Estrategias de formación de directivos y profesionales en Venezuela

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Algunas líneas de problematización

En el discurso político de este momento transcendental como lo es el tema de la “Eficiencia o nada” es importante señalar que existe una gran necesidad de formación en el colectivo de Directores y profesionales que gerencian las instituciones de nuestro país.

Es esencial que todo proceso de diseño de un sistema de superación se inicie a partir de la determinación de necesidades que conduzcan a tomar la decisión de perfeccionar los planes de superación y capacitación existentes en la institución que así lo requieran.

Esta relevancia de los directivos y sus funciones se articula con un cuestionamiento al escalafón vigente y la formación que privilegia, sugiriendo que son agentes que se incorporaron a funciones para las cuales no estaban preparados y justificando la necesidad de su atención en el plano de la profesionalización:

“Por la importancia de las funciones directivas y de supervisión, la formación de personal de este tipo se promoverá de manera decidida. En virtud de que su desempeño implica destrezas y habilidades especiales, además de los requisitos propios del escalafón, deberán perfeccionarse los mecanismos de selección e impartirse capacitación para que profesores y directores respondan mejor a la alta responsabilidad que su trabajo exige.”

De esta necesidad de formación, inaugurada en el plano político, surge un discurso innovador, plasmando en programas gubernamentales, con un lenguaje que trata de interpelar al directivo escolar o bien como líder, o como actor fundamental de los cambios educativos en los centros escolares, o como management o gerente de una empresa social. Todo lo anterior desde un discurso politizado, viabilizado mediante varios programas gubernamentales y currículos de instituciones públicas e incluso privadas, que hasta ahora se han aceptado sin más, un discurso que no se ha interrogado en cuanto a su origen, su contenido, sus finalidades, sus técnicas, su mecánica y consecuencias.

Hoy como nunca antes, la nación venezolana se enfrenta al reto de concentrar sus esfuerzos y recursos para dar un impulso promisorio a la formación de una gran gama de profesionales los cuales, ayuden a  enfrentar la competitividad que marca la totalidad de los procesos y fenómenos en la actualidad y que garantice el  desarrollo nacional, en su integración con la región latinoamericana y en estrecha colaboración con Iberoamérica.

La preparación y superación de los cuadros y directivos de la Administración Pública en la historia de Venezuela no ha sido una constante en la actividad de más de 40 años de supuesta democracia. En 1999 se aprobó la reforma de la constitución y de las reformas curriculares que poco a poco han ido tomando forma desde la asunción al poder del  Presidente Hugo Rafael Chávez Frías.

Un papel importante,  en el aseguramiento a la calidad, lo tiene la capacitación y el entrenamiento de los trabajadores en las técnicas y procedimientos que se cumplen, para asegurar la calidad en todos los procesos, lo que de ningún modo puede verse como un proceso espontáneo, necesita de un conjunto de medidas, bien estructuradas, que garanticen los objetivos propuestos en cada caso. La gestión de la calidad  es responsabilidad de todos los trabajadores y niveles de Dirección, y debe estar encabezada por su máxima autoridad. Debe existir un sistema de costos relativos a la calidad, que permita determinar la eficiencia del sistema de calidad y contribuya a la utilización de la gestión de la calidad, como una herramienta de Dirección. Pero, ¿Para qué Preparar a los Directivos? A los efectos de irnos acercando a la mejor respuesta, especialistas, buscan creatividad y sus respuestas han sido, entre otras, las siguientes:

  • Para que sean mejores.
  • Para que hagan mejor su trabajo.
  • Para enfrentar el cambio.
  • Para que sus organizaciones sean exitosas y competitivas.
  • Para elevar la efectividad de las organizaciones

En cuanto al desarrollo socio político es imprescindible conocer la situación actual y las tendencias que se pueden visionar como escenarios posibles en un horizonte determinado estratégico en que la organización tendrá que funcionar y desarrollarse. Igualmente en el desarrollo tecnológico se necesita estar debidamente actualizado de los nuevos equipos, procesos, técnicas, procedimientos, etcétera, a fin de poder prever, con suficiente tiempo de antelación, qué puede introducirse o perfeccionarse, determinar las amenazas y oportunidades que se presentan y actuar proactivamente en bien de la organización.

¿Para qué preparar a los gerentes en la Teoría y las Técnicas de la Administración o Gerencia General? Pues para que:

Dominen las bases teóricas, científicas y técnicas de las ciencias administrativas, que se han ido desarrollando y formalizando desde los primeros aportes de principios del siglo XX, sin lo cual el ejercicio de dirección se hará de forma fundamentalmente intuitiva.

Conozcan y profundicen en las tendencias modernas de las ciencias administrativas y sus experiencias prácticas, a los efectos de su aplicación. Dentro de estas pueden destacarse, como de las más significativas según criterios de este autor, las Filosofías de la Calidad Total y de la Dirección por Valores.

Sean capaces de preparar y desarrollar a su colectivo de dirección y demás técnicos y trabajadores en los conocimientos, que los capacite para enfrentar los cambios que deberán irse realizando.

¿Para qué preparar a los gerentes en la teoría y la práctica de la Dirección Estratégica?

Toda entidad necesita tener bien definida su misión, visión y objetivos estratégicos corporativos a largo y mediano plazo (no menos de 3 años); así como las estrategias y planes de acción para su logro. Sin estas definiciones la organización irá como “barco a la deriva”, o sea, sin rumbo predeterminado y el gerente es el principal gestor de esas proyecciones.

Desde hace algunos años se han venido desarrollando y ampliando las bases teóricas y metodológicas sobre la elaboración e implantación de las estrategias, así como de un pensamiento estratégico. Sin su dominio no podrán aplicarse las mejores y que más se adapten a las características propias de cada entidad.

¿Para qué preparar a los gerentes en Habilidades Gerenciales?

Para que sean capaces de desarrollar las habilidades necesarias como gerentes, que le permitan realizar su trabajo individual y grupal con eficacia, eficiencia y efectividad.

Para que transmitan a sus subordinados las mejores formas, métodos y técnicas para la ejecución de sus correspondientes cargos directivos y de apoyo.

¿Para qué preparar a los gerentes en Organización de la Dirección?

Para que dominen la teoría, los principios, técnicas y enfoques fundamentales relacionados con el diseño y perfeccionamiento de las estructuras organizativas, que faciliten la toma de decisiones en ese importante campo técnico de las instituciones.

A partir del planteamiento anterior, en el presente trabajo se trazan algunas líneas de análisis y problematización en torno a la formación de directivos en la misión sucre:

A esto, se agregan otros criterios desfavorables, obtenidos de la verificación empírica, los que permitieron obtener un conjunto de insuficiencias,

  • Insuficiente preparación y superación pedagógica de los y las profesionales que ejercen la docencia en la Misión Sucre.
  • Limitaciones en los modos de actuación de los y las profesionales que ejercen la  dirección en las Aldeas Universitarias, a partir de la coexistencia arbitraria, descontrolada e improvisada, entre la diversidad de profesiones y áreas del conocimiento, sin ninguna estructuración y dirección.
  • Ritmos acelerados de trabajo, donde lo inesperado, lo urgente y el “aprender haciendo” se colocó como una constante en el desarrollo de la práctica socio-académica de la Misión Sucre.
  • A partir del estudio de las contribuciones teóricas y, sobre la base de la experiencia obtenida en la actividad cognoscitiva, práctica y valorativa, relacionada con los estudios sobre la preparación de profesionales en el ámbito educativo, específicamente, los dirigidos a la formación, emergió la problemática de la existencia de vacíos teóricos relacionados con las premisas que condicionan la formación de los y las profesionales que ejercen la docencia y la dirección en la Misión Sucre.
  • Ausencia de una estrategia que establezca cómo implementar la superación de los y las profesionales que ejercen como colaboradores en la Misión Sucre
  • Los elementos teóricos y prácticos antes señalados permitieron reconocer la presencia de una contradicción entre la demanda social de favorecer la formación académica de los y las profesionales que ejercen como colaboradores en la Misión Sucre, a partir de las transformaciones que se implementan y las insuficiencias teóricas y prácticas de los procesos que se ejecutan actualmente. “La necesidad de formar a los directivos escolares en las tareas sustantivas de la escuela y de crear condiciones para que en su actividad favorezca los asuntos académicos sigue siendo urgente e impostergable, pues del ejercicio de esta función depende en gran parte el funcionamiento eficaz de la escuela. Estas figuras concentran su actividad en atender las múltiples tareas administrativas de las dependencias superiores, muchas veces desconocen las estrategias de trabajo y las prioridades establecidas en las normas, así como los materiales educativos, en la mayor parte de los casos, carecen de la formación necesaria para evaluar y dar seguimiento al trabajo docente y al funcionamiento de la escuela en su conjunto.”

A partir del planteamiento anterior, en el presente trabajo se trazan algunas líneas de análisis de cómo determinar las necesidades de formación de directivos.

1.-Identificación de las necesidades de Profesionales y Directivos

El profesor A. Noquez (1997:52) plantea varios aspectos para que una evaluación de necesidades sea completa, él considera:

  1. Recoger datos reales.
  2. No considerar la evaluación de necesidades como un hecho a realizar una sola vez, pues ninguna determinación de necesidades es definitiva y completa, debido a que la situación cambiante de la sociedad implica aceptar que los resultados de la evaluación son de carácter provisional.
  3. Las discrepancias deben identificarse con los fines de la institución educativa y no con sus medios, porque continuamente se comete el error de confundir la determinación de necesidades como discrepancias en términos de lo que se cree, se desea o se requiriere, sin tomar en cuenta los objetivos que determinado grupo y organización deben lograr.
  4. Incluir, hasta donde sea posible, a todos los que participan en el proceso educativo: educadores, estudiantes, familias, miembros de la comunidad y dirigentes.

Según la autora de la presente investigación, los datos de la determinación de necesidades pueden obtenerse de diferentes formas, entre ellas: encuestas, mesas redondas, cuestionarios, entrevistas, paneles, etc., dando preferencia sin embargo, a los datos empíricos o concretos sobre los emotivos o abstractos.

Para la determinación de necesidades se aceptan estos planteamientos de los dos autores señalados, sin desechar las posibilidades que ofrecen las técnicas cualitativas, por cuanto en el contexto utilizado existen complejas relaciones interpersonales que es necesario tomar en cuenta para lograr la objetividad requerida en el trabajo.

A criterio de la autora la determinación de las necesidades de aprendizaje permitirá a los directivos y educadores organizar los procesos educacionales de preparación y superación, de forma tal que permita compatibilizar los intereses sociales e institucionales con los individuales así como apreciar cambios en los niveles de gerencia, calidad y pertinencia del desempeño, el grado de satisfacción de los trabajadores, de la población y de la comunidad.

No hay una necesidad educativa “pura”, como tampoco se encuentra una que responda solamente a determinantes políticos o administrativos; por lo que recomienda redimensionar la concepción de “necesidad de aprendizaje”, ampliando su alcance y denominándola “necesidad de intervención”. Esto permitiría interrelacionar las diferentes dimensiones de la calidad de los procesos de formación, Dimensión técnico-profesional, Dimensión interpersonal, Dimensión ambiental, Dimensión social.

La necesidad del aprendizaje o de capacitación se puede definir como la desviación real entre el desempeño práctico del individuo y el que el Sistema de preparación y formación de directivos tiene previsto, en esa función o puesto de trabajo, siempre que esta diferencia obedezca a falta de conocimientos, preparación o entrenamiento. Cuando el desempeño es inferior por otras causas (organizativas, materiales, psicosociales u otras, ajenas al conocimiento, aptitud y calificación) el problema no tiene solución con la capacitación.

Las necesidades de aprendizaje constituyen el punto de partida para la búsqueda de una solución pedagógica, capacitante, a fin de contribuir a la transformación cualitativa de los directivos. El proceso educacional requiere, por tanto, evaluar el resultado de las tareas de capacitación, las mejoras en el desempeño de los profesionales y directivos, y la calidad del servicio logrado o no logrado con el esfuerzo realizado. Es por lo tanto un Sistema, con interrelación entre sus componentes y un desarrollo en especial, donde cada evaluación de lo logrado origina un reinicio del ciclo.

2. Importancia de la determinación de necesidades de formación

Analizar necesidades de superación es un proceso complejo, que en un principio implica: explorar, sondear, identificar, diagnosticar y evaluar. Este punto es de gran importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser resueltas con superación, y que esto no coincida con la realidad, implica un mal diagnóstico y partir de un punto equivocado.

El propósito del paso de evaluación de la situación es determinar las necesidades de la capacitación, a esto también se le llama análisis de desempeño que a su vez verifica la existencia de una deficiencia importante en el rendimiento para posteriormente determinar si se debe rectificar la falla mediante una capacitación o algún otro medio (cambio o transferencia).La búsqueda de necesidades de capacitación no es mucho más que la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una organización. La determinación de las necesidades de superación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de superación.

Como se ha planteado anteriormente la necesidad del aprendizaje o de superación se puede definir como la desviación real entre el desempeño práctico del individuo y el que el sistema educativo tiene previsto en esa función o puesto de trabajo, siempre que esta diferencia obedezca a falta de conocimientos, preparación o entrenamiento. Cuando el desempeño es inferior por otras causas (organizativas, materiales, psicosociales u otras, ajenas al conocimiento, aptitud y calificación) el problema no tiene solución con la capacitación.

Por ello en toda investigación de Identificación de Necesidades de Aprendizaje (INA) es metodológicamente necesario dividir los problemas y factores encontrados en 2 grandes grupos:

Problemas que se resuelven con procesos educacionales.

Problemas ajenos a la capacitación que se resuelven con otras medidas (organizativas, gerenciales, motivacionales, técnicas).

Las necesidades de aprendizaje deben concebirse en un sentido amplio, incluida la transformación de la personalidad del trabajador, es decir sus necesidades intelectuales, de actitud, emocional y volitiva. Lo esencial es identificar de manera puntual las deficiencias o insuficiencias de los conocimientos y habilidades profesionales, en el sentido de su responsabilidad ética y social, en la conciencia de sus limitaciones cognoscitivas en las ciencias de la salud o en el manejo de sus responsabilidades profesionales, en la conciencia del compromiso moral ante el encargo que la sociedad ha puesto en sus manos.

Las necesidades de aprendizaje son el punto de partida de una cadena de acciones educacionales que comprenden:

  • Definición de los objetivos educacionales.
  • Determinación del contenido, enfoques, métodos y medios a emplear.
  • Organización y estrategia docente.
  • Ejecución, monitoreo y evaluación de los resultados e impacto.

3.-Sistemas de preparación y superación de profesionales y directivos

En la actualidad la preparación y superación de docentes y cuadros directivos debe realizarse con un enfoque en sistema de manera tal que la preparación y superación se caracterice por su enfoque holístico, debe incluir diferentes áreas del conocimiento entre las que se destacan:

  • La  preparación económica
  • La preparación en dirección
  • La preparación técnico- profesional
  • La preparación jurídica
  • Preparación medioambiental

En países como Cuba y Venezuela que se encuentran enfocados a la construcción socialista y necesitan preparar y superar cuadros que respondan a los principios socialistas se requiere además que sus profesionales y directivos se preparen política e ideológicamente para que sean capaces de defender los intereses del pueblo trabajador.

4. La Gestión gerencial y Gestión institucional participativa

A la complejidad estructural de la producción del discurso para la profesionalización de los directivos escolares, habrá que agregar la consideración de las distintas corrientes o perspectivas teórico-conceptuales en torno a las nociones de gestión educativa, gestión escolar y gestión pedagógica, así como sus relaciones; un punto de partida es que, conforme a los estudios de Leonor Pastrana (1994: 2-8), se reconoce que en el discurso teórico en torno a la gestión , conviven dos perspectivas teórico-prácticas relevantes para el pensamiento socioeducativo contemporáneo: gestión gerencial y gestión institucional participativa01

La gestión gerencial deriva de los modelos administrativos técnicos norteamericanos y la teoría gerencial (management), donde se concibe la gestión como “la acción principal de la administración, un eslabón intermedio entre la planificación y los objetivos concretos que se pretenden alcanzar” (James, 1998), acción que consiste en promover y activar la consecución de un mandato o encargo, un proceso diseñado o dirigido por agentes expertos exteriores o superiores para ser implantado en la estructura operativa, en una dinámica de planeación, dirección, control, ejecución y evaluación, entendiendo ésta última como medición de resultados; de esta manera desde esta perspectiva se “supone que el devenir escolar está prescrito por definición del director o conductor del plantel, quien a su vez trasmite y cuida del cumplimiento de órdenes que provienen de arriba” (Pastrana, 1994: 3).

Por su parte, la gestión institucional participativa tiene parte de su sustento teórico en la pedagogía institucional francesa (C. Freinet, M. Lobrot, F. Oury, A. Vásquez, entre otros), en algunas aportaciones de las pedagogías del trabajo soviéticas (A. S. Makarenko, P. P. Blonskij, etc.) y el italiano A. Gramsci. “El movimiento socioanalítico de la pedagogía institucional francesa se postula por la autogestión o autogobierno de las instituciones (…) propone la participación activa y deliberada de los miembros para decidir el rumbo institucional”. (Ídem).

Estas corrientes teórico-conceptuales se deben tomar en cuenta en el análisis político del discurso de la gestión educativa y los currículos para la profesionalización de los directivos escolares, especialmente en cuanto a categorías como: relación directivos-comunidad escolar; participación; toma de decisiones; autonomía; resolución de conflictos y problemas cotidianos; etcétera; categorías todas, mediadas por relaciones de poder02

5. Una nueva estrategia de formación para el directivo escolar

En agosto de 2009 el gobierno nacional, a través de la LOE, inició acciones para tratar de definir una nueva política nacional de formación y desarrollo profesional de los diferentes subsistemas del sistema educativo venezolano, que le diera sustento a un sistema nacional de formación, actualización, capacitación y superación profesional, después de un proceso que implicó diagnósticos, estudios externos para la caracterización de la planta de profesores y directivos, su desempeño profesional, a través de los cuales se tendría que demostrar la posesión de las habilidades, conocimientos, valores y actitudes necesarios para desempeñar la función directiva, lo cual se identifica a continuación:

Factor

Competencias

Indicadores

Desempeño profesional de profesores y directivos. 1. Técnico -profesionalConocimientos (Formación Teórica) (Conocer)  a) Dominio del contenido de la Misión.
b) Dominio del contenido de los programas que imparte.
c) Dominio de la metodología de la enseñanza.
d) Uso adecuado de la Tecnología de la Información en las actividades docentes.
2. Superación.Habilidades (Saber Hacer)  e) Participación en eventos y jornadas científicas relacionadas con la mejora de la calidad docente.
f) Motivación por la superación permanente.
g) Tareas de investigación que desarrolla.
3. Actitudes (Valores) h) Sólida cultura organizacional
i) Contribución a la Formación de valores y responsabilidad ciudadana y al desarrollo de capacidades valorativas en los
subordinados.

Notas:

  1. Conceptos que asumo a partir de la diferenciación establecida por Pastrana (1994).
  2. Siguiendo a Foucault (1975), el poder no como un ejercicio en negativo (prohibición, negación), no como un atributo o una posesión, sino como un enfrentamiento dinámico de fuerzas sociales, relaciones que siempre son productivas, una estrategia vencedora.

Bibliografía

  • Foucault, Michel. Vigilar y castigar. Nacimiento de la prisión. Siglo XXI. México, 1975.
  • _______. “Nietzsche, la genealogía, la historia”, en: La microfísica del poder. La piqueta. Madrid, 1978.
  • _______. El orden del discurso. Tusquets Editores (2ª Edición en Fábula). Barcelona, 2002.
  • Pastrana, Leonor. “Anotaciones conceptuales en torno a la gestión escolar”, en: Organización, dirección y gestión en la escuela primaria: un estudio de caso desde la perspectiva etnográfica. DIE-CINVESTAV-IPN. México, 1994.

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Castro Magaly. (2013, octubre 10). Estrategias de formación de directivos y profesionales en Venezuela. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/estrategias-de-formacion-de-directivos-y-profesionales-en-venezuela/
Castro, Magaly. "Estrategias de formación de directivos y profesionales en Venezuela". GestioPolis. 10 octubre 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/estrategias-de-formacion-de-directivos-y-profesionales-en-venezuela/>.
Castro, Magaly. "Estrategias de formación de directivos y profesionales en Venezuela". GestioPolis. octubre 10, 2013. Consultado el 3 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/estrategias-de-formacion-de-directivos-y-profesionales-en-venezuela/.
Castro, Magaly. Estrategias de formación de directivos y profesionales en Venezuela [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/estrategias-de-formacion-de-directivos-y-profesionales-en-venezuela/> [Citado el 3 de Diciembre de 2016].
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