Estrategia competitiva

“Si puedes recordar siempre el peligro cuando estás a salvo y el caos en tiempos de orden, permanece atento al peligro y al caos mientras no tengan todavía forma, y evítalos antes de que se presenten; ésta es la mejor estrategia de todas.” (Sun Tzu, general, estratega y filósofo chino, siglo V, A.C.).

1.- Introducción y aclaración conceptual

Curiosamente, el principal exponente de nuestro lenguaje  aporta escasamente con tres definiciones para el concepto de estrategia: “Arte de dirigir las operaciones militares”; “Arte, traza para dirigir un asunto”; y, “En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento”. Sin embargo, al examinar los factores comunes de tales descripciones, y al hacer omisión del origen militar de la palabra, podemos inferir la importancia que se le atribuye a los conceptos de dirigir y de toma de decisiones.

El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega Strategos (“jefes de ejército”), tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras. En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base de este ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, llamada “Administración Estratégica” . El empleo del término estrategia en administración significa mucho más que las acepciones militares del mismo. Para el mundo militar, la estrategia consiste en la ciencia y arte de emplear las fuerzas armadas de una nación para conseguir determinados fines que decide la política.

La estrategia en administración es un término más difícil de definir, y de hecho muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Sin embargo, la definición de estrategia surge precisamente de la necesidad de contar con ella.

Ante los cambios tecnológicos, políticos, la economía global y distintas crisis sociales, se confirma que el mundo plantea novedad, diversidad y transitoriedad. En muchos países se puede ver gran incertidumbre, las variables son cada vez menos controlables, el valor más preciado pareciera ser la especulación, el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar. Estos cambios tienen como límite la creatividad y la innovación de la gente y esto tiene que ver con la estrategia. En este contexto, la estrategia está más enfocada al descubrir, y no necesariamente al programar; es más bien la capacidad de guiar, y no precisamente el controlar . Se refiere más bien a liderar las ideas.

La estrategia nos permite encontrar la respuesta a dos preguntas fundamentales: ¿qué es nuestro negocio? y ¿qué debería ser? Es una decisión presente con efecto futuro; sin embargo, el tiempo de la estrategia es indeterminado , porque lo más probable es que la estrategia establecida sólo será válida hasta la próxima maniobra propia o de nuestros competidores.

Desde un enfoque más amplio de estrategia, temas tales como el posicionamiento, una visión, un plan y un patrón integrado de comportamiento, son utilizados para definir la estrategia.

La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos. Seleccionando los negocios actuales o futuros de la organización, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización.

Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas. Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientación se vincula claramente con la visión empresarial, y nos debe ayudar a responder: ¿Qué empresa queremos ser?, ¿A dónde queremos llegar? Una de las claves empresarias es tener claro el negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber a dónde se quiere llegar.

Mientras la estrategia nos permite entender en términos generales el qué hacer, la táctica  en cambio nos muestra lineamientos de cómo hacerlo y ejecutarlo, por lo cual esta última está más relacionada al ámbito operativo. Si bien el diseño de la estrategia ha estado convencionalmente más vinculada con los niveles de decisión en niveles superiores -sean de índole corporativo o gerenciales de áreas-, la visión moderna de las ciencias administrativas obliga a visualizarla en base a un “compromiso” de índole horizontal y de carácter participativo en las personas. Esto porque aunque la estrategia es comúnmente “creada” en los niveles superiores de la empresa -relacionándola directamente como el resultado necesario para lograr aterrizar la visión y objetivos centrales de la organización-, el ideal es que sea no sólo ejecutada por los niveles siguientes, sino que sea compartida, creída, asumida e incluso discutida por estos mismos, logrando un compromiso y participando de la filosofía que distingue a la empresa, permitiendo a los niveles superiores (mediante un correcto proceso de retroalimentación) determinar y repensar el qué, cuándo y cómo se deben modificar y/o adaptar las estrategias a los cambios, sean estos originados interna o externamente a la organización.

2.- Distintas definiciones y enfoques

Se hará referencia a diferentes autores que han aportado varios argumentos para definir la estrategia. Es un concepto bastante difícil de definir y además con los años ha evolucionado de acuerdo a los cambios que ha sufrido el contexto. Desde fines de los años ´50, los autores clásicos de la administración plantearon innumerables conceptos de estrategia, y hubo un acuerdo tácito en cuanto a que en su concepción estaba implícita su aplicabilidad en el largo plazo.  Seguramente, en tiempos competitivos pero con un ciclo de vida tecnológico menos efervescente que en tiempo actual, explicar la estrategia como decisión de largo plazo resultaba creíble.

a) Peter Ducker : fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio?, ¿Qué debería ser? (nótese la vinculación con los conceptos modernos de misión y visión empresarial). En uno de sus más conocidos libros , Drucker logra explicar el concepto de la estrategia de negocios (business strategy) y nos muestra cómo los negocios existentes tienen que enfocarse más a las oportunidades que a los problemas para ser efectivos, dado que las oportunidades permiten crecer y desarrollarse. Su texto “Administración por resultados” fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamada “Estrategia de negocios”, y aún es uno de los libros más ampliamente usados en el tema. El mismo Drucker señalaba: “Cuando lo escribí, hace más de veinte años, mi título original era, de hecho, ‘Estrategias de negocios’, pero ‘estrategia’ en esos días no era un término de uso común. De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el título con conocidos ejecutivos, consultores, profesores de administración y libreros, fuimos recomendados duramente de abandonar ese término. ‘Estrategia’ -nos dijeron una y otra vez-, pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a negocios”.

b) Alfred Chandler jr : Definió a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para él, la estructura sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias), y el diseño de la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

c) Kenneth Andrews : Combinó las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qué clase de negocio está o quiere estar la empresa, y qué clase de empresa es o quiere ser.

d) Igor Ansoff : La estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia y  naturaleza de los negocios en que está la organización, y los negocios que la organización planea para el futuro. Ansoff planteó: “Cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que el ambiente está en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro”.

e) Henry Mintzberg : Posiblemente es quien brinda una de las definiciones más completas de estrategia, ya que identifica cinco visiones a partir de variadas utilizaciones del término.

  • La Estrategia como plan: es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.
  • La Estrategia como pauta de acción: funciona como una maniobra para ganar a un oponente.
  • La Estrategia como patrón: funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no.
  • La Estrategia como posición: la estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente.
  • La Estrategia como perspectiva: corresponde a una visión más amplia, implica que no sólo es una posición, sino que también es una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.

Mintzberg ha sido bastante crítico (y criticado), además de poco convencional al referirse a los temas de estrategia. De hecho, ha planteado el ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas , e identificó tres premisas falsas o falacias acerca de la planificación estratégica:

  • La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.
  • La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.
  • La falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.

Según Mintzberg, la escuela de administración estratégica tiene dos enfoques: el normativo, que recomienda un método para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y después los trabajadores lo llevan a la práctica; y, por otro lado, el enfoque descriptivo que se refiere a cómo se crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulación y ejecución interactúan y se recrean. Plantea que las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada, sino que surgen de sus actividades.

f) Arnoldo Hax : Para este connotado académico chileno, el propósito y la misión de la empresa nos definen su política, la estrategia es la aplicación de dicha política en el entorno, y las tácticas son los medios de aplicación de la estrategia.

Para Hax, la estrategia competitiva tiene relación con lo siguiente:

  • Es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.
  • Determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.
  • Selecciona los negocios de la organización o aquellos en que va a estar.
  • Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios, respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la firma, y las fortalezas y debilidades de la organización.
  • Abarca todos los niveles jerárquicos de la firma (corporativo, de negocios y funcional).
  • Define la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que se propone hacer a sus grupos asociados.

g) Jack Trout : Es el autor del concepto “Posicionamiento” tan conocido en marketing, el que se interpreta como el “lugar” que en la percepción mental de un cliente o consumidor tiene una marca, lo que constituye la principal diferencia que existe entre ésta y su competencia, y también a la capacidad del producto de alienar al consumidor.  En un reconocido texto , este autor  especifica la importancia de la estrategia en el negocio, y la describe como el principal factor de éxito. Incluso llega a plantear que contar con la gente adecuada, adoptar la actitud adecuada, utilizar las herramientas adecuadas, seguir los modelos adecuados o tener la organización adecuada, son factores que ayudan al éxito, pero siempre estarán supeditadas a lo esencial: contar previamente con una correcta estrategia, lo que permitirá en definitiva que una determinada empresa pueda alcanzar la excelencia. Trout propone ocho formas de entender el concepto de estrategia, enfocándolo al marketing:

  • La estrategia es pura cuestión de supervivencia: la única manera de sobrevivir es delinear una estrategia y constantemente comunicársela a los clientes, empleados y accionistas.
  • La estrategia es pura cuestión de percepciones: el éxito o fracaso de la estrategia depende esencialmente de la buena o mala comprensión de los cinco elementos más importante que conforman el proceso de posicionamiento (la capacidad cerebral es limitada; los cerebros aborrecen la confusión; las mentes son inseguras; las mentes no cambian; y, las mentes pierden cada vez más su perspectiva de las marcas).
  • La estrategia es pura cuestión de ser diferente: la diferenciación es la clave para distanciarse de la competencia, tal como comentó el autor en su libro “Diferenciarse o Morir” .
  • La estrategia es pura cuestión de competencia: para tener éxito, una empresa debe fijarse en la competencia. Debe buscar sus puntos débiles y atacarlos con el arma del marketing. Trout clasifica, en homologación al mundo militar, distintos tipos de “guerras” para explicar este punto de vista (la guerra defensiva es la que utilizan los líderes del mercado; la guerra ofensiva es la estrategia de las empresas número dos o número tres; los contendientes menores o recién llegados que intentan poner un pie en una categoría evitando el frente de batalla siguen una estrategia de guerra de flancos, y utilizan el elemento sorpresa; finalmente, la guerra de guerrillas es el dominio de las empresas más pequeñas).
  • La estrategia es pura cuestión de especialización: la especialización es el ideal al que tienden muchas marcas que no compiten a escala global. Las empresas que tendrán problemas serán las que se encuentran en el limbo, ese medio campo indefinido en el que no son lo suficientemente grandes para competir con las globales, ni lo suficientemente flexibles para competir con los especialistas que son más pequeños.
  • La estrategia es pura cuestión de sencillez: las estrategias complicadas, al igual que los planes de batalla complejos, están abocados al fracaso. El santo grial es la sencillez. Según Trout, la investigación puede confundir al individuo, por eso el autor sólo cree en ciertas clases de investigación y también en no dejarse deslumbrar por los datos y en confiar en los instintos.
  • La estrategia es pura cuestión de liderazgo: la desconexión entre la alta directiva y el mercado es uno de los mayores problemas de las grandes empresas. Trout aconseja que nos concentremos en la mente del cliente y sigamos nuestros instintos. Una vez puesta en marcha una estrategia, hay que dejar pasar algún tiempo para que se pueda desarrollar. Los líderes deben poseer las cualidades de los buenos generales: deben ser flexibles para ajustar la estrategia a la situación, deben tener valor, deben atacar cuando llega el momento, deben conocer los hechos para delinear sus estrategias y, por último, también necesitan tener algo de suerte y saber explotarla.
  • La estrategia es pura cuestión de realidad: según Trout, en realidad, no siempre vale la pena crecer, aunque ciertamente a veces es bueno explorar nuevas ideas que pueden ser mejores. Aconseja que, aunque los consejeros delegados no puedan hacer todo lo que se espera de ellos, al menos conozcan la realidad del mercado y no acepten cualquier proyecto que les presente el departamento de marketing. Como ejemplo, expone que cuando una empresa es grande y tiene éxito, mira con recelo todos los inventos que no respetan el producto principal. IBM no quería pasarse a los computadores pequeños, ni General Motors a los automóviles pequeños. Las grandes empresas no se dan cuenta de que esos inventos pueden mejorarse hasta convertirlos en el tipo de tecnología que marca un hito .

Una de de las ideas del autor que más rescato es la siguiente: “no es la estrategia la que debería dictar las tácticas que deben emplearse. Por el contrario, la estrategia debería desarrollarse de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo. Las tácticas deberían definir las estrategias o, en otras palabras, la táctica de comunicación debería dictar la estrategia de marketing. Una táctica es un ángulo mental competitivo, es decir, un elemento diferenciador. La estrategia por su parte no es un fin, sino el camino, una dirección coherente para el marketing”.

h) William Duggan : el autor hace una distinción con respecto a la intuición ordinaria, argumentando que la intuición estratégica se asemeja a un resplandor que clarifica la mente y permite ver con nitidez qué es lo que hay que hacer. Esto, a mi juicio, puede parecer algo difícil de comprender a primera vista por la misma definición de intuición , pero conceptualmente en nuestro lenguaje se puede relacionar al menos con dos acepciones:

  • “Facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento”.
  • “Percepción íntima e instantánea de una idea o una verdad que aparece como evidente a quien la tiene”.

En mi opinión, es la segunda definición la que más se acerca al espíritu que el autor desea inculcar: en su texto no está diciendo que por el hecho de intuir se prescinda del razonamiento, sino que se refiere más bien a la percepción que tienen ciertas personas, como una especie de “don natural”, para comprender las ventajas o desventajas acerca de una determinada idea. Mientras Jack Trout explicaba los distintos principios para comprender las estrategias de una forma más estructurada y analítica, William Duggan en tanto es propenso a la idea que la intuición estratégica se asemeja más a un “chispazo de perspicacia” que reúne en nuestra mente elementos del pasado para dar con una solución a un problema nunca antes conocido.  Parecen puntos inconciliables, pero veo que existe un punto en común: que ese “chispazo” como llama el autor está determinado por una capacidad del líder (recordemos que Jack Trout también se refería en uno de sus ocho principios a que “la estrategia es puro liderazgo”).

Duggan analiza bastante la historia de Napoleón, sus formas de análisis táctico y estratégico, e intenta homologar de cierta forma el pensamiento estratégico que se ha obtenido por intuición (en el sentido de don natural) con el mundo de los negocios: “el destello de perspicacia de la intuición estratégica se forma a partir de elementos diversos, muchos de ellos fuera del ámbito de trabajo de la persona en cuestión. Y esto es precisamente lo que hace que esos destellos sean mucho más intensos cuando todas las piezas se juntan”.

El autor, basándose en el análisis histórico de Carl von Clausewitz , se refiere en  cuatro pasos a cómo se producen los destellos de perspicacia (que según Duggan es la esencia de la intuición estratégica): ejemplos de la historia, tranquilidad de espíritu, el destello de perspicacia en sí mismo y resolución.

  • Ejemplos de la historia: lo que denominamos ‘intuición experta’ recae en la propia experiencia, mientras que la intuición estratégica no es tan restringida, sino que se nutre de la experiencia de otros muchos.
  • Tranquilidad de espíritu: se libera la mente de todas las expectativas e ideas previas que pueda albergar e, incluso, la propia mente se vacía del objetivo que persigue.
  • El destello de perspicacia: en una mente liberada, elementos seleccionados de varios ejemplos del pasado se reúnen en una nueva combinación. Como ejemplo, Napoleón conocía la historia militar, pero no sabía de antemano qué elementos se iban a aunar en su mente en ese preciso momento.
  • Resolución: no sólo se ve lo que hay que hacer, sino que se está preparado para hacerlo. El destello se acompaña con la fuerza que impulsa a emprender una acción. Este es un componente trascendental, pues lo primero que puede ocurrir es que alguien importante se ría en tu propia cara. Se necesita resolución para dar un paso al frente y poner en práctica lo que el destello de perspicacia aconseja hacer. En el fondo, el autor lo relaciona con la perseverancia y autoconfianza en los dones del líder.

En mi opinión, lo que encuentro novedoso de la propuesta de William Duggan es que realiza una comparación histórica entre dos estudiosos de la estrategia. Por una parte con Carl von Clausewitz (de quien ya se expuso acerca de los destellos de perspicacia), y con un colaborador directo de Napoleón, con el barón Antoine Jomini.

Mientras que von Clausewitz nos habla de intuición estratégica, Jomini desarrolla la planificación estratégica. El pensamiento básico de Jomini respecto a la estrategia se resume en tres pasos:

  • Primero hay que determinar dónde se está (punto A).
  • Después hay que decidir dónde se quiere estar (punto B).
  • Finalmente, se traza un plan para ir desde el punto A al punto B.

En esta formulación se puede reconocer el mismo tipo de planificación estratégica con el que la mayoría de las empresas trabaja hoy en día. Los tres pasos de la planificación estratégica de Jomini son completamente diferentes de los cuatro pasos de la intuición estratégica de von Clausewitz. Sin embargo, los dos autores reclaman que sus teorías derivan de Napoleón ¿Es posible que ambos estén en lo cierto?

Para Jomini, se gana porque se tienen más fuerzas que el enemigo en el punto objetivo. Para von Clausewitz, se gana porque se tienen mayores fuerzas en el punto decisivo. En la visión de Jomini se elige en primer lugar la meta y entonces se traza un plan para conseguirlo. Según von Clausewitz no se comienza con una meta preconcebida, se confía en la intuición y en condiciones propias del líder.

En sus memorias, Napoleón apoya con sus propias palabras la teoría de von Clausewitz: “El arte de la guerra consiste, con un ejército numéricamente inferior, en tener siempre más fuerzas que el enemigo en el punto que debe ser atacado o defendido… Es una forma intuitiva de actuar que constituye el genio de la guerra”.

Napoleón necesitaba una fuerza superior donde quiera que se diera la batalla. Ese era su punto decisivo. No marcaba un punto objetivo y dirigía su ejército hacia él. Sin embargo, los tres pasos de Jomini eran mucho más fáciles de entender que los cuatro de von Clausewitz. El ejército norteamericano abrazó los tres pasos de Jomini, y cuando este ejército se dividió en la Guerra Civil, los dos bandos siguieron las ideas de Jomini. Esto explica las terribles y sangrientas batallas que tuvieron lugar, pues ambas partes elegían el mismo objetivo y marchaban impasibles hacia él. Lo mismo ocurrió en el tipo de batalla que predominó en la Primera Guerra Mundial (sangrienta guerra de trincheras para ganar unos metros, muchas veces sin ninguna importancia estratégica). Sólo en la Segunda Guerra Mundial, el general blindado George Patton , líder militar y firme admirador de las ideas de von Clausewitz, logró cambiar este devenir de las batallas.

De la propuesta de William Duggan, y basado en todo lo que explica en términos militares e históricos, se deduce su intención en hacer hincapié en la importancia de los puntos decisivos de dónde, cómo, cuándo y con qué recursos poder competir con adecuadas estrategias, más que formarnos de antemano objetivos y metas que pueden significar una lucha sin cuartel con determinado competidor, lo que no garantizaría el éxito. El determinar esos puntos decisivos lo atribuye a condiciones inigualables de liderazgo bien informado y preparado, lo que motivaría obtener decisiones estrategias de carácter intuitivo.

De hecho, Duggan se permite criticar las ideas de Porter en cuanto a la Estrategia Competitiva: “Porter falla a la hora de explicar cómo surgen realmente las ideas estratégicas. El análisis te aporta un conocimiento profundo de la situación a la que se enfrenta el sector en el que una empresa se desenvuelve. Pero no te da una idea de qué hacer al respecto, porque el análisis estratégico no es lo mismo que la formulación de una estrategia”.

Estoy de acuerdo con lo expuesto por Duggan en cuanto a la crítica anterior. Si esto lo vinculamos y comparamos detalladamente con un texto propuesto por Michael Porter , nos podremos dar cuenta que este último realmente se ha dedicado más a mostrar lo que sucede o falla cuando no hay estrategias, en desmedro de entregar alguna iniciativa práctica que nos faciliten entender la formulación en el diseño de estas. Dado que el artículo de Porter está enfocado más bien a explicar la relación estrategia-diferenciación, me queda particularmente un vacío ya que no se refiere detalladamente al cómo diseñar una estrategia, sino más bien ha profundizado en analizar los problemas causados por la ausencia de ella en la empresa.  Sin embargo, no estoy de acuerdo con Duggan si se deseara generalizar su propuesta, dado que con su aporte creo que nos está entregando ciertamente una hipótesis en relación al “chispazo creativo de las estrategias” (intuitivas), sumadas a un buen liderazgo que las lleve a cabo, pero estimo que estas no pueden ser generalizadas basándose en hechos históricos de personas que vivieron en circunstancias únicas -y quizás irrepetibles- de la historia.

En resumen, creo que la propuesta de Duggan es bastante interesante en cuanto a la posibilidad de considerar que las estrategias no nacen exclusivamente de un análisis científico o planificación previa, sino que también puede darse lo innato como factor causal, pero esto lo considero más bien excepciones a la regla. Debemos recordar que la historia está también llena de casos similares en todas las disciplinas y artes: deportes, canto, matemáticas, filosofía, premios nobeles, etc., e incluso casos en que alguien que ha estudiado formalmente alguna disciplina resulta a veces menos aventajado que alguien con un cerebro privilegiado, o con un don especial. En definitiva, el sesgo en el aporte de Duggan lo veo en cuanto a su extensión y aplicación, pudiendo carecer de validez externa.

i) Michael Porter : según este conocido académico, la estrategia es una única y valida posición, considerando un sistema de actividades diferentes. Es elegir qué hacer y qué no hacer, en qué mercados entrar y en cuáles no. No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos simultáneamente, sino que la estrategia implica elección de un camino, dejando de lado otras opciones. Es necesario destacar la diferencia entre estrategia y efectividad operacional. Esta última está basada en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a cabo (a través de métodos como reingeniería, calidad total) y no en la determinación de un rumbo único y diferenciador. Si las empresas solo compiten a partir de una mejora operacional, siguen un camino que las conduce a la “convergencia competitiva ”, donde todos compiten de la misma manera y en la misma dimensión. La estrategia debe ser considerada como descubrimiento de nuevos modelos de negocios, no de productos. Lo más importante es cambiar el modelo mental y jugar un juego diferente. Como ejemplo, algo diferente puede ser complementarse para poder competir; un caso de complementos son los cines con los videos Blockbaster, de la misma localidad, donde ambos están ubicados en un radio de no más de 3 kms. Tomando la teoría clásica de estrategia serían productos sustitutos, y compitiendo por los mismos clientes. Pero al sacar una entrada para el cine, se entrega un cupón de descuento para el video club, y de esta forma comparten el mercado.

Por otro lado hay que comprender que la base de la estrategia es entender el concepto de “migración de valor ”, saber hacia qué mercados migra el valor, qué es lo que gana y pierde valor, a partir de los cambios en las preferencias de los consumidores.

j) Philip Kotler : este reconocido académico y autor tildado como el “padre” del marketing moderno tiene varios textos  a su haber, y considerando que se enfoca principalmente en los avances de la mercadotecnia podemos inducir que se relaciona directamente con estrategias competitivas de negocios, puesto que lo que plantea generalmente se vincula al “qué hacer” dentro de organización enfocada al cliente. Kotler ha definido el marketing en los siguientes términos: “Es la técnica de administración empresarial que permite anticipar la estructura de la demanda del mercado elegido, para concebir, promocionar y distribuir los productos y/o servicios que la satisfagan y/o estimulen, maximizando al mismo tiempo las utilidades de la empresa”. En mi opinión, y basado en la propia descripción de Kotler, esa “anticipación a la estructura de demanda” requiere necesariamente de estrategias competitivas. Asimismo, la concepción, promoción, distribución de productos y/o servicios, satisfacción y/o estimulación del cliente, y la maximización de las utilidades -todos conceptos implícitos en la definición de marketing-, también requieren concebir, diseñar, ejecutar, controlar y adaptar estrategias competitivas, que sean claras, compartidas por toda la organización, distintivas e innovadoras, y que permitan cumplir el propósito fundamental del marketing dentro de un determinado modelo de negocio, área de la organización, o bien de la empresa en general. Otra definición  que hace Kotler acerca del marketing, es “el proceso social y administrativo por el que los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios”.

Considerando los cambios producto de la globalización y las crisis acaecidas en los últimos años en los mercados mundiales, Kotler nos propone 7 estrategias que considera “ganadoras” ante estos nuevos escenarios y a la vista de que los mercados son cada vez más competitivos, ya que han sido testeadas en diferentes modelos de negocio y han demostrado que pueden aportarnos modelos estratégicos a tener en cuenta para ser implementados:

  • Estrategia de bajos costos: no se trata sólo de reducir algunos costos, sino de aplicar la reducción de costos en casi todas las áreas de la empresa, pero sin deteriorar la expectativa que el propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en sí, considerando dos puntos importantes: ser ingeniosos e introducir una buena dosis de creatividad en este proceso; y, aprovechar al máximo las bondades de todo el modelo de negocios que funciona, sin desechar aspectos de ese mismo modelo que podría ser aprovechado por los competidores más cercanos.
  • Crear una experiencia única para el consumidor: otra estrategia que se ha demostrado que funciona -y es una apuesta segura si se consigue llevar a término-, es centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, única, diferente y eso hará que esté dispuesto incluso a pagar más dinero por un producto o servicio similar al que pueda encontrar en la competencia (ejemplos: motos Harley-Davidson; cafeterías Starbucks).
  • Reinventar nuestro modelo de negocio: en muchas ocasiones nos dice Kotler, nos empeñamos en mejorar nuestro producto o servicio, añadiéndole características, funcionalidades, sabores o texturas y sin embargo no alcanzamos los objetivos pretendidos. Hay veces que todo esto no sirve y que, antes de seguir por el mismo camino, es recomendable hacer un alto y plantearse cuál es el verdadero modelo de negocio que acometemos y tratar de reinventarnos a nosotros mismos, no enfocándonos en hacerlo mejor sino en hacerlo diferente.
  • Ofrecer calidad máxima en el producto: penetrar en la mente del consumidor y dejar una huella de marca, es el objetivo de cualquier departamento de marketing, aunque ese destino tiene diferentes caminos, y uno de ellos es asociar nuestra marca a la imagen de calidad, de tal forma que con sólo pensarla, el cliente no necesite que le aportemos más información al respecto. Hay clientes que quieren lo mejor y sólo lo mejor, y si se lo damos tendremos clientes cautivos y adictos a nuestra marca.
  • Centrarse en nichos de mercado: otra forma de maximizar la probabilidad de éxito es centrarnos en nichos de mercado. Esto no es nuevo, sin embargo vemos cómo muchas empresas en la actualidad aun no se han enterado que este planteamiento existe y tratan de venderle a todo el mundo, consiguiendo finalmente no venderle a nadie.
  • Ser innovador: en algunas empresas ésta es una máxima que les persigue en cualquier planteamiento porque la han asumido como una de sus ventajas competitivas, y si quisiéramos poner un nombre a este concepto, Sony es una de las marcas que podríamos decir que ha adoptado este principio con más asiduidad a lo largo del tiempo. Si el cliente percibe que nuestra marca está en continuo lanzamiento de productos que suponen un paso adelante, lo asocia, y la refuerza contra la competencia. Y esto no supone que hablemos sólo de productos de tecnología, sino que es aplicable a cualquier sector y a cualquier tipo de empresa.
  • Ser el mejor en diseño: esta estrategia se basa en algo tan simple como que hay un tipo de personas que no sólo les gusta y prefieren, sino que necesitan, estar cerca y vivir con aparatos y elementos que estén bien diseñados. Es una realidad y hay que aprovecharla, pues existe un mercado para los productos con diseño (Ejemplos: tecnología Apple; Bang & Olufsen ).

k) Charles Hofer  y Dan Schendel : en un importante texto , estos autores se explayan acerca de los conceptos implícitos en el campo de la administración estratégica , aportando con una propuesta distinta en cuanto al diseño general de una organización, el que según ellos puede ser descrito únicamente si el logro de los objetivos se agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica. Hofer y Schendel se enfocaron en los aspectos más representativos del concepto: el establecimiento de los objetivos, la formulación e implementación de la estrategia, y las actividades relacionadas con los cambios y logros de la administración. A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es conocida hoy en día.

Para estos autores, las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales; si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos. Las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados, y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.

l) Robert S. Kaplan  y David P. Norton : para estos autores, la estrategia no es solamente un proceso de gestión, o al menos no debería serlo. Existe un continuo que comienza, en el sentido más amplio, en la misión de la organización. La misión debe traducirse para que las acciones de las personas individuales estén en línea con la misión y la apoyen. Un sistema de gestión debe asegurar que esta traducción efectivamente se realice. La estrategia es un paso en un proceso continuo lógico que mueve a una organización de una declaración de misión de alto nivel al trabajo realizado por los empleados que están en primera línea y en los servicios centrales.

Estimo propicio ahondar en lo que se expuso en pag.4 de este trabajo, en relación a que visualizo que la estrategia conlleva necesariamente un “compromiso” de índole horizontal y de carácter participativo en las personas. Los mismos autores, Kaplan y Norton (creadores del Balanced Scorecard ) se refieren a esto en un importante texto  en los siguientes términos: “Los ejecutivos deberían utilizar procesos de comunicación similares a los empleados en la introducción de nuevos productos al lanzar su nueva estrategia. Los procesos se inician con el aprendizaje (crear conciencia estratégica), y se siguen con asegurar que los empleados entienden el mensaje (compartir mentalmente la estrategia), asegurar que creen que se está siguiendo la estrategia (lealtad con la estrategia) y, por último, determinar cuántos enseñan la estrategia a otros (convertirse en misionero de la estrategia). Al igual que con sus clientes, las empresas pueden medir cada uno de esos estados de ánimo y compromiso. Las empresas deberían autorizar presupuestos para comunicar y formar a sus empleados, de la misma forma que se comprometen a gastos de publicidad y promoción de nuevos productos”.

3.- La estrategia de negocios y ventaja competitiva

Como definición, la estrategia de negocios  es “el conjunto de compromisos y actos, integrados y coordinados, que la empresa utiliza para alcanzar una ventaja competitiva explorando sus competencias centrales en determinados mercados de productos”.

En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser única (carácter diferenciador), posible de mantener (incluyendo el concepto de viabilidad, pudiendo modificarse y/o adaptarse a las condiciones), netamente superior a la competencia (tender a la excelencia), y aplicable a variadas situaciones del mercado (condición de versatilidad).

La alta dirección requiere capitalizar las atractivas oportunidades y enfrentar los retos mediante el fortalecimiento de las estrategias  competitivas de cada uno de los negocios. Para ello se requiere decidir:

  • “Dónde vender competitivamente”, seleccionando el área competitiva.
  • “En qué competir”, definiendo los términos de la guerra competitiva.
  • “Cómo vender competitivamente”, decidiendo la estrategia para desarrollar ventajas competitivas sostenibles en cada una de las áreas funcionales de los negocios.

Para decidir el dónde vender competitivamente, las empresas deberían revisar sus estrategias para seleccionar los mercados más atractivos y los productos en los que son más competitivos para asegurar su viabilidad y mejorar su rentabilidad. En el nuevo entorno competitivo, las empresas más exitosas revisan a fondo sus estrategias, seleccionando los segmentos de los mercados nacionales y de exportación y las líneas de productos en los que pueden desarrollar una posición más sólida ante la creciente competencia nacional e internacional. Ahora es más importante determinar en qué mercados y productos se es más competitivo y en cuáles no, y conforme a esto orientar los programas de comercialización y los proyectos de inversión.

Para decidir en qué competir, las empresas deben revisar sus estrategias para definir la naturaleza misma de competencia, llevándola incluso a nivel internacional. El juego competitivo tradicional ha sido el de competir sobre la base de productos de calidad “estándar” a un precio razonable. Sin embargo, el nuevo entorno competitivo está cambiando los factores clave para  el éxito en muchas industrias, ya que ahora ha cobrado mayor importancia vender una extensa gama de productos de alta calidad, a precios competitivos y con un buen nivel de servicio a clientes. Muchas empresas introducen programas de “gestión de calidad total ” a fin de mejorar la calidad de sus productos a través de introducir el control estadístico de procesos, establecer círculos de calidad y manejar relaciones de clientes-proveedores en todas las áreas de la empresa, buscando alcanzar  estándares internacionales de calidad en sus productos. Para poder vender a precios competitivos, algunas empresas han introducido programas de reducción de costos y mejora en la productividad para asegurar una estructura de costos bajos. Otras empresas más agresivas han logrado mayores reducciones en costos, reestructurando sus  operaciones a través de desarrollar proveedores  confiables, cerrar líneas o plantas incosteables, ampliar y modernizar sus procesos de producción en las plantas más eficientes y optimizar la logística de distribución de sus productos.

Con objeto de poder ofrecer un buen nivel de  servicio a sus clientes, algunas empresas han  mejorado sus procesos de programación y control de la producción y de inventarios de productos terminados. Otras empresas más agresivas están desarrollando estrechas relaciones con sus clientes a través de sistemas computarizados que les permiten planear y controlar los inventarios y las compras de sus clientes. Además han introducido sistemas de entrega “justo a tiempo ” y de “manufactura flexible ”, lo cual les permite dar un nivel de servicio distintivo a sus clientes y así crear una barrera efectiva ante los competidores nacionales y extranjeros sin tener que recurrir a una guerra de precios. Las empresas también compiten ofreciendo a sus clientes planes de financiamiento atractivos. Por ejemplo, las empresas automotrices como Chrysler, Ford, General Motors, Nissan y Volkswagen desarrollaron a sus propias empresas para promover sus ventas ofreciendo a sus clientes varios planes de financiamiento, incluyendo arrendamiento financiero y operativo y autofinanciamiento, en una amplia variedad de planes en cuanto a monto, tasa y plazos. Pero, lo más importante, es que las empresas más competitivas a nivel internacional mejoran a la vez en varios factores clave para el éxito en su industria. Es decir, no se confían en ser competitivos sólo en un factor como el precio, sino que refuerzan su competitividad en todos los factores clave: gama de productos, calidad, precio y servicio a clientes. Por ejemplo, Carplastic  logró incrementar sus ventas de cero a más de $180 millones de dólares, en su mayor parte exportaciones, por medio de un importante incremento en sus volúmenes de producción y ventas, un aumento en el grado de integración en tableros de autos, las mejoras continuas en la calidad del producto (premio Q1 de Ford), la reducción de costos y el manejo de entregas “justo a tiempo” de los embarques a las plantas automotrices en los Estados Unidos.

Para decidir cómo vender competitivamente, las empresas sólo pueden desarrollar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo en los factores clave para el éxito en la industria, tales como gama  amplia de productos, alta calidad, bajo precio y  buen servicio a clientes, a través de reforzar su sistema de negocios, introduciendo mejoras en cada una de las funciones de marketing, distribución, producción, abastecimiento y tecnología.

En marketing, las empresas – particularmente los fabricantes de alimentos – están revisando sus planes para mejorar el posicionamiento tanto en las líneas de productos actuales como en la introducción de nuevos productos y en el lanzamiento de campañas agresivas de promoción y publicidad en los canales de distribución. Diversas empresas están reforzando sus planes y sus fuerzas de ventas en una gama extensa de industrias de productos  de consumo e industriales. Por ejemplo, varios fabricantes de bienes de capital han reorganizado su área comercial por mercado y reforzando sus fuerza de vendedores para fortalecer  su promoción con clientes importantes en la industria.

En distribución, empresas de bienes de consumo están mejorando la productividad de su fuerza de ventas y la eficiencia de toda su logística de distribución, incluyendo la programación y control de distribución primaria -de la planta a los centros de distribución-, y la secundaria -de los centros a los canales de distribución-.

En producción, las empresas están realizando ampliaciones de capacidad e integrando programas de calidad total, mejora en la  productividad, reducción de costos y mejora en el servicio, e introduciendo los conceptos de “manufactura flexible” y “entregas justo a tiempo” para la producción y para el suministro de proveedores. Este tipo de programas se observa principalmente en todas las  calificadas como “empresas altamente exportadoras”.

En abastecimiento, las empresas están revaluando sus fuentes tradicionales para mejorar la calidad, el costo y la confiabilidad de suministro y para ello están desarrollando a sus proveedores actuales y a nuevos proveedores nacionales y extranjeros. Por ejemplo, sobresale la labor de las empresas automotrices terminales como Ford, Chrysler, GM, Volkswagen y Nissan, en el desarrollo de los fabricantes de autopartes para el suministro nacional y sobre todo, para el abasto internacional.

En tecnología, tradicionalmente no se le había dado toda la importancia debida ya que se adquiría de empresas extranjeras. Sin embargo, ahora la tecnología ha ganado un nuevo valor, porque la innovación se ha convertido en un factor competitivo clave, y las empresas empiezan a reforzar su tecnología para desarrollar nuevos productos y  optimizar los procesos productivos en forma permanente. Por ejemplo, en la industria automotriz, nuevamente los fabricantes de autopartes que exportan  han introducido nuevos sistemas para el control estadístico de los procesos de producción, mejorando la calidad y la productividad de componentes y refacciones para ventas nacionales y de exportación.

4.- Resumen y conclusiones

Hemos visto a través del tiempo cómo distintos autores, académicos, especialistas y eruditos en temas de estrategia, y particularmente de competitividad, nos han ido “educando” acerca de nuevas tendencias y modelos en el “qué hacer”.

Desde la visión particular de Peter Drucker, quien prácticamente fue el mentor del término “estrategia” para el mundo de los negocios, distintas escuelas y visiones han escrito bastante acerca del tema. De hecho, al investigar en uno de los más famosos buscadores de internet –Google-, encontramos el término “strategy” con aproximadamente 851 millones de resultados. En tanto, el término “business strategy” -sólo en este mismo buscador- aparece 918 millones de veces. Esto nos sirve para entender la gran gama de bibliografía que existe en el tema –por cierto, unas más útiles y veraces que otras como información-, y que hasta el día de hoy distintos autores entregan no siempre con los mismos conceptos y visiones.

Considerando los vertiginosos avances tecnológicos de los últimos decenios, la creciente innovación en otros campos y disciplinas, la distinta y creciente comercialización en los mercados mundiales producto de la globalización, los constantes cambios en las preferencias y gustos de los consumidores -por su distinta mentalidad, cambios en costumbres culturales y sociales-, nos podemos percatar que puede llegar a considerarse incluso hasta “lógico” que existan tantas tendencias y pensamientos acerca del tema estratégico competitivo en los negocios, y esto se explicaría en que tal cual cambian las personas y la tecnología que nos rodea, naturalmente cambian las formas en que intentamos dar respuestas a las permanentes preguntas que nos hemos hecho en cuanto a la manera organizada de comercializar (dónde, en qué, cómo).

Particularmente, se comparte la propuesta de Porter en cuanto a las características principales de las ventajas competitivas sostenibles, que se refieren fundamentalmente al posicionamiento estratégico (causando diferenciación) y a la eficacia operativa (hacer lo mismo pero mejor).  Sin embargo, la eficacia operativa, según palabras  del mismo Porter no debe ser confundida con estrategia: “Otro error que los managers cometen es confundir eficacia operacional con estrategia. Las buenas operaciones pueden impulsar el desempeño, pero el problema con las mejores prácticas es que todo el mundo las imita. El verdadero desafío es que uno debe hacer las dos cosas a la vez: hay que continuar con las mejores prácticas, y a la vez solidificar, clarificar y aumentar las posiciones únicas”, manifestó. Y agrega: “La gerencia tiende a permitir que las mejoras graduales en las operaciones afecten la estrategia mayor, que es la construcción de una posición única que asegure la ventaja competitiva.  Para evitar que esto suceda, hay que tener esa ventaja en mente en todo momento. En cada reunión, al tomar cada decisión, debe quedar en claro si se trata de una mejor práctica operacional o bien de algo que aportará a la diferenciación estratégica”.

Queda claro de esta forma que la intención de Porter es separar el concepto de buen desempeño con respecto al de formulación de estrategias, que es la que nos permiten ser únicos. Erróneamente muchos ejecutivos confunden el hacer las cosas bien e incluso mejorarlas y las atribuyen a una buena consecución de estrategias que han diseñado. Esto no es estrategia. A mi juicio, la estrategia consistirá en aquella gestión que permite a la organización ser única o exclusiva en lo que hace, y que le imprima un sello propio.

En nuestra opinión, las empresas que no aplican desde sus inicios estrategias claras sólo estarán navegando a la deriva esperando que el viento las lleve a puerto. La estrategia de una empresa debe ser su guía principal, pero no por eso debe quedar en el papel sólo como una carta de intenciones, sino realmente representar una suerte de “constitución empresarial” que se conozca por niveles, se cumpla, se ejecute con tácticas en lo posible también innovadoras, y que sean originales desde su concepción para crear en la conciencia del consumidor la idea de novedad, que les permita reconocer el sello e identificación de marca de la compañía que posibilita llevar a la práctica estas estrategias con la distribución de productos o servicios.

Cabe destacar particularmente la relación liderazgo-estrategia, dado que el mejor diseño, obtención, ejecución (implementación), seguimiento y control de las estrategias de una compañía, podría ser realizada en forma más eficaz si se mantiene una menor rotación de ejecutivos de alto nivel. El ideal es que cuando existan cambios ejecutivos, estos sólo se produzcan cuando no han sido fieles en obtener resultados esperados a contar de estrategias de las cuales han sido responsables, dado que si sus alejamientos de las compañías se deben sólo a consideraciones personales o económicas particulares, se pierden años de experticia profesional, conocimientos estratégicos de los competidores y de la propia empresa, los cuales pueden ser aprovechados por el mercado, pero podrían perjudicar de alguna forma la continuidad de estrategias únicas en empresas que obtuvieron buenos resultados y que han mostrado liderazgo en cuanto a diferenciación.

Lo que mejor resume el pensamiento de Michael Porter sobre la importancia de la estrategia es la siguiente oración obtenida de un artículo : “La estrategia consiste en descubrir cómo ser únicos, exclusivos, singulares. No porque sea la mejor forma de competir, sino para ofrecer un valor que la competencia no puede igualar”.

Se puede inducir que la mejor ventaja competitiva sostenible se encuentra en la gente, y es por ello que tienen que estar aprendiendo y comprender el cambio constantemente. Los líderes deben asegurarse de esto y estar abiertos al cambio. Deben saber que el cambio es lo único que les garantiza el éxito, y en tal sentido deben mantenerse aprendiendo todo el tiempo, concentrarse en lo nuevo, aceptar y compartir las innovaciones y asegurarse que todos los miembros del equipo colaboren con ideas creativas siempre. Premiar las buenas ideas y hacer de este proceso una práctica constante.

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Matas Coddou Ricardo. (2014, febrero 13). Estrategia competitiva. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/estrategia-competitiva/
Matas Coddou, Ricardo. "Estrategia competitiva". GestioPolis. 13 febrero 2014. Web. <http://www.gestiopolis.com/estrategia-competitiva/>.
Matas Coddou, Ricardo. "Estrategia competitiva". GestioPolis. febrero 13, 2014. Consultado el 8 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/estrategia-competitiva/.
Matas Coddou, Ricardo. Estrategia competitiva [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/estrategia-competitiva/> [Citado el 8 de Diciembre de 2016].
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