Estrategia competitiva y kaizen

Índice

  1. Introducción
  2. Las fuerzas competitivas básicas
  3. Las estrategias competitivas
  4. La cadena de valor
  5. Uso de estadísticas
  6. Cuadro de Mando Integral
  7. Conclusiones
  8. Bibliografía

1. Introducción

En el mundo de los negocios como en la política, los deportes y las guerras siempre ha habido estrategias y estrategas. Todos los empresarios aún no sabiendo qué es una estrategia y aunque nada hayan estudiado de ello aplican una estrategia, sea esta imitar lo que hacen sus competidores directos o buscar nuevas alternativas y posibilidades de innovación, sea en sus productos o procesos, o en ambos, en las formas de comercialización y distribución, en las políticas de precios o en su manera de publicitar o imponer una marca.

En occidente durante la última década del siglo pasado y la primera del presente se instauró con mucha fuerza, aunque no de manera generalizada, el kaizen como filosofía y sistema de mejora continua destinada a la mejora constante y sistemática de la calidad, los costos y los servicios en las empresas. Para muchos empresarios y directivos el kaizen fue o es una moda o bien un accionar o política marginal en el quehacer central del management. Muchas veces por la disciplina que requiere la implantación y aplicación del kaizen y otras veces por no llegar a comprender lo que hay realmente dentro de este espíritu y necesidad de la mejora continua, por lo tanto no llegaron a profundizar en su aplicación y permanencia en el tiempo.

Las últimas décadas han visto tomar una posición central dentro de la estrategia competitiva de las empresas primeramente a las actividades financieras y luego al marketing. De tal forma la propuesta de nuevas innovaciones y la generación de valor para el cliente pasaron a ocupar un lugar supremo, dejando totalmente a un lado la lucha contra las ineficiencias y altísimos niveles de desperdicios que invaden los distintos sectores y procesos de la empresa, tanto en sus aspectos productivos, como comerciales, financieros y de servicios. Este tipo de empresas se centran en obtener los máximos niveles de beneficios y cash flow, dejando a un lado el fortalecimiento de sus capacidades en el tiempo y así poder afrontar a los competidores cualquiera sean estos.

Allá por la década de los ochenta el gurú estadounidense de la consultoría de negocios, Michael Porter, publica sus obras Estrategia Competitiva y luego Ventaja Competitiva. En estas obras el citado autor analiza cuáles son los factores y circunstancias que hacen a una empresa en un momento dado, más o menos competitiva, y por lo tanto qué estrategias deben ser aplicadas para adquirir y conservar la capacidad de ser competitivo y obtener óptimos niveles de rentabilidad en el mercado. Entre las estrategias fundamentales reconoce la existencia de tres, el liderazgo absoluto de costos, la diferenciación y la especialización. Hacer factible su concreción requiere de planes de acción para mejorar y potenciar las actividades primarias y secundarias de la empresa, aquellas generadoras de valor para el cliente, aquellas por la que los clientes la eligen y están dispuestos a sacrificar recursos en su adquisición. Así, la cuestión central pasa a ser la aplicación de la mejora continua dentro de una filosofía de lean management, siendo el kaizen el sistema más apto para generar los resultados buscados.

Muchas empresas pueden continuar enfocándose en la marca, la publicidad y la distribución como ejes centrales de sus estrategias, dejando los procesos productivos bajo un cúmulo de medidas muchas veces inconexas e ineficaces, dónde toda actividad es productiva aunque su existencia o forma de realización sea un despilfarro. Pero empresas competidoras se levantan en el horizonte en distintos lugares del mundo, centradas ellas en eliminar el uso irracional e ineficiente de recursos. Estas empresas elevan la vara para la competitividad, quitando de la competencia en los mercados internacionales a las empresas generadoras de desperdicios y a nivel local tienden a reducir o hacer imposible su supervivencia.

2. Las fuerzas competitivas básicas

Lo primero a lo cual deben responder los directivos de las empresas es ¿a qué fuerzas competitivas están expuestas?, y ¿cómo operan ellas en su capacidad de competir y ser rentables?

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de su industria. La tasa de utilidad normalmente se define como cierto índice, por ejemplo, el rendimiento sobre las ventas o el rendimiento sobre los activos.

Las empresas están expuestas a cinco fuerzas fundamentales, ellas son:

  1. La capacidad de ingreso de nuevas empresas competidoras.
  2. El poder de negociación de los compradores.
  3. El poder negociador de los proveedores.
  4. La amenaza de productos o servicios sustitutos.
  5. El nivel de rivalidad existente de los actuales competidores en el sector.

En el siguiente video el profesor Antonio Verdú nos explica el modelo de la cinco fuerzas competitivas de Porter y su interrelación con la estrategia de la empresa (Universidad Miguel Hernández de Elche, 11 minutos).


La conformación y características de estas fuerzas cambian en el tiempo como resultado de los cambios en las tecnologías, en el tamaño y naturaleza de los mercados, en los cambios en las legislaciones y en las ideas políticas, económicas y sociales en pugna. Actualmente pueden describirse estas fuerzas sobre los siguientes fundamentos:

2.1. La capacidad de ingreso de nuevas empresas competidoras

En la medida que sea dificultoso o imposible la incorporación o ingreso de nuevos competidores, la empresa es más fuerte. Pero la globalización de los mercados, con la tendencia a la competición en grandes mercados o mercados internacionales, favorecidos por el bajo costo de los transportes y la velocidad y calidad de las comunicaciones, hace cada día más dificultoso a una empresa estar a salvo del ingreso de nuevas empresas.

Cuanto más dificultoso sea el ingreso de nuevas empresas, menor es la competencia y mayor es la probabilidad de obtener beneficios a largo plazo.

Se puede considerar la existencia de siete barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un determinado mercado:

2.1.1. Economía de escala

En algunos sectores industriales, las grandes empresas poseen ventaja puesto que el costo unitario de producir un producto o de dirigir una operación disminuye a medida que aumenta el volumen de producción. Por lo tanto, una nueva empresa que entra en el sector debe gastar grandes sumas de dinero para poder producir a gran escala o bien debe aceptar sufrir una desventaja en sus costos en función a su menor tamaño.

2.1.2. Diferenciación del producto

Las empresas establecidas tienen marcas y se han ganado la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. Una empresa que se introduzca por primera vez en el sector de las bebidas colas tendrá que gastar grandes sumas de dinero para poder competir contra marcas como Coca Cola y Pepsi y en este caso ni aún invirtiendo en gran forma le será factible desplazarlos en su fortísimo posicionamiento en el mercado. El posicionamiento de una marca es el lugar que dicha marca ocupa en la mente de los consumidores, en la medida que la empresa ocupe un lugar privilegiado en la mente de los mismos, la posibilidad de que ingresen nuevas empresas y le hagan algún tipo de fuerza o amenacen su cuota de mercado es reducida.

2.1.3. Necesidades de capital

Cuanto mayor son los recursos necesarios para poder empezar a operar en un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector. En muchos casos esto está dado por la producción en cuestión, la cual requiere de enormes equipamientos, tales como la producción de cemento para lo cual deben hacerse inversiones en grandes máquinas trituradoras y hornos de grandes tamaños. Otro tipo de ejemplo está vinculado a las empresas farmacéuticas dados sus altos costos y riesgos en materia de investigación y desarrollo.

2.1.4. Los costos vinculados a los cambios

Se puede generar una barrera para entrar en un sector determinado si los clientes tuvieran que afrontar los altos costos derivados de cambiar de proveedor.

2.1.5. Acceso a los canales de distribución

Disponer de ellos resulta siempre crítico, y mucho más para determinado tipo de actividades como pueden ser las cadenas de cines, los concesionarios automovilísticos, las grandes droguerías, las cadenas de farmacias, entre otros.

2.1.6. Desventajas de los costos independientemente del tamaño de la empresa

Las empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos asociadas a una serie de motivos, entre los cuales se tienen la tecnología, el know-how del producto, el acceso favorable a las materias primas, la ubicación favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia de su fuerza laboral entre otras.

2.1.7. Política del gobierno

Los gobiernos pueden limitar o impedir el ingreso de nuevas empresas en determinados sectores, exigiendo para ellos licencias, o bien limitando el acceso a las materias primas, o bien mediante otro tipo de regulaciones.

2.2. El poder de negociación de los compradores

Para una fábrica de harinas no es lo mismo negociar el aprovisionamiento de bolsas de 50 kilos a una gran cantidad de panificadoras y fábricas de pastas, que negociar la mayor parte de sus ventas a un pequeño número de grandes hipermercados. Cuanto mayor sea el número de compradores y el peso específico de ellos en el total de ventas sea menor, mayor es la capacidad de negociar de parte de la empresa y menor la de los compradores. Un proveedor de autopartes que fabrica piezas para dos compañías automotrices tiene negociaciones que llevan a contrataciones a largo plazo, pues las partes a fabricar, la cantidad y forma de suministrarlas, las exigencias en materia de calidad y de costos objetivos, lleva a relaciones muy estrechas con los compradores, por lo tanto la capacidad de negociación del autopartista es reducido.

2.3. El poder negociador de los proveedores

¿De qué proveedores? Proveedores tanto de insumos, como también de mano de obra, de maquinarias e inmuebles, de recursos financieros y los distintos servicios. El principal proveedor sobre el cual se concentran los análisis son siempre los de insumos y componentes necesarios para la producción.

Pero no menor importancia tiene la existencia o no de fuertes sindicatos, no son los mismos los sindicatos por empresa como existen en Japón, que los sindicatos a nivel país como existen en los países de Occidente. Cuando el sindicato es por empresa se negocia tomando en consideración la realidad de la empresa y los objetivos fundamentales son compartidos por directivos, propietarios y obreros.

Igual importancia tiene el acceso a los recursos crediticios, muchas entidades financieras exigen a los clientes para acceder a préstamos de grandes sumas y condiciones especiales que los balances de la empresa sean firmados por algunas de las Auditorías Externas de una lista que los Bancos ponen en consideración del cliente.

Tanto en materia sindical como financiera la capacidad de negociación de la empresa le permitirá mayor o menor libertad y poder a la hora de competir en los mercados. ¿La empresa cuenta con la posibilidad de recibir apoyo financiero para poder otorgar mejores condiciones de pago a sus clientes? Los grupos de proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones:

  • Están dominados por unas pocas empresas y están más concentrados que la industria a la que abastecen.
  • No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la industria.
  • El proveedor no depende del comprador porque éste represente una fracción importante de sus ventas.
  • Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del comprador.
  • Los productos del proveedor en cierta forma son únicos, o al comprador le resultaría muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo.
  • Algunos de los proveedores podrían convertirse en la competencia del comprador utilizando los productos/recursos que actualmente están vendiendo al comprador para producir por sí mismos el artículo que actualmente está produciendo el comprador.

Con frecuencia los proveedores y las empresas hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas.

2.4. La amenaza de productos o servicios sustitutos

Estos pueden venir desde el mismo sector industrial o bien de nuevos sectores.

Ejemplo de ello es la famosísima Enciclopedia Británica. Quién no recuerda estos voluminosos y excelsos ejemplares, quién no recuerda la búsqueda que está hacia de vendedores para ofrecer la misma. ¿Qué ocurrió? Salió Encarta (enciclopedia digital en CD) y con un costo mucho menor, sin necesidad de vendedores, con un costo de distribución bajísimo, y que se amolda a las exigencias de un comprador que requiere de menos espacio físico, más facilidad de uso y búsqueda, acorde a la tecnología moderna que buscan para sus hijos, desplazó por completo a la otrora famosa e inexpugnable Enciclopedia Británica. Encarta ahora sufre de la presión o bien ya fue desplazada por Enciclopedia vía Internet, y lo último, la utilización de Google y Youtube como medio de información.

En estos momentos tenemos ante nosotros el reemplazo de la insulina líquida por la insulina en cápsula. Los costos se reducirán de manera drástica, la capacidad de los actuales suministradores a reaccionar ante el nuevo tratamiento es limitado, y los efectos del nuevo medicamento plantea efectos revolucionarios en el tratamiento de la diabetes. ¿Ocurrirá con las pocos y poderosos laboratorios de insulina lo que le ocurrió a la Enciclopedia Británica?

2.5. El nivel de rivalidad existente de los actuales competidores en el sector

La competencia resulta mucho más intensa en una industria en la cual prevalecen algunas de las siguientes condiciones:

  • Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son relativamente iguales en cuanto a tamaño y recursos.
  • El sector industrial está creciendo muy lentamente.
  • Las empresas del sector tienen costos fijos elevados.
  • Los costos de almacenamiento son elevados.
  • Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el producto.
  • El producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el que el comprador tiene varias opciones, y el costo que debe afrontar el comprador por cambiar de marca o de proveedor es pequeño. En estos casos, el comprador busca precio y servicio y la competencia es muy fuerte.
  • La capacidad de producción dadas las características tecnológicas de su producción requiere de importantes aumentos.
  • Los competidores tienen distintas estrategias, orígenes y cultura empresaria.
  • Las barreras de salida son elevadas.

La rivalidad entre las empresas que compiten suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrá éxito en la medida en que le ofrezca una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen las empresas rivales.

Estratégicamente cada empresa debe tratar de lograr mayor capacidad competitiva y reducir la capacidad de los competidores, clientes y proveedores de reducir sus niveles de rentabilidad. El objetivo es uno y este es supremo, lograr la maximización del flujo de ingresos futuros actualizados.

Las tres principales estrategias competitivas son:

  • El liderazgo en costos.
  • La diferenciación.
  • Y la especialización.

A través de estas le es posible a las empresas hacer frente y mejorar la capacidad de respuesta frente a clientes, proveedores, competidores actuales, la incorporación de nuevos competidores y los bienes y servicios sustitutos.

3. Las estrategias competitivas

La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar una posición defendible en una industria, para poder así afrontar con éxito las cinco fuerzas competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las inversiones. Aunque existen numerosas formas de lograr conseguir tal fin, sólo hay tres formas con las cuales se puede encarar superar a otras empresas dentro de un marco desregulado y abierto activamente a la competencia, siendo ellos: el liderazgo en costos, la diferenciación y la especialización.

3.1. Liderazgo en costos

El nivel de costos es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus competidores puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficios una vez que sus competidores hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado.

Una posición de costos bajos defiende a la empresa de los compradores más fuertes porque los compradores sólo pueden ejercer su poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor más eficiente.

El nivel de costos bajo es también una defensa ante los proveedores al proporcionar más flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los insumos.

Generalmente los factores que conducen hacia una posición de costos bajos también conducen a la creación de barreras de entrada en cuanto a economía de escala o de ventajas de costos.

Finalmente, una posición competitiva en costos normalmente posiciona a la empresa favorablemente frente a productos sustitutivos de los competidores del sector.

Por ello, una posición competitiva en costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la guerra de precios sólo continuará erosionando los márgenes hasta que se eliminen los del próximo competidor más eficiente, y porque los competidores menos eficientes serán los primeros que deberían afrontar las presiones competitivas.

Se consideraba que esta estrategia sólo podía ser aplicada por empresas con una elevada participación de mercado en relación a sus competidores, o bien deben tener algún otro tipo de ventaja, como por ejemplo el acceso favorable a las materias primas. Lo que no se tomó en consideración es la capacidad de las empresas para mejorar sus procesos al punto de eliminar los elevadísimos niveles de desperdicios. Si tomamos en consideración que en una empresa tradicional el nivel de desperdicios puede llegar hasta el 30% o 40% de valor de las ventas, comprendemos con claridad la importancia de luchar contra el despilfarro.

Existen cuatro fuentes de eficiencia en costos, siendo ellas:

  1. la economía de escala,
  2. el coste de aprovisionamiento,
  3. la experiencia y
  4. el diseño de productos y procesos.

Es en la experiencia y el diseño de los procesos y productos donde el kaizen como sistema destinado a la reducción continua de los costos permitió a las grandes empresas japonesas con un mercado menor al de las norteamericanas arrebatar a estás importantes cuotas de mercado. Empresas como Toyota se vieron en la obligación de producir variados modelos de rodados con niveles de fabricación menores a los norteamericanos o europeos, los cuales podían disponer de líneas de producción especiales para cada modelo.

Toyota debió hacer unas pocas líneas para producir muchos modelos y ello fue factible con la reducción de los tiempos de preparación de las máquinas, con especial atención a las matrices. Estas matrices que en aquel entonces tardaban hasta dos horas en cambiarse en las fábricas occidentales pudieron realizarse en menos de 10 minutos en Toyota y en las demás compañías automovilísticas niponas.

No se trata tan sólo de aplicar el SMED (Single Minute Exchange of Die), sino de mejorar de manera continua la aplicación del SMED. Las automotrices europeas y norteamericanas producían los diversos componentes en grandes lotes, lo cual aumentaban en gran forma los inventarios de productos en proceso, con los consiguientes costos financieros y de gestión de los inventarios (espacio físico + personal + seguro + transportes internos + deterioro + seguro).

Mientras las compañías occidentales requerían de enormes capitales parados en stocks, las compañías japonesas con un reducido capital lograban altas rotaciones de activos y elevados niveles de rentabilidad. También los altos niveles de calidad hacían menos necesario contar con stock para suplir componentes defectuosos. Los elevados inventarios permitían esconder los problemas de calidad, de tal forma si al momento del montaje de las piezas había piezas que por defectos no podían ser integradas, éstas eran reemplazadas por aquellas que conformaban los abundantes stocks.

Los problemas de calidad no sólo llevan a tener mayores stocks como forma de seguridad, sino que además los productos defectuosos originan altos costos en concepto de scrap o reprocesamiento. El tema no sólo es tener un producto final de calidad, sino lograrlo a la primera por todo lo que ello implica en materia de costos.

Este liderazgo en costos requiere de la disciplina para trabajar denodadamente en la lucha contra los distintos tipos de despilfarros.

3.2. Diferenciación

Con la diferenciación la empresa se preocupa menos de los costos y más por ser percibida en la industria como única en algún sentido. La empresa Caterpillar, por ejemplo, destaca en durabilidad, servicios, disponibilidad de repuestos y una buena red de distribuidores, para diferenciarse así de sus competidores. A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede haber una sola empresa líder en costos en una industria, en el caso de la estrategia de la diferenciación, en una misma industria pueden haber muchas empresas diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede hacer énfasis en un atributo que difiere de los de sus rivales.

La diferenciación requiere ciertos intercambios con los costos. Los diferenciadores tienen que invertir más en investigación que los líderes en costos. Sus diseños de productos deben ser mejores.

El kaizen revoluciona el mundo de la estrategia al permitir que productos de gran calidad tengan al mismo tiempo costos competitivos. Una empresa aún produciendo bienes o servicios de alta calidad no tiene otra alternativa que detectar, eliminar y prevenir sistemáticamente la aparición de distintos tipos de despilfarros que aumentan sus costos y reducen sus utilidades. Así cuando la diferencia entre los precios de los competidores líderes en costos y los diferenciadores llega a ser importante, los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por el competidor líder en costos, menos diferenciador.

Los competidores líderes en costos pueden llegar a conseguir imitar tan bien al diferenciador que consigan llevarse todos sus clientes. Por ejemplo, Harley Davidson, un claro ejemplo de fabricante de motocicletas centrado en la diferenciación puede ser vulnerable a Kawasaki, Yamaha, Honda o Suzuki, las cuales fabrican motocicletas parecidas a las Harley Davidson pero a costos inferiores.

El kaizen es también un sistema fundamental en la búsqueda sistemática ya no sólo de menores costos, sino también de diferencias en materia de diseño, calidad y servicio. El kaizen no sólo persigue la mejora continua de los procesos productivos, sino también la mejora continua de los procesos de diseño y de los productos y servicios, tanto en calidad como en diseño.

3.3. Especialización

En este caso una empresa se concentra en un comprador, línea de producto o mercado geográfico particular. En tanto que las estrategias de liderazgo en costos y diferenciación pretenden conseguir sus objetivos en el conjunto de la industria, la estrategia de especialización pretende servir a un determinado target.

De tal forma, la diferencia fundamental entre la estrategia de especialización y las otras dos estrategias es que una empresa centrada en la especialización está decidiendo competir sólo en un pequeño segmento del mercado. En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo costos bajos o bien productos o servicios únicos, la empresa especializada pretende servir únicamente a un tipo de comprador particular. Al concentrarse en ese mercado más estrecho, una empresa especializada puede perseguir el liderazgo en costos o la diferenciación con las mismas ventajas y desventajas que los líderes absolutos en costos y los diferenciadores.


A manera de resumen del tema de estrategias competitivas te sugerimos la siguiente serie de video-lecciones a través de las cuales podrás repasar las estrategias genéricas de Porter: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. (4 videos, 36 minutos, Profesor Antonio Verdú, Universidad Miguel Hernández de Elche)


4. La cadena de valor

Las estrategias de liderazgo en costos y diferenciación terminan tornándose en una realidad en la cadena de actividades que una empresa lleva a cabo para poder otorgar valor a sus clientes. Estas cadenas de actividades se clasifican en primarias y secundarias. Entre las primarias tenemos:

Logística de entrada

Comprende todas las actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y control de los insumos necesarios para fabricar el producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventario, programa de los vehículos y devolución a los proveedores. Es fundamental en todas ellas mejorar los métodos de trabajo a fin de hacer más eficientes las distintas actividades y procesos, permitiendo con ello mejorar la calidad, reducir los costos y aumentar la capacidad de respuesta de la organización ante las demandas y cambios en el mercado.

Las alianzas con proveedores para entregas just in time, en el lugar de utilización dentro de la línea de producción, haciendo uso de sistemas kanban, con entregas perfectas en calidad y cantidad que hagan innecesario la inspección y control al momento de su recepción reduce enormemente los costos. Primero, costos de pedidos. Segundo, costos de recepción, inspección, conteo y almacenaje. Tercero, costos de manipulación de inventarios. Cuarto, costos de transportes internos a la línea de ensamble. Quinto, costos administrativos de contabilización y control de facturas y remitos.

Operaciones

Conformado por aquellas actividades relacionadas con las transformaciones de los insumos en el producto final, como mecanización, embalaje, montaje, verificación, impresión y operaciones en general. Actividades centrales a la hora de aplicar la mejora continua de los procesos a los efectos de aumentar los niveles de calidad, satisfacción de los clientes y usuarios, y reducir los costos. Es crítico detectar, eliminar y prevenir los despilfarros a los efectos de mejorar la capacidad de competir de la empresa y aumentar su participación en el mercado.

Entre los siete despilfarros clásicos de las operaciones tenemos:

  1. Exceso de inventarios
  2. Sobreproducción
  3. Fallas y reprocesamientos
  4. Transportes internos
  5. Excesivo movimiento
  6. Tiempos de espera
  7. Procesamientos innecesarios

De igual forma en que existe despilfarro por exceso de inventarios, se tienen también despilfarro por exceso de bienes de uso y exceso de personal, desperdicios por pérdida de ventas y pérdida de clientes, desperdicios por averías y mala gestión de mantenimiento, desperdicio por incobrabilidad y morosidad en cobranza de deudores. Desperdicios por pérdida o mal uso de la energía. Desperdicios por deficiencia en la información. Y despilfarro de recursos por ser pasible de actos de fraude, o lo que es lo mismo, por deficiencia en los controles internos.

La organización de la planta productiva por funciones especializadas lleva a excesos de personal, producción en lotes y por lo tanto a excesivos inventarios en proceso, exceso en el uso de espacio físico, transportes internos, y tardanza en la detección y corrección de fallas.

Logística de salida

Actividades relacionadas con la reunión, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales, organización de los vehículos de repartos, procesamiento de pedidos y horarios. Entrega en tiempo y forma. Satisfacer a los clientes entregando el producto demandado, en la cantidad demandada y en el momento preciso. La capacidad de reacción es fundamental y constituye un importante factor a la hora de lograr diferenciarse de los competidores.

Marketing y ventas

Constituida por aquellas actividades vinculadas con el desarrollo de un motivo que justifique la compra del producto y con la motivación de los compradores para que lo compren, tales como la publicidad, promoción, venta, ofertas, selección del canal de distribución, relaciones con el canal de distribución y precios. No sólo la logística, la producción y los servicios deben ser objeto de la mejora continua, también el marketing y las ventas son pasibles del kaizen como sistema y filosofía de gestión. Participa de manera activa en la tarea de especialización.

Servicios

Constituido por todas aquellas actividades vinculadas a la provisión de un servicio para realizar o mantener el valor de dicho producto, como la instalación, reparación, formación, suministro de recambios y reajustes del producto. Mejorar de manera constante la calidad de los servicios, mejorando el aprovechamiento de los recursos es lo que marcará la diferencia entre las empresas exitosas de aquellas que no lo son.

Y entre las actividades secundarias contamos con:

Compras

Todas aquellas actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros y otros artículos consumibles, además de la maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios. A la hora de efectuar las compras es el costo total lo que debe evaluarse y no meramente el precio y la forma de financiación. Son críticos y fundamentales la entrega a tiempo de productos y servicios de calidad, la entrega en pequeños lotes que impida la acumulación de inventarios y los costos subsecuentes, la alta fiabilidad en las entregas reducirá los costos de recepción en cuanto al control de cantidades y calidades.

Desarrollo de tecnología

Conjunto de actividades relativas a la mejora del producto y/o de los procesos, incluyendo investigación y desarrollo, diseño de producto, análisis de medios, diseño de procesos, diseño de procedimientos de servicios, etc. Actividades y procesos fundamentales a la hora de implementar una gestión magra (lean), o sea lograr el máximo nivel de producción con la menor cantidad de recursos.

Gestión de recursos humanos

Comprendido por todas las actividades relacionadas a la búsqueda, contratación, formación, desarrollo y compensación del personal. La disciplina y la polifuncionalidad del personal son críticos, de manera de tener una buena gestión del tiempo, de los materiales, insumos, maquinarias y herramientas, tener una óptima labor de mantenimiento, disponer de personal participativo y motivado a la hora de hacer sugerencias y trabajar en los círculos de control de calidad, disponer de conocimientos para desarrollar distintos tipos de labores y poder desempeñarse en las células de trabajo.

Infraestructura de la empresa

Actividades destinadas a la planificación, dirección, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestión de calidad, etc. Deben estas actividades servir de soporte en la planificación, despliegue de políticas, diagnóstico, medición y evaluación de resultados y controles de la marcha y gestión de la empresa.


Como complemento de aprendizaje al tema de la cadena de valor te recomendamos el siguiente par de video-lecciones en las que se define en qué consiste y cuáles son sus eslabones. (2 videos, 9 minutos, Profesor Antonio Verdú, Universidad Miguel Hernández de Elche)


5. Uso de estadísticas

Para poder fijar objetivos de mejora es menester tener mediciones de las actividades y resultados de los diversos procesos que conforman las cadenas de valor. A partir de esas mediciones y la existencia de estadísticas que permitan verificar la evolución de las mismas, como así también detectar cuales son los pocos vitales y los muchos triviales, se pueden realizar controles y fijación de objetivos.

Detectar los puntos de apalancamiento que permitan importantes reducciones de costos, considerables reducciones de tiempo, y aumento de la productividad es una tarea vital, la cual es facilitada por la existencia y uso de estadísticas.

Pocas son las empresas que tienen un plan de acción para la conformación de estadísticas internas, del uso y análisis de los datos. Ello implica establecer los siguientes puntos:

  1. Con qué datos debe contar una empresa.
  2. Utilización de los datos de sistemas de cómputos para la conformación de bases de datos, con filtros múltiples que permitan obtener distintos tipos de datos y sus relaciones.
  3. Quiénes son los encargados de obtener la información.
  4. Dé dónde son obtenidos cada uno de los datos requeridos.
  5. Cuál es la periodicidad de las mediciones y su registración.
  6. Dónde se acumulan o registran dicha información y mediciones.
  7. Qué tipo de informe se realiza con dichos datos. Períodos de presentación.
  8. Quiénes reciben cada uno de los informes.

Para gestionar mejor las cadenas de valor y los procesos y actividades que las conforman es necesario realizar mediciones, registrar las mismas, analizarlas y adoptar las acciones conducentes a su mejora y perfeccionamiento.

6. Cuadro de Mando Integral

Una de las primeras y principales razones para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral fue la de mejorar el enfoque y el control estratégico. De tal forma el Cuadro de Mando Integral se introdujo como un método destinado al control operativo, complementario del control financiero, que proporciona una descripción más completa de los resultados de la empresa.

El Cuadro de Mando Integral es un método para acordar el camino que debe seguir una organización y para asegurarse de que no se sale de él, utilizando para ello términos tanto monetarios como no monetarios, para explicar lo que se está haciendo. Es menester para ello centrarse en un grupo de medidas seleccionadas deliberadamente, de modo que se puedan controlar y aplicarlas para alcanzar y comunicar una visión compartida de la estrategia de la organización para su futuro desarrollo. El cuadro de mando ayuda a crear un equilibrio entre varios factores a tener en cuenta. El equilibrio integrador que se adopta refleja las decisiones estratégicas de la empresa. Los indicadores seleccionados son un complemento de los controles financieros, y también un medio de reducir el peligro de un enfoque a corto plazo, mientras que el personal de la empresa adquiere mayor conciencia de su trabajo y de los supuestos fundamentales sobre el futuro y la empresa en sí.

El cuadro de mando pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta manera, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos más significativos.

Se trata de ser líderes en costos, lograr diferenciación o bien especializarnos, el Cuadro de Mando Integral permite fijar objetivos a corto, mediano y largo plazo, objetivos para cada sector y proceso de la organización, de manera de lograr los objetivos de competitividad. El cuadro de mando no sólo implica planificación, sino también comunicar este a los responsables de los sectores y procesos, permitiendo además evaluar durante el transcurso del tiempo el cumplimiento o no de las metas y objetivos fijados. Estos objetivos y metas se fijan en función a la cadena de valor y las distintas actividades y procesos que la conforman.

Así pues para reducir costos se han de fijar a nivel de los procesos operativos objetivos en materia de tiempo del ciclo productivo, tiempo de cambio de herramientas, eficiencia operativa de las máquinas, cantidad de fallas, niveles de inventarios en proceso, fallas de calidad por tipo de causa, tiempo transcurrido entre averías, entre otros.

Si lo que se pretende aplicar son estrategias de diferenciación, hay que llevar a cabo acciones para tal fin, por lo tanto será menester fijar metas y objetivos en tal sentido, procediendo a controlar su implementación y los resultados que se obtienen producto de ello.

El Cuadro de Mando Integral facilita la aplicación de uno de los sistemas fundamentales del kaizen, que es el despliegue de políticas. Si queremos mejorar no puede hacérselo sin objetivos coordinados con los demás procesos y áreas de la organización, sino que los objetivos para cada sector o proceso deben ser fijados, estableciendo los plazos para su concreción y la interrelación entre los diversos objetivos.


Una última video-lección recomendada: ‘Qué es y cómo se aplica el cuadro de mando integral’ de la Escuela de Negocios y Dirección, ENYD, útil para entender de qué se trata esta solución, cómo se diseña y cómo se implementa.


7. Conclusiones

En primer lugar se expuso los pasos y características de los procesos de análisis competitivo de acuerdo a las ideas de Porter, subrayando en primera instancia la necesidad de evaluar la capacidad competitiva de la empresa por sus relaciones con proveedores, clientes, competidores actuales, oferentes de bienes y servicios sustitutivos, e ingreso de nuevos competidores. En este análisis se toman en cuenta los factores cuya existencia hacen más o menos competitiva a la empresa.

Posteriormente se paso revista a las tres estrategias fundamentales para competir en los mercados, bien se trata de ser el líder en materia de costos, con su efecto en los precios de oferta de los productos o servicios, o de lo contrario la búsqueda de competitividad a través de la diferenciación, y por último la especialización. Aplicar una u otra estrategia implica la necesidad de llevar a cabo acciones destinadas a mejorar los costos, o bien la calidad de los servicios, del diseño o de la seguridad en las entregas, entre otras.

De tal forma se desarrolló el kaizen como sistema y filosofía de gestión japonesa destinada a la mejora continua y sistemática de las diversas áreas, procesos y productos/servicios de la empresa.

Hacer factible cada una de las estrategias implica centrarse en el análisis, mejora y diferenciación de los diversos procesos que conforman la cadena de valor. Es aquí donde cobra importancia crítica y fundamental la aplicación del kaizen.

La cuestión para las empresas no es hablar de mejora continua, sino de fijar objetivos de mejora en función al logro de objetivos estratégicos que conduzcan a una mayor capacidad de competitividad. No se trata meramente de capacitar al personal en sistemas de mejora continua, sino de fijar una estrategia y determinar metas y objetivos que permitan su concreción en el tiempo.

La mejora continua y en especial el kaizen, sólo pueden lograr resultados si se implementan dentro de un plan destinado al logro de objetivos estratégicos, en el cual cada participe es consciente de las metas que deben lograrse dentro de un plazo determinado.

8. Bibliografía

  • Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.monografias.com 2003
  • Pensando en términos de Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.monografias.com 2015
  • Kaizen para la eliminación de desperdicios y reducción de costos. Mauricio Lefcovich. www.gestiopolis.com 2004
  • Reducción de costos con mejores prácticas. Mauricio Lefcovich. www.gestiopolis.com 2005
  • Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Masaaki Imai. McGraw Hill. 1998
  • Sistemas de Reducción de Costes. Costes Meta y Costes Kaizen. Yasuhiro Monden. 1994
  • Ventaja Competitiva. Michael Porter. CECSA 1987
  • Ser Competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones. Michael Porter. DEUSTO. 1999.
  • Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa. Masaaki Imai. CECSA. 1999
  • Administración Estratégica. Charles Hill y Gareth Jones. McGraw Hill. 1999

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Lefcovich Mauricio. (2015, agosto 7). Estrategia competitiva y kaizen. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/estrategia-competitiva-y-kaizen/
Lefcovich, Mauricio. "Estrategia competitiva y kaizen". GestioPolis. 7 agosto 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/estrategia-competitiva-y-kaizen/>.
Lefcovich, Mauricio. "Estrategia competitiva y kaizen". GestioPolis. agosto 7, 2015. Consultado el 10 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/estrategia-competitiva-y-kaizen/.
Lefcovich, Mauricio. Estrategia competitiva y kaizen [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/estrategia-competitiva-y-kaizen/> [Citado el 10 de Diciembre de 2016].
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