Estrategia empresarial. Formulación, planeación e implantación. Documento

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............................................................................................ 4
..................................... 6
Teoría y pensamiento administrativo ..................................................... 6
La división de la administración ............................................................ 7
El proceso administrativo ..................................................................... 12
................................................................................... 13 La planificación
................................................................................... 22 La Organización
........................................................................................ 30
La Dirección
............................................................................................ 35 El Control
........................... 40
La Estrategia ....................................................................................... 41
5 P´s de la estrategia ............................................................................ 44
Propósito de la estrategia ..................................................................... 47
Ámbitos de la estrategia ....................................................................... 48
Críticas al proceso estratégico ............................................................. 50
.................................................. 51
La estrategia competitiva de Michael Porter ........................................... 52
La matriz de crecimiento/cuota de mercado del Boston
Consulting Group ................................................................................ 67
Compitiendo por el futuro: Hamel y Prahalad ......................................... 70
Las Disciplinas de Treacy y Wiersema ................................................... 78
El final de la competencia: James Moore ............................................... 86
Cómo cambiar el juego de los negocios: Brandenburger y
Nalebuff .............................................................................................. 93
............................... 102
El Modelo Delta: La vinculación con el Cliente, la fuerza
impulsora de la Estrategia..................................................................... 103
El modelo Delta: Una estructura de estrategia íntegra ............................. 105
Las opciones para cada posicionamiento estratégico ............................. 108
Puntos clave sobre las cinco estrategias reseñadas.............................. 112
........................................................................ 114
Necesidad de un Plan Estratégico ......................................................... 114
Evolución de la Planeación Estratégica ................................................. 118
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La diferencia básica entre Estrategia y Táctica ...................................... 121
Lo que no es la Planeación Estratégica ................................................. 122
Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégica .............................. 125
Temas Estratégicos ............................................................................. 127
Modelo de Planeación Estratégica ........................................................ 133
....................................................................................... 137
Análisis FODA ..................................................................................... 139
Cuatro tipos de estrategias ................................................................... 149
.................................................................. 149
Nivel 1. Diagnóstico del macro entorno o global .................................... 150
Nivel 2. Diagnóstico del micro entorno o local ....................................... 154
Nivel 3. El diagnóstico interno de la organización .................................. 160
......................................................... 172
Elaboración de los Planes y Proyectos .................................................. 173
El triángulo estratégico ........................................................................ 174
Niveles de est
r
a
tegi
a
............................................................................ 176
Lineamientos para establecer estrategias .............................................. 177
Fases de la formulación de la estrategia ................................................ 178
Selección de estrategias....................................................................... 182
El Proceso de Formulación Estratégica ................................................ 186
Alternativas fundamentales de es
t
r
a
t
egi
as
............................................ 194
El diseño de la estrategia ..................................................................... 212
Discusión y aprobación ........................................................................ 213
............................................................. 215
El marco para la implantación de la estrategia ....................................... 220
El proceso de difusión de la estrategia .................................................. 224
Desarrollo de una organización capaz ................................................... 224
Tesis de que la estructura sigue a la estrategia ...................................... 229
Ventajas y desventajas estratégicas de las diferentes estructuras
de la organización ................................................................................ 230
Perspectivas de los métodos de organización ....................................... 245
Desarrollo de capacidades fundamentales ............................................ 246
Capacitación de empleados .................................................................. 247
Relación de los presupuestos con la estrategia ..................................... 249
Ubicación de los sistemas de apoyo administrativo internos .................. 250
...................................................................... 254
Evaluación y Control de la Estrategia .................................................... 256
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Sistemas efectivos de evaluación ......................................................... 262
El control como proceso ...................................................................... 263
Medición de resultados ........................................................................ 266
Control Estratégico .............................................................................. 268
Proceso del Control Estratégico ........................................................... 272
........................................................................ 278
Desarrollo de una cultura corporativa que apoye la estrategia ................ 281
Los cinco errores más comunes en Estrategia Empresarial .................... 285
.............................................................................................. 288
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Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su
gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente.
Esta última, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y
otras habilidades gerenciales.
La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña
o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales
quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo
asciende en la escala organizacional, tiene que ir pensando cada día más en forma
estratégica.
La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y
circunstancias ambientales. La estrategia empresarial es de gran importancia para
cualquier empresa, pequeña o grande.
Un objetivo de la estrategia empresarial es poner a la organización en una posición
tal, que le facilite realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena
estrategia de la empresa debe integrar las metas de la organización, las políticas, y
la táctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio. La
estrategia debe conectar a la visión, con la misión y las probables tendencias
futuras.
Formular la estrategia empresarial y luego implementarla, es un proceso dinámico,
complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.
Las organizaciones no sólo deben convivir y deleitarse con los éxitos del presente,
sino seguir soñando y planificando un futuro prometedor. Hay que recordar siempre
que los éxitos de hoy serán los fracasos de mañana. No basta con formular un plan
estratégico, según Robert Kaplan de diez planes estratégicos formulados
adecuadamente sólo uno se implementa exitosamente, y que entre una de las
causas más comunes es el adormecimiento de los niveles gerenciales, falta de
visión, actitudes gerenciales de conformismo, escasas competencias para inspirar,
motivar e entusiasmar a sus colaboradores.
Las organizaciones tienen que proyectarse en la formulación de una visión
estratégica de largo plazo y preguntarse ¿Qué nuevas necesidades tendremos que
satisfacer más delante de nuestros clientes? ¿Cómo será la nueva cultura de
consumo? ¿Cómo se debe manejar eficazmente la fuerza de trabajo? ¿Qué
tecnologías serán necesarias? Estas y otras preguntas están aquí y ahora.
En el éxito empresarial no solamente es la capacidad de crear o implementar
estrategias fundamentales, que le dan un buen giro a la empresa, sino también que
para alcanzar el éxito se promueve "El liderazgo" dentro de una empresa.
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Es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender e
identificar sus emociones con el fin de desarrollar los objetivos de la empresa.
La tarea del líder empresarial, consistirá, de un lado, en ofrecer a sus
subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones y, de otro, en conseguir
que todos participen con eficiencia en la producción de los bienes y servicios en los
que se concreta la misión de la empresa.
Para crear una buena estrategia y tener una visión objetiva es importante ser buen
líder y el ser líder no solo significa mandar, sino que guiar, tanto las actividades de la
empresa, como al personal.
Objetivo
El propósito de este trabajo es el de proporcionar una detallada interpretación de
algunas de las técnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar
estrategias en forma exitosa, lo cual es de vital importancia ya que se refiere a la
Gerencia Estratégica en la pequeña y mediana industria que permite que una
organización sea capaz de formular su propio futuro, a través de la formulación,
ejecución y evaluación de acciones que permiten a una determinada industria el
logro de sus objetivos.
Alcance
Crear en los estudiantes una conciencia y sensibilidad ante las fortalezas y
debilidades de las organizaciones, que les permita encauzar efectivamente las
técnicas descritas en el texto para beneficio y solución de problemas reales o
potenciales.
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Teoría y pensamiento administrativo
La administración ha desarrollado un gran interés en la vida de las personas, ello
conlleva al principio básico, y conjunto, de la administración y de la economía, la
especialización o división del trabajo; de esta manera la administración se
especializa cada día más en su área de trabajo y su propio objeto de estudio,
llevándola a una gran gama de enfoques y de divisiones características de las
personas y de las relaciones epistemológicas que se encuentran en esta ciencia.
De esta forma la administración es un sistema interconectado de sub-ciencias como
la “administración pública”, “la administración de personal,”… entre otras. De hecho
todas estas sub-ciencias son partes de la administración y a su vez la
administración es parte de estas.
Desde un punto de vista sistémico, la administración como ciencia es un sistema
inter e intra disciplinar con otros sistemas del conocimiento, la cual por su objeto de
estudio, o mejor, por su “sujeto” de estudio, se lleva de la mano con la Economía,
dándole un complemento a la administración.
Así como nos podemos dar cuenta, la administración tiene un carácter bivalente con
la Economía para poderse desarrollar y lograr su objetivo principal; por ello necesita
de una división causada por la especialización que conlleva el desarrollo de una
ciencia.
La naturaleza administrativa
La administración cumple con un requisito dentro del marco de la sociedad, el de
lograr un bienestar, por ello se debe tener especial cuidado en el manejo que se le
da a esta ciencia, algunos autores afirman que la administración no está dentro del
marco de las ciencias, otros afirman que sí, por ello debemos definir y determinar el
origen natural de esta rama del conocimiento y además definir claramente sus
partes.
Harold Koontz y Heinz Weihrich afirman que “la administración es el proceso de
diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos
cumplan eficientemente objetivos específicos…” en esta definición se ingresa a un
dilema, ¿la administración es en realidad un proceso? o se ¿una ciencia con
procesos? Además no clarifica el concepto de organización, porque se puede
afirmar claramente que la persona (individual) se auto-administra, en el sentido de
que él posee un ingreso, unos gastos, tiene unas metas y objetivos definidos,
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además de crear estrategias para su bienestar, controla de forma sistemática su
vida (por medio de la madures), y se integra de forma interna y externa como un
sistema abierto, al igual que lo realiza una empresa, una industria o un país.
Ahora bien, la administración cumple con la propia realización de sistemas, los
cuales implican, a su vez, procesos para el cumplimiento de metas y objetivos, de
esta forma se puede afirmar que los procesos son parte del estudio de la
administración, pero que de fondo la administración estudia el comportamiento de
esos procesos para mejorarlos y lograr su fin general, el del bienestar, y sus fines
particulares como el lucro.
Así podemos ver que las organizaciones son en sí una persona o grupo de
personas que trabajan interdisciplinarmente, para el logro de unos objetivos, ya
sean generales o comunes y particulares.
Teniendo en cuenta esta definición se cree que estas organizaciones y sus
procesos son sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, dentro de su marco más
general, es decir, que son sistemas cuyas partes de inputs, procesos y outputs,
son característicos de los seres humanos.
Así observamos que la naturaleza administrativa o de la administración está basada
en el ser humano y su comportamiento frente a estos sistemas racionales, por esto
mismo definimos a la administración como la ciencia social que se encarga del
estudio del comportamiento, cuya aplicación a conjuntos humanos permite
establecer y mantener sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, con el fin de
lograr el máximo de bienestar para la humanidad.
La división de la administración
La administración es una ciencia dividida en una serie de campos de conocimiento
de las organizaciones y de los sistemas, por ello encontramos una gran gama de
especialidades en relación a este campo, primero tenemos que la administración
nació por una de sus especialidades: “la administración pública” esta rama de la
ciencia está conformada por políticas que conllevan al buen manejo del estado,
además de crear una serie de aplicaciones a las demás ramas como lo es la
organización por organigramas y las líneas de staff. Esta rama de la administración
está encargada del estudio de los macrosistemas, es decir de la sociedad, para
establecer y mantener los sistemas racionales que se encuentran en él, con el fin de
lograr el bienestar de un pueblo y la valoración de sus derechos, además de la
caracterización de sus obligaciones frente a su sociedad como persona activa del
sistema administrativo.
La administración publica nos lleva a pensar que existe una administración de otro
carácter, es decir, de la “administración de capital privado” esta es la que
comúnmente se denomina simplemente “administración de empresas”: es la
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encargada del estudio de los sistemas, es decir de la estructura del capital en las
organizaciones, para establecer y mantener los sub-sistemas racionales de
esfuerzo cooperativo que se desarrollan en relación directa con la
“autoridad-dependencia” de las organizaciones, con el fin único de satisfacer de
forma directa las necesidades de una población objetivo.
DIVISIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
MACROSISTÉMICA
ADMINISTRACIÓN
MICROSISTÉMICA
ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
Administración de
las finanzas públicas
Administración
financiera individual
Administración
financiera
Administración del
recurso público
Administración
estratégica
Administración
estratégica
Administración del
talento humano
Administración de
la psicología
organizacional
Administración del
talento humano
Derecho
administrativo
Administración de
la psicología del
consumidor
Administración de
producción y
procesos
Marketing o
administración de
mercados
Al ver de esta forma a la administración entendemos que nos encontramos con uno
de los más grandes problemas que poseen los administradores, si se administra las
empresas y el estado porque son compuestos de varias personas conformando
grupos de trabajo (sistemas racionales de esfuerzo cooperativo) será que también
¿se administran las personas mismas?, pues, viéndolo bien las personas no son
grupos, pero dentro de existen algunas áreas de la mente que los hacen ser
especiales, al ver que un administrador puede dirigir una empresa o hasta el estado
mismo, este a su vez se administra por sí solo, y es de acuerdo con esto que puede
dirigir a los demás. De hecho las personas se administran a sí mismas.
Por eso existe una “administración personal o individual”, este campo es muy
dependiente de la psicología y de la antropología, ya que son estas las que tratan el
comportamiento individual desde el punto de vista físico y mental; por esto es un
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área poco explorada donde comúnmente es denominado como un proyecto
personal de vida, remitiéndose exclusivamente a la planificación del futuro personal.
Al tener estas tres grandes ramas observamos que en el mundo real existen sobre
estas algunas derivaciones que se mostrarán a continuación:
Administración pública
De esta rama de la administración podemos decir que existen algunos campos de
especialización, primero observamos la parte o razón legal, al ser un campo de
legislaciones y de acciones ejecutivas en las cuales interfieren sus decisiones a
toda una sociedad, existe una división de “Derecho Administrativo” que se encarga
del estudio del comportamiento macro sistémico a través de políticas y normas
legales de acción popular, cuyo fin es el de lograr un mejor orden público. Este
derecho depende de recursos físicos y mentales para poder ser desarrollado, por
esto a su vez existe la “administración de finanzas públicas” y en conjunto con la
administración de empresas, “la administración del talento humano”, la primera se
encarga del estudio del comportamiento de los sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, en relación a la Economía y los recursos físicos; la segunda hace
referencia al estudio del trabajo, de los sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, con el fin de lograr bienestar para el grupo de trabajo interno del
sistema. Y existe un tipo de especialización característico de esta rama y es la
“administración del recurso público” que a diferencia del financiero este se encarga
del estudio del comportamiento diplomático, de ordenamiento, planeación y control
territorial. Con base en esta división la administración se ha logrado desarrollar en
estas áreas comunes para una población determinada, así se logra complementar
el trabajo que realizan otras ciencias como la Economía, la Política, la Sociología y
la Psicología.
Administración de empresas
En la administración de las empresas, observamos claramente que las
organizaciones están constituidas por las personas, por seres humanos que
razonan y que realizan un trabajo para que la organización cumpla con su principal
fin, la satisfacción de las necesidades propias y las de su segmento de mercado; por
este hecho al igual que la “administración pública” se puede dividir en: “la
administración del talento humano” que hace referencia al estudio del trabajo, de los
sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, con el fin de lograr bienestar para el
grupo de trabajo interno del sistema empresarial.
Luego se puede observar que existen unos recursos materiales, estos recursos se
dividen a su vez en dos, el dinero y los inventarios y demás recursos que componen
físicamente la organización, por ello la administración logra especializarse en
“administración financiera” y “administración de producción y procesos”, pero esta
última desarrolla un complejo mucho mayor está encargada de la programación de
todas las operaciones de la empresa que comúnmente se denomina “programación
e investigación de operaciones”, la primera encargada del estudio del
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comportamiento a través de los recursos económicos de una sociedad y el manejo
directivo de la moneda, para lograr la mayor utilidad en el bien común dentro de un
sistema abierto con fines propios; el segundo se encarga del comportamiento del
sistema dentro de mismo y de su funcionalidad productiva, para el logro de la
toma de decisiones apropiada y la reducción de la incertidumbre de forma interna.
Además los sistemas empresariales son un compuesto de grandes partes para la
conformación de ese todo denominado “organización”. Podemos también encontrar
necesidades dentro de este complejo sistema por ello se requiere de estrategias
mancomunadas para lograr los objetivos propuestos por la dirección, esta
especialización contemporánea es denominada como “administración estratégica”
encargada del comportamiento a posteriori de los sistemas con base en
experiencias vividas anteriormente, con el fin de obtener un crecimiento prolongado
de desarrollo organizacional.
Al saber que la Economía genera, en su conocimiento, “mercados”, donde la oferta
y la demanda son acciones propias del ser humano, con lo cual la administración
tiene que trabajar día a día, así se logra fundar la “administración de mercados”
denominada como “marketing” encargada del estudio del comportamiento de los
mercados a través del pensamiento humano y de sus necesidades en relación a un
producto y un cliente objetivo, para poder satisfacer con mayor calidad a un grupo
de personas determinado.
De esta forma las organizaciones logran sobrevivir y desarrollarse de forma
continua y prolongada.
En esta parte de la administración podemos determinar que las empresas son la
mayor y mejor fuente de información para todo el sistema administrativo, así nos
encontramos la teoría administrativa dentro de los contextos empresariales y macro
sistémicos.
Administración individual
Para este tipo especial de administración, donde el ser humano por sí mismo logra
dentro de crear un sistema racional, el cual permite que la administración sea
causada por este mismo hecho, así entendemos que los seres humanos tenemos la
capacidad física, biológica y mental para desarrollar silogismos y relaciones
epistemológicas en la administración.
De esta manera las personas, por su conocimiento, generan acciones
administrativas en su propia vida llevándola a planear estratégicamente un proyecto
de vida, y al manejo racional de sus necesidades pecuniarias, físicas y mentales, de
acuerdo con la escala de necesidades de Maslow1; por ello este ser genera
1 La Pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría
psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación
humana (en inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente amplió.
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conocimientos científicos acerca de su propio comportamiento; generalmente este
campo es investigado por la Psicología, y otras ciencias sociales, pero la
administración observa de forma implícita este comportamiento y lo lleva a la
administración de empresas, de forma general se puede ver que existe una
“administración financiera (individual)” y una “administración estratégica”,
encargadas del estudio del comportamiento a nivel individual tanto de los aspectos
físicos y materiales, como de los psicológicos y mentales, éstos últimos generan
una división s amplia para su estudio, por ello existe la “administración
psicológica organizacional” y la “administración psicológica del consumidor”
encargadas del estudio mental-administrativo tanto de personas dentro de las
organizaciones como fuera de ellas.
Así podemos concluir que la administración es un todo compuesto por partes que se
interconectan entre sí y con otras ciencias que la complementan. De hecho hoy día
se cree que existe una administración de conocimientos, como lo menciona Peter
Drucker en su libro “la sociedad post-capitalista”, la sociedad del conocimiento.
Doctrinas o Filosofías de una Empresa
En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y
misiones publicados de la empresa. Estos documentos son denominados:
doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los
observadores más críticos los llaman relaciones públicas engañosas. Estas
premisas generalmente expresan los propósitos sicos de una compañía y las
creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante
el uso efectivo y eficaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
“Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar
y crecimiento de la compañía”.
“La meta es optimizar las utilidades”.
“Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel de
crecimiento de las ganancias por acciones”.
“Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros
accionistas y cuidar su inversión”.
Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que
conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los
seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la
pirámide).
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El proceso administrativo
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad.
La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento
exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas
de esta disciplina, correctamente.
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la
administración en acción, o también como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la
que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra
operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo
establecido durante el periodo de estructuración.
A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. La
mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se
establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el
organismo social.
La administración es coordinar y optimizar los recursos, con el fin de lograr los
objetivos de la forma más eficiente.
Administrar tiene objetivos económicos y sociales, para la empresa y para la
sociedad:
Lograr, de una forma sostenible para el medioambiente, un producto o
servicio que satisfaga las necesidades humanas y contribuya a mejorar la
calidad de vida de las personas.
Optimizar los recursos de la sociedad, creando empleo y riqueza.
Desarrollar la I+D+i buscando el desarrollo económico y social.
Etapas del proceso administrativo
Planificación. Es la fase estratégica, se debe pensar y estudiar qué se quiere
hacer y, decidir qué se va a hacer. Se fija la misión, la visión, los objetivos, las
estrategias, las políticas, los programas y los presupuestos.
Organización. Definir cómo se van a alcanzar esos objetivos. Es el diseño de
estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, con el fin de lograr los
objetivos empresariales.
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Dirección. Una vez que la empresa define a dónde quiere ir y cómo va a
hacerlo, debe liderar ese camino motivando a los trabajadores y haciéndoles
partícipes de la misión y objetivos.
Control. Es indispensable comprobar el grado de consecución de los objetivos y
obtener información para mejorar las estrategias y decisiones
Planificación
Metas
Objetivos
Estrategias
Planes
Organización
Estructura
Administración de
recursos humanos
Dirección
Motivación
Liderazgo
Comunicación
Comportamiento
individual y de grupo
Control
Normas
Medidas
Comparaciones
Acción
Fases del proceso administrativo
La empresa se enfrenta a un entorno que cambia con rapidez, por lo que es
necesario detectar estos cambios y adaptarse a ellos.
La planificación estratégica tiene como finalidad adaptar la empresa a los
cambios del entorno.
La planificación
Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas.
La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización,
estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una
jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.
Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo
debe hacerse?).
La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza
el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.
Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a
dónde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo,
pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.
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Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos
encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera
eficiente.
Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los
procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para:
Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para
alcanzar sus objetivos.
Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y
procedimientos escogidos.
Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para
imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización. A
continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la
organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de
manera sistemática.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras
deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas,
etc.
Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la
organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.
Clases de planes
A grandes trazos, planificar es definir en un documento cuáles son los objetivos de
la empresa, las líneas básicas de actuación y los recursos que se emplearán para
alcanzar esos objetivos. Cuando se planifica hay que dar respuesta a preguntas
como:
¿Qué se va a hacer?
¿Por qué se va a hacer?
¿Cómo se va a llevar a cabo?
¿De qué forma se organizará la empresa para conseguirlo?
¿Qué recursos y medios va a utilizar?
¿Cuándo y en qué momento se realizarán las distintas actuaciones?
¿qué controles se establecerán para conocer si se alcanzan los objetivos o
se hace de la manera prevista?
Hace tiempo que las empresas descubrieron la importancia de la planificación como
medio indispensable en la consecución del éxito. Algunos teóricos han acudido,
incluso, a las elaboraciones de estrategas militares, para su traslado al mundo de
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los negocios; Ello ha hecho posible el redescubrimiento de obras como El arte de la
guerra, de Sun Tzu2.
En cualquier caso, cnicamente podemos definir la planificación como el proceso
racional de toma de decisiones que incluye la determinación de los objetivos y la
selección de las acciones que debe seguir la organización para alcanzarlos.
Para la empresa la planificación puede reportarle ventajas tanto internas como
externas:
Las ventajas internas se refieren a los beneficios que ocasiona en la
propia administración de la empresa. Los planes constituyen la base o los
cimientos para una correcta gestión, puesto que son esenciales tanto
para la organización de la empresa (cuánta gente se necesitará, quién va
a hacer cada cosa, cómo se agruparán los distintos trabajos, ...), como
para la dirección (qué estilo de dirección necesita, que clase de líder, ...),
y por supuesto para el control. Los planes, pues, permiten marcar el
rumbo de la empresa y mejorar el conocimiento de su potencial.
Las ventajas externas están marcadas al poder comunicar a otros
agentes, a través de los planes, cuáles son el rumbo y el potencial de la
empresa. Generalmente dicha comunicación persigue obtener recursos o
apoyos externos (financiación); para ello se elaboran los planes de
empresas o planes de negocio
Existen diferentes tipos de planes y los criterios más comunes para distinguirlos se
refieren al tiempo y al ámbito:
a) Tiempo. Según el horizonte temporal que abarcan, se distingue entre planes
a corto, a medio y a largo plazo:
A largo plazo: aquellos que se contemplan en un periodo superior a cinco
años. Normalmente se refieren a aspectos estructurales de la empresa,
relativos a una expansión futura, como nuevas inversiones en
maquinaria.
A medio plazo, los que se han de conseguir en un periodo superior a un
año e inferior a cinco. Estos planes muestran la actividad que han de
desarrollar la mayor parte de los departamentos de la empresa. Por
ejemplo, el volumen de producción, el volumen de ventas,...
A corto plazo, los que tienen como límite el ejercicio económico,
normalmente un año. Se trata de planes inmediatos y muy concretos por
departamentos, y que pueden servir de canal para conseguir los otros
objetivos, por ejemplo, cumplir los presupuestos previamente marcados.
2 Fue un general, estratega militar y filósofo de la antigua China. El nombre por el que lo
conocemos es en realidad un título honorífico que significa «Maestro Sun». Su nombre de
nacimiento era Sun Wu y fuera de su familia era conocido por su nombre de
cortesía, Changqing.
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b) Ámbito. Según el área funcional que cubran cabe distinguir entre:
Planes globales, cuando abarcan a toda la empresa
Planes funcionales, cuando se refieren sólo a una parte de la empresa
(Planes comerciales, de producción, financieros, de personal,...)
Entre los planes más frecuentes se encuentran:
1. Planes estratégicos: son planes a medio o largo plazo, y de ámbito global,
en los que se integran de forma coherente los objetivos, la línea de actuación
y las normas básicas de la organización. Se aplican a toda la empresa y
tratan de servir de orientación a toda la organización situando a la empresa
en medio de su ambiente. En resumidas cuentas orienta de un modo claro
hacia dónde va la organización y el modo en que se debe actuar.
2. Planes tácticos: Mientras la estrategia marca una orientación que
normalmente abarca varios años, los planes tácticos define, en periodos más
cortos, cómo se va avanzar en la línea de alcanzar los objetivos estratégicos.
3. Programas: son planes que determinan cuál es la secuencia de acciones
que se van a emprender para satisfacer un objetivo concreto. Definen con
claridad los recursos a emplear, en qué orden, de qué manera y en qué
tiempo. Los programas llevan siempre un calendario con las actuaciones.
4. Proyectos: Se realizan para actividades complejas que tiene un fin en
mismas y afectan a diversas áreas funcionales de la empresa (p.ej.; la
construcción de un edificio para el traslado de la sede social y las oficinas de
la empresa)
5. Presupuestos: son los planes que se refieren fundamentales a la definición
de los recursos económicos y financieros en un periodo y el modo en que
estos se asignan. Los presupuestos recogen los gastos e ingresos, así como
los flujos de fondos.
Etapas del proceso de planificación
El proceso de planificación consta de una serie de etapas que se han de ir
cubriendo durante la elaboración de los planes. Estas etapas son las siguientes:
1. Análisis de la situación de partida, esto es, se analiza la situación actual
de la empresa y de su entorno, y se toma conciencia de las oportunidades
existentes para poder aprovecharlas.
2. Fijación de los recursos. Se marcan los objetivos, tanto generales como
los sub objetivos, es decir, se concretan las metas a las que se quiere
llegar.
3. Creación de las alternativas, marcando los diferentes caminos que lleven
a la empresa hacia los objetivos propuestos.
4. Evaluación de las alternativas.
5. Elección de una de las alternativas. En esta etapa se decide qué plan se
ejecutará.
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6. Control y determinación de las desviaciones. Aunque se haya elegido
una alternativa con la seguridad de que es la mejor, es posible que la
realidad evolucione de forma diferente y esta alternativa no funcione como
se esperaba; entonces, se debe volver a las alternativas anteriores y hacer
las modificaciones pertinentes. Por tanto, hay que hacer un seguimiento
periódico de los planes y corregirlos cuando sea necesario.
El Plan Estratégico
De entre los planes de una empresa, por su alcance, destaca el Plan Estratégico,
esto es, aquel que recoge la estrategia de una empresa, definiendo su posición en
su entorno y el modo en que competirá con otras empresas. Ocupa la cúspide en la
jerarquía de planes, por lo que los otros (funcionales, de operación, etc.) son planes
subordinados.
La planificación estratégica está elaborada por la alta dirección, y requiere
planificar, adoptar un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por
adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
En una empresa los distintos responsables pueden tener una idea diferente de
cómo ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos (el de finanzas, p.ej., tratará de
hacerlo con la obtención de créditos, ampliación de capital, ...; el de ventas pensará
lograrlos permitiendo a los clientes ampliar el plazo de pago, logrando, así,
aumentar los pedidos,...; el de producción pensará en no sobrecargar los turnos de
trabajo para evitar que suban los costos,...). La estrategia tiene entre sus funciones
armonizar el conjunto de objetivos de la organización y conseguir su coherencia
interna.
Análisis estratégico
Requisitos de los objetivos:
Deseables
Factibles
Cuantificables
Comprensibles
Motivantes
Consensuados
Análisis externo
El entorno son los factores externos a la empresa (no controlables) que influyen en
su estrategia. Se distingue entre el general y el específico (sector).
18
El entorno general se puede dividir en cuatro dimensiones (análisis PEST):
Político-legal (regulación, normas, leyes...).
Económica (renta, desempleo, inflación, tipo de interés…).
Sociocultural (creencias, valores, actitudes...).
Tecnológica (innovación, técnicas…).
El entorno específico es el sector económico en el que la empresa desarrolla su
actividad. Su análisis es determina las oportunidades y amenazas.
Su objetivo es desarrollar la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas,).
Competidores
potenciales
Sustitutos
Proveedores Compradores
Competidores en el
sector
Rivalidad entre
competidores existentes
Amenaza de
productos sustitutos
Amenaza de
productos sustitutos
Poder negociador de
los proveedores
Poder negociador de
los proveedores
Amenaza de nuevos
ingresos
Amenaza de nuevos
ingresos Poder negociador de
los clientes
Poder negociador de
los clientes
Misión, visión y objetivos
La misión es una declaración de principios, la razón que justifica la existencia de la
empresa. Forma parte de su cultura, su sistema de valores y creencias. La visión
define y describe la situación futura que desea tener. Los objetivos son las guías
para poder cumplir la misión.
Misión: ¿Para qué existimos?
Visión: ¿Cómo queremos ser en unos años?
Valores: ¿En qué creemos y cómo somos?
Formulación e implantación de estrategias
La empresa ha de marcar el camino para alcanzar su misión y objetivos: escogerá la
estrategia competitiva, diseñará su desarrollo y definirá su método de crecimiento.
La estrategia competitiva es la forma en que se enfrenta a sus competidores en la
búsqueda de una posición competitiva favorable en su sector.
19
Las estrategias se alcanzan desarrollando ventajas competitivas.
Las ventajas competitivas pueden ser en:
Costos. La empresa los tiene inferiores a sus competidores.
Diferenciación de producto. Su producto es percibido como único.
Costo
Diferenciación
Industria
Liderazgo en
costos
Diferenciación de
productos
Segmento
Enfoque o segmentación de mercados
Estrategias competitivas (Porter 1982)
La implantación de las estrategias
Las actividades necesarias para llevar a cabo las distintas estrategias se clasifican
en:
Diseño organizativo. Debe diseñarse una estructura empresarial enfocada
a implantar las estrategias.
Factor humano. Finalmente los que aplican los planes son las personas, por
lo que deben ser dirigidos y liderados hacia la consecución de los objetivos
de la empresa.
Sistemas administrativos de apoyo. Es necesario realizar una buena
recogida y análisis de la información necesaria para aplicar las medidas.
Cultura empresarial. Si la estrategia no es coherente al conjunto de
creencias y valores de la empresa, su aplicación está condenada al fracaso.
La dirección debe impulsar unos valores que permitan compatibilizar e integrar los
objetivos de empresa y de los trabajadores.
Cultura y liderazgo son las dos caras de la misma moneda, unidas por la
comunicación.
Hoy, todas las organizaciones modernas tienen planes estratégicos (existen en las
corporaciones locales, en las universidades, ...) Un buen plan estratégico debe
seguir los siguientes pasos:
1.- Análisis interno y externo de la empresa: el primer paso en una buena
estrategia es conocerse a mismo. Esto se hace mediante el análisis interno de
fortalezas y debilidades.
Todas las empresas tienen cosas buenas (personal preparado, clientes fieles,
servicios eficientes,...); son sus fuerzas.(F)
20
Aunque, también existen aspectos que no funcionan bien (mala distribución de
sus productos, precios más altos que los de la competencia, ...); son sus
debilidades.(D)
Por otro lado, para definir la estrategia hace falta conocer bien lo que sucede
fuera de la empresa (nuevas empresas que se instalan, aumentando la rivalidad,
clientes más jóvenes que se interesan por otro tipo de productos, aumento de
costos de transporte,...).Son las amenazas (A) a los resultados de la empresa.
Además, de esa observación externa pueden surgir ideas de oportunidades
susceptibles de ser aprovechadas (establecimientos ya anticuados, que
facilitarían la apertura de otros nuevos, la existencia de empresas en la zona que
nos aporten recursos inexistentes en otros lados, ...). Son las oportunidades (O).
Este tipo de análisis es conocido con las siglas FODA (Fortalezas,
Oportunidades Debilidades, Amenazas,).
El objetivo del análisis interno es determinar las fortalezas y debilidades con
respecto a sus competidores, para ello se elabora un perfil estratégico
valorando su potencial. Un método empleado para este análisis es el modelo de
la cadena de valor (ya tratado anteriormente), que permite identificar las
capacidades de la empresa.
La cadena de valor de la empresa es un eslabón dentro del sistema de valor de
la industria, por lo que una gran parte del valor que la empresa logra, depende
de las relaciones que establezca con proveedores y clientes.
Una empresa es rentable cuando el valor que crea es superior al costo de las
actividades necesarias para crearlo.
Las actividades primarias son las de creación física, comercialización y
distribución, apoyo y servicio posventa.
Las actividades auxiliares son las que proporcionan la infraestructura y
los factores de producción.
La infraestructura de la empresa, que incluye la dirección general, la
asesoría jurídica y la contabilidad, es el soporte de toda la cadena.
Extracción de
materias primas
Fábrica de
componentes Ensambladores Mayoristas Minoristas Usuarios
Sistema de valor de la industria
2.- Definir la misión y la visión de la empresa: Definir la misión es, definir, de
manera concisa, a qué se va a dedicar la empresa, explicando su papel en la
sociedad y justificando su existencia.
21
Definir la visión es trazar, de manera genérica, hacia dónde pretende llegar la
empresa, es decir, el papel que quiere desempeñar (si pretende ser la de
mayores beneficios, la de mayor calidad, la más innovadora tecnológicamente,
...).
3.- Establecer los objetivos: son indicaciones concretas de lo que la empresa
pretende alcanzar en un periodo de tiempo. Los objetivos:
deben ser conocidos por todos los miembros de la organización
deben ser cuantificables, con una medida común, y comparables
deben ser alcanzables (los objetivos muy altos y poco apegados a la realidad
inducen al desánimo cuando se constate que son poco realizables)
deben ser compatibles entre (no es compatible un objetivo que pretenda
una mejora de calidad con otro que, a su vez, incida en una reducción de
costos laborales)
Las empresas no suelen tener un solo objetivo (una empresa puede pretender un
incremento de ventas y al tiempo una mejora de calidad o una mayor productividad).
Los objetivos de una empresa pueden agruparse en cuatro grandes dimensiones:
1. Económicos y financieros: los que se orientan a satisfacer las necesidades y
expectativas de los que tienen interés financiero en la empresa, como por
ejemplo los accionistas (ganancias, ventas, cuota de mercado, ...)
2. Clientes: son objetivos que marcan la relación de la empresa con sus clientes
(mejora del precio, de la calidad, entregas a tiempo, ...)
3. Personal: aquellos objetivos que tienden a satisfacer las expectativas de los
miembros de la organización (desarrollo profesional, mecanismos de
recompensa, condiciones de seguridad e higiene, ...)
4. Sociedad: aquellos objetivos referidos a la relación de la empresa con la
sociedad que lo acoge (menor impacto ambiental, ayuda al desarrollo social
del entorno, ...)
4.- Definir la estrategia, esto es, el modo en que la empresa va actuar para
alcanzar sus objetivos generales, y cuáles van a ser las ventajas sobre los
competidores en algún aspecto importante.
5.- Marcar las políticas a seguir, es decir, las directrices básicas que orienten la
actuación de la empresa. Las políticas delimitan lo que se puede hacer y lo que
no debe realizarse. En buena medida, las políticas recogen todo aquello que la
organización ha ido aprendiendo con el paso del tiempo. Por ello, las políticas,
en función de su efectividad o no, podrán cambiarse, lo que suele provocar
dificultades de adaptación por parte del personal.
Normalmente las políticas se concretan a través de normas y de procedimientos.
Por ejemplo, en la selección de personal, si lo que se pretende es captar los mejor
preparados, serán necesarias unas normas tales que determinen, por ejemplo, la
22
composición del tribunal de selección, la documentación que se exigirá a los
candidatos, ...
Objetivos de la
empresa
Visión de la
empresa
Misión de la
empresa
Objetivos
individuales
Comunicación
Liderazgo
Cultura
La Organización
La organización es el diseño de estructuras, procesos, funciones y
responsabilidades, con el fin de lograr los objetivos empresariales.
Es la forma de lograr los objetivos, coordinando recursos y simplificando el trabajo.
Proporciona la infraestructura en la que se basa todo el trabajo.
Principios de organización:
Unidad organizacional. Todas las actividades establecidas deben
relacionarse con los objetivos, la misión y visión de la empresa.
Especialización. Delimitar el campo de acción de los trabajadores aumenta
su eficiencia y destreza.
Jerarquía. Es necesario definir claramente los distintos niveles de autoridad
y responsabilidad.
Paridad autoridad y responsabilidad. Para exigir responsabilidad,
previamente hay que asignar la autoridad necesaria para cumplir las tareas.
23
Unidad de mando. Para evitar confusión, cada función debe asignase a un
solo jefe.
Difusión. Se debe mantener informado a los miembros de la empresa de los
cambios en estructuras, procesos, sistemas y técnicas.
Tramo de control. Para ser eficientes, un jefe no debe de tener bajo su
autoridad a más de cinco o seis subordinados.
Coordinación. La empresa es un sistema, y sus distintos componentes
deben funcionar de forma sincronizada.
Mejora continua. Ante un entorno en constante cambio, la organización
debe ser capaz de adaptarse de forma continua.
El proceso de organización:
Es de carácter continuo, nunca se puede dar por terminado.
Busca que las actividades se realicen de forma productiva y eficiente.
Se lleva a cabo mediante las etapas de división del trabajo, jerarquización y
coordinación.
Organización
Coordinación
División del trabajo
Jerarquización
Delimitación de funciones
Departamentalización
Sistema integral
Diseño de estructuras
Centralización/descentralización
Cuando utilizamos el término “organización”, podemos referirnos a dos realidades
distintas:
Aquel conjunto de recursos materiales y humanos dirigidos a la consecución de un
objetivo. Así, cuando hablamos de que El Corte Inglés es una organización muy
grande estamos afirmando que El Corte Inglés es una empresa muy grande,
dotándose para ello de una cierta vertebración interna;
La tarea de diseñar la vertebración interna que necesita una empresa para alcanzar
sus objetivos empresariales. Es a esta segunda acepción a la que nos referiremos
en este apartado, esto es, como una de las funciones administrativas.
Para que exista una empresa, no basta con que haya unos elementos humanos o
económicos, sino que es preciso disponer de una organización adecuada para la
24
consecución de los objetivos que persigue la empresa dentro de un entorno
determinado. En este sentido la organización es la manera de estructurar los
elementos humanos y económicos de la empresa para alcanzar los objetivos
propuestos en un entorno determinado.
Hacer organización es, en cierto modo, un proceso en dos fases:
Entendiendo que el trabajo completo que desea desarrollar la organización
supera las capacidades de un individuo aislado, se hace necesario proceder
a un cierto reparto de la carga entre las personas disponibles (división del
trabajo).
Para completar la tarea es preciso conectar correctamente los puestos entre
sí, hasta conseguir que el resultado sea similar al que se hubiera obtenido si
todo el trabajo pudiera haber sido desarrollado por un único individuo
completamente eficiente (coordinar).
La organización del trabajo: evolución
Desde el inicio de la humanidad las personas se organizan para poder hacer mejor
sus tareas. A lo largo de la historia el individuo ha tenido la necesidad de trabajar
junto con los demás y, por tanto, de organizarse. Las empresas no tuvieron
necesidad de organizar el trabajo hasta el siglo XIX, en la Revolución Industrial, con
la finalidad de obtener una mayor productividad. Analizaremos las principales
teorías de organización del trabajo.
La Escuela de la organización científica del trabajo. Su principal representante es
Frederick W.TAYLOR (1856) cuyo pensamiento sienta las bases del taylorismo. El
objetivo de este sistema era el de aumentar la productividad de los trabajadores
racionalizando el trabajo, eliminando los tiempos muertos y marcar los movimientos
justos que tenía que debían realizar. Estos debían cumplir lo que estaba
previamente determinado, sin ninguna opción a la creatividad ni a la improvisación.
Como incentivos para los trabajadores se proponen los salarios basados en el
rendimiento (a mayor rendimiento, mayor salario).
Aunque el taylorismo fue bien acogido, en principio, por trabajadores y empresarios,
ya que ambos obtenían beneficios, la explotación de aquéllos acabó provocando
cansancio y monotonía en las tareas que desempeñaban.
Henry FAYOL sentaba, entonces, las bases de una organización del trabajo que no
sólo comprendía el esfuerzo de los trabajadores, sino que abarcaba la empresa en
su totalidad, dando importancia a las diferentes funciones de la empresa y
ofreciendo pautas para poder organizarlas. En su modelo organizativo, destacaba la
necesidad de una estructura jerarquizada con un único mando, además de la
aplicación de una serie de principios administrativos arriba estudiados.
25
Escuela de relaciones humanas. A partir de las críticas hechas al taylorismo,
durante el primer cuarto del siglo XX se intentaron buscar métodos que
solucionasen los puntos débiles de este sistema. Elton MAYO, sobre la base de
unas experiencias en la compañía Western Electric, postuló que el rendimiento de
los trabajadores aumentan como consecuencia de la relación de colaboración y
convivencia entre éstos y entre los trabajadores y sus jefes. De ahí que para MAYO
fuese esencial la atención por parte de la empresa hacia el trabajador, de manera
que este se sienta emocionalmente satisfecho y ello repercuta en su productividad.
A partir del pensamiento de MAYO, otros autores como Abraham H.MASLOW y
HERZBERG, desarrollaron diversas teorías que destacaban la motivación del
trabajador como cleo de las relaciones laborales. A estas teorías dedicaremos un
próximo apartado.
Organización formal e informal
La dirección establece una jerarquía y unos mecanismos de coordinación. Sin
embargo, las personas se relacionan al margen de esta estructura oficial a través de
gustos, afinidades…
Organización formal: establecida oficialmente por la dirección, definiendo
funciones, jerarquía, coordinación y canales de comunicación.
Organización informal: centros de poder o de relación no oficiales, surgen
espontáneamente por gustos, afinidades o intereses personales.
Organización
Formal
Jerarquía oficial
Organización
informal
Espontánea
extraoficial
Organización real = organización formal + organización informal
La organización informal y la formal conviven en las empresas. Para comprender el
funcionamiento de la empresa, el líder debe conocer perfectamente ambas.
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Comen juntos
Comparten auto
Red social de viajes y aventuras
Apadrinan un hijo
Están creando una empresa
Directora General
PILAR
Directora General
PILAR
Directora de Producción
INÉS
Directora de Producción
INÉS
Director Marketing
MANUEL
Director Marketing
MANUEL
Directora RRHH
CRISTINA
Directora RRHH
CRISTINA
Director Financiero
EDUARDO
Director Financiero
EDUARDO
MARÍA
MARÍA JUAN
JUAN SARA
SARA
RICARDO
RICARDO
La estructura organizativa informal es extraoficial
Liderazgo formal: Prestablecido por la organización.
Liderazgo informal: Emergente en el grupo.
Existen diversos tipos de grupos. Podemos emplear la clasificación que distingue
entre grupos formales y grupos informales.
Grupos formales. Son aquellos que están determinados por la estructura de la
organización para conseguir objetivos específicos, y se encuentran reflejados en el
organigrama de la empresa. Dentro de estos grupos distinguimos entre:
Grupos de dirección o mando, son los responsables de elaborar planes,
decidir inversiones, tomar decisiones generales sobre el funcionamiento de
la empresa, etc.
Grupos de trabajo, los que se centran en la ejecución de tareas concretas
en el núcleo operativo de la organización (producción, compras, distribución,
venta). Entre estos grupos destacan los llamados comités (grupos de
trabajadores que representan intereses diversos y que se reúnen para tomar
decisiones en asuntos que les afectan) y los círculos de calidad (grupos de
empleados que se reúnen regularmente para estudiar problemas que se les
presentan en sus áreas de trabajo y buscar y proponer soluciones a los
mismos; también se les denominan grupos de mejora).
Grupos informales. Aquellos que surgen de manera espontánea como
consecuencia de las relaciones entre las personas que unen por una mutua
atracción de sus miembros con el fin de satisfacer sus propias necesidades. Los
más importantes son los de interés (basados en el deseo de alcanzar ciertos
objetivos) y los de amistad (cuyos miembros tienen personalidades y valores
parecidos).
27
La existencia de los grupos reporta algunas ventajas:
Posibilitan una mayor y mejor información a sus integrantes
Favorece el intercambio de enfoques y perspectivas en el análisis de los
problemas y en la toma de decisiones
Facilita la asunción y cumplimiento de las decisiones por parte de aquellos
que participan en él.
Ahora bien, entre los inconvenientes de los grupos se puede resaltar:
La lentitud, ya que el trabajo en grupo requiere mucho más tiempo.
El desarrollo, en ocasiones, de normas contrarias a los propios objetivos de
la organización.
La reducción del esfuerzo individual, etc.
Delimitación de funciones
Después de enumerar las funciones y agruparlas por departamentos, se procede a
definir con claridad las funciones que realizará cada miembro de cada
departamento.
Centralización y descentralización
Centralizar es concentrar la autoridad en la cima de la organización. Descentralizar
es delegar la autoridad a empleados de nivel inferior.
En la empresa no se da en extremo, ni la centralización ni la descentralización,
ningún directivo toma todas las decisiones o las delega por completo.
Ventajas centralización: facilidad en el control, la coordinación y la toma de
decisiones estratégicas.
Desventajas centralización: sobrecarga en niveles directivos,
incomunicación y respuesta lenta a los problemas.
Ventajas descentralización: capacidad de respuesta s rápida,
motivación trabajadores y liberación de tareas a los directivos.
Desventajas descentralización: gestión más compleja y dificultad de
establecer criterios comunes.
Centralización es el grado de concentración de la autoridad y responsabilidad.
Se considera más adecuada la centralización en momentos de crisis, y la
descentralización en entornos cambiantes.
28
Jerarquización
La empresa debe establecer centros de autoridad y comunicación que se relacionen
entre sí. La jerarquización es la disposición de las funciones por orden de rango,
grado o importancia.
Es deseable que las empresas tengan el menor número posible de niveles
jerárquicos.
La estructura organizativa
La estructura organizativa es la forma de disponer los distintos niveles jerárquicos.
Cada empresa debe diseñar su estructura en función de sus características.
Las principales estructuras son: lineal, funcional, staff, comités, multidivisional,
holding, matricial y en red.
La coordinación consiste en sincronizar los esfuerzos y recursos para realizar las
funciones eficientemente. A medida que la empresa aumenta la división del trabajo
y la especialización aumenta su eficiencia, pero también aumenta su necesidad de
coordinación.
Estructuras organizativas clásicas
En la estructura funcional, el funcionamiento de cada departamento depende de
los demás, no pueden funcionar de manera aislada.
Está muy especializada, por lo que tiene las ventajas e inconvenientes de la
especialización:
Mejor aprovechamiento de los recursos.
Necesidad de mayor coordinación.
Los trabajadores especializados pierden la noción de conjunto y no perciben
el sentido de su tarea como parte integrante de un todo.
Evolución de la organización de empresas
La empresa moderna nace en el siglo XX con Ford y su mítico Modelo T (1908):
producción y publicidad masiva, estandarización, controles financieros y
estadísticos, y aplicación extrema de las teorías de organización científica del
trabajo de Taylor.
En los años 70 emerge el toyotismo, que basándose en la producción flexible, la
calidad total y el sistema just in time (almacenaje cero) origina un vertiginoso
aumento de la calidad y la productividad. También en esta década General Electric
busca la flexibilidad creando las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN).
29
En los años 90 con la irrupción de internet, el conocimiento se convierte en el
principal factor productivo.
Las estructuras jerárquicas tradicionales se muestran ineficaces para transmitir y
gestionar de forma eficiente la creciente información y conocimiento.
Nace un modelo de empresa en red, que se impondrá como modelo de flexibilidad
y creación de valor.
1900
1970
1990
Fordismo
Toyotismo
Empresa red
Unidades estratégicas
de negocios
La empresa red
Redes y tecnologías de la información y comunicación (TIC)
La empresa red: forma estratégica, organizativa y productiva basada en la
configuración de la actividad en torno a una red de negocios.
Desde los años setenta las empresas se programan y reprograman continuamente
para adaptarse a una demanda. Sus estructuras cada vez son s flexibles y
cambiantes.
Esta reconfiguración organizativa va tejiendo una red (interna y externa) de
negocios, orientada a crear valor para el consumidor y consolidando la economía
del conocimiento.
Red externa + interna
Si a partir de los años setenta la gestión flexible de la producción creó una
organización en red externa a la empresa (outsourcing, descentralización externa),
a partir de los noventa, las empresas comienzan a adoptar una organización interna
en red. La empresa red se basa en la descentralización interna: el trabajo en red en
el interior de las empresas.
30
La Dirección
Concepto de administrador
Cualquier proyecto necesita del esfuerzo de una serie de personas de cuya
colaboración depende la consecución del propósito común trazado. Para llevarlas a
alcanzar dicha meta será conveniente la coordinación entre los esfuerzos de
aquellas; dicha función corresponde a los administradores. Las sociedades han
confiado históricamente en el desarrollo del esfuerzo grupal, y por ello, de las
organizaciones, adquiriendo importancia, progresivamente, el papel de la
administración y de los administradores. Los administradores son, pues, los
responsables de dirigir la actividad de otras personas, tomar decisiones, asignar
recursos económicos para poder alcanzar el propósito común o los objetivos
establecidos.
Dentro de una organización podemos, en base al concepto anterior, hacer una
primera distinción entre los empleados o personal operativo responsables de llevar
a cabo una serie de actividades, y los administradores que son quienes organizan la
actuación de aquellos.
De una manera más precisa, el trabajo de los administradores se diferencia en
función de dos aspectos fundamentales: el nivel que ocupan en la jerarquía y el
grado en que están especializados.
a) Dentro de las organizaciones, resulta útil distinguir tres tipos de administradores
en función del nivel que ocupan en la jerarquía:
Alta dirección: son los administradores de más alto nivel. Tienen
responsabilidades más generales y son los encargados de marcar el rumbo a
largo plazo de las organizaciones.
Administradores de nivel intermedio: son el nexo de unión entre la alta
dirección y los directivos de primera línea. Entre sus cometidos más
importantes destacan la coordinación de personas y grupos tanto de su
mismo nivel como de niveles inferiores.
Directivos de primera línea: también denominados supervisores.
Constituyen el único grupo de administradores que dirigen el trabajo de otras
personas de naturaleza no directiva. Son los encargados de poner en
marcha las instrucciones de trabajo y los planes de operaciones recibidos
para asegurar que se obtengan las metas de la organización.
b) Podemos, además, clasificar a los administradores en función del alcance de las
actividades que administran. Para llevar a cabo su propósito, las organizaciones
desarrollan un conjunto de funciones: conjunto de actividades similares en
contenido y orientación (p.ej., la función comercial, compuesta por las
actividades relacionadas con la investigación de mercados, venta y distribución
31
de productos). Según el alcance de las responsabilidades de los
administradores, podemos distinguir:
Administradores funcionales: como, p.ej., el directivo de finanzas,
producción y comercial de una empresa, que sólo es responsable de una
función determinada.
Administradores generales: son los responsables de todas las actividades
y, por tanto, de todas las funciones de una organización.
La toma de decisiones
Entre todas las funciones que realiza un administrador, podemos considerar la toma
de decisiones como de naturaleza continua. Constantemente, un administrador está
tomando, desde su puesto de responsabilidad, decisiones de muy diversa índole:
sobre problemas que surgen, nuevos datos e informaciones que afectan a la
empresa, anomalías, contratación de personal, asignación de recursos.
La decisión es un proceso mediante el cual las numerosas alternativas existentes
son reducidas a una, la finalmente elegida (Simon 1964).
Para tomar decisiones previamente deben disponer de información, por ello el eje
central del proceso se encuentra en la relación información-decisión-acción.
Elementos de los problemas de decisión
Estrategias. Propuestas diseñadas para dar solución a un problema. Son
variables controlables por el decisor.
Estados de la naturaleza (del entorno). Situaciones posibles que pueden
suceder, no son controlables por el decisor.
Resultados esperados. Estimación de beneficios o pérdidas que se
obtendrán como resultado de la elección de cada estrategia.
Tipos de decisiones
Podemos distinguir varios tipos de decisiones:
Estratégicas. Tomadas por los directivos de s alto nivel, son a largo
plazo, con gran importancia y alto nivel de incertidumbre. Sus consecuencias
pueden ser irreversibles.
Tácticas. Tomadas por los directivos intermedios, son a medio plazo y con
un nivel de incertidumbre menor que las estratégicas. Consecuencias
normalmente más reparables.
Operativas. Tomadas en los niveles más bajos de la jerarquía, ejecución
corriente y con un grado de repetición elevado. Consecuencias fácilmente
reparables.
32
Decisiones programadas. La mayoría de los problemas a los que se
enfrentan las organizaciones son de naturaleza rutinaria (avería de
máquinas, bajas por enfermedad de trabajadores, ...) A las decisiones que se
toman para solucionar problemas rutinarios o habituales se las denomina
decisiones programadas. Son las propias de los administradores de los
niveles inferiores.
Decisiones no programadas. Son las que se adoptan para solucionar
problemas singulares (sí se aumenta el volumen de ventas o no, se
reestructura la organización para aumentar la eficiencia, la tecnología que se
debe aplicar para la elaboración de un nuevo producto,...). Son las propias de
los administradores de nivel superior, esto es, se adoptan allí donde los
niveles de información de la organización son más globales.
Concepto de Dirección y funciones
La dirección se define como el grupo de personas que se ocupan de coordinar e
integrar el conjunto de factores productivos que constituyen la organización y, en
concreto, los recursos humanos, que desempeñan su trabajo en ella.
En definitiva, la dirección debe coordinar los recursos humanos y conseguir una
mejora continua de éstos; es decir, facilita la posibilidad de que tengan cada vez
mayor información y conocimientos. Es relativamente fácil comprar maquinaria,
ampliar instalaciones, obtener financiación, etc., mientras que no lo es tanto adquirir
personal formado y capacitado.
En general, las funciones básicas de la dirección son:
5. La planificación. Planificar significa, como ya hemos visto, decidir por
anticipado qué se quiere hacer en el futuro y con qué medios se cuenta para
hacerlo; es decir, supone una toma anticipada de decisiones.
6. La organización. Organizar consiste en diseñar la estructura organizativa.
7. La dirección de recursos humanos. La idea que se tiene de la dirección de
recursos humanos ha evolucionado. Básicamente pretende la integración de
los trabajadores dentro de la organización; para ello realizará procedimientos
como el análisis y descripción de puestos de trabajo, la selección y la
formación del personal, la valoración de méritos, la retribución, .... Sin
embargo, y a pesar de haber empleado los mecanismos de selección de
personal adecuados, no todos los trabajadores se van a comportar
adecuadamente de forma voluntaria; Senecesario conocer qué es lo que
les motiva y ejercer sobre ellos una tarea de liderazgo.
8. Y el control. Pretende verificar que la empresa se comporta dentro de los
límites previamente fijados, y de no ser así, aplicar medidas correctoras.
Gestión y liderazgo
La clave para dirigir de forma eficaz es asegurar que en la organización haya líderes
que actúen como tales, es decir, que los directores ejerzan el liderazgo. Los líderes
33
son personas que tienen autoridad para poder tomar decisiones en la empresa y
además una capacidad suficiente como para que otras personas los reconozcan
como aquellos a los que se puede seguir, aquellos en los que se puede confiar.
Administrador y líder son términos que con frecuencia se confunden. El
administrador es la persona que en una organización tiene una autoridad formal
reconocida y otorgada por esta. El poder de influir sobre otros para que realicen sus
actividades depende de esta autoridad formal, que les permite premiar o castigar.
Un líder ejerce una influencia sobre otros miembros d la organización sin la
necesidad de tener una autoridad formal otorgada por esta. Puede surgir en la
organización sin ser nombrados formalmente por ellas. Lo ideal para una
organización es que un administrador uniera a sus conocimientos de gestión la
capacidad de atracción de los miembros de su equipo, es decir, que fuera también
líder.
Podemos, pues, definir el liderazgo como la habilidad directiva que consiste en
influir en el comportamiento de los subordinados, logrando de ellos una adhesión
incondicional, o como un proceso de influencia social en el que el líder procura la
participación voluntaria de los subordinados en el esfuerzo de alcanzar los objetivos
de la organización.
Teorías sobre el liderazgo
Si bien presentan notables deficiencias, las llamadas Teorías de rasgos intentan
buscar unos rasgos específicos de personalidad que podrían identificar al líder; en
base a estas podríamos decir que un líder debe poseer:
9. Empuje, es decir, fuerza y dinamismo en la actividad que despliega.
10. Deseo de dirigir, esto es, el deseo constante de asumir responsabilidades.
11. Honestidad. Un líder debe contar con la confianza de los colaboradores,
sean de la organización o ajenas a ella. Esta confianza la alcanza si los
demás perciben que están ante un líder honesto.
12. Seguridad o confianza en si mismo, o al menos que sea esta la percepción
que los demás tengan de él.
13. Inteligencia.
14. Conocimiento del puesto o del negocio.
Estilos de liderazgo
Tras analizar el concepto de liderazgo y algunas características de los líderes, hay
que diferenciar distintos estilos de liderazgo. Las llamadas Teorías sobre estilos de
liderazgo o teorías de comportamiento estudian el liderazgo en términos de estilo de
comportamiento del líder en relación con sus subordinados. Existen múltiples
clasificaciones, pero básicamente se diferencia entre líder orientado a la producción
o a la tarea y el líder orientado a la persona:
34
a) Los líderes orientados a la producción o a las tareas asignan labores al
grupo, explican los procedimientos de trabajo, ponen énfasis en el
cumplimiento de los plazos, dejan claro lo que esperan de los demás. Este
estilo de liderazgo se caracteriza por ser autocrático, autoritario, restrictivo y
socialmente distante. El líder se centra en la tarea productiva, en el diseño de
los puestos, en la organización racional del trabajo. Este tipo de dirección
suele determinar mejoras a corto plazo en productividad, pero también tiende
a disminuir la satisfacción y la cohesión del grupo de trabajo.
b) Los líderes orientados a las personas escuchan a los miembros del grupo,
son amistosos y accesibles, apoyan a los subordinados en sus problemas
personales, defienden a los miembros del grupo y mantienen una alta
consideración hacia los demás. Se centran en la relación con los empleados.
Este estilo de dirección se caracteriza por ser democrático, participativo,
tolerante y comprensivo. Este tipo de dirección no se relaciona claramente
con mejoras de la productividad, pero tiende a aumentar la satisfacción de
los empleados y a acrecentar la cohesión del grupo.
La motivación: concepto y principales teorías de la motivación
La motivación es la voluntad de hacer algo, que estará condicionada tanto por las
capacidades del individuo para hacer como por el deseo de satisfacer alguna
necesidad personal. En el mundo de la empresa puede entenderse como que los
empleados “quieran o deseen hacer lo que tienen que hacer”. Una persona
motivada para realizar una determinada tarea trabaja más y mejor.
La dirección estratégica
El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo
de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo,
cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de
todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la
alta dirección. Es ésta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la
empresa:
La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso
intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información.
La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en
la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora
de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién
estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección
estratégica.
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La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una
organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber
quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus
preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades
con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa
es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas,
empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.
El Control
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las
actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan
con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la
obligación de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los
resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal
manera, el control es un elemento clave en la administración.
La planificación y control tienen una relación muy estrecha: la planificación fija los
objetivos y los planes para lograrlos; el control verifica que la ejecución sea correcta.
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa".
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas".
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar
si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los
principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin
de que se pueda repararlos y evitar su repetición".
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son básicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las
actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
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Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las
actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones
necesarias.
En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión
y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados
originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo
de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura
organizacional.
La importancia de esta actividad administrativa radica en la necesidad de hacer un
seguimiento constante para ver si los objetivos de la organización se están
cumpliendo. En el caso de que los objetivos no se estuvieran cumpliendo, al
efectuar el control se detectaría el fallo, y se analizarían las causas procediéndose a
dar soluciones.
Se trata, pues, de un proceso desarrollado en tres fases:
a) Medición de los resultados: se refiere a los cincos grandes aspectos que
acostumbran a ser controlados por las empresas:
Objetivos económicos y financieros
Producción, calidad y nivel de inventarios
Desempeño del personal
Cumplimiento de normas y obligaciones
Otros
b) Comparación del desempeño con los estándares: Los estándares son los
indicadores que se han fijado previamente; son los objetivos propuestos al
planificar, lo que se intenta alcanzar en cada unidad de la organización.
c) Acción correctiva: cuando no se alcanza el objetivo propuesto, cuando hay
una desviación entre el objetivo propuesto y el resultado de la actuación, se
ha de analizar la causa de esta desviación.
Importancia del control dentro del proceso administrativo
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están
llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores.
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Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori,
sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor
de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha
ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede
adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del
pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta
cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones
significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información
pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.
Tipos de control
George Terry (1999)3 en su libro "Principios de Administración" expone que existen
3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de
retroalimentación.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas
para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En
vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar
de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control
requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la
política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser
autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le
permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de
ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes,
cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de
ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando
un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.
3 Terry George. Principios de Administración. Editorial CECSA (1984). México.
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Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a
los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un
comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía
así pueden indicarle por qué es el error.
Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras
de estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se
está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo
después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la
sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos
sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe
decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá
cambiar las estrategias que han venido implementando.
Áreas de desempeño del control
El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que
se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de
desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa.
Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste
en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre
otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible
que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las
etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso
defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.
También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de
decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y
completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas
tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir
un problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que
esta información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser
más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
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Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control del
costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es
decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste en
buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por
unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los
precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?,
¿Necesitan los empleados capacitación adicional? La alta administración debe
identificar en qué puntos radica el control.
Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de
correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en
algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales,
mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control
consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas
declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organización.
El control se puede realizar antes, durante o después del proceso.
En resumen, el control es un proceso de carácter permanente, dirigido a la medición
y valoración de cualquier actividad o prestación, sobre la base de criterios y puntos
de referencia fijados, y a la corrección de las posibles desviaciones que se
produzcan respecto de tales criterios y puntos de referencia (Zerilli)
Requisitos del control:
Simple y claro.
Continuo y adaptable.
Eficaz y eficiente.
Seguro y objetivo.
Fases del control:
Establecer qué planificamos alcanzar (referencias o estándares).
Conocer qué hemos hecho.
Comparar lo planificado con lo hecho.
Evaluar desviaciones.
Corregir el proceso.
Existen diferentes técnicas de control:
1. La auditoría. Verifica la planificación tanto en relación a la contabilidad
análisis de los estados financieros- como a la rentabilidad de los recursos o la
gestión global de la empresa, haciendo recomendaciones para mejorarla.
Hay dos clasificaciones de auditoría:
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2. Se distingue entre auditoría interna (la llevada a cabo dentro de la empresa
como mecanismo propio de control) y la externa (la que realizan personas
ajenas a la empresa, profesionales independientes);
3. Una segunda clasificación incluye la auditoría de cuentas, (que analiza los
estados financieros en la empresa), la auditoría operativa (cuya función es
analizar la estructura global de la empresa con respecto a los objetivos,
políticas o planificaciones), y eco auditoría, (que controla el impacto
medioambiental de las empresas).
4. El control del presupuesto. Se trata de controlar que la relación numérica de
la planificación referida a los costos de las operaciones y los ingresos de
las ventas - se cumpla.
5. La estadística. Permite tratar los datos históricos de un problema, sacar
conclusiones y realizar pronósticos. Por ejemplo, las previsiones de ventas
hechas con datos históricos de años anteriores o de otras empresas del
sector.
Los cambios sustanciales en el plano económico, político y tecnológico que han
tenido lugar en el ámbito internacional y el impacto directo de ellos en la economía
nacional han transformado el entorno y las condiciones en que operan nuestras
organizaciones.
La estabilidad y funcionamiento de las organizaciones se reduce cada vez más y
pasan a primer plano las situaciones de cambio, lo que exige una nueva mentalidad
en los dirigentes.
En este trabajo se incursiona sobre el tema de la Planeación Estratégica y sobre la
Dirección Estratégica.
Los objetivos generales son:
Desarrollar y profundizar en los temas de la Planeación Estratégica de la
Dirección Estratégica.
Estimular y sensibilizar a todos los profesionales y no profesionales sobre su
aplicación, desarrollo y utilización sistemática en la gestión de la empresa.
Las organizaciones actuales deben ser conducidas sobre la base de cuatro ideas
básicas que representan la guía para la elaboración de políticas claves que
posibilitan a la organización un nivel de gestión de alta efectividad. Estas ideas son:
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Disposición permanente a dar flexibilidad a los sistemas de producción.
Programas rígidos inflexibles, son incompatibles con los conceptos actuales
y con la situación de cambio constante en las que están inmersas las
organizaciones.
Atención sistemática a la reducción de gastos, significando esto un elemento
clave que no puede estar ausente de la mente de los directivos y sus
subordinados por representar la base para la obtención de utilidades.
Alto sentido de responsabilidad y atención al cliente como fuente esencial
para la imagen y prestigio que llevan al éxito en el mercado a cualquier
organización.
Agresividad, visión amplia y rapidez con relación a la introducción
sistemática y oportunidades de las innovaciones y cambios tecnológicos.
El alcance y efectividad de lo antes expuesto significa que la alta dirección tenga
presente nuevos enfoques y nuevos conceptos, así como las diferencias y puntos
comunes entre ellos y ser capaces de transmitir esto a toda organización.
Conduciéndola sobre la base de las estrategias que le permitan alcanzar estadios
superiores.
“La eficiencia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las
necesidades de la sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los
administradores. Si hacen bien su trabajo es probable que la organización logre
alcanzar sus objetivos. Y si las principales organizaciones de un país alcanzan sus
metas, la nación como un todo prosperará”. Ing. Serguei Alejandro Martín.
La Estrategia
En el año 1944 En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de
dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir. Aquí se confirma la referencia
sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a
uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad,
competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección
estratégica no lo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino
también en función de brindar a las organizaciones una guía para lograr un máximo
de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento de la
misión.
En términos empresariales, podemos definirla como: la movilización de todos los
recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo.
La táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos
dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilización de las tropas es
una táctica dentro de una estrategia más amplia; en el plan gerencial, el
presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tácticos dentro de una
estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicación de una o más
estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tácticas. La
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planificación quinquenal en una empresa exige la adopción de una estrategia, a la
cual se unen los planes tácticos de cada uno de los años de ese período.
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un
sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que
sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de
recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la
empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de
programas de sustentación mayores y menores.
Origen del término Estrategia
El término estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del
general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y
agein (conducir, guiar).
La estrategia de la empresa, que hoy entendemos como un concepto habitual en la
misma, tiene su origen en la estrategia militar. El término estrategia procede de la
palabra griega stratos (ejército) y ag (dirigir). Pero la primera vez que aparece el
concepto de estrategia no es con los griegos, sino en el libro de Sun Tzu “El arte de
la guerra”, del que hemos hecho referencia anteriormente.
Buscando la similitud entre la estrategia militar y la empresarial encontramos los
conceptos de estrategia y ctica. La estrategia es superior y, englobando a la
táctica, trata de lograr la ventaja decisiva respecto al enemigo. La ctica, por su
parte, se dirige hacia una acción específica. Con la táctica ganamos una batalla y
con la estrategia ganamos la guerra.
El concepto de estrategia es introducido, en el año 1944, en el campo económico y
académico por Von Newman y Morgerstern4 con la teoría de los juegos, en ambos
casos la idea básica es la competición.
Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del
management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews5, y lo definen como la
determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para
alcanzarlas. En la definición hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y
es la declaración explícita que hace el autor de su concepto acerca de la
importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente
económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza,
4 En 1944 John von Neumann, en coautoría con Oskar Morgenstern, publicó una obra
titulada Teoría de los juegos y conducta económica, en la cual se parte de la base de que
el sujeto racional es aquél que siempre busca en toda situación obtener el mayor beneficio
posible reduciendo al mínimo las pérdidas o los costos para lograrlo.
5 En el año 1962 Alfred Chandler y Kenneth Andrews introducen en el campo de la teoría
del management el concepto de estrategia y lo definen como la determinación conjunta de
objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas.
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la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser
tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organización.
H. Igor Ansoff6 en 1976, define la estrategia como la dialéctica de la empresa con su
entorno. Este autor considera que la planeación y la dirección estratégica son
conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo.
Por esta razón es tan importante la estrategia, dentro de la cual se toman unas
decisiones que tienen las siguientes características:
Son importantes
Comprometen recursos significativos
No son fácilmente reversibles
Pese a la similitud que hemos comentado entre estrategia militar y empresarial y al
hecho cierto de que muchos conceptos empresariales tienen su origen en
antecedentes militares, existen al mismo tiempo importantes diferencias entre los
que se entiende como competencia en uno y otro campo. Mientras que en el ámbito
militar, el principal objetivo reside en la derrota del enemigo para ganar la guerra,
desde la empresa se entiende la competencia s como la coexistencia con sus
competidores que la definitiva eliminación de los mismos.
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus
orígenes. Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e
impuestas externamente.
Formuladas
La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración,
quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus
subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que
se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo
largo de la escala jerárquica.
Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de
una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerará
6 H. Igor Ansoff fue un ruso-estadounidense, con Doctorado en Matemáticas Aplicadas y
fue asesor de empresas multinacionales como Philips, General Electric, del Golfo, IBM, y
Westinghouse. Se le conoce como el padre de la gestión estratégica.
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lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la
empresa.
Impuestas externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la
empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
La estrategia empresarial es un plan de utilización y asignación de los recursos
disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizar a
favor de la empresa considerada.
Existen múltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: “es la
compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia,
memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar
acciones específicas en la búsqueda de fines particulares” - Fred Nichols7.
Una definición más orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce
Henderson: “es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la
ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique”. Muchas de las definiciones
modernas hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja
competitiva, que la distinga de las demás. Según Michael Porter, la estrategia
competitiva trata sobre “ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades
distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor”.
Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico,
complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.
5 P´s de la estrategia
Para diseñar estrategias, disponemos de cinco instrumentos básicos, que se han de
combinar adecuadamente, con el fin de conseguir los objetivos previstos. Esto se
resume en las denominadas cinco P’s de la estrategia:
Estrategia como Plan; Son cursos de acción que nos permiten lograr objetivos. Es
una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una
serie de guías) para abordar una situación específica.
La estrategia es un plan, una especie de curso de acción conscientemente
determinado, una guía para abordar una situación específica. De acuerdo a esta
definición las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes
de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con
un propósito determinado.
7 Consultor internacional, experto en estrategias gerenciales.
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Existen definiciones que refuerzan esta definición por ejemplo, en la teoría de
juegos, la estrategia es un plan “completo” que especifica las elecciones que el
jugador hará en cada situación posible y, en administración se define como “la
estrategia es un plan unificado, comprensible e integral diseñado para asegurar que
los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados”.
Como planes, las estrategias pueden ser generales o específicas. Existe una
acepción del término en el sentido específico: como plan, una estrategia también
puede ser una pauta de acción, una maniobra, para ganar la partida al competidor.
Estrategia como Pauta de acción; Esta estrategia se refiere a una maniobra para
ganar la partida al contrincante (señales de mercado).
De igual manera, una corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su
planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la
verdadera estrategia (y que se torna corno plan, es decir, la intención real) es la
amenaza, no la expansión. Como tal, es una pauta de acción o maniobra.
Estrategia como Patrón; En este, la estrategia es un modelo. Esta estrategia es
consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
La estrategia es un modelo, un patrón en un flujo de acciones, de acuerdo a esta
definición la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional
como si no los es.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes
una de la otra, los planes pueden ser dar la impresión de surgir sin advertirlo, las
estrategias pueden ser el resultado de las acciones humanas, pero no diseños
humanos, irónico, pero cierto.
Estrategia como Posición; Este tipo de estrategia es el medio para ubicar a la
organización en un ambiente competitivo.
La estrategia es una posición, en particular un medio para ubicar una organización
en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un medio ambiente. De
acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o el
acoplamiento entre organización y medio ambiente, o sea entre el contexto interno y
el contexto externo, en términos de la administración, un dominio del producto de
mercado, o sea el lugar donde se concentran los recursos.
En términos militares o de la teoría de juegos, la estrategia en general se aplica
dentro del contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el ámbito
de los negocios como competencia abierta. La definición de estrategia como
posición, permite en si ampliar el concepto de a lo que se conoce como juegos para
“x” personas, es decir muchos jugadores.
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En otras palabras, una posición puede definirse en función de un solo contrincante,
o también ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relación a los
mercados de un producto o respecto de un medio ambiente determinado.
Estrategia como Perspectiva; En este, la estrategia es un concepto, por ejemplo
"Liverpool es parte de tu vida".
Mientras la anterior definición mira hacia fuera, buscando ubicar a la organización
en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la
organización, es decir hacia las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión
más amplia. Aquí, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la
selección de una posición, sino una manera particular de percibir al mundo. Existen
organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología
alrededor de ella, por ejemplo Sony, que ha sustentado por décadas su cultura de
electrónica e ingeniería, en tanto que empresas como Barcel de México, se han
hecho famosas con base en su énfasis en la calidad, el servicio y la limpieza.
En este sentido la estrategia son para la organización lo que la personalidad es para
el individuo. Esta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene
una implicación particular, es decir, todas las estrategias son abstracciones que
existen solo en la mente de las partes interesadas, casa estrategia constituye una
invención, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias
concebidas con la intención de regular un comportamiento determinado antes de
que tenga lugar, o conceptualizadas como patrones para describir un
comportamiento que ya haya ocurrido.
Tipos de estrategias
Interactivas:
1. Penetración en el mercado: se basa en actividades que ayuden a que el
producto se posicione en el mercado.
2. Desarrollo del mercado: Aquí es donde el propietario de una empresa pone
una igual en otra parte del lugar.
3. Desarrollo del producto: Su principal función es de tratar vender s a través
de la innovación y así poder alcanzar mayores ventas.
Integrativas:
1. Integración hacia adelante: Aquí busca tener un mayor control en los
distribuidores..
2. Integración hacia atrás: busca tener un mayor control sobre los proveedores
para apoder obtener mayores productos que ayuden a crecer las utilidades
de la empresa.
3. Integración Horizontal: Aquí busca no tener competidores y por lo tanto
busca comprar a la competencia.
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Diversificados:
1. Concéntrica: Se añaden nuevos productos, que se relacionan con el
producto principal.
2. Conglomerados: Se añaden nuevos productos, que no se relacionan con el
producto principal.
3. Horizontal: Se añaden nuevos productos no relacionados, para el cliente
actual.
4. Otras (Asociaciones)
1. Reducción: Aquí busca la reducción de costos para que se tenga una mayor
utilidad.
2. Desposeimiento: aquí es donde se vende una acción para que tenga más
dueños y así inviertan su capital.
3. Liquidación: Es donde es mejor que la empresa se de de quiebra..
4. Combinación: Es donde surgen varias actividades o estrategias
simultáneamente.
Propósito de la estrategia
La estrategia, por su papel vital, es uno de los campos más prolíficos y estudiados
de la gestión de empresas. Su complejidad e incertidumbre es fruto de la síntesis
que realiza de los elementos de la empresa y del entorno. Despierta un gran interés
porque marca el argumento del drama en el que se decide el destino de las
empresas y del que resultan sus mayores aciertos y sus más denigrantes fracasos.
La estrategia no es más que una decisión sobre las metas, objetivos y acciones de
la organización para prosperar en su entorno. La toma de estas se produce tras un
análisis del entorno de la organización, sus mercados y sus competidores.
La estrategia debe ajustar los medios a los objetivos. Las acciones que prepara no
consisten solamente en las tareas necesarias para conseguir de forma inmediata un
determinado objetivo. También consisten en programas mediante los que se crean
capacidades para mejorar la consecución de esos objetivos en el futuro.
La estrategia requiere seleccionar unos mercados atractivos y conseguir una
posición competitiva favorable en los mismos. Esto conlleva la decisión sobre tres
aspectos:
Selección de los clientes a los que se va a servir.
Selección de la proposición de valor que se les proporcionará.
Selección de las capacidades que permitirán crear valor tanto a los clientes
como a los accionistas.
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La estrategia implica elecciones, tomar unos caminos y descartar otros. Así, las
soluciones de compromiso que tratan de evitar las tomas de posición suelen ser
castigadas duramente.
Estas elecciones permiten apreciar que las decisiones de segmentación,
posicionamiento y diferenciación son vitales en la estrategia. Como también lo es
decidir y cultivar meticulosamente las capacidades necesarias para desarrollarla.
El propósito de la estrategia es mejorar la posición respecto a los competidores. En
el caso de las administraciones e instituciones no lucrativas pasa por desarrollar en
profundidad su misión de una forma eficiente en costes. En el de las empresas pasa
por construir y utilizar una ventaja competitiva que les permita satisfacer mejor a los
clientes y retribuir mejor a sus accionistas.
Las estrategias se conciben pensando en desplegarlas durante un periodo
determinado, el horizonte de planificación. Este horizonte ha de ser acorde con
las características del sector. En sectores estables, con pocos jugadores, con unas
barreras de entrada elevadas, que requieren unas inversiones a largo plazo, los
horizontes serán relativamente largos dado que las inversiones crearán
compromisos muy duraderos. En cambio, en sectores con un constante flujo de
jugadores, con una tecnología cambiante e inversiones que rápidamente se
convierten en obsoletas, el horizonte será muy corto.
Normalmente la estrategia se desarrolla mediante un proceso formal cuyos
resultados se plasman en un plan estratégico. Este sirve para comunicar dicha
estrategia a otros niveles, ya sea a los estamentos superiores para su evaluación y
aprobación o a los inferiores para su implantación.
En el caso en el que la estrategia se refiere a una nueva unidad de negocio o
empresa, el documento en el que se plasma se acostumbra a denominar plan de
negocio o plan de empresa.
Ámbitos de la estrategia
Las decisiones y acciones en las organizaciones se dan a tres niveles: el táctico, el
operativo y el estratégico.
Al nivel estratégico se integran los elementos de la empresa, sus procesos, metas y
funciones. Se comprometen inversiones cuantiosas de esfuerzo y de dinero que
crean capacidades, pero también rigideces. Son decisiones trascendentes y con
efectos a largo plazo. De su acierto dependerá la situación de la organización en el
futuro.
La estrategia, en organizaciones grandes, se diferencia en tres ámbitos principales:
la estrategia corporativa, la competitiva y las de apoyo.
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La estrategia corporativa establece unas metas generales relativas a las diferentes
líneas de negocio y funciones, con un foco principalmente financiero.
Una decisión fundamental en la estrategia corporativa es la gestión de la cartera de
negocios, mediante la cual se determina en qué neas de negocio debe estar
presente la empresa.
La gestión de la cartera se realiza mediante herramientas como las matrices
GE-McKinsey o la BCG, que clasifican los diferentes productos o unidades de
negocio en función de su atractivo y posición, de forma que contribuyan a crear
valor a largo plazo. En función de su crecimiento, rentabilidad y posición competitiva
se decide en qué negocios se debe invertir y en cuales desinvertir. Se busca una
cartera de productos equilibrada donde los productos maduros y líderes
proporcionen el cash-flow necesario para retribuir a los accionistas e invertir en los
productos prometedores para conseguir un liderazgo futuro.
La estrategia competitiva busca conseguir una situación favorable de unidades de
negocio concretas en sus propios mercados respecto a sus competidores. Aquí se
persiguen objetivos con un énfasis más comercial.
Las estrategias de ámbitos más globales se acaban desplegando en estrategias
funcionales. Son las estrategias de márketing, operaciones, recursos humanos,
finanzas, tecnologías de la información, innovación,...
La estrategia corporativa o la competitiva recoge algunos elementos de éstas, pero
es preciso que las diferentes funciones de la empresa desarrollen los objetivos y
planes de acción de su área para conseguir los definidos en los ámbitos más
generales.
La estrategia debe perseguir crear ventajas competitivas.
Michael Porter vio en la obtención de una ventaja competitiva duradera la clave del
éxito en el mercado. Es esa ventaja la que permite conseguir unas rentabilidades
mejores a través de una posición favorable en su sector. Para lograrla, distinguió
tres tipos de estrategias genéricas:
el liderazgo en costes,
la diferenciación y
el enfoque.
La primera intenta obtener una posición segura consiguiendo unos costes bajos
que protejan la posición de la empresa. La segunda intenta ofrecer productos
diferenciados y la tercera intenta ofrecer un producto a la vez diferenciado y de bajo
coste al concentrarse en un nicho.
50
Las empresas deben concentrarse en las capacidades clave para el tipo de
estrategia competitiva que persiguen.
Esta distinción de las estrategias se realizó en un momento en que las empresas
perseguían mercados masivos. En la época actual, en la que los mercados se
hallan altamente segmentados, la triple distinción sigue siendo válida aunque
resulta un tanto burda.
Frente a esta distinción de las estrategias encontramos el esquema de Treacy y
Wiersema. Estos autores dicen que las empresas deben seleccionar entre lo que
llaman tres tipos de disciplinas de creación de valor y, entonces cultivar las
capacidades que las generan.
Unas empresas se centran en buscar la excelencia operacional. Ofrecen
productos de una calidad razonable a un precio bajo. El énfasis de estas
empresas está en la eficiencia, en mejorar sus operaciones, logística y
procesos de negocio.
Otras empresas optan por el liderazgo en producto. Ofrecen productos
diferenciados de prestaciones avanzadas. Para ello enfatizan la gestión de la
innovación, el desarrollo de productos y la marca.
Otras empresas se enfocan en su conocimiento íntimo del consumidor.
Centran sus objetivos en las necesidades que tiene el propio consumidor.
Para ello es imprescindible averiguar cuáles son esas necesidades para
lograr una mayor adaptación a ellas. Tratan de darle más de lo que espera y
a precios muy razonables a cambio de fidelidad.
La diferencia con el modelo de Porter se encuentra con la tercera disciplina, la
proximidad con el cliente. Las empresas que optan por esta sobresalen en el
servicio al cliente. Conocen muy bien las preferencias de sus diferentes clientes y
adaptan sus productos y servicios a sus necesidades concretas. Para ello destacan
en:
La administración basada en la relación con los clientes (los crm´s de la sigla
del término en inglés «customer relationship management»),
El diseño de procesos que permitan personalizar los productos y servicios,
El aseguramiento de la calidad y
Una cultura de servicio notable.
Críticas al proceso estratégico
Tradicionalmente, en la empresa se ha seguido una visión de la estrategia en la que
esta es el feudo de la alta dirección. Es una concepción elitista, basada en el
predominio del análisis sobre la intuición y la experiencia y protagonizada por
órganos de staff que ejecutan un proceso formal que finaliza en un documento
escrito, el plan estratégico, aprobado con o sin enmiendas por la alta dirección.
51
Algunos autores como Henry Mintzberg8 o Tom Peters9 critican que el proceso
estratégico tradicional es cualquier cosa menos estratégico. Proponen una visión
más orgánica, en la que la estrategia se modela de forma iterativa y cualitativa, en
un proceso de aprendizaje donde poco a poco se van moldeando las características
fundamentales mediante ensayo y error. Aquí la intuición, la emoción, la intención y
el oportunismo también tienen su papel.
Por otro lado, en los últimos años ha recibido atención un modelo para la
formulación de la estrategia basado en el cuadro de mando integral: los mapas
estratégicos. Este marco ha sido presentado por sus impulsores como un método
más ágil que la planificación estratégica tradicional. Además de la rapidez esta
técnica tiene la ventaja de vincular los objetivos y las acciones de creación de
capacidades en forma de indicadores con relaciones causales.
Asimismo, en los últimos años se viene utilizando con frecuencia el concepto de
modelo de negocio. Este no es más que una descripción del funcionamiento de la
empresa, cómo genera dinero, de qué beneficios proporciona a qué clientes,
mediante qué actividades, recursos y canales.
Este concepto ha ganado relevancia porque la estrategia es cada vez más táctica.
En cambio, en el modelo de negocio la estrategia y estructura están tan
profundamente imbricadas y al servicio la una de la otra que el concepto de
estrategia se queda corto para describirlo.
Presentamos un resumen de cinco estrategias diferentes, empezando por la
estrategia que imperaba en los años 80 y terminando con las tendencias más
populares de mediados de los años 90 y los comienzos del siglo XXI. Agregamos a
ellas, en capítulo aparte, el Modelo Delta - Un Nuevo Marco Estratégico.
1. La estrategia competitiva de Michael Porter
2. La matriz de crecimiento/cuota de mercado del Grupo Boston Consulting
3. Compitiendo por el futuro: Hamel y Prahalad
4. Las Disciplinas de Treacy y Wiersema
8 Henry Mintzberg (nació en Montreal, Canadá), es un profesor académico
internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión.
Titular de la cátedra Bronfman en la Universidad McGill y dos veces ganador del premio
McKinsey al mejor artículo de la revista «Harvard Business».
9 Thomas J. Peters. Es un gurú del management de los negocios. Saltó a la fama tras la
publicación de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un libro en el que incitaba a los
dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto.
52
5. El final de la competencia: James Moore
¿A qué se deben estos cambios de enfoque? Los gurús de las estrategias suelen
ser bastante excéntricos. Cada uno de ellos es seguro de tener razón y seguro de
que los demás, si no están equivocados, por lo menos no están tan en lo cierto
como ellos. Compartimos la opinión de que en todo lo que estos gurús tienen que
decir hay mucho de intuición y también mucho de palabrería. Hemos preparado un
resumen de todo lo que dicen -incluyendo tanto los buenos e ilustrativos
consejos, como la mera palabrería.
El lector deberá decidir qué es lo que vale la pena y, al final del documento,
compararemos las notas. Empecemos remontándonos a finales de los años 70,
momento en el que apareció uno de los gurús de la década de los 80.
La estrategia competitiva de Michael Porter
A mediados de 1970, un joven profesor de Escuela de Negocios de Harvard
llamado Michael Porter, que posteriormente llegó a ser el catedrático más joven de
dicha escuela, examinó varias de las últimas y más sofisticadas tendencias de
estrategia competitiva, llegando a la conclusión de que ninguna de ellas le parea
satisfactoria. Sabía que el campo de la estrategia competitiva era de vital
importancia para todos los directivos, ya que ésta debía dar respuesta a una serie
de preguntas que todos los directivos tienen que responder, incluidas las siguientes.
¿Qué es lo que mueve a la competencia en mi sector o en los sectores en-los
que estoy pensando introducirme?
¿Qué medidas van a tomar mis competidores, y cuál es la mejor manera de
responder a dichas medidas?
¿Cómo va a evolucionar mi sector?
¿De qué manera se puede posicionar mi empresa para poder competir a
largo plazo?
Aunque se trataba de preguntas importantes, Porter llegó a la conclusión de que los
expertos (gurús) en estrategias del momento proponían muy pocas, o ninguna,
técnicas analíticas que permitiera obtener respuestas satisfactorias a los directivos.
Lo que los gurús ofrecían era lo que Porter consideraba como modelos incompletos
y excesivamente simplistas carentes de profundidad y globalidad en cuanto a su
cobertura. Porter ponía en duda sobre todo una de las técnicas más populares de
análisis competitivo del momento -la matriz de Crecimiento/Cuota de mercado.
De la estrategia competitiva de Michael Porter: tres conceptos fundamentales
El primer intento de Porter para proporcionar los instrumentos analíticos necesarios
se produjo con la publicación de su libro «Competitive Strategy». Publicado en
1980, «Competitive Strategy» lanzó a Porter al estrellato de los gurús y le aseguró
53
una cifra de ingresos de seis dígitos para el resto de la década. Su segundo y
tercer libro, «Competitive Advantage (1985) y «The Competitive Advantage of
Nations» (1990), consolidó aún más su elevado esta tus. Porter se convirtió en una
especie de Dios de los estrategas, y su nombre se pronunciaba con reverencia
siempre que se hablaba de estrategia, competitividad, y liderazgo de mercado
tanto en los años 80 como a principios de los años 90. Los directores generales
escuchaban atentamente todas y cada una de sus palabras. Las miradas de todos
los gurús se iban a posar en él con envidia.
Porter decía que para poder realizar el análisis necesario para obtener respuestas
válidas a las críticas preguntas sobre estrategia mencionadas con anterioridad, los
directivos tenían que comprender tres conceptos fundamentales. .
El primer concepto fundamental tenía que ver con el atractivo relativo de las
diversas industrias (sectores) desde el punto de vista de sus beneficios a largo
plazo. Porter decía que las empresas diferían en función de cinco «fuerzas
competitivas» básicas, y la comprensión de estas fuerzas era fundamental para
poder desarrollar una
estrategia y
asegurarse una ventaja competitiva.
Porter decía que mientras que la mejor estrategia para cualquier empresa dependía
de sus circunstancias particulares, en general una empresa sólo podía ocupar tres
posiciones para poder abordar con éxito las cinco fuerzas competitivas, conseguir
aumentar la rentabilidad de sus inversores y mejorar su competitividad a largo plazo.
Finalmente, decía Porter, todo el análisis relativo a las fuentes de ventajas
competitivas tenía que realizarse no a nivel global de toda la compañía, sino a nivel
de cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar,
producir, realizar el marketing, la entrega o el apoyo de su producto. En pocas
palabras, se podría decir que cada empresa tiene una cadena de actividades que
aportan un valor a sus clientes, y sólo mediante el análisis minucioso y profundo de
esta «cadena» una compañía podrá averiguar el origen de las ventajas
competitivas. Consideremos cada uno de estos conceptos fundamentales en mayor
profundidad.
Concepto clave no. 1: Las Fuerzas competitivas básicas
El primer concepto clave de Porter identifica cinco fuerzas competitivas básicas que
según él determinan el grado de competencia de una industria. «La finalidad de la
estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria determinada es
encontrar una posición en la industria desde la cual, la compañía pueda defenderse
a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor.»
Estas cinco fuerzas competitivas son:
1. La amenaza de la entrada de nuevas empresas.
2. El poder negociador de los compradores.
3. El poder negociador de los proveedores.
4. La amenaza de productos o servicios sustitutivos.
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5. La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector.
A continuación describimos cada una de estas fuerzas competitivas.
Fuerza Competitiva no. 1: La amenaza de la entrada de nuevas empresas
La primera fuerza competitiva de Porter versa sobre la facilidad o dificultad que un
nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una
industria. Obviamente, cuanto más difícil es entrar, menor es la competencia y
mayor es la probabilidad de obtener beneficios a largo plazo. Porter identifica siete
barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado.
1) Economías de escala. En algunos sectores industriales, las grandes
compañías tienen ventaja puesto que el coste unitario de producir un producto o
de dirigir una operación disminuye a medida que aumenta el volumen de
producción. Por lo tanto, una nueva empresa que entra en el sector debe
gastar grandes sumas de dinero para poder producir a gran escala o bien debe
aceptar sufrir una desventaja en sus costes en función de su inferioridad de
tamaño. Porter señala que las «economías de escala en producción,
investigación, marketing, y servicio son probablemente barreras fundamentales
a la hora de entrar en el sector de la industria informática».
2) Diferenciación de producto. Las empresas establecidas tienen marcas y se han
ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. Una empresa que
se introduzca por primera vez en el sector tendrá que gastar grandes sumas
de dinero para superar, por ejemplo, a la marca Coca-Cola y a su cartera de
clientes.
55
3) Necesidades de capital. Cuanto mayores son los recursos necesarios para
poder empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector. Esto es
particularmente cierto si la inversión inicial es arriesgada o a fondo perdido,
como es el caso de la inversión en investigación y desarrollo o en publicidad. Por
ejemplo, el coste y riesgo asociados al inicio de una compañía de
productos farmacéuticos será muy superior al coste y riesgo asociados al inicio
de una pequeña empresa de consultoría.
4) Los costes vinculados a los cambios. Se podría crear una barrera para entrar
en un determinado sector si los clientes tuvieran que afrontar los costes
derivados de cambiar de proveedor. «Por ejemplo, en soluciones intravenosas
(IV) y en equipos médicos, los procedimientos para suministrar las soluciones a
los distintos pacientes difieren según los distintos productos competitivos y los
sistemas de suspensión de las botellas de soluciones intravenosas no siempre
son compatibles. En este caso el cambio de proveedores deberá afrontar y
superar la resistencia de las enfermeras responsables de la administración de
los tratamientos y requerirá nuevas inversiones en las instalaciones.
5) Acceso a los canales de distribución. Cualquiera que lance un nuevo canal de
TV por cable tendrá que luchar para conseguir la atención de la audiencia.
Advierta, por ejemplo, la extensa y costosa publicidad que realizan los nuevos
canales de televisión para animar a la audiencia a que solicite a la empresa que
ha realizado la instalación su conexión con el Canal de Historia, el Canal de
Novelas o con las nuevas ofertas similares que van apareciendo en el
mercado. Los fabricantes de nuevos productos alimenticios tienen un problema
similar puesto que tienen que luchar por conseguir un buen posicionamiento en
los estantes de los supermercados.
6) Desventajas de costes independientes del tamaño de la empresa. Las empresas
ya establecidas pueden tener ventajas de costes por una serie de razones,
incluida la propiedad de la tecnología, el ,. know-how del producto, el acceso
favorable a las materias primas, la ubicación favorable, las ayudas del gobierno,
la experiencia de la fuerza laboral, y etcétera.
7) Política del gobierno. El gobierno puede limitar o impedir la entrada en
determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias
primas como el carbón o a terrenos públicos o bien con otro tipo de regulaciones.
Entre los sectores industriales regulados están el transporte por carretera, por
tren y aéreo.
Fuerza competitiva no. 2: La presión de los productos sustitutivos
La segunda fuerza competitiva de Porter se refiere a la facilidad con la que un
comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro.
Por ejemplo, la celulosa y el Styrofoam son sustitutos de la fibra de vidrio utilizada
para el aislamiento; así como el jarabe de maíz rico en fructosa es un sustituto del
azúcar. Porter advierte que los sustitutos se convierten en amenaza especialmente
cuando no sólo ofrecen una alternativa al comprador, sino que además mejoran
considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestión. Por ejemplo,
los sistemas de alarma electrónicos tuvieron un impacto negativo en las empresas
56
especializadas en guardas de seguridad puesto que ofrecían una protección
equivalente con unos costes sustancialmente inferiores.
Fuerza competitiva no. 3: El poder de negociación de los compradores
En tercer lugar, decía Porter, no todos los compradores son iguales. Los
compradores tienen mucho poder cuando hacen lo siguiente:
Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios
unitarios. Por ejemplo, pensemos en el poder que tiene WalMart a la hora de
pedir concesiones a uno de sus proveedores, comparado con el poder de
una pequeña tienda familiar.
Tienen un interés especial en ahorrar, porque el artículo que compran
representa una parte importante de sus costes totales. Por ejemplo, una
compañía aérea va a estar mucho más interesada en el precio del
combustible que, digamos, una pequeña tienda que tiene un solo camión de
reparto.
Compra productos estándar o comodities10. Si el artículo que se está
comprando se puede encontrar en muchos sitios, lo más probable es que el
comprador pueda acudir a diversos proveedores y que pueda ponerlos en
competencia para llegar a conseguir el mejor precio posible. Por ejemplo, el
consumidor que desea comprar un sedán de cuatro puertas tiene mucho
más poder negociador con un concesionario que otro comprador que es
buscando un vehículo más peculiar, personalizado o de tipo deportivo.
Los costes derivados del cambio son escasos. Cambiar de una marca de
papel higiénico a otra normalmente conlleva unos costes mínimos e incluso
nulos. Por otro lado, cambiar de un sistema informático tipo Windows a un
sistema tipo Apple Macintosh puede resultar bastante caro teniendo en
cuenta que habrá que remplazar tanto el equipo como el software, y convertir
todos los archivos de datos.
Sus beneficios son bajos. Cuanto menor es el margen de beneficio del
comprador, mayor es la probabilidad de que busque los precios más bajos.
Normalmente los compradores ricos suelen ser menos sensibles a los
precios.
Producen el producto ellos mismos. Generalmente, las principales
compañías de automóviles suelen jugar «la carta» de que son fabricantes a
la hora de negociar un precio con sus proveedores. «¿No quieres hacerme
los frenos a este precio...? Muy bien, no hay problema, nos los haremos
nosotros.»
Están muy interesados en la calidad del producto que está comprando.
Porter cita el enorme coste asociado a una fuga en un pozo de petróleo. Por
lo tanto, los compradores de equipamiento relacionado con el crudo están
mucho más preocupados por la calidad y la fiabilidad de los mecanismos
10 Se denomina commodity a todo bien que es producido en masa por el hombre o incluso
del cual existen enormes cantidades disponibles en la naturaleza, que tiene un valor o
utilidad y un muy bajo nivel de diferenciación o especialización.
57
instalados para la prevención de fugas que por cualquier cuestión
relacionada con el coste.
Tienen información completa. Un cliente que negocia el precio de un coche
nuevo después de haberse informado en profundidad sobre los costes de
los concesionarios y el valor de los coches de segunda mano probablemente
conseguirá mejores precios que otro cliente que se cree que el precio que
le propone el vendedor es el mejor precio que podría conseguir.
Fuerza competitiva no. 4: El poder de negociación de los proveedores
Los proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Según
Porter, los grupos de proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones:
Están dominados por unas pocas compañías y están más concentrados que
la industria a la que abastecen, por lo tanto es bastante poco probable que los
compradores hagan frente común y les exijan mejores precios, calidad o
plazos.
No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la
industria. En otras palabras, el comprador no tiene mucho más donde elegir.
El proveedor no depende del comprador por que éste represente una
fracción importante de sus ventas.
Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del
comprador.
Los productos del proveedor en cierta forma son únicos, o al comprador le
resultaría muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo.
Plantean una seria amenaza de «tomar la delantera» -el grupo de pro-
veedores podría convertirse en la competencia del comprador utilizando los
productos/recursos que actualmente están vendiendo al comprador para
producir por sí mismos el artículo que actualmente está produciendo el
comprador.
Fuerza competitiva no. 5: La rivalidad entre los competidores existentes
Finalmente, decía Porter, el nivel de competitividad en una industria viene marcado
por el grado de rivalidad entre los competidores existentes. Porter argumenta que
la competitividad es mucho más intensa en una industria en la que prevalecen
las siguientes condiciones.
1) Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son
relativamente iguales en cuanto a tamaño y/o recursos. «Cuando la
industria es muy concentrada o dominada por una o dos empresas...
entonces... el líder o líderes pueden imponer disciplina». Cuando hay varias
empresas compitiendo y/o los competidores son bastante parecidos,
entonces alguna de las empresas recortará precios de una forma muy
agresiva para conseguir una ventaja respecto a los demás.
58
2) El sector industrial está creciendo muy lentamente. Cuando el crecimiento de
la industria se ralentiza o incluso se detiene, entonces lo único que pueden
hacer los rivales para mejorar sus resultados es conseguir las operaciones
de las empresas competidoras.
3) Las empresas tienen costes fijos elevados. Los costes fijos son aquellos
costes asociados con el funcionamiento habitual de una empresa, como por
ejemplo los sueldos de los directivos, las pagas dobles y las vacaciones
pagadas, los seguros, y otros costes de este tipo, que normalmente no
suelen variar en función del volumen de producto manufacturado. Cuando
los costes fijos son elevados en relación al valor total del producto
manufacturado, las empresas se ven sometidas a una gran presión para
producir a plena capacidad a fin de mantener los costes unitarios bajos.
4) Las empresas tienen costes de almacenamiento elevados. Cuando resulta
muy caro el almacenamiento de productos, las compañías tienen la
tentación de recortar precios para hacer mover su producto.
5) Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben
vender el producto. Por ejemplo, las líneas aéreas nunca pueden recuperar
lo que pierden cuando en sus aviones quedan , asientos vacíos. Por lo tanto,
sienten la presión de tener que vender todos los billetes, aún teniéndolo
que hacer a precios reventados,
6) El producto o servicio se considera como una materia prima ( «commodity» )
sobre la que el comprador tiene varias opciones, y el coste que debe afrontar
el comprador por cambiar de marca o de proveedor es pequeño. En estos
casos, a la hora de comprar, el comprador busca precio y servicio, y la
competencia es muy fuerte.
7) La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades. En algunos
sectores industriales, como en la producción de cloro, cloruro de vinilo
y fertilizantes de amoníaco, no es posible o rentable para las compañías
aumentar la capacidad de producción en pequeñas cantidades, Por lo tanto,
es muy probable que la industria sufra una serie de fluctuaciones y pase por
períodos de exceso de capacidad, cuando las empresas pueden producir
más de lo que el mercado puede utilizar, y por períodos de defecto de
capacidad, cuando se demanda más producto del que puede producir una
empresa. La deficiencia de capacidad lleva a tomar decisiones para
aumentar la capacidad. Obligadas por las circunstancias, las compañías
aumentan la capacidad productiva en grandes cantidades, produciéndose
un exceso de capacidad, que a su vez se traduce en recortes de precios y
aumento de la competencia.
8) Los competidores tienen distintas estrategias, orígenes, personalidades y
varias cosas s. Porter advierte que las compañías extranjeras complican
el entorno competitivo ya que enfocan un mismo negocio con unas metas y
objetivos distintos a los de las empresas locales. Lo mismo ocurre en el caso
de empresas más nuevas, más pequeñas, o gestionadas por los propios
propietarios que pueden ser mucho más agresivas y estar dispuestas a
arriesgarse mucho más.
9) Hay mucho en juego. Por ejemplo, la competencia entre compañías
telefónicas de los Estados Unidos fue particularmente fuerte en los primeros
59
años posteriores a la liberalización, porque los rivales asumieron que tenían
muy poco tiempo para conseguir clientes y ganar cuota de mercado. Les
inquietaba pensar que una vez que la gente hubiese optado por una
determinada compañía les iba a ser mucho más difícil conseguir que
cambiaran.
10) Las barreras de salida son altas. Desde un punto de vista económico,
estratégico y/o emocional, para una empresa puede resultar muy caro
abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las compañías pueden seguir
compitiendo aún en el caso de que no les resulte muy rentable hacerlo.
Porter cita los siguientes ejemplos de barreras:
Sería muy difícil liquidar todo el equipamiento por su precio y nivel de
especialización.
Puede resultar muy caro romper un contrato laboral.
Vínculos emocionales que unen a los directivos y a los propietarios de la
empresa con la misma.
Restricciones en cuanto a despidos y cierres de plantas que son bastante
comunes en otros países.
Concepto clave no. 2: Las estrategias competitivas genéricas
«La estrategia competitiva», escribe Porter, «consiste en tomar medidas ofensivas
o defensivas para encontrar una posición defendible en una industria, para
poder afrontar con éxito las cinco fuerzas competitivas y de este modo conseguir un
mayor rendimiento de las inversiones. Aunque Porter admite que las compañías
han descubierto varios caminos para poder conseguir tal fin, insiste en que sólo hay
tres estrategias internamente consistentes mediante las cuales se puede conseguir
superar a otras empresas. Estas estrategias genéricas son:
1) Liderazgo absoluto de costes.
2) Diferenciación.
3) Especialización o enfoque en un nicho
Estrategia genérica no. 1: Liderazgo absoluto de costes
En algunas compañías, los directivos dedican bastante atención al control de
costes. Aunque no menosprecian otras áreas como calidad y servicio, el tema
central de la estrategia de estas compañías es mantener los costes bajos en
relación a sus competidores. El bajo nivel de costes supone una defensa frente a las
cinco fuerzas competitivas en varios aspectos. Porter explica:
“El nivel de costes es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus
competidores puesto que sus bajos costes le permiten obtener beneficios una vez
que sus competidores hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado.
Una posición de costes bajos defiende a la empresa de los compradores más
fuertes porque los compradores sólo pueden ejercer su poder para hacer bajar los
60
precios al nivel del siguiente competidor más eficiente. El nivel de costes bajo es
también una defensa ante los proveedores al proporcionar más flexibilidad para
afrontar los incrementos en el coste de los inputs. Generalmente, los factores que
conducen hacia una posición de costes bajos también conducen a la creación de
barreras de entrada en términos de economías de escala o de ventajas de coste.
Finalmente, una posición competitiva en costes, normalmente posiciona a la
compañía favorablemente frente a productos sustitutivos de los competidores en el
sector. Por ello, una posición competitiva en costes protege a la empresa contra las
cinco fuerzas competitivas porque la guerra de precios sólo continuará
erosionando los márgenes hasta que se eliminen los del próximo competidor más
eficiente, y porque los competidores menos eficientes serán los primeros que
deberán afrontar las presiones competitivas.”
Naturalmente, el liderazgo de costes no es adecuado para todas las compañías.
Porter decía que las compañías que persigan el liderazgo de costes como
estrategia deben tener una cuota de mercado elevada en relación a sus
competidores, o bien deben tener algún otro tipo de ventaja, como por ejemplo el
acceso favorable a las materias primas. Los productos se tienen que diseñar de tal
forma que sean fáciles de
fabricar, y
una compañía que desee mantener el nivel de
costes bajos tendrá que mantener una extensa gama de productos relacionados de
forma que pueda repartir los costes entre toda la línea de productos y evitar así que
toda el peso recaiga sobre los productos individuales.
Además, la compañía que mantenga un bajo nivel de costes deberá contar con una
amplia cartera de clientes. No se puede dirigir hacia mercados pequeños o hacia
nichos del mercado. Además, una vez que una compañía consiga el liderazgo de
costes, deberá ser capaz de generar márgenes de beneficio elevados; y si además
consigue reinvertir estos beneficios adecuadamente modernizando su
equipamiento e instalaciones, será capaz de conservar su posición de bajo nivel de
costes durante cierto tiempo. Porter citó varias compañías como Briggs & Stratton,
Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, y Du Pont como ejemplos de
compañías que lo habían conseguido.
Como se podrá suponer, Porter advirtió que había ciertas desventajas y peligros
asociados al liderazgo de costes. Aunque normalmente un volumen elevado
permite una reducción de costes, el ahorro no es automático, y los directivos de
compañías competitivas en costes han de estar siempre alerta para asegurarse de
que efectivamente se consiguen los ahorros prometidos. Los directivos tienen que
estar muy atentos a la necesidad de retirar activos obsoletos, de invertir en
tecnología, y de gestionar la empresa teniendo siempre presente el nivel de costes.
Finalmente, existe el peligro de que un recién llegado o un viejo competidor imite la
tecnología del líder o los métodos de control de costes y consiga ocupar la primera
posición. El liderazgo de costes puede ser una respuesta efectiva a las fuerzas
competitivas, pero no hay nada seguro.
61
Estrategia genérica no. 2: Diferenciación
Porter sugirió la diferenciación como una alternativa al liderazgo de costes. Con la
diferenciación, la empresa se preocupa menos de los costes y más por ser
percibida en la industria como única en algún sentido. La empresa Caterpillar, por
ejemplo, destaca la durabilidad, el servicio, la disponibilidad de recambios, y la
buena red de distribución de sus productos para diferenciarse de sus
competidores.]ean-Air hace lo mismo ofreciendo ventajas exclusivas en sus viajes.
Coleman hace lo mismo con el equipamiento de camping. A diferencia de la
estrategia del liderazgo de costes, en la que puede haber una sola empresa der en
costes en una industria, en el caso de la estrategia de la diferenciación, en una
misma industria pueden haber muchas empresas diferenciadoras puesto que
cada una de ellas puede hacer énfasis en un atributo que difiera de los de sus
rivales.
La diferenciación requiere ciertos intercambios con los costes. Los diferenciadores
tienen que invertir más en investigación que los líderes en costes. Sus diseños de
producto deben ser mejores. Para fabricar sus productos; tienen que utilizar
materias primas de más calidad y generalmente más caras. Tienen que invertir más
en servicio al cliente. Además tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta cuota
de mercado. A pesar de que todo el mundo reconoce la superioridad del producto y
de los servicios del diferenciador, muchos clientes no pueden o no están dispuestos
a pagar s por ellos. Por ejemplo un Mercedes no le va a convenir a todo el
mundo.
Aún y así, decía Porter, la diferenciación proporciona una estrategia viable. La
lealtad a una marca proporciona cierta defensa contra los competidores. El carácter
único de los diferenciadores constituye en cierto modo una barrera para la entrada
de nuevas empresas. Sus mayores márgenes de beneficio les dan cierta protección
frente a los proveedores ya que por su situación financiera se pueden permitir
buscar otras alternativas. El producto que ofrece el diferenciador tiene muy pocos
sustitutos y, por lo tanto, los clientes tienen menos opciones y su poder negociador
es menor.
Desde el punto de vista negativo, la diferenciación, al igual que el liderazgo de
costes, conlleva ciertos riesgos. Si la diferencia entre los precios de los
competidores deres en costes y los diferenciadores llega a ser demasiado grande,
los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por el competidor
líder en costes, menos diferenciador. El comprador puede decidir sacrificar algunas
de las características, el servicio, y el carácter único que ofrece el diferenciador para
poder ahorrarse algo. En segundo lugar, lo que un día puede hacer que una
compañía sea única, al día siguiente puede haber cambiado. El gusto de los
compradores también puede cambiar. La característica única que ofrece el
diferenciador puede pasar de moda. Finalmente, los competidores líderes en costes
pueden llegar a conseguir imitar tan bien al diferenciador que consigan llevarse
todos sus clientes. Por ejemplo, Harley- Davidson, un claro ejemplo de fabricante de
motocicletas diferenciador, puede ser vulnerable a Kawasaki o a otros fabricantes
62
de motocicletas japoneses que fabrican modelos de motos parecidas a las
Harley-Davidson pero a costes inferiores.
Estrategia genérica no. 3: Especialización o enfoque en un nicho
La última estrategia genérica de Porter es la especialización. En este caso una
compañía se dirige a un comprador, línea de producto o mercado geográfico en
particular. "Mientras que las estrategias de liderazgo de costes y diferenciación
pretenden conseguir sus objetivos en el conjunto de la industria, fa estrategia de
especialización pretende servir a un determinado público en particular”. Por
ejemplo, Porter Paint está especializada para servir al pintor profesional y deja al
mercado del consumidor para otras compañías de pintura. La diferencia
fundamental entre la estrategia de especialización y las otras dos estrategias es
que una compañía que adopta la estrategia de especialización conscientemente
está decidiendo competir sólo en un pequeño segmento del mercado. En lugar de
intentar, atraer a todos los compradores ofreciendo costes bajos o bien productos
o servicios únicos, la compañía especializada pretende servir únicamente a un tipo
de comprador en particular. Al concentrarse en ese mercado más estrecho, una
compañía especializada puede perseguir el liderazgo de costes o la diferenciación
con las mismas ventajas y desventajas que los líderes absolutos de costes y los
diferenciadores.
El peligro de quedar atrapado en el medio
Por lo tanto, una compañía tiene tres opciones estratégicas -liderazgo de costes,
diferenciación o especialización. Esta última se divide en otras dos sub opciones -
especialización en costes y especialización en diferenciación. Según Porter, las tres
opciones son muy viables para afrontar la cuestión de las fuerzas competitivas, y
advirtió a todos los directivos que lo mejor que podían hacer era optar por una y sólo
una de las opciones.
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De no hacerlo, su compañía y ellos mismos quedarían «atrapados en el medio» y
no tendrían ninguna estrategia con la que defenderse. Una empresa de este tipo no
tendría «cuota de mercado, ni capacidad de inversión ni decisión para competir por
costes», no tendría la diferenciación necesaria dentro de su sector para obviar una
posición competitiva en coste, o la especialización necesaria para crear
diferenciación o no tendría una posición de nivel de coste bajo en una esfera más
limitada.» Una empresa de este tipo perdería clientes de gran volumen que quieren
precios bajos y perdería clientes de márgenes elevados que quieren productos y
servicios únicos. La empresa que está atrapada en el medio tendría entre otras
cosas pocos beneficios, una cultura corporativa poco definida, acuerdos
organizativos conflictivos, un sistema de motivación pobre, etcétera. Porter decía
que en lugar de arriesgarse a encontrarse bajo tales circunstancias, los directivos
debían elegir una de las tres estrategias. Pero ¿cómo? Introduciendo el tercer y
último concepto clave de Porter: la cadena de valor.
Concepto clave no. 3: La cadena de valor
«La ventaja competitiva no se puede entender considerando la compañía como un
todo», escribe Porter. Las auténticas ventajas en costes y diferenciación se deben
buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar
valor a sus clientes.
Porter sugiere que los directivos han de reconducir el análisis estratégico detallado
hacia la cadena de valor para después poder elegir la estrategia que más les
convenga.
Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias que
constituyen la cadena de valor de todas las empresas. Las cinco actividades
primarias son:
1) Logística de entrada. Actividades asociadas con la recepción, almacenaje, y
control de los inputs necesarios para fabricar el producto, como manejo de
materiales, almacenamiento, control de inventario, programa de los
vehículos, y devoluciones a los proveedores.
2) Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de los inputs en el
producto final, como mecanización, embalaje, montaje, verificación,
impresión y operaciones en general.
3) Logística de salida. Actividades asociadas a la reunión, almacenaje y
distribución física del producto a los compradores, como almacenaje de los
productos terminados, manejo de materiales, organización de los vehículos
de repartos, procesamiento de pedidos y horarios.
4) Marketing y ventas. Actividades asociadas con el desarrollo de un motivo que
justifique la compra del producto y con la motivación de los compradores
para que lo compren, como la publicidad, promoción, venta, ofertas,
selección del canal de distribución, relaciones con el canal de distribución y
precios.
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5) Servicio. Actividades asociadas con la provisión de un servicio para realzar o
mantener el valor de dicho producto, como la instalación, reparación,
formación, suministro de recambios y reajustes del producto.
Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son:
1) Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias primas,
suministros, y otros artículos consumibles, además de la maquinaria,
equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas, y edificios.
2) Desarrollo de tecnología. Actividades relacionadas con la mejora del
producto y/o de los procesos, incluyendo investigación y desarrollo, diseño
de producto, análisis de medios, diseño de procesos, diseño de
procedimientos de servicios, etcétera.
3) Gestión de recursos humanos. Actividades relacionadas con la squeda,
contratación, formación, desarrollo y compensación del personal.
4) Infraestructura de la empresa. Actividades del tipo dirección de la empresa,
planificación, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestión de la
calidad, etcétera.
Naturalmente, decía Porter, estas son las actividades de la cadena de valor
genérica. Cada categoría genérica podría y debería descomponerse en ,actividades
únicas para cada compañía en particular. Por ejemplo, la actividad primaria de
marketing y ventas se podría descomponer en gestión de marketing, publicidad,
gestión del equipo de ventas, operaciones del equipo de ventas, preparación de
la literatura técnica, y promoción. Y a su vez todas esas actividades se podan
descomponer todavía más. El objetivo de toda esta «disgregación», tal como la
denomina Porter, es ayudar a las compañías a elegir una de las tres estrategias
genéricas y aislar las áreas de ventaja competitiva potenciales que podría tener una
compañía a la hora de enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas que son únicas
para las industrias y compañías.
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Por ejemplo, escribe Porter,
“...cada una de las categorías puede ser vital para conseguir una ventaja
competitiva determinada dependiendo de la industria que se trate. Para un
distribuidor, la logística de entrada y salida es lo más importante de todo. Para un
banco que se dedique a la financiación de empresas, marketing y ventas son la
clave para conseguir la ventaja competitiva a través de la efectividad de los agentes
comerciales y del diseño y precio de los préstamos. Para un fabricante de
fotocopiadores, el servicio representa un factor clave a la hora de conseguir una
ventaja competitiva. Para los fabricantes de chocolate y las compañías eléctricas, el
factor más importante en la determinación de su nivel de costes (y por lo tanto de
su estrategia) es la compra de cacao y de combustible... En el caso del acero...
la tecnología (desarrollo) de una empresa es el factor más importante para
conseguir una ventaja competitiva”.
Resumiendo, las fuentes de ventaja competitiva para cualquier compañía están
todas ahí, enterradas dentro de su cadena de valor. Todo lo que los directivos
tienen que hacer es el análisis -primer paso, segundo paso, tercer paso- hacer los
gráficos y analizar las cifras de costes para sus propias compañías, y después
hacer lo mismo para sus competidores. Una vez finalizado el análisis, obtendrán
una estrategia perfecta. Bueno, quizás o quizás no.
Criticas a las teorías de Porter
La finalidad del análisis detallado de Porter era acabar con las intuiciones acerca del
futuro y poner orden en el mundo empresarial. Los pilares básicos de su complicada
teoría eran simples. Si todas las compañías planificaran diligentemente, siguiendo
el esquema de Porter, entonces la competencia sería estable, y todas las empresas
líderes en costes, diferenciadoras, y especializadas, estarían en su lugar. Nadie se
llevaría una sorpresa desagradable. Las turbulencias desaparecerían del terreno
competitivo. Naturalmente, como se puede imaginar, su teoría no funcionó.
El principal motivo por el que las ideas de Porter no funcionaron fue que, algunas
compañías simplemente rechazaron someterse a sus reglas del juego. En el
transcurso de los os 80, mientras Porter seguía perfilando sus ideas, muchas
compañías japonesas y algunas compañías americanas arribistas como Wal-Mart
hicieron lo que Porter había definido como imposible. Consiguieron ser líderes en
costes y diferenciadoras al mismo tiempo. Se quedaron atrapadas en lo que Porter
llamaba «en el medio»; pero estas compañías, no lo sobrevivieron, sino que
además prosperaron.
Para la América corporativa resultó obvio que la teoría de Porter ya no se ajustaba a
la realidad. ¿Qué ocurría entonces con todo el análisis con el que Porter y todos
sus devotos estrategas parecían estar entusiasmados? Algunos empezaban a
preguntarse si los planes estratégicos e incluso los estrategas expertos en
planificación servían para algo. Henry Mintzberg resumió las críticas a la
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planificación estratégica en la necrológica de la práctica que publicó en 1994 - «The
Rise and Fall of Strategic Planning» (Auge y caída de Planificación Estratégica).
El problema, escribió Mintzberg, es que la planificación estratégica no es lo mismo
que el pensamiento estratégico. De hecho, algunas veces la planificación
estratégica se cuela por el camino del pensamiento estratégico. «La planificación»,
decía Mintzberg, «siempre ha tenido que ver con el análisis» con la descomposición
de un objetivo o serie de propósitos en pasos, formalizando aquellos pasos de
forma que puedan ser implementados casi automáticamente, y articulando las
consecuencias o resultados anticipados de cada paso... Por el contrario, el
pensamiento estratégico, se refiere a la síntesis. Lleva implícito intuición y
creatividad. El resultado del pensamiento estratégico es una perspectiva
integrada de la empresa, una visión de la dirección no precisamente demasiado
articulada.»
Las falacias de la planificación estratégica, escribió Mintzberg, tenían tres
vertientes:
1) En primer lugar, los planificadores estratégicos asumían que el mundo no
cambiaría en los muchos meses que tardarían en desarrollar su plan y que
se mantendrían en la línea que predecía el plan mientras este era
implementado. Falso, decía Mintzberg, el mundo dista mucho de ser tan
adaptable.
2) En segundo lugar, los planificadores asumían que se podían disgregar
y trabajar con información numérica pura sin tan siquiera involucrarse en
primera persona en la sucia tarea de la implantación. Los pensadores y los
hacedores podrían y deberían estar disgregados. Los ejecutivos nunca
tenían que abandonar sus despachos. Los planificadores podían quedarse
cómodamente instalados en sus oficinas. El problema de la información
numérica pura en la que se basan todos los planificadores es que por lo
general lleva bastante tiempo conseguida y por lo tanto cuando llega a
manos de los planificadores ya suele estar obsoleta. Además, normalmente
la información numérica pura si bien no erraba en la esencia, si lo hacía en
muchos detalles importantes. Por lo general, la información más valiosa no
era en absoluto numérica, sino información procedente de rumores y
comidillas. De cualquier modo, generalmente las estrategias nuevas fueron
más el resultado de hechos fortuitos que de un minucioso análisis. «Un
vendedor convence a distintos tipos de clientes para que prueben un
producto. Otros miembros del equipo de ventas realizan el seguimiento de
sus clientes, y lo próximo que sabe la dirección es que sus productos han
penetrado en un nuevo mercado.»
3) Finalmente, decía Mintzberg, la planificación estratégica tenía la engañosa
presunción de que se podía y debía formalizar el desarrollo de una
estrategia. Los planificadores suponían que su plan debía seguir una
secuencia racional y ordenada desde el análisis hasta la acción eventual.
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Mintzberg observó que habían pasado por alto que «la elaboración de una
estrategia como un proceso de aprendizaje también puede proceder en la otra
dirección. Pensamos para poder actuar, para estar seguros, pero también actuamos
para poder pensar. Probamos cosas, y los experimentos que funcionan convergen
gradualmente en modelos viables que se van convirtiendo en estrategias. Los
procedimientos formales nunca serán capaces de predecir discontinuidades, de
informar a los directivos disgregados o de crear estrategias nuevas.»
Por supuesto, mientras Mintzberg estaba escribiendo su artículo, la planificación
estratégica ya había fracasado. Los departamentos de estrategia corporativa de
muchas compañías ya se habían disuelto. Los pensadores habían pasado a un
segundo plano y los «hacedores» habían pasado a ocupar el primer lugar.
A principios de los años 90, los directores generales americanos habían «aparcado»
la estrategia y estaban fascinados por otros temas como el downsizing, la
reestructuración, y la reingeniería. El corto plazo, la solución rápida estaba de
moda. Si eras incapaz de planificar tu camino hacia el Nirvana de la competitividad,
a lo mejor, ellos pensaron, podías reducir tu dimensión hasta llegar a él. Por
supuesto, la alternativa de reducir el tamaño tampoco funcionó. La mayoría de las
compañías que aplicaron el downsizing se dieron cuenta de que tampoco les
iba mucho mejor después de su dieta de choque que antes. Un proceso de
downsizing simplemente llevaba a otro y a otro. En realidad, nada mejoraba.
Hacia mediados de la década, el downsizing y la reingeniería también empezaban a
estar de capa caída. Otra vez se volvía a hablar de crecimiento. Pero ¿cómo podía
crecer una compañía? Lo que América necesitaba eran ideas frescas sobre - lo
adivinaste - estrategia. Y una vez más, como puede suponer, aparecieron un
montón de teóricos tipo Porter con sus consejos. Empecemos por dos de los más
influyentes, Gary P. Hamel y C. K Prahalad.
La matriz de crecimiento/cuota de mercado del Boston Consulting
Group
Este enfoque plantea que cada una de las unidades de negocios de una
organización podría evaluarse y trazarse en una matriz de 2 x 2 para así poder
identificar cuáles unidades son las que ofrecen un alto potencial y cuáles son un
freno para la organización.
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En la imagen anterior podemos ver la matriz Boston Consulting Group (BCG) de
manera gráfica. El eje horizontal del esquema representa la participación del
mercado, mientras que el eje vertical indica el crecimiento del mercado anticipado.
De esta forma, una alta participación del mercado significa que un negocio es
el líder de su industria y un alto crecimiento del mercado se define como al menos
un crecimiento anual del 10% en ventas.
A las unidades de negocio que se pudieran englobar dentro del cuadrante superior
izquierdo de la matriz se les llamaría «estrellas». Tenían una elevada cuota
de mercado en unos mercados en crecimiento. Necesitaban liquidez para
seguir creciendo, pero como se encontraban en una posición competitiva muy
fuerte, es muy posible que tuviesen beneficios elevados y que generasen mucha
liquidez. Generalmente, se suponía que estas «estrellas» eran autosuficientes en
cuanto a sus necesidades de liquidez. Si en un momento dado necesitaran liquidez,
había que proporcionársela, ya que una operación de este tipo podría ser muy
rentable. A pesar de todo, hay que evitar cualquier tentación de ir retirando el capital
de estas unidades ya que la posición de la unidad podría verse afectada
negativamente.
Las «vacas de dinero» localizadas en el cuadrante inferior izquierdo, eran
unidades que ocupaban posiciones muy competitivas - con una cuota de mercado
muy elevada - en unos mercados de bajo crecimiento. Normalmente las «vacas de
dinero» suelen generar grandes cantidades de dinero mientras que ellas necesitan
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muy poco para sí mismas. Se podrían ordeñar y sacarles dólares en lugar de leche
para poder ayudar a otras unidades de negocio o para financiar proyectos de
investigación y desarrollo.
Las «interrogante - estas unidades que se encuentran en el cuadrante superior
derecho de la matriz - eran verdaderos niños problemáticos. Necesitaban grandes
cantidades de dinero para financiar su crecimiento; pero les resultaba muy difícil
generar grandes cantidades de dinero puesto que luchaban por ganar cuota de
mercado y todavía no se estaban beneficiando de las economías que supondría
producir un producto bien experimentado - la llamada curva de aprendizaje -.
La «interrogante» era un problema ya que en el futuro y a medida que el mercado
madurase podía llegar a convertirse en una «estrella» o en una unidad sin liquidez,
en un «perro».
Generalmente, el modelo sugería que las unidades «interrogantes» que parecían
prometedoras debían recibir una inyección de dinero para ver si eran capaces de
convertirse en unidades «estrella». Pero todas las «unidades interrogante» debían
ser vigiladas muy de cerca por si pudieran llegar a convertirse en «perros».
Los «perros» perdían dinero y podían llegar a ser hasta trampas de dinero. Eran
empresas con cuotas de mercado bajas en mercados de escaso crecimiento. Por
los «perros» no se podía hacer gran cosa. Podría ser posible, aunque no muy
probable, que un «perro» pudiera reorientarse hacia un nicho de mercado más
estrecho y de este modo convertirse en una «estrella» o «vaca de dinero» en el
nuevo mercado redefinido. En general, es poco probable conseguir el éxito en toda
esta labor de reorientación por lo que hay que procurar