Son dos impulsores importantes los que modelan las mejores opciones estratégicas de una compañía.
La naturaleza de la industria y las condiciones competitivas.
Los recursos y las capacidades competitivas de la propia empresa, su posición de mercado y sus oportunidades.
Las condiciones dominantes que dan forma a las estrategias de la Ind. y las condiciones competitivas giran alrededor de que etapa de su ciclo de vida se encuentra, de la estructura de esta. De la relativa fortaleza de las cinco fuerzas competitivas, del efecto de las fuerzas impulsoras de la Ind., y de las esfera de acción de la rivalidad competitiva.
Las consideraciones específicas fundamentales de la compañía son:
Si la compañía es un líder de la industria, una empresa prometedora o una perdedora que lucha para sobrevivir
El conjunto de fortalezas y debilidades, las capacidades competitivas y las oportunidades de mercado de la compañía
La estrategia se puede igualar con la situación, considerando los retos del diseño de la estrategia que existen en seis tipos clásicos de ambiente de la industria.
La competencia en las industrias emergentes y de rápido crecimiento.
La competencia en mercados de alta velocidad.
La competencia en la industria que están madurando.
La competencia en las industrias paralizadas o en declive.
La competencia en las industrias fragmentadas.
La competencia en mercados internacionales.
Y en tres tipos de clásicos de situaciones de la compañía;
Las empresas en posiciones de líder en la industria.
Las empresas en posición de segundo lugar.
Las empresas que son competitivas débiles o que están abrumadas por una crisis.
Estrategias para competir en industrias emergentes
Una Ind. Emergente es aquella que se encuentra en la primera etapa de formación.
Dos problemas estratégicos que se enfrentan las empresas son;
Como financiar las operaciones de arranque e iniciales hasta que empiecen las ventas.
Que segmento del mercado y que ventajas competitivas deben buscar al tratar de lograr una posición de líder.
Para tener éxito. Las compañías por lo común deben seguir una o más de las siguientes ruta.
- tratar de ganar la primera carrera para lograr el liderazgo en la Ind. Con una actitud emprendedora osada y una estrategia creativa. Por lo común ofrecen la mejor oportunidad para una primera ventaja competitiva.
- presionar para perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad del producto y desarrollar características de desempeño atractivas.
- a medida que se despeja la incertidumbre tecnológica y que surge una tecnología dominante, adoptarla de inmediato.
- formar alianzas estratégicas con los proveedores claves con el fin de tener acceso a capacidades especializadas, tecnológicas y materiales o componentes críticos.
- Tratar de retener cualquier de las ventajas de quien da el primer paso, capturando los efectos de la curva de la experiencia y posesionándose bien en nuevos canales de distribución.
- Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para el usuario, e ingresar en nuevas áreas geográficas.
- Hacer que quienes compran por primera vez les resulte más fácil y económico probar la primera generación de productos de la Ind.
- Utilizar reducciones de precio para atraer al siguiente estrato de compradores sensible al precio.
- Prever el ingreso de compañías externas bien fincadas y con estrategias agresivas a medida que empiezan a aumentar las ventas de la Ind. Y que disminuye el riesgo percibido de invertir en esta.
Estrategias para competir en mercados de alta velocidad
La alta velocidad es la condición prevaleciente en una microelectrónica, el hardware y el software para computadoras personales, las telecomunicaciones, el ciberespacio de Internet o las redes internas de la compañía, así como el cuidado de salud.
El éxito competitivo en los mercados de cambio rápido tiende a depender de la incorporación de los siguientes elementos en las estrategias de la compañía:
- Invertir en forma agresiva en la investigación y desarrollo con el fin de mantenerse al día en los conocimientos tecnológicos.
- Desarrollar la capacidad organizacional para responder rápidamente a los nuevos acontecimientos importantes.
- confiar en asociaciones estratégicas con proveedores externos y compañías que fabrican productos relacionados para desempeñar aquellas actividades en la cadena de valor total de la industria en donde tengan experiencias y capacidades especializadas.
En los mercados de ritmo rápido la experiencia a fondo, la rapidez, la agilidad, la innovación, el oportunismo y la flexibilidad de los recursos son capacidades organizacionales críticas.
Estrategias para competir en industrias que están madurando
La transición al ambiente de crecimiento más lento en una industria que está madurando no inicia con un pan que se pueda predecir fácilmente y es posible anticiparse a la transición mediante avances tecnológicos adicionales, innovaciones de producto u otras fuerzas impulsoras que rejuvenecen la demanda del marcado,
- la disminución del crecimiento de la demanda del comprador genera una mayor competencia directa por la participación de mercado.
- Los compradores cada vez son más sofisticados, a menudo imponen una negociación mas difícil en la secuencia de las compras
- La competencia a menudo produce un mayor énfasis en el costo y el servicio.
- Las empresas tienen un problema de “excedente” cuando aumentan su capacidad de producción.
- Es más difícil encontrar innovación del producto y nuevas aplicaciones para su empleo final.
- Se incrementa a competencia internacional
- la rentabiliza de la industria disminuye temprano o permanentemente
- La competencia más severa conduce a fusiones y adquisiciones entre los antiguos competidores, expulsa de la industria a las empresas más débiles y, en general, produce la consolidación de la industria.
A medida que el nuevo carácter competitivo de la madurez de la industria empieza a tomar fuerza, surge varias medidas estratégicas que pueden iniciar las empresas con el fin de reforzar sus posiciones competitivas.
- Reporte en la línea de productos.
- Un mayor énfasis en las líneas en las innovaciones del proceso.
- Incrementar las ventas a los clientes actuales.
- La compra de empresas rivales a precio de ganga.
- Expiación internacional.
- Desarrollo de capacidades nuevas o más flexibles.
Uno de los mayores errores que puede cometer una empresa en una industria que está madurando es buscar avenencia entre el bajo costo, la diferencia y el enfoque, de manera que acaba con una estrategia confusa, una identidad de mercado mal definida, ninguna ventaja competitiva y muy pocos prospectos para convertirse en líder .
Estrategias para las empresas en industrias estancadas o en declive
La demanda estancada en si no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La venta de la empresa puede o no ser practica y el cierre de operaciones siempre es un último recurso.
Los competidores mas fuertes tal vez le pueden quitar las ventajas a los rivales más débiles y la adquisición o la salida empresas más débiles crea oportunidades para que las restantes obtengan una mayor participación de mercado.
En general, las compañías estancadas pueden utilizar alguno de los tres temas estratégicos siguientes.
- Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos en crecimiento dentro de la industria.
- Hacer hincapié en la diferenciación con base en el mejoramiento de la calidad y la innovación del producto.
- trabajar con diligencia y persistencia para bajar los costos.
Estrategias para competir en industrias fragmentadas
La característica competitiva sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de líderes de mercado con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del comprador.
El enfoque en un nicho del mercado bien definido o en un segmento de compradores, por lo común ofrece un mayor potencial para una ventaja competitiva que esforzarse por un atractivo de mercado más amplio. Las opciones adecuadas en una industria fragmentada incluyen:
- construcción y operación de instalaciones de “ formula”
- Convertirse en un operador de bajo costo.
- Incrementar el valor para el cliente mediante la integración.
- especialización por tipo de producto.
- especialización por tipo de cliente.
- Enfoque en un área geográfica limitada.
En las industrias fragmentadas, los competidores por lo común disfrutan de una amplia libertad estratégica para ; competir ampliamente o enfocarse y buscar una ventaja competitiva basada ya sea en el bajo costo o en la diferenciación.
Estrategias para competir en mercados internacionales
Las compañías se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados internacionales por cualquiera de las siguientes razones:
- Buscar nuevos clientes para sus productos o servicios.
- Una necesidad competitiva de lograr costos más bajos.
- Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos.
- Obtener depositas valiosos de recursos naturales en otros países.
- Repartirse su riesgo de negocios a lo largo de una base de mercado más amplia.
Existen cuatro consideraciones sobre situaciones que son únicas de las operaciones internacionales: variaciones de costo entre países, tasas de cambio fluctuantes, políticas comerciales del gobierno anfitrión y patrón de la competencia internacional.
Estrategias para los líderes de la industria
Los líderes son muy conocidos y los que están notablemente arraigados tienen estrategias comprobadas.
La principal preocupación estratégica de un líder gira alrededor de cómo mantener una posición de liderazgo, tal vez convirtiéndose en el líder dominante en oposición a un líder.
Existen tres posturas estratégicas contrastantes que se están abiertas para los líderes de la industria y las empresas dominantes:
- estrategia de mantenerse a la ofensiva.
- Estrategia de fortalecerse y defenderse.
- Estrategia de seguir al líder.
Estrategias para las empresas que ocupen un segundo lugar
Una empresa que ocupa un segundo lugar muy rara vez puede retar con éxito a un líder por medio de una estrategia de imitación.
Cuando los efectos de las economías de escala son pequeños y una mayor participación de mercado no produce una ventaja de costo, las compañías que ocupan el segundo lugar tiene más flexibilidad estratégica y pueden considerar cualquiera de los seis enfoques siguiente:
- Estrategias de nicho vacante.
- Estrategia de especialista.
- Estrategia de superioridad del producto.
- Estrategia del seguidor satisfecho.
- Estrategia de crecimiento mediante una adquisición.
- Estrategia de una imagen distintiva.
Estrategias para los negocios débiles
Las opciones estratégicas para una compañía competitivamente débil incluye iniciar una ofensiva modesta para mejorar su posición, defenderla, ser adquirida por otra compañía o emplear una estrategia de cosecha.
Trece principios para idear estrategias de negocios exitosas
- Asignar máxima prioridad al diseño y la ejecución de medidas estratégicas que mejoren la posición competitiva a largo plazo de la compañía.
- Comprender que una estrategia competitiva clara y congruente, cuando se diseña y se ejecuta bien, crea una reputación y una posición distintiva en la industria; una estrategia que se cambia con frecuencia, orientada a captura oportunidades de mercado momentáneas.
- Evitar las estrategias de “quedarse atrapado a la mitad” que representan avenencias entre costos más bajos y una mayor diferenciación y entre un atractivo de mercado amplio y uno limitado.
- Invertir en la creación de una ventaja competitiva sostenible.
- Implantar una ofensiva agresiva para crear una ventaja competitiva y una defensa agresiva para protegerla.
- Evitar las estrategias que solo pueden tener éxito en las circunstancias más optimistas.
- Ser cauteloso en la búsqueda de una estrategia rígida o inflexible que encierra a la compañía a largo plazo, las estrategias inflexibles se pueden volver obsoletas debido a las condiciones cambiantes del mercado.
- No subestimar las reacciones y compromiso de las empresas rivales.
- Evitar el ataque a rivales capaces y hábiles sin tener una ventaja competitiva sólida y una amplia fortaleza financiera.
- Considerar que el ataque a las debilidades competitivas por lo común es más rentable y menos arriesgado que el ataque a las fortalezas competitivas.
- Ser sensato en la reducción de precios si no existe una ventaja de costo establecida.
- Estar conciente que las medidas agresivas para quitarle a los rivales su participación de mercado a menudo provocan represalias en forma de una “ carrera de armas” de mercadeo y de guerras de precio,
- Esforzarse por abrir brechas muy significativas en las características de calidad, servicio o desempeño cuando se busca una estrategia de diferenciación.
