Cuando hablamos de Cuadro de mando Integral, hacemos referencia a un nuevo sistema de medida del rendimiento que ofrece a la alta dirección una visión rápida pero completa de la empresa. Es una metodología rigurosa y eficaz para gestionar y seguir aquellos aspectos de la compañía considerados estratégicos con vistas al resultado. El CMI define los objetivos forzando a los directivos a centrarse en las actividades críticas que se analizan a través de las cuatro perspectivas básicas: los clientes, la estructura interna, la innovación y el aprendizaje y, las finanzas. En primera instancia, el CMI une en un solo informe, muchos de los elementos de la agenda operativa [competitiva] de una empresa: el tiempo de respuesta, la calidad, el trabajo en equipo, en fin. En segundo lugar, protege la agenda estratégica y permite controlar los cambios en el mercado que puedan afectar el posicionamiento de la compañía.
Para poner en funcionamiento el CMI, los objetivos establecidos se traducen en medidas concretas, permitiendo que se apliquen y se logren cambios fundamentales en el rendimiento. Hay que tener en cuenta que el funcionamiento del CMI depende no sólo de establecer metas, evaluar y controlar estrategias competitivas sino también de las personas y sus comportamientos ya que muchas veces son sólo los directivos quienes conocen el resultado final, pero no todo el marco global de la empresa, es por ello, que se deben combinar las perspectivas mencionadas anteriormente y lograr que las empresas se muevan hacia adelante y no lo contrario, manteniendo comunicaciones corporativas eficientes.
Es muy importante conocer las estrategias de la empresa, la forma como opera y su pensamiento acerca de la mejora continua, ya que basados en el artículo de Michael Porter podemos hacer unos apartes claros y algunas anotaciones sobre las diferencias entre eficacia operativa, responsabilidades compartidas, pensamiento sostenible, en fin.
Sabemos entonces que las empresas deben ser flexibles para responder rápidamente a los cambios de la competencia y del mercado, que deben compararse continuamente con los mejores para optimizar sus prácticas, sin terminar pareciéndose. Pero lo más importante es posicionarse a pesar de los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías actuales.
Entonces, cuando hablamos de eficacia operativa solo hacemos referencia a controlar derroches de esfuerzos, emplear tecnologías más avanzadas, motivar mejor los empleados o saber cómo llevar algunos conjuntos de actividades. Pero todo esto solo hace parte de una solución genérica que se difunde rápidamente en otras empresas. En los mercados actuales, los rivales se imitan convirtiendo la competición en series de carreras por idénticas vías en las que nadie puede ganar. La competencia basada exclusivamente en la eficacia operativa es mutuamente destructiva, y conduce a guerras de desgaste que únicamente pueden detenerse limitando la competencia.
Es aquí donde muchas empresas confunden la mejora continua y terminan sin visión estratégica, es por ello que las empresas no han tenido mejores ideas que comprar a sus rivales dejando que la eficacia operativa suplante a la estrategia y como resultado se obtenga una competencia de suma cero, unos precios estáticos y en descenso y, una capacidad nula de las empresas para invertir a largo plazo en su negocio.
La estrategia competitiva consiste en ser diferente y prestar una combinación única de valor. Más no ser vista como un eslogan comercial que no soportaría la competencia, y al evaluar el cuadro de mando integral sólo haríamos un esfuerzo inútil, ya que no evaluaríamos el sistema de gestión de la empresa sino algunos segmentos de la misma.
Es importante desarrollar y profundizar en el tema de la competencia estratégica de la cual se podría decir que es el proceso de descubrimiento de nuevas posiciones que atraen a clientes de empresas establecidas o que captan para el mercado a clientes nuevos. Los posicionamientos estratégicos no suelen saltar a la vista, y para identificarlos se necesita intuición y creatividad.
Cuando aparecen nuevas posiciones a consecuencia de un cambio. Surgen nuevos grupos de clientes o nuevas ocasiones de compra; aparecen nuevas necesidades al evolucionar la sociedad; nuevos canales de distribución; salen al mercado nuevas máquinas o nuevos sistemas de información, en fin. Cuando se producen estos cambios, los nuevos competidores, que no están lastrados por el pasado del sector, pueden percibir más fácilmente las posibilidades que encierran la nueva forma de competir. A diferencia de las empresas asentadas las nuevas pueden ser más flexibles porque no tienen que renunciar a sus actividades existentes.
Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes diferentes, que no son mutuamente excluyentes y que frecuentemente se solapan. En primer lugar el posicionamiento se puede basar en la producción de un subconjunto de productos o servicios del sector, más no de unos segmentos de clientes. Esto es lo que se denomina posicionamiento basado en la variedad. Una segunda base para el posicionamiento consiste en atender la mayoría o todas las necesidades de un grupo determinado de clientes. Es lo que se denomina posicionamiento basado en las necesidades, que se acerca más a la forma de pensar tradicional que consiste en dirigirse a un conjunto de clientes. En conclusión, la misma cadena de valor o empresa no puede atender de manera provechosa las necesidades de varios grupos de clientes. Solo uno al tiempo. La tercera base de apoyo del posicionamiento es la segmentación de los clientes según la forma de acceder a ellos. Aunque las necesidades de unos clientes sean iguales que las de otros, la mejor configuración de las actividades para entrar en contacto con ellos es diferente. Esto es lo que se denomina posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede venir determinado por la ubicación geográfica del cliente, por su dimensión o por cualquier característica que requiera un conjunto diferente de actividades para entrar en contacto con los clientes de la mejor manera posible.
El posicionamiento no se limita a crear un hueco de mercado, de las tres bases de apoyo anteriores, se afirma que la segmentación en función del acceso es la menos habitual y peor entendida de todas.
Elegir una posición singular, no obstante, no basta para garantizar una ventaja sostenible. Una posición valiosa, provocará imitaciones por parte de los demás, que probablemente la copiarán de una de las dos maneras siguientes: Reposicionándose para igualar a la empresa de mejor rendimiento o tratando de alcanzar las ventajas de la posición que tiene éxito a la vez que mantiene su posición actual. Esto lo logra Incorporando nuevas características, servicios o tecnologías a las actividades que ya venía desarrollando.
Sin embrago, una posición estratégica no es sostenible sino se renuncia a otras. Por decirlo de una manera sencilla, para tener más de una cosa es necesario tener menos de otra cosa. Las renuncias generan la necesidad de elegir y de protegerse contra los que modifican su posición y los que quieren ocupar dos posiciones a la vez. Las renuncias se hacen por tres razones. La primera, para evitar discordancias en la imagen o reputación. La segunda, porque las diferentes posiciones requieren diferentes configuraciones del producto, diferentes medios de producción, diferentes comportamientos por parte de los empleados, diferentes capacidades y diferentes sistemas de gestión. Y por último, las renuncias también pueden venir motivadas por limitaciones en cuestión de control y coordinación. Las renuncias de posicionamiento están omnipresentes en la competencia y son esenciales para la estrategia.
Durante la última década, en que los directivos han mejorado enormemente la eficacia operativa, se han hecho a la idea de que se puede no renunciar a nada. Sin embargo, si las empresas no tuvieran que renunciar a nada, no habría manera de conseguir una ventaja sostenible. Tendrían que correr cada más deprisa simplemente para guardar la misma posición.
Ahora es muy importante hablar de la manera como se deben configurar o encajar las actividades de tal forma que la estrategia logre combinar o relacionar de forma adecuada y singular todas las funciones individuales y haga difícil para la competencia imitar ya que se requiera integrar decisiones y acciones independientes de todas partes de la empresa. La importancia del encaje, se ha visto marginada de la agenda de la dirección ya que en vez de concebir la empresa como un todo, los directivos han pasado a analizar las competencias “esenciales”, los recursos “críticos”, los factores “claves” de éxito.
El encaje estratégico entre muchas actividades resulta esencial no sólo para la ventaja competitiva, sino también para la sostenibilidad de esa ventaja. Las posiciones fundadas sobre sistemas de actividades son mucho más sostenibles que las fundadas sobre actividades individuales.
Después de haber definido el posicionamiento, las renuncias y la combinación de actividades, estamos en condiciones de empezar a responder a la pregunta “¿Qué es la estrategia?”. Es la creación de una posición singular y valiosa que requiere un conjunto diferente de actividades. Si hubiese únicamente una posición ideal, no habría necesidad alguna de estrategia. Las empresas se enfrentarían a un sencillo imperativo: imponerse en la carrera para descubrir esa posición y conquistarla. La estrategia consiste en competir renunciando a algunas cosas para alcanzar el objetivo. La esencia de la estrategia radica en decir que no se va a hacer. Si no fuese necesario prescindir de nada, no habría necesidad de optar y, cualquier buena idea podría ser rápidamente imitada y una vez más, los resultados dependerían exclusivamente de la eficacia operativa. A su vez la estrategia implica crear un encaje idóneo entre las 1. El material sobre las estrategias se basan en, actividades de la empresa. El éxito de la estrategia depende de que se hagan bien muchas cosas, no sólo unas cuantas, y de que estas cosas estén integradas entre sí. Si no hay un encaje entre las actividades, no habrá una estrategia distintiva y la sostenibilidad será escasa. La dirección se reducirá a la simple tarea de supervisar unas funciones independientes.
Podemos ahora hablar sobre aquellas empresas que viven presionadas a crecer continuamente y hacen que los directivos ensanchen su posición ampliando las líneas de producto, añadiéndoles nuevas características, imitando los servicios de los competidores, e incluso copiando sus procesos. Los compromisos y las incoherencias en la búsqueda del crecimiento crean confusión y los beneficios descienden, pero se piensa que el aumento de los ingresos es la solución y se provoca finalmente una reducción al posicionamiento original.
Con demasiada frecuencia, el intento de crecer da al traste con la singularidad, conduce a la indiferenciación, empeora el encaje y, en última instancia socava la ventaja competitiva. De hecho, el imperativo de crecimiento es un gran peligro para la estrategia. En términos generales, lo más recomendable es profundizar la posición estratégica, no ampliarla ni comprometerla; lograr que las actividades de la empresa sean más peculiares, fortalecer su encaje e informar mejor de la estrategia a los clientes que deben valorarla.
El anhelado crecimiento también se podría lograr si recurrimos a la mundialización, que en muchos casos permite un crecimiento coherente con la estrategia, porque abre mayores mercados a unas pericias bien enfocadas. Pero en este caso todo depende del liderazgo el cual define y hace saber la posición singular de la empresa, efectúa opciones y consigue que las diferentes actividades sigan encajando entre sí, independiente que se esté trabajando en escala mundial. Aquí es cuando podemos aplicar al máximo los conocimientos que se obtienen después de analizar el CMI, ya que se debe tener la información necesaria para decidir a qué cambios sectoriales y a que necesidades de los clientes va a responder la empresa, para evitar las distracciones y mantener la singularidad y especificidad de la misma sin perder el posicionamiento estratégico.
Finalmente podemos afirmar que el Cuadro de mando integral va a permitirnos mejorar la eficacia operativa como una parte necesaria de la gestión, pero controlando las estrategias, es decir, haciendo seguimientos sustanciales de las mismas de tal forma que la empresa nunca entre en períodos estáticos que puedan desenfocar la visión y las metas establecidas inicialmente por la dirección. Además se va a lograr mantener dos agendas diferentes; una agenda operativa que se ocupe de la mejora continua en todas las dimensiones en las que no hay que renunciar a algo para conseguir otra cosa; y una agenda estratégica que defina una posición singular para optar por ciertas cosas con exclusión de las demás y que busque continuamente formas de reforzar y extender la posición de la empresa. La agenda estratégica exige disciplina y continuidad. Por ello es importante mantener siempre una filosofía práctica de gerenciamiento, donde siempre vamos a tener a la vista tanto indicadores financieros como no financieros, que permitan a la dirección en el corto y largo plazo mantener un equilibrio entre la eficacia operativa y la estrategia e impulse continuamente el rendimiento de un todo empresarial.
1. El material sobre las estrategias se basan en, <<Qué es la estrategia>>, por Michael E. Porter, Capítulo 2. Páginas 45-79.
2. Las ideas de este ensayo sobre CMI se basan en el resumen, <<El cuadro de mando Integral: medidas que impulsan el rendimiento>>, por Robert S. Kaplan y David P. Norton. Páginas 135-159.