Estrategia de CRM Customer relationship management

  • Marketing
  • 56 minutos de lectura
CREANDO UNA ESTRATEGIA CRM (Primera Parte)
“El CRM no es un software, el CRM es un intento por codificar los valores
corporativos poniendo el cliente por delante. Es una cultura y una disciplina
corporativa para la definición de prioridades. En otras palabras, si usted ha
logrado interesar al segmento de mercado mas deseable en toda la tierra,
pero ellos no obtienen respuestas a las inquietudes enviadas por medio del
correo electrónico, usted no esta haciendo una práctica sensata de CRM.”
REVISTA CIO
Nov. 2000
Como todas las tendencias anteriores, CRM es una gran promesa. Con el fin de
implementar esta estrategia y hacerla parte de su arsenal de negocios, las
compañías necesitan gastar suficiente tiempo en agrupar a sus diferentes
departamentos para tomar las medidas necesarias en la creación de un plan para
implementar CRM. La alta Gerencia y los encargados del proyecto necesitan
conocer y evaluar la infraestructura corporativa, para entender sus huecos y
vacíos con el fin de saber realmente en que estado se encuentra la compañía para
evolucionar a una nueva manera de hacer negocios y crear un plan de
implementación a la estrategia CRM. La estrategia CRM de la Compañía es única,
por lo tanto debe incluir recomendaciones detalladas sobre la forma en que se
pueden alcanzar las metas de orientación total al cliente, y estas deben estar
alineadas con la estrategia general de negocios de la compañía. La batalla por
alcanzar este tipo de ventaja competitiva, se inicia dentro de la compañía con la
adjudicación de los recursos financieros y humanos necesarios para alcanzar el
éxito.
Las fallas en la implementación de un Proyecto CRM, por lo general, se le
atribuyen a la tecnología, aunque esta no sea la causa principal de la falla. La
mayor parte de las fallas, se deben a: Estrategias de negocios inadecuadas;
Procesos deficientes de planificación y desarrollo; Falta de apoyo por parte de la
alta Gerencia; y/o Falta de apoyo e información de los empleados encargados de
utilizarla. Es decir que se puede hacer una correcta implementación tecnológica
para que soporte un proceso erróneo o una estrategia equivocada, de esta
manera lo único que se logra, es la automatización de la falla o del error. Para
que la solución escogida funcione, los responsables de utilizarla deben conocerla
y abrazarla, la alta Gerencia debe respaldarla durante todo el camino y la
compañía debe estar preparada para recibirla.
La clave para llevar a buen término la formulación de un proyecto de CRM, es
crear un balance dinámico entre la estrategia, los procesos, la tecnología y las
iniciativas de aquellos responsables de usarla, dentro del tiempo y con los
recursos limitados que se entregan a cada proyecto. Es por esto que se deben
tener en cuenta unas premisas mínimas:
Orientación basada en una clara visión corporativa y una estrategia de negocios
sensata;
El compromiso de la alta Gerencia en el desarrollo, evaluación, lanzamiento,
implementación y puesta en marcha de la iniciativa;
Creación de procesos abiertos, flexibles y sensatos que permitan acomodar los
cambios en los negocios;
Posibilidad de una rápida implementación para ver resultados en el menor tiempo
posible
Interacción cercana con los cambios que se realizan en los procesos de negocios
y las posibilidades actuales del entorno organizacional.
De la misma manera existen unos principios fundamentales que determinan la
orientación de la estrategia corporativa hacia el cliente.
Definir las estrategias de Relacionarse con los clientes para:
Adquirir nuevos clientes por medio de la difusión del elemento diferenciador que
ofrece su producto o servicio.
Retener sus mejores clientes por medio de una mejor respuesta para satisfacer
sus necesidades.
Aumentar el valor de su relación con el cliente.
Diseñar e implementar programas y procesos CRM que le permitan:
Crear una relación continua y más cercana con su cliente.
Manejar el ciclo de vida de la relación del cliente con la compañía y sus
empleados.
Responder y reaccionar en tiempo real a las necesidades, inquietudes,
problemas, quejas y oportunidades a través de todos los puntos de contacto.
Seleccionar, desarrollar e integrar las herramientas e infraestructura tecnológica
que se requiere para:
Capturar todas las transacciones y la información relevante sobre el
comportamiento, los requerimientos, las actitudes y expectativas del cliente.
Analizar toda la información recopilada, con el fin de crear un ambiente propicio y
significativo que desarrolle la relación con el cliente a través de la experiencia, aún
sin tomar en consideración los objetivos de Marketing, ventas, servicio o de
comunicación.
Basado en las necesidades del cliente y los objetivos corporativos, planear las
tácticas, los programas y las iniciativas que se implantarán en la interacción con el
cliente.
Proveer el apoyo necesario para que el personal encargado de interactuar con el
cliente, pueda ejecutar sin demoras y en tiempo real, los procesos, programas e
iniciativas planteados.
También se debe tener en cuenta que existen cuatro Conceptos Críticos que
preparan el terreno para la implantación de una estrategia exitosa de CRM.
La relación entre el cliente y la compañía es una relación de intercambio de valor
de doble vía.
La relación de los clientes con la compañía progresa en etapas como un “ciclo de
vida”, por lo tanto, la meta principal de una estrategia de CRM es mover a los
clientes a través de ese ciclo, llevarlos a las etapas más rentables del ciclo y
mantenerlos allí.
Toda la interacción con el cliente está basada en una serie de puntos de contacto
y por lo tanto la relación debe mantenerse y existir solamente a través de esos
puntos.
El verdadero CRM está basado en una arquitectura de negocios que cierra la
brecha y estrecha el circulo de la relación con el cliente, permitiendo que una
interacción pueda ser atendida en tiempo real y su impacto medido
inmediatamente.
Grupo Forrester año 2000.
Es importante recordar que un proyecto de CRM no es completamente exitoso
cuando se han implementado los nuevos procesos o el software ha sido
correctamente instalado. Un proyecto CRM es exitoso solamente cuando
contribuye a cumplir con los objetivos estratégicos de la compañía. No hay atajos,
las etapas deben implementarse completamente, siempre pensando en el tipo de
relaciones que desea establecer con sus clientes. Actualmente, las compañías
interactúan de manera inconsistente con los clientes en los diferentes puntos de
contacto. Los clientes desean una consistente y agradable experiencia de alta
calidad en su interacción con las compañías.
Para alcanzar el éxito se requiere entonces definir una serie de prácticas que le
permitan definir la estrategia, la tecnología, el nivel de inversión y el recurso
humano necesario para implementar la estrategia CRM.
Práctica Número 1. DECIDIR QUE ES LO QUE QUIERE SABER SOBRE SU
CLIENTE
Práctica Número 2. ESTABLECER UNA MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE
CLIENTES
Práctica Número 3. DETERMINAR COMO SE VA A APRENDER Y OBTENER LA
INFORMACIÓN DE SUS CLIENTES
Práctica Número 4. CREAR UN MODELO UNICO DE INTERACCION
CENTRADO EN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Práctica Número 5. DEFINIR COMO CAPTURAR INFORMACIÓN CRÍTICA DEL
CLIENTE
Práctica Número 6. ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES DE MERCADEO Y LA
INTELIGENCIA DE CLIENTES
Práctica Número 7. PLANTEAR TÁCTICAS DE MERCADEO QUE CIERREN LA
BRECHA Y ASEGUREN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Práctica Número 8. EJECUTAR EL PLAN DE NEGOCIOS Y LAS TÁCTICAS DE
MERCADEO
Práctica Número 9. CERRAR LA BRECHA
Cada una de estas prácticas debe implementarse de manera correcta y si la
estructura organizacional lo permite su realización debe ser simultánea.
Práctica Número 1.
DECIDIR QUE ES LO QUE QUIERE SABER SOBRE SU CLIENTE
La tecnología pone a disposición de cualquier empresa grande o pequeña, la
posibilidad de establecer prácticas de CRM. Sin embargo, la tecnología es solo la
herramienta. La tecnología de CRM no ha cambiado la naturaleza de los negocios
o los de la competencia. Estas reglas aún se aplican. Debe por lo tanto, iniciar con
el cliente. La primera etapa seria de una estrategia CRM, consiste en hallar la
respuesta a los siguientes interrogantes.
Cuales son sus clientes más valiosos?
Cuál es el valor de cada uno a través de su ciclo de vida?
Con que margen contribuye?
Que actividad desempeña?
Cuanto cuesta atenderlo?
Cuales son sus referidos?
Cual es la Amplitud de su relación con la compañía (Número de productos)?
Que es lo que ellos necesitan y esperan de la relación con su compañía?
Que es lo que ellos valoran y como es que su producto o servicio entra dentro de
sus vidas?
Que problema les resuelve?
Que les permite usted hacer?
Como aprenden sobre nuevos productos, servicios u oportunidades?
En quien confían?
En que confían?
Como toman la decisión de compra sobre la selección de nuevos productos o
servicios?
A quien son leales?
A que le son leales?
Que es lo que más valoran en su relación con un producto, servicio o compañía?
La resolución de estas preguntas permitirá diseñar una mejor experiencia para el
cliente, identificar la etapa en que se encuentra del ciclo de vida y direccionar una
estrategia CRM para ese cliente.
Práctica Número 2.
ESTABLECER UNA MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
El elemento crítico para entender al cliente está en el concepto de la
segmentación. La meta final es hacerle creer al cliente que los empleados de la
compañía tienen una relación única e integrada con él y están al tanto de sus
necesidades. Esto solo se puede alcanzar, construyendo una arquitectura de
negocios (recurso humano y tecnología) basada en CRM y que esta configurada
de tal manera que cada transacción e interacción se construye y es conducida
dentro de un contexto sobre lo que el cliente quiere y lo que necesita. Para poder
crear esta percepción, se deben diseñar unas reglas de negocio que privilegien
esta meta y ayuden a fortalecer la relación. Cualquier compañía que a operado o
contratado una línea “9800” para manejar preguntas de clientes entiende la
importancia de establecer árboles de toma de decisiones para manejar las
respuestas a los clientes. Por lo tanto el establecimiento de una estrategia de
CRM, debe considerar la segmentación a diferentes niveles, desde el nivel
estratégico al nivel táctico.
Segmentación Corporativa. Al mas alto nivel gerencial, la compañía puede
identificar diferentes tipos de clientes basados en un amplio concepto de
necesidades. Esta amplitud puede considerar dimensiones demográficas,
geográficas o psicográficas. Por ejemplo, los clientes pueden exhibir
características que automáticamente los pueden categorizar en una alto nivel
potencial de compra. Por ejemplo, en el mercado de los juguetes las familias con
niños de edad corta; En el mercado de fondos de inversión, empresas con
portafolios de inversión muy grandes.
Segmentación Basada en el Valor. Una compañía puede segmentar a sus clientes
por el valor que tienen o pueden tener para la compañía. Esta valoración se puede
hacer por el valor total de los ingresos ya causados o por medio del margen
obtenido, y puede ser medido en el presente o calculado en el futuro. Aunque se
puede correlacionar con la segmentación corporativa, este es un medio para medir
el perfil económico de una relación existente o potencial con los clientes, su
ganancia, valor transaccional o valor durante su ciclo de vida como cliente de la
compañía. Obviamente, un gran número de variables se vuelven importantes al
crear una segmentación basada en el valor:
Número de veces que el cliente compra el producto (en punto de venta, número de
órdenes por mes, etc...)
Cantidad gastada en cada transacción
Productos comprados y margen asociado con la compra
Costo de adquisición
Costo de servicio
Perfil de la compra en el tiempo (Estacionalidad, ciclo de vida, etc...)
La segmentación por valor permite conocer el tipo de valor que se puede obtener
del cliente. Donde se sitúa al cliente el día de hoy, la vulnerabilidad de perder ese
cliente de no cuidarlo, su valor si continúa siendo leal y la potencialidad de
aumentar su valor al desarrollar con el una relación más estrecha.
Segmentación por el ciclo de vida. La dimensión de este tipo de segmentación es
crítica, porque las expectativas y necesidades del cliente varían de acuerdo al
ciclo de vida que atraviesa dentro de la compañía. Como ejemplo, se puede decir
que los clientes requieren diferentes tipos de información cuando evalúan por
primera vez un nuevo servicio o producto, que aquella que necesitan cuando han
sido leales a una compañía o a un producto durante un tiempo. Mas allá, los
clientes pueden migrar a diferentes canales a medida que su relación con la
compañía madura (de vía telefónica a la página de internet). La compañía debe
entender lo que el cliente puede llegar a hacer y como debe responder a medida
que la relación se profundiza.
Segmentación por Comportamiento. El diseño de una buena experiencia para el
cliente se basa en una segmentación que contempla comportamientos existentes,
comportamientos esperados o comportamientos deseados en el cliente. Aún
cuando los clientes exhiban necesidades o perfiles demográficos similares, la
compra actual, el canal de la transacción o el comportamiento durante la
interacción, son elementos importantes para tomar decisiones sobre focalización
y ubicación de iniciativas de Marketing, de ventas o de servicio.
Desafortunadamente, los clientes típicos, no son confiables para que digan lo que
piensan hacer. Aunque ellos desean lo mejor para la compañía, ellos mismos no
son capaces de predecir lo que harán en un momento dado. Afortunadamente, el
pasado es uno de los mejores predictores para el futuro, de manera que
observando directamente, analizando información de comportamientos de compra,
e incluso preguntándoles a los clientes sobre lo que acaban de hacer, pueden ser
formas efectivas para identificar y diferenciar segmentos basados en el
comportamiento.
Rara vez es prudente segmentar a los clientes en cada una de estas dimensiones.
En vez de eso, la segmentación que se seleccione, debe estar basada en los
objetivos específicos que se desea alcanzar. Si está considerando objetivos
estratégicos amplios como la definición de los segmentos en los que se enfocará,
definir las capacidades básicas que se requieren, o la forma en que se
organizarán las ventas enfocadas en el cliente, las estrategias de Marketing o la
organización del servicio, el enfoque de segmentación debe ser corporativo. Si lo
que se requiere es definir la forma de migrar a los clientes hacia un punto de
contacto diferente o hacia diferentes canales, para disminuir el costo del servicio o
para proveer un servicio de valor agregado adicional, la segmentación por
comportamiento puede ser muy útil.
Para las compañías que están muy decididas en desarrollar las mejores prácticas
de segmentación, el uso de una de estas metodologías es importante para llegar a
un mejor entendimiento de sus clientes. Como todas las nuevas iniciativas de
negocios, es mejor aprender a caminar antes de correr. Por lo tanto, inicie con un
esquema de segmentación que claramente le ayude a construir fortalezas para
enfocar una necesidad de su cliente.
Práctica Número 3.
DETERMINAR COMO SE VA A APRENDER Y OBTENER LA INFORMACIÓN
DE SUS CLIENTES
Los medios para entender a los clientes son muy numerosos, pero al mismo
tiempo son demorados y bastante costosos. Algunos métodos disponibles son:
Análisis de comportamiento
Análisis de comportamientos de compra actuales
Seguimiento de compras y análisis de patrones de compra
Investigaciones de mercado
Investigación primaria
Focus Groups
Entrevistas personales o telefónicas
Investigaciones cuantitativas por teléfono, correo, internet o personal
Investigación Secundaria
Estudios de industria
Estadísticas Gubernamentales
Información Gremial
Artículos Publicados
No es posible proveer una guía fácil y completa sobre la cantidad de tiempo o de
dinero que se debe invertir. Desafortunadamente, los clientes son notoriamente
vagos al decir lo que desean de la compañía o cuales son los elementos de la
relación con la empresa que mas valoran.
Mientras la mayor parte de los negocios proclaman tener un conocimiento
profundo sobre sus clientes, este conocimiento está limitado a la relación
tradicional de vendedor comprador. La diferenciación de la experiencia del
cliente, significa mirar estas relaciones, bajo una nueva luz, desafiando
asunciones preexistentes, manteniendo una mente abierta, escuchando nueva
información e intentando nuevas cosas. Frecuentemente en el campo de CRM,
una compañía puede obtener una aproximación de lo que puede funcionar
realizando tres tipos de análisis enfocados así:
Revisando información de comportamientos de compra disponible, para:
Identificar los mejores clientes y describir sus perfiles.
Identificar los clientes que parecen tener potencial para ahondar la relación con la
compañía
Realizar investigaciones cualitativas rápidas y fáciles, del tipo focus groups para
probar hipótesis y describir opciones y escenarios de relación.
Realizar investigaciones enfocadas hacia la satisfacción del cliente para
determinar si existen oportunidades en relaciones existentes no explotadas o
problemas significativos que no se han identificado.
Afortunadamente, esta es un área donde la investigación aplicada puede proveer
una interesante visión de lo que de verdad les importa a los clientes. Con la
selección de una muestra de clientes, es muy posible simular resultados, sin tener
que invertir en esfuerzos muy onerosos. Un gran rango de opciones puede ser
evaluado contra el comportamiento real y las reacciones del cliente. El camino que
la compañía seleccione, dependerá del producto o servicio ofrecido; Del grupo de
clientes en que se quiere enfocar; La naturaleza de la relación que quiere
establecer; El estado del ciclo de vida en que se encuentran la mayor parte de sus
clientes; y el tipo de relación que se desea establecer con ellos.
Práctica Número 4.
CREAR UN MODELO ÚNICO DE INTERACCIÓN CENTRADO EN LA
EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Es un hecho: muchas compañías reclaman estar “enfocadas” en el cliente, pero
más seguido de lo que se quisiera, el sueño del cuadro directivo no se traduce en
lo que experimenta el cliente. La simple verdad es que la mayor parte de las
compañías perciben la interacción con sus clientes desde el punto de vista de la
compañía. El primer paso real en alinear su estrategia alrededor del cliente, es
entender la manera en que los clientes interactúan con la compañía y la relación
que se presenta a través de estas interacciones. De esta manera, se debe iniciar
una identificación completa de las diferentes formas en que los clientes interactúan
con la compañía. A cada una de estas formas se le denomina, punto de contacto.
Estos puntos de contacto son el canal de interacción entre el cliente y la
compañía. El desarrollo de un mapa de los puntos de contacto de la compañía,
permite visualizar el tipo de interacción que establecen los clientes con la
compañía. La cuantificación de los volúmenes de interacciones que maneja cada
canal, puede llevar a revelaciones interesantes sobre la forma de interacción y
nuevas formas de aumentarlas. De esta manera, el ofrecimiento erróneo de un
representante de ventas sobre una garantía de producto, puede llevar a
comportamientos o quejas que se manifiestan solo cuando el cliente solicita un
servicio o reclama la garantía. El reto está en entender las interrelaciones que
existen entre las interacciones a través de los diferentes puntos de contacto y las
razones por las cuales los clientes interactúan con la compañía.
Creado el mapa de puntos de contacto, el siguiente paso es unirlo a la
segmentación de los clientes basado en el comportamiento que tiene cada uno en
cada punto de contacto. De esta manera, se adquiere la habilidad de enfocar a los
clientes basado en su forma de actuar, y no en una noción preconcebida de su
grupo demográfico. Combinando los puntos de contacto con este modelo de
segmentación se identifica una ruta visible de hacia donde debe ir la
implementación del esfuerzo de CRM.
Práctica Número 5.
DEFINIR COMO CAPTURAR INFORMACIÓN CRÍTICA DEL CLIENTE
Debido a los avances en las organizaciones de negocios y en la tecnología, ahora
se tiene una mayor habilidad en la captura de información sobre los clientes, que
aquella que se tenía hace unos años. Esto es a la vez malas y buenas noticias.
Las buenas noticias consisten en que ahora podemos capturar una gran cantidad
de información sobre los clientes y la podemos usar para construir una mejor
relación. La mala noticia es que ahora hay demasiada información y la mayor
parte de ella no es importante. Para el establecimiento de un proceso de CRM, se
debe evitar la tentación de “hervir el océano” y procurar capturar la información
correcta sobre los clientes. En la lucha por capturar la información, se debe tratar
de contestar una serie de preguntas que permitan identificar en que momento del
ciclo de vida se encuentra el cliente, con respecto a la compañía.
Quien es el Cliente?
En que estado de su ciclo de vida se encuentra?
Porque esta interactuando con nosotros hoy?
En que productos y servicios está interesado?
Que productos y servicios nos ha comprado?
Que tipo de problemas ha experimentado?
Cuales son sus preferencias?
Como se le ha respondido?
Cuando se realizó la última interacción y por cuanto tiempo?
Obviamente, es imposible capturar toda esta información en un solo contacto, pero
si se utiliza cada interacción con el cliente como una oportunidad para aprender
más de él, la información se recopila y se agrega en poco tiempo. Además, las
tácticas de mercadeo deben estar enfocadas a recoger este tipo de información.
Con la debida motivación y ofrecida la oportunidad, el cliente mismo nos dirá
sobre sus necesidades y preferencias. Pero debemos estar preparados para
capturar la información correcta en cada punto de contacto.
Hay dos tipos de información que se debe recolectar sobre los clientes,
información sobre comportamiento e información sobre preferencias. La
información sobre comportamiento es la información transaccional que se observa
cuando el cliente interactúa con la compañía. La información de preferencias es
aquella que los clientes suministran sobre si mismos, a través de sondeos y
perfiles. Por lo general la compañía posee información de comportamiento de los
clientes desde que inicio sus negocios con él, en forma de registro de productos,
órdenes de compra, facturas, pagos, envíos, etc... Por esta vía es que se recogen
la mayor cantidad de información de los clientes, y por lo general esta información
es la primera que debe revisarse para comprender al cliente. Con esta misma
información se debe tratar de construir el modelo (aunque incompleto) del ciclo de
vida, el modelo de valor de cliente y el modelo de venta cruzada. Con el análisis
de esta información, la compañía está en capacidad de mejorar el ingreso
percibido de cada cliente y es donde se debe iniciar el esfuerzo de CRM.
Con la llegada de Internet, se ha creado un tipo adicional de información de
comportamiento que se denomina información de observación. Esta información
permite analizar el contenido que busca el cliente, la forma de navegación, los
temas que le interesan, la forma en que responde a la información y el tipo de
información que solicita de las páginas que visita. De este tipo de información , se
puede hacer una analogía como si ese cliente llegara a nuestro punto de venta, y
analizar que le interesa, que mira, que se prueba, que pone dentro de su carrito de
compra, que es lo que compra. De por si a nadie le gusta que lo sigan y le tomen
nota de lo que esta haciendo y por eso la observación debe ser no obstructiva.
Usando al tecnología disponible y la técnica adecuada, muy calladamente
podemos recolectar la información que necesitamos, mientras dejamos al cliente
navegar a nuestro alrededor en paz. Todas las observaciones recolectadas en una
visita sencilla se agregan para crear un perfil de sesión. El perfil de la sesión nos
ayuda a manejar el momento de la verdad por que nos entrega la razón por la cual
el cliente esta de visita en nuestro página el día de hoy. El verdadero reto sobre la
captura de información es; Cuales observaciones recolectar?. Si se trata de
capturar cada "clic" en todas las páginas, se estaría tratando de "hervir el océano"
de nuevo. Es por esto que se debe conocer el modelo de ciclo de vida del cliente y
el historial de interacciones del cliente con la compañía, por lo tanto se debe
diseñar un modelo que capture la siguiente información:
Quien es el visitante, si es anónimo o está registrado?
Si esta registrado, en que parte del ciclo de vida se encuentra?
Cuál es el propósito de esta visita: Información, recorrido, compra?
Que productos y servicios miró el visitante?
Qué tipo de productos o servicios puso en su carro de compras?
Cuáles de estos realmente adquirió?
Cuando tuvo lugar la sesión y cuanto tiempo duró?
Existen en el mercado programas de computador que permiten identificar líneas
de programación en HTML o XML llamadas faros, para que sean recolectadas
cuando un usuario las visita o las toca con el cursor. Estas líneas se ubican
estratégicamente dentro del contenido y como una acción ( un clic en un
hipervínculo, etc...) se van agregando de acuerdo a unas pautas de contenido que
llevan a un contexto de creación del perfil de la sesión. El contenido debe ser un
producto específico, o una categoría de productos, un aviso, una promoción, un
editorial o una suscripción a algo.
Conocido el cliente y su ubicación en el ciclo de vida, esta información permite
"intuir" que está necesitando ese cliente y por lo tanto proactivamente inducir una
compra.
Con esta nueva información, la compañía esta avanzando en técnicas definidas de
CRM. La comparación de la información presente en las bases de datos de la
compañía con la que se recoge por observación nos da un perfil de
comportamiento y nos permite definir el estado del ciclo de vida en que se
encuentra el cliente, podemos identificar el aprestamiento para la toma de
decisiones de compra, que no podíamos ver antes. De la misma manera se puede
identificar los comportamientos de compra, el abandono de carros de compra con
artículos no comprados, que brinda la oportunidad de ofrecerlos de nuevo bajo
una nueva estrategia personalizada de mercadeo. Es hacia allí donde se deben
dirigir los esfuerzos de CRM.
Históricamente, el foco de mercadeo de las compañías se ha centrado en
información de comportamiento, por la facilidad de capturarla. La información
preferencial la llevan a cabo firmas privadas que conducen estudios de mercado,
sondeos o investigación en Focus groups que es muy costosa. Este tipo de
información además de costosa, es incompleta (muestral), anónima (no tiene
conexión con clientes actuales) y agregada. Pero lo más grave es que se entrega
en documentos que se almacenan para recolecten polvo en los archivadores de
los departamentos de mercadeo. Con la llegada de Internet y del correo
electrónico, se pueden hacer sondeos y recoger información preferencial de
manera muy barata. Las investigaciones y sondeos de mercadeo, si se diseñan
correctamente, pueden obtener para la compañía un caudal de información
individual de cada cliente en cada punto de contacto que este utilice, centralizando
la información y poniendo está a disposición de la compañía para producir una
relación más cercana y personalizada. Pero qué tipo de información se debe
recoger? Se debe conocer el momento del ciclo de vida del cliente con la
compañía. El santo grial del conocimiento del cliente es saber la razón por la cuál
compra. Si logramos saber la respuesta a esta pregunta, tendremos una ventaja
competitiva para atraer más a los clientes actuales, atraer más clientes (con el
mismo perfil del que ahora conocemos) y retenerlos.
Es ahora que se ha conseguido esa valiosa información, que se debe decidir como
se utilizará para construir mejores y más rentables relaciones con los clientes.
Práctica Número 6.
ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES DE MERCADEO Y LA INTELIGENCIA DE
CLIENTES
Cuál es la diferencia entre data, información e inteligencia? Data es la unidad
estructural de toda la información de negocios y de la inteligencia de negocios.
Data, son los datos crudos, sobre los clientes, el mercado y la dimensión del
negocio. Estos hechos se dimensionan en informes de ventas comparando
volúmenes de ventas contra períodos de tiempo. La información de negocios
satisface propósitos pero se centra en el pasado, y a ella se le puede aplicar la
frase de salvación de las compañías de inversión " El desempeño de nuestro
portafolio en el pasado no es garantía de los futuros resultados". Cuando la gente
de las compañías lee los reportes pueden deducir lo que sucedió en el pasado y
por lo tanto inferir lo que pasará en el futuro, pero con un grado de certeza muy
pequeño de lo que sucederá. La mayor parte de la información de negocios
producida es un muy grande Y SI? Entendiendo que el pasado por sí solo no es
garantía suficiente. Por lo tanto, se requiere la producción de información de
negocios que pueda predecir que pasará mañana, para tomar mejores decisiones
al respecto y se necesita información de inteligencia de negocios que permitan
tomar decisiones sobre la forma en que se deben construir relaciones más
rentables con nuestros clientes.
Para definir los componentes de la inteligencia de negocios dentro de la
arquitectura organizacional y dentro del marco de la estrategia CRM, se requiere
definir los modelos de segmentación y los modelos de oportunidad. Los primeros
brindan a la compañía pedazos específicos de información sobre los clientes;
como el valor del cliente durante su vida y la etapa del ciclo de vida en que se
encuentra el cliente. Los modelos de oportunidad, son modelos predictivos que
usan para dirigir tácticas de mercadeo para la adquisición, crecimiento y retención
de clientes.
Existen muchos tipos de modelos de segmentación de clientes y por lo general
varían de acuerdo a la industria o al tipo de negocio. Los modelos más
importantes a desarrollar para implementar una estrategia de CRM son:
Comportamiento del cliente o utilización. Los modelos de comportamiento de
clientes se construyen con base en la información de comportamiento de clientes y
se desarrollan de acuerdo a la información que se recoge en el mercado y que fué
descrita en la sección anterior. Este modelo provee información sobre los tipos de
productos y servicios que el cliente demanda o utiliza, la frecuencia de compra y
las cantidades que compra.
Valor del cliente. Los modelos de valor del cliente se construyen con algoritmos
simples y se cruzan con información transaccional y de cuentas. La mayor parte
de los modelos de valor se basan en nivel de ventas, de ingresos o de rentabilidad
y se basan en los objetivos de la compañía. Un modelo más avanzado podría
predecir modelos de valor futuros.
Ciclo de Vida del cliente. El modelo del ciclo de vida del cliente está basado en los
conceptos que ya hemos discutido a través de este artículo. El propósito de este
modelo es localizar a cada cliente dentro de las etapas definidas por la compañía
en su relación con el cliente y que representan el estado de las relaciones con
cada uno de los clientes. El modelo se construye con base en la información de
comportamiento del cliente y se combina con las reglas que define la compañía
para sus productos y servicios, los ciclos de compra y de recompra, para definir
los estados del ciclo de vida. Al modelo se le puede agregar índices de medición
importantes como tasas de conversión (visitas venta/ compras reales) y ciclos de
tiempo entre los diferentes estados del ciclo de vida.
Necesidades de los clientes. La segmentación basada en las necesidades de los
clientes es una forma más avanzada de modelo y requiere de información
preferencial. Este tipo de modelo va más allá sobre los indicadores construidos
sobre lo que los clientes compran, para tratar de precisar lo que los clientes
quieren. La meta es tratar de acercarse a aquel Santo Grial; Porque estos clientes
nos compran? Cuál es el valor real de la relación? y Cuál es la percepción del
intercambio de valor por el cuál compra?.
Demográficas y Geográficas. Este tipo de modelos se producen utilizando
información comprada a terceros. Al combinar esta información con otros tipos de
segmentación se obtienen datos interesantes. Las compañías que atienden
minoristas utilizan este tipo de información religiosamente.
Los tres primeros modelos están en el "A,B,C" de CRM. Se pueden construir
exitosamente relaciones rentables con estos modelos básicos. Imagine que usted
se encuentra en un ambiente en el que puede contestar las siguientes preguntas:
Que productos te compran? Que tan seguido? Cuanto te compran?
Cuál es el valor actual de cada cliente? Cuál es su valor potencial?
En que estado del ciclo de vida se encuentra cada cliente? Que tan rápido
se ha movido esta relación?
Los modelos de oportunidad permiten definir que tipo de tácticas se deben
ejecutar para alcanzar diferentes clientes o segmentos. La organización de estos
modelos predictivos se pueden organizar por metas que deben contemplar tres
categorías: Adquisición, Crecimiento y Retención. Los modelos básicos de
segmentación para CRM incluyen:
Adquisición. La modelación de adquisición de clientes es un poco diferente porque
no se está trabajando sobre bases de datos de clientes actuales. En vez de ello,
se está utiliza la base de datos existente para construir perfiles de clientes tipo
deseables, que permitan aumentar los clientes actuales. Con estos perfiles
definidos, se buscan proveedores de bases de datos que haciendo minería de
datos, encuentren clientes compatibles con los perfiles deseados o para usar
publicidad que acerque nuevos clientes.
Crecimiento. Los modelos de crecimiento son el tipo más común de modelos de
oportunidad. La premisa básica de este modelo es el crecimiento del valor del
cliente aumentando el número de productos y servicios en cada compra o
disminuyendo el ciclo de recompra, es decir vendiéndole la misma cantidad de
producto pero más seguido. El mejor ejemplo es la venta cruzada. Este modelo se
construye utilizando información de compra y creando asociaciones estadísticas
entre productos que se compran conjuntamente. Si existe una correlación fuerte
entre el producto A y el Producto B, cada vez que el cliente ordena el producto A,
la compañía debería ofrecer el producto B.
Retención. Los modelos de retención pueden ser descritos como una extensión
especializada del modelo de ciclo de vida, que busca prevenir la pérdida de
clientes. Dependiendo de la perspectiva de la compañía, estos modelos e pueden
definir como los modelos de lealtad. Este tipo de modelos utilizan información de
comportamientos y la combinan con el modelo de ciclo de vida para identificar
patrones de clientes que han abandonado la compañía en el pasado, buscando
predecir que clientes podrían abandonar la compañía en el futuro cercano. Con la
construcción de este modelo, se pueden desarrollar tácticas, usualmente llamadas
programas de fidelización de clientes, que pueden prevenir la pérdida de clientes.
Los modelos de oportunidad son como bombas inteligentes computadorizadas que
permiten atraer, crecer y retener clientes. Con la creación de perfiles, un modelo
de venta cruzada y un programa de lealtad y fidelización se pueden dirigir una
gran cantidad de tácticas de mercadeo que proveen resultados positivos y cuyos
resultados se pueden medir contra márgenes y rentabilidad. Ahora se pueden
contestar las siguientes preguntas :
Como son mis mejores clientes y en donde puedo encontrar más?
Cuál es la siguiente mejor oferta que puedo hacer a mis clientes actuales?
Basado en su valor, cuales son los clientes que quiero conservar?
La mayor parte de las compañías no poseen las habilidades necesarias para
hacer inteligencia de negocios. El error más común que cometen las compañías
que quieren manejar una estrategia CRM, es construir bodegas de datos
gigantescas para poder hacer minería de datos. Este tipo de proyectos se enfocan
en la tecnología y no ponen demasiado énfasis en los objetivos del negocio
(atraer, crecer y retener clientes). Consecuentemente, casi siempre los resultados
son decepcionantes, los proyectos encallan, no hay resultados medibles y se
pierde dinero. Para evitar esta catástrofe, cada modelo debe ser construido por la
compañía. En cada modelo la compañía definirá los parámetros de construcción
de información, las variables que le son importantes y que le interesa medir, cruzar
o crear. Si podemos identificar la oferta más tentadora para un cliente, servirá si se
encuentra amarrada en una base de datos a la que no se puede acceder
fácilmente. Los resultados de la inteligencia de negocios se deben entregar a la
gente de mercadeo de manera que sea fácil desarrollar las tácticas, crear los
mensajes, asignar los presupuestos y construir las reglas de negocios para
ejecutar las estrategias de la manera más fácil y rentable posible. Listo el paquete,
se puede hacer el lanzamiento a través de todos los puntos de contacto que utiliza
este tipo de clientes para comunicarse por la compañía y que son de verdad
usados por los clientes.
Práctica Número 7.
PLANTEAR TÁCTICAS DE MERCADEO QUE CIERREN LA BRECHA Y
ASEGUREN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Ahora la discusión nos lleva del Cuartel General de Planeación al Centro de
Comando de CRM. Es aquí donde los productos y/o servicios, los canales, y la
gente de mercadeo se reúnen para crear las estrategias y las tácticas para
construir relaciones rentables con los clientes.
De esta manera, los principios que resumen la planeación de una estrategia de
CRM pueden ser resumidos de la siguiente manera:
La estrategia CRM está orientada por la inteligencia de negocios:
Tratamiento Personalizado. Utilización de información de perfiles de clientes a
nivel individual o de segmentos para diferenciar el tratamiento que se debe dar a
cada cliente.
Ciclo de vida de la relación cliente - compañía. Construcción del modelo del ciclo
de vida de los clientes para desarrollar tácticas de mercadeo diseñadas para
movilizar al cliente hacia los segmentos y etapas más rentables del ciclo de vida
construido y mejorar la relación.
Orientación hacia las reglas del negocio. La utilización de perfiles de clientes y la
inteligencia de negocios, dentro de tácticas de mercadeo planeadas para permitir
la automatización de los análisis de las interacciones de los clientes a través de
todos los puntos de contacto, con el fin de producir acciones de mercadeo
relevantes y en tiempo real.
Cierre de la brecha. Diseño de todas las tácticas de mercadeo para que sigan un
proceso estructural orientado a cerrar negocios. Desarrollo, ejecución, medición y
refinamiento o corrección.
Mapa de clientes y Tarjeta de Calificación de clientes. Afianzamiento del mapa de
clientes y la tarjeta de calificación de clientes para permitir la medición de la
efectividad de la estrategia CRM.
Una estrategia de CRM requiere planeación proactiva y ejecución:
Planeación de Relaciones. Diseño de planes estratégicos de relaciones que
especifiquen las metas de las relaciones por segmentos y definan las tácticas de
mercadeo necesarias para alcanzar las metas definidas.
Planeación de interacciones. Desarrollo de planes de interacción tácticos para
anticipar la necesidad del cliente y ejecutar de manera relevante y proactiva las
acciones necesarias.
Una estrategia de CRM requiere que la compañía maneje "los momentos de la
Verdad" :
Tiempo Real. El uso de la Internet y alta tecnología en los otros puntos de
contacto para realizar un mejor manejo de cada una de las interacciones de los
clientes en el "momento de la verdad".
Penetración. Integración de todos los puntos de contacto que usan los clientes y el
resto de la estructura organizacional para asegurar una experiencia consistente
del cliente a través de la compañía.
Para operar bajo estos principios, el equipo de implementación de la estrategia
CRM debe utilizar una serie de aplicaciones especializadas y de herramientas que
aseguren el cumplimiento de la responsabilidad asignada, estas incluyen:
Acceso a la información. Durante la implementación de la estrategia CRM se
utilizarán tipos específicos de inteligencia de negocios, para determinar las
mejores formas de "mover" a los clientes a través del ciclo de vida con el fin de
maximizar la rentabilidad y los márgenes. La necesidad para utilizar estas
herramientas la dictan necesidades específicas. La recomendación más
importante es evitar la improvisación, el centro de comando de CRM es un lugar
muy ocupado para cometer ese tipo de errores. Para alcanzar el éxito y definir el
tipo de relaciones que se desea construir con los clientes, el centro de comando
de CRM requiere de herramientas de acceso a la información de la empresa para:
Para generar nuevos tipos de reportes y construir búsquedas
Acceder a reportes estandarizados
OLAP
Acceso ilimitado a Internet
Manejo de listados. El manejo de listados es una interfaz crítica entre el ambiente
de la inteligencia de negocios y el ambiente de planificación. Mientras el equipo de
implementación de la Estrategia de CRM define las estrategias de relaciones que
se establecerán con los clientes y las tácticas de mercadeo, necesitarán generar
listados de clientes basados en criterios de segmentación. El componente de
manejo de listados debe proveer las siguientes funciones:
Generación de listados basados en los diferentes criterios
Titulación de listados y asignación de códigos
Muestreo de listados, separación y selección de listados
Mezcla de listados
Eliminación de basuras
Manejo de Campañas. El manejo de campañas es un área que la gente de
mercadeo maneja muy bien. El principio fundamental del mercadeo directo es
pruebe, pruebe, pruebe, luego mida y refine. Para poder probar, se deben definir
los programas y estos deben estar perfectamente organizados. Se recomienda
crear una sistema de manejo de campaña de estructura jerárquica del tipo
Campaña, Programa y Célula o celda.
La Campaña es el nivel superior y maneja una serie programas (tácticas)
diseñadas para alcanzar un conjunto de metas de mercadeo. Un buen ejemplo
puede ser "Campaña de Fidelización de Clientes 2002", aquí la compañía
establece los elementos de medición y asigna presupuesto para retener clientes
rentables durante el año 2002.
Un programa es una táctica específica de mercadeo dentro de una campaña. Un
ejemplo podría ser "Programa Cupones que premian la Lealtad del Cliente". El
programa define la mayor parte del contenido sobre la táctica de mercadeo a
utilizar, incluyendo la oferta, el mensaje, los medios a utilizar, los segmentos a
atacar, etc...
El nivel más refinado es la Célula o celda de prueba. Su propósito es probar la
efectividad del programa o de un componente del programa. Los componentes
más probados por la gente de mercadeo y que requieren más pruebas para su
refinamiento son la oferta, la lista y el "creativo". La gente de mercadeo probará
estos componentes utilizando diferentes versiones de ofertas, de listas y de
mensajes de "creativos" en diferentes combinaciones cada uno. El truco para
realizar las pruebas es mantenerlo lo más simple posible, no crear demasiadas
combinaciones y aislando el componente que se va a probar. Las celdas deben
tener un código asociado de respuesta que permita la medición del resultado, su
rápida identificación y el grado de éxito obtenido. Así es como se "Cierra la
Brecha".
Una herramienta de manejo de Campañas es utilizada por la gente de mercadeo
para diseñar, desarrollar, manejar y hacer seguimiento a campañas desde su
inicio y en todos los niveles. La herramienta contiene o debe estar en capacidad
de asociarse a bases de datos de campañas pasadas o actuales que permitan
medir la efectividad de la campaña por comparación. Esta herramienta debe ser
muy amigable ya que el soporte es para gente de mercadeo y no para técnicos en
sistemas. El manejo de Campañas es el corazón del Centro de Comando de la
implementación de la estrategia CRM.
Manejo de Reglas de Negocios y de Perfiles de clientes. La pieza final del
componente estructural de planificación es el manejo de las reglas de negocio.
Las reglas de Negocio son lo mas nuevo en herramientas de la gente de
mercadeo y han crecido en importancia debido a la capacidad de Internet para
entregar ofertas de mercadeo y mensajes de compra en tiempo real. Una
estrategia CRM, utiliza las reglas de negocio para ayudar a manejar los
"momentos de la verdad" en el punto de contacto con el cliente. Durante muchos
años los "call centers" han utilizado las reglas del negocio. Por ejemplo, la
dirección de un Call Center provee a sus representantes con guiones de dialogo
que deben ser utilizados bajo ciertas circunstancias. Estas reglas utilizan una
construcción básica: " Si el cliente dice o hace esto ___, nosotros debemos decir o
hacer esto ____". De la misma manera, el equipo de ventas lo utiliza para realizar
ventas cruzadas: "Si el cliente compra el producto A, entonces debe usted ofrecer
el producto C". Bajo este contexto de CRM, las reglas del negocio son una
extensión del programa de mercadeo. Para medir la efectividad de las reglas del
negocio, se deben probar en celdas de prueba y asignarles códigos de respuesta.
La automatización de las reglas de negocio sirve para la realización de negocios
en Internet. Una herramienta que maneje automáticamente las reglas de negocio
puede optimizar la efectividad de las interacciones en los puntos de contacto con
el cliente. La automatización se construye de manera semántica y consiste en
condiciones y acciones simples y claras que son muy parecidas al ejemplo que se
ilustró de la venta cruzada. Las reglas del negocio y la información resultante que
se construyó durante la fase de inteligencia de negocios y segmentación de
clientes, son necesarios para ensamblar el soporte necesario para la ejecución de
las reglas de negocio correctamente. El elemento clave para integrar toda esta
información es el Perfil del cliente. Este provee la correcta información del cliente,
en el momento oportuno, a través de todos los puntos de contacto. El perfil del
cliente contiene el subconjunto de información necesario sobre el cliente, que está
presente en la base de datos y que provee el marco que pone los elementos
condicionales dentro de las reglas de negocio definidas. De esta manera, el perfil
del cliente no debe contener ni más ni menos información que la necesaria para
manejar los "momentos de la verdad". Así, el manejo de los perfiles del cliente
esta directamente relacionado con el manejo de las reglas del negocio.
Práctica Número 8.
EJECUTAR EL PLAN DE NEGOCIOS Y LAS TÁCTICAS DE MERCADEO
Este componente de la implementación de una estrategia CRM se enfoca en el
lanzamiento y ejecución de tácticas de mercadeo y/o reglas de negocio en todos
los puntos de contacto con el cliente. Debido a la naturaleza convergente de la
implementación de una estrategia CRM, es necesario introducirla como una regla
general a pesar que en cada punto de contacto con los clientes existen una serie
de características que las manejan de manera muy particular. Por lo tanto a pesar
de las particularidades, se construye un estándar de la compañía que se debe
utilizar en todas las aplicaciones que se manejan en los puntos de contacto con el
cliente.
Deben cumplirse dos condiciones para el lanzamiento de las reglas del negocio en
toda la empresa y sus puntos de contacto con los clientes: La primera es que debe
existir un documento oficial con todos los contenidos de los perfiles del cliente, los
perfiles de sesiones con clientes y las reglas del negocio. La segunda es que en
cada sistema que maneje un punto de contacto con los clientes debe haber una
interfase basada en el documento planteado que transfiera toda la información al
formato necesario, para su ejecución.
Existen asimismo, cuatro requerimientos que las aplicaciones de CRM deben
satisfacer:
1. Acceso en tiempo real a los perfiles de clientes definidos en la fase de
planeación.
2. Acceso en tiempo real a los perfiles de sesión definidos en la fase de
captura de información.
3. Ejecución de acciones en tiempo real de las reglas del negocio basadas en
condiciones probadas contra información contenida dentro de los perfiles de
sesión y de clientes.
4. Captura de códigos de respuesta de reglas de negocio en tiempo real.
Las reglas que definen estos requerimientos son simples. Cuando un cliente inicia
una interacción con la compañía, se debe estar en capacidad de acceder el perfil
existente del cliente o crear el perfil de un cliente nuevo. Segundo, se debe crear y
construir un perfil de sesión durante toda la interacción. Después que el cliente ha
realizado acciones dentro de la interacción, se deben probar las condiciones de
las reglas de negocio. Si se satisfacen las condiciones de las reglas de negocio,
se ejecutan. Finalmente, se captura la información auncuando el cliente no haya
respondido a la acción. Se entiende que el cumplimiento de estos requerimientos
es más sencillo de establecer que de implementarlos y cumplirlos, pero esta es la
meta. Se debe recordar que el éxito de su compañía, está en su habilidad para
responder a las demandas que le hacen sus clientes y de hacerlo mejor de lo que
lo hace la competencia. Por estas razones y la dificultad para implementar estos
requerimientos, muchos autores creen que CRM, está aún en su fase inicial. Esto
no quiere decir que no sea una estrategia importante y no es razón para aplazar el
inicio de las acciones tendientes a implantarla. Su creciente importancia y la
tendencia de su crecimiento permiten inferir que quienes logren cumplir con el
objetivo, obtendrán el tan buscado Santo Grial del mercadeo que es una ventaja
competitiva difícil de igualar.
Práctica Número 9.
CERRAR LA BRECHA
Ahora que se ha completado este recorrido alrededor de una correcta
implementación de una estrategia de CRM, aún no se ha finalizado. Como todos
los sistemas de cierre, después de ejecutar lo construido, se deben medir los
resultados y hacer las correcciones necesarias, basadas en lo aprendido. Para
respaldar el aprendizaje, se requiere de una herramienta que permita resumir
rápidamente la efectividad de los esfuerzos realizados en el mundo de CRM. A
esta herramienta la llamamos la tarjeta de calificación de clientes.
La Tarjeta de Calificación de Clientes contiene los índices claves de desempeño
del proceso de CRM que se esta implementando. La utilización continua de esta
tarjeta, permite crear una guía direccional que la compañía puede usar para afinar
su planeación y corregir sus tácticas, optimizando el desempeño de la estrategia
de CRM. La tarjeta debe construirse específicamente para el negocio y la industria
en la que se desenvuelve la compañía y debe contener medidas similares a las
que se listan a continuación:
Clientes totales, Ingresos márgenes y ganancias
Clientes totales, Ingresos márgenes y ganancias por segmento
Clientes totales, Ingresos márgenes y ganancias por estado del ciclo de
vida
Ingreso, tasa de respuesta y de conversión por programa de mercadeo
Nuevos clientes y clientes perdidos por espacio de tiempo
Tasa de movimiento y conversión dentro del ciclo de vida
Visitas únicas, tasas de respuesta y de conversión por página de internet y
referidos
total de llamadas, tasa de respuesta y de conversión por centro de llamadas
y por representante
Tamaño promedio de la orden de compra
Debido a la importancia de la tarjeta de calificación de clientes y para ilustrar la
forma en que encaja dentro del proceso, se ha descrito una vez se han planteado
y establecido todas las prácticas para la implementación de una estrategia CRM.
RESUMEN
Se han cubierto las mejores prácticas que se pueden realizar en la
implementación de una estrategia CRM.
Para el manejo de los "momentos de la verdad", se hizo énfasis que todos los
puntos de contacto con los clientes deben proveer:
Acceso a una visión consistente, precisa y actualizada del cliente y asociada a los
perfiles de sesión y de cliente.
Acceso visual al histórico de todas las interacciones de cada uno de los clientes
Acceso a todas transacciones y funciones
Habilidad para ejecutar reglas de negocio guiadas por eventos o por perfiles
Habilidad para capturar información específica de clientes y sus respuestas
Ágil tiempo de respuesta
Se ha identificado que tipo de información es importante para la estrategia de
CRM. El enfoque en esta información específica, elimina el peligro de "hervir el
océano" y permite acceder con rapidez a la construcción de relaciones rentables
con los clientes. Utilizando, a modo de guíea, el ciclo de vida del cliente con la
compañía se identifica se identifica la información de comportamiento y de
preferencias necesaria para soportar la estrategia CRM. La información de
comportamiento incluye la información transaccional y de observación. La
información de observación es la más novedosa forma de información de
comportamiento y se puede obtener capturando la información de navegación de
los clientes en nuestras páginas web.
Se han establecido los dos tipos más benéficos de inteligencia de negocios para
una estrategia de CRM, los modelos de segmentación y de oportunidad. Sin
embargo, se han planteado cinco modelos que incluyen el modelo de
comportamiento, el modelo de ciclo de vida, el modelo de valor de clientes, el
modelo de necesidades de clientes y el modelo demográfico de clientes. Los
modelos de segmentación proveen información interna del cliente. Se han
planteado tres tipos de modelos de oportunidad que se utilizan para producir
tácticas de mercadeo que maximizan el retorno en la inversión realizada en la
estrategia de CRM, y son los modelos de adquisición de clientes, los modelos de
crecimiento de clientes ya sea en número o por aumento del volumen de clientes o
por aumento de ventas en cada cliente actual y el modelo de retención de clientes.
Se resaltó la importancia económica de enfocarse en estos modelos en lugar de
construir unas gigantescas bodegas de datos. Estos principios incluyen el
tratamiento personalizado de los clientes, utilizando el modelo del ciclo de vida de
los clientes con la compañía como guía, aplicando reglas de negocio definidas y
cerrando la brecha para realizar mediciones y reafinar las estrategias y acciones.
De la misma manera se definieron cuatro tipos básicos de herramientas de
planificación para la implementación de una estrategia CRM:
Acceso a la información
Manejo de listados
Manejo de Campañas
Manejo de perfiles de clientes y de reglas de negocio.
Se definieron los requerimientos especiales para el lanzamiento y ejecución de
una estrategia de CRM a través de todos los puntos de contacto con clientes, de la
compañía. Existen dos requerimientos para el lanzamiento:
Publicación de perfiles de clientes, de sesiones y de reglas de negocio
Interfaces abiertas y cerradas de intercambio entre los elementos de planificación
y cada uno de los sistemas que se manejan en los puntos de contacto de la
compañía.
Existen cuatro requerimientos para la ejecución:
Acceso en tiempo real a los perfiles de los clientes
Acceso en tiempo real a los perfiles de sesiones
Ejecución en tiempo real de las reglas de negocio
Captura en tiempo real de los códigos de respuesta de las reglas de
negocio
Debido a la dificultad que se plantea en el cumplimiento de los requerimientos y
que es muy fácil entenderlos pero es muy difícil implementarlos, algunos autores
dudan de la madurez de la estrategia CRM, sin embargo se plantea como una
estrategia de negocios que brinda una ventaja comparativa difícil de atacar.
Por último, se plantea la utilización de la tarjeta de calificación de clientes, para
medir la efectividad de la estrategia y realizar un mejoramiento y retroalimentación
de los procesos para mejorar el desempeño.
Recuerde que su estrategia de CRM es única, solo se puede construir desde
adentro de la compañía, debe estar respaldada por todos los niveles dentro de la
compañía y requiere de cambios radicales en la filosofía de la compañía, en la
estrategia de negocios y en la cultura corporativa.
Buena suerte en la implementación de la estrategia CRM y en la construcción de
relaciones rentables con sus clientes.
BIBLIOGRAFÍA
Acquiring your existing Customers. Robin D. Green. Xchange inc. 2001
Aligning for CRM Success. Onix Software corp.
Building a Great Customer Experience, to Develop Brand, Increase Loyalty and
Grow Revenues. Mark Hurst. Creative Good inc. 2002.
Creating Profitable Relationships. Valerie Peck. Peppers and Rogers Group. 2002
CRM The New millennium Strategy and Practice. DiaLogos. 2001
Ernst & Young, The Second Annual Ernst & Young Internet Shopping Study, 1999.
EStats, eCommerce: Retail Shopping Report, January 1999.
1. Decidir qué es lo que quiere saber sobre su cliente
2. Establecer una matriz de segmentación de clientes
3. Determinar cómo se va a aprender y obtener la información de sus
clientes
4. Crear un modelo único de interacción centrado en la experiencia del
cliente
5. Definir como capturar información crítica del cliente
6. Bibliografía
Aportado por: Julio Andrés Vargas
Colombia

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Vargas Julio Andrés. (2003, julio 9). Estrategia de CRM Customer relationship management. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/estrategia-de-crm-customer-relationship-management/
Vargas, Julio Andrés. "Estrategia de CRM Customer relationship management". GestioPolis. 9 julio 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/estrategia-de-crm-customer-relationship-management/>.
Vargas, Julio Andrés. "Estrategia de CRM Customer relationship management". GestioPolis. julio 9, 2003. Consultado el 29 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/estrategia-de-crm-customer-relationship-management/.
Vargas, Julio Andrés. Estrategia de CRM Customer relationship management [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/estrategia-de-crm-customer-relationship-management/> [Citado el 29 de Mayo de 2015].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de rlanvin en Flickr

También en Marketing