:
a) Política.
b) Planificación,,
c) Aplicación y operación.
d) Evaluación del desempeño.
e) Mejora.
f) Revisión por la Dirección.
Cada norma de sistemas de gestión tiene sus propios requisitos específicos,
pero estas seis temáticas estarán presentes en todas ellas y se pueden adoptar
como base para la integración, por tal razón la NC PAS 99:2008 utiliza la
misma categorización como marco para los requisitos comunes del sistema de
gestión.
Cuando en una empresa se trabaja de forma integrada en la realización de
cualquier proceso, un trabajador no haría distinción entre la seguridad, la
calidad, la disciplina, el medio ambiente, etc. Otro ejemplo puede verse dentro
de los planes de negocios, en donde se debe tener en cuenta los objetivos
relativos a la seguridad para cada una de las actividades. (García, 2001) Un
SIG varía de una organización a otra. Por ello en el sistema integrado de
gestión es necesario identificar todas las acciones que deben ejecutarse,
asignar responsabilidades en forma clara y establecer las interrelaciones de
cooperación entre sectores. De este modo se favorece la creación de
mecanismos para integrar todas las funciones de la organización a la finalidad
establecida. (Tor, 2001).
Numerosas referencias coinciden en que los sistemas integrados tienen una
ventaja fundamental, evitan que exista una duplicidad de procedimientos,
normas, reglamentos, reglas, etc., para actividades comunes, que pueden
corresponder a diferentes aspectos de la actividad de la empresa; además
impide que actividades, que tienen incidencia directa en el funcionamiento de la
empresa sean dirigidas de formas aisladas, evitando que haya áreas,
departamentos o direcciones, cada una con sus responsables, objetivos y
tareas, con poca comunicación entre sí. (García, 2001) (Isaac, 2004) (Abenza,
2004) (UNE 66177:2005, 2005) (Pérez, 2006) (PAS 99:2008) De acuerdo a
Gros en el 2005, entre las principales dificultades que se pueden presentar a la
hora de plantearse el desarrollo de un sistema integrado de gestión cabría de
destacar las siguientes:
Falta de personal con la preparación suficiente para trabajar en los tres
campos, siendo necesario un mayor esfuerzo en materia de formación y
un compromiso con el mismo por parte de la Dirección.
Falta de concienciación del personal de las empresas en algunas de las
materias de los sistemas a integrar.
Además pueden existir otras dificultades como los costos de implantación,
resistencia al cambio y auditorías integrales complejas que generalmente
requieren de la presencia de equipos de auditores calificados que trabajen
juntos y eviten las duplicidades.
III Modelos de Sistemas Integrados de Gestión
Los modelos de SIG son la guía para diseñar e implementar un SIG. En el
presente año ya son numerosos los modelos existentes en Cuba, debido al
auge del interés que presenta para las organizaciones la implantación de un
SIG, aunque aún se encuentran algunas deficiencias en ellos que provoca que
continuamente sean mejorados. Los modelos analizados para la realización del
presente trabajo son:
Isaac (2004): Metodología sobre el Modelo de Gestn Integrado
Calidad-Medioambiente (CYMA)
González y otros (2008): Modelo de Gestión Integrado Calidad,
Ambiente, Salud y Seguridad y Control Interno (CASCI)
ININ (2010): Orientaciones para la implementación de un Sistema
Integrado de Gestión de la Calidad, Ambiental y Seguridad y Salud en el
Trabajo
Santana (2010): Modelo Integrado de Gestión Calidad, Medio Ambiente,
Seguridad y Salud del Trabajo y Control Interno (CMASCI).
Del estudio de los diferentes modelos se elaboró la siguiente tabla resumen:
Todos los modelos presentados se basan en el Ciclo PHVA; además se observa
otras similitudes como que todos confieren gran importancia a la etapa de
Diagnóstico, donde se propone un análisis interno y externo, y la etapa de Revisn y
Mejora en donde se enfatiza en la importancia de las auditorías para el mejoramiento
del SIG.
Entre la diferencias más evidentes se observa que todos plantean la integracn de
diferentes conjuntos de sistemas y solamente el modelo ININ 2010 plantea la
integración para un SGIA, los modelos CYMA del 2004 y CASICI del 2008 no son
aplicable a empresas que ya cuenten con un SIG y solamente el de CMASCI del
2010 propone un método para determinar el nivel de integración de la organización.
El modelo de ININ 2010 presenta diferencias con todos los otros planteados al no
proponer la creación de un Grupo Gestor, no proponer la utilización de cnicas
estadísticas y comenzar a partir de una etapa de definición del alcance del SIG; a
pesar de esto se observa que dicho modelo conjunto al CMASCI 2010 son los más
completos justificado en:
El modelo ININ es el primero en Cuba en basarse en la NC PAS 99:2008,
analiza los riesgos asociados al proceso de integración y propone valorar la
factibilidad del proyecto.
El modelo CMASCI 2010 es el resultado de mejoras continuas al modelo
iniciado por Isaac en el 2004, por lo supera todas las deficiencias iniciales,
como que ya es aplicable a entidades con un SIG implantado y propone un
método para determinar el nivel de integración de la organización durante el
diagnóstico.
La NC ISO 9004:2009, al ser la única enfocada al éxito sostenido, y por tanto, a la
Calidad Total, constituye en sí misma un anticipo de un futuro modelo de integración.
Se puede arribar a dicha conclusión si se analiza que un SIG correctamente
diseñado e implantado trabaja por la satisfacción de todos los requisitos de los
sistemas y satisfaciendo así todas las partes con eficiencia y en mejora continua, tal
como plantea la concepción de Calidad Total y la NC ISO 9004:2009.
IV El diagnóstico como base de la mejora continua.
Con anterioridad se observó que todos los modelos estudiados coincidían en la
importancia de la realización de una etapa de diagnóstico. A pesar de que en todos
los vistos la etapa de diagnóstico se muestra como una de las etapas iniciales, la
realización de diagnósticos es una de las acciones que más se reitera, y es la
primera fase indispensable para la mejora de los SIG (Hernández y otros, 2006). En
Cuba de acuerdo a lo planteado en el Decreto No. 282 del año 2013, las empresas
que se encuentren implantando un Sistema de Dirección y Gestión Empresarial,
deberán como norma cada uno o dos os efectuar un nuevo diagnóstico que les
permita detectar los nuevos problemas y dificultades surgidas.
El diagnóstico es un proceso cognitivo que permite realizar conclusiones
prospectivas a partir del análisis de distintas circunstancias, condiciones o
situaciones que inciden en el desarrollo de un proceso, con vistas a su
perfeccionamiento. Debe considerarse como un proceso de evaluación-intervención
que potencia el análisis, la valoración e interpretación y hace posible instrumentar
estrategias, de acuerdo con los factores socializadores del proceso, sobre la base de
la interpretación de los resultados obtenidos y mediante una investigación sistémica
dirigida intencionalmente a determinar el estado real y potencial del proceso.
(Gómez 2009) De acuerdo a González (2004) algunas de las características
principales de los diagnósticos son:
Su envejecimiento es relativamente rápido.
Es aplicable en la precisión de problemas o para determinar brechas.
Será parcial o integral, más o menos profundo, exacto, acelerado, todo según
se decida.
Es amplio el arsenal de técnicas y métodos disponibles para ejecutarlos.
El grado de participación en su elaboración, es una decisión esencial y puede
requerir alguna forma de estructura paralela.
Su desarrollo es normalmente iterativo.
La importancia principal de un diagnóstico es que permite cuantificar el estado de
madurez actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales
que debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y
concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella. (Baró, 2009)
Numerosos son los especialistas que se han dedicado al mejoramiento de los
sistemas, en especial los de calidad, entre estos están Deming, Jurán, Shewhart y
Taguchi. Sus trabajos han permitido que el mejoramiento haya evolucionado hasta la
llamada mejora continua, uno de los 8 principios de gestión de los sistemas
normalizados. (Cantú, 2001)
La mejora continua puede ser definida como la actividad recurrente para aumentar la
capacidad para cumplir los requisitos (NC ISO 9000:2005, 2005) (Cantú, 2001)
(García, 2010) (Fernández, 2003) (González y otros, 2003) (Carrazana, 2007) (Gros,
2005), esta se encuentra basada en el Ciclo PHVA como se evidencia en la PAS 99.
El establecimiento de procesos para la mejora continua del SIG es considerado
como una clave para lograr el éxito sostenido de una organización.
Enfocada a la mejora continua y éxito sostenido se encuentra la NC ISO 9004:2009,
esta presenta en su Anexo A una herramienta de diagnóstico autoevaluativo para
las empresas con un sistema de gestión implantado. La herramienta permite evaluar
el grado de madurez del sistema de gestión a partir del análisis del cumplimiento de
los llamados elementos claves y elementos detallados. El uso de esta permiti
obtener una visión global del desempeño, identificar oportunidades para la mejora y
la innovación, fijar prioridades y establecer planes de acción con el objetivo del éxito
sostenido.
V.CONCLUSIONES
1. Existe una tendencia en las organizaciones cubanas a la normalización e
implantación de sistemas de gestión a partir de las NC voluntarias que especifican
los requisitos a cumplir.
2. La existencia de numerosos sistemas de gestión aplicables a las organizaciones
con requisitos comunes ha inducido internacionalmente a la implantación de SIG.
3. En Cuba existen varios modelos para abordar la integración que son
continuamente mejorados al adaptarse a las empresas que los utilizan para la
implantación de su SIG, de acuerdo a sus condiciones y sistemas a integrar.
4. El diagnóstico constituye una herramienta previa al diseño e implantación, pero a
su vez puede ser utilizado como herramienta de mejora de los sistemas de gestión,
incluyendo el SIG pues permite identificar brechas y oportunidades de mejora.
5. Hasta la fecha el modelo CMASCI 2010 es uno de los más completos modelos de
integración cubanos, siendo aplicable a entidades con un SIG implantado o no, que
trae implícito un método para determinar el nivel de integración de la organización
durante el diagnóstico.
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Canals Muro Luisa María. (2015, agosto 27). Estudio comparativo de los modelos cubanos de Sistemas Integrados de Gestión. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/estudio-comparativo-de-los-modelos-cubanos-de-sistemas-integrados-de-gestion/
Canals Muro, Luisa María. "Estudio comparativo de los modelos cubanos de Sistemas Integrados de Gestión". GestioPolis. 27 agosto 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/estudio-comparativo-de-los-modelos-cubanos-de-sistemas-integrados-de-gestion/>.
Canals Muro, Luisa María. "Estudio comparativo de los modelos cubanos de Sistemas Integrados de Gestión". GestioPolis. agosto 27, 2015. Consultado el 4 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/estudio-comparativo-de-los-modelos-cubanos-de-sistemas-integrados-de-gestion/.
Canals Muro, Luisa María. Estudio comparativo de los modelos cubanos de Sistemas Integrados de Gestión [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/estudio-comparativo-de-los-modelos-cubanos-de-sistemas-integrados-de-gestion/> [Citado el 4 de Diciembre de 2016].
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