Enfoque sistémico en la elaboración de proyectos de capacitación

UN ENFOQUE SISTÉMICO EN LA
ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE
CAPACITACIÓN
Introducción.
Las políticas de gobierno que estimulan a los empresarios a invertir en capacitación a través
de beneficios tributarios ha permitido avanzar sustancialmente en la cantidad de trabajadores
que año a año se ven beneficiados con ella. La importancia creciente que se está dando a
invertir en capacitación requiere que el profesional de recursos humanos deba estar
altamente preparado para diseñar proyectos de capacitación basados en demandas
generadas por los acontecimientos cotidianos en el contexto global en el que se compite.
En la era de la globalización, es un desafío para las empresas de países en vías de
desarrollo diseñar proyectos de capacitación contingentes y técnicamente abordables, que
permitan competir mano a mano con países desarrollados y así lograr el crecimiento y
desarrollo que les permita una apertura al mundo en condiciones de equivalencia.
Chile se encuentra actualmente en esta situación. Aunque se invierte en capacitación año a
año, existen muchas empresas que no miden los impactos de la capacitación con resultados
concretos, no hay seguimiento de ella y la política parece ser: “sólo hay que aprovechar la
franquicia”. Más aún, los contactos con OTEC les permite “estudiar ofertas interesantes”,
pero no existe ningún diagnóstico previo que les permita identificar las necesidades de
capacitación de acuerdo con objetivos departamentales u organizacionales, por lo tanto, tales
cursos responden más a la necesidad de gastar el 1% que a la necesidad de capacitar
adecuadamente a los trabajadores para poder competir con personal altamente desarrollado
en el mercado abierto en el cual están inmersas.
Por esto mismo, muchas veces se contratan cursos pero no se miden los resultados de la
capacitación, no se poseen indicadores de evaluación para comparar respecto a un antes y
un después, y menos se hace un seguimiento respecto a cómo se integran los conocimientos
de la capacitación a la vida laboral del trabajador y su desempeño en el cargo.
Si existe algún colega que crea que esto sucede en su empresa, le invito a examinar el
presente documento. En él planteo la necesidad de que cada profesional de recursos
humanos deba elaborar, implementar y evaluar proyectos de capacitación en un enfoque
sistémico, orientado a resultados. El enfoque planteado lo sitúa en un contexto de Desarrollo
Organizacional, donde la acción de capacitación se relaciona íntegramente con los procesos
de cambios y mejoras que busca toda intervención de este nivel. Se ha diseñado como una
guía práctica que permita conocer las etapas básicas a considerar y a abordarlas de la mejor
forma, sea como un consultor externo o como un profesional interno en la empresa.
1 ETAPAS DE UN PROYECTO DE CAPACITACIÓN
Todos sabemos cómo el mundo va cambiando minuto a minuto. Es por esto que muchos
planes de capacitación fracasan, incluso en sus partes más medulares como es la
metodología utilizada o los plazos de ejecución. Es por esto que el Analista Consultor debe
ir s allá de la simple acción de capacitación a la hora de elaborar el proyecto. Debe
considerar las situaciones previsibles (propia de la ingeniería) y las situaciones imprevisibles
(propia de las ciencias humanas).
Abraham Pain, en su libro “Un enfoque de la ingeniería de la capacitación” señala que las
cuatro etapas de un proyecto de capacitación (Análisis de la demanda, Elaboración del
proyecto, Implementación y Evaluación) deben planificarse paralelamente, porque permite
criticar fundamentalmente el proceso de elaboración del proyecto (en especial la formulación
de los objetivos), garantizar un adecuado contacto con el entorno y mejorar la estructura del
proyecto. Así se evitan los riesgos de un tratamiento segmentado.
La figura 1.1presenta un cuadro resumen de las etapas del proyecto de capacitación, con
el que pretendo inducir al lector a comprender las ventajas de abordarlos de un modo
sistémico.
Figura Nº 1.1
Aspectos
Etapas
¿Para el logro de qué
metas?
¿Con qué herramientas?
¿Sobre qué asuntos se
trabajará?
Análisis de la
demanda
Diagnóstico
Condiciones de
Contratación
Reuniones
Observaciones
Análisis de documentos
Análisis de la situación
Análisis estratégico
Análisis de la cultura
Organizacional
Problemas
Expectativas
Protagonistas
Riesgos
Destinatarios
Resultados esperados
Elaboración del
proyecto
Anteproyecto
Proyecto Analítico
Condiciones de
éxito
Criterio de coherencia
Criterio elección de los
medios
Cálculo de plazos
Criterio de elección de los
participantes
Finalidades, metas y
objetivos
Medios
Definición de la acción
Implementación
Programación de las
actividades
Responsables
Sistema de
seguimiento y
ajustes
Grupo de coordinación
Atención de reclamos
Observaciones
Reuniones
Encuestas
Organización de la
acción
Responsabilidades
Condiciones de éxito
Seguimiento
Evaluación
Ajustes e Ideas para
nuevos proyectos
Reuniones
Cuestionarios
Observaciones
Test
Resultados y efectos
Condiciones de éxito
1.1 MODELO SISTÉMICO DE UN PROYECTO DE CAPACITACIÓN
El abordar el proyecto de un modo sistémico implica, como lo señala el modelo de sistemas,
una entrada, un proceso y una salida que retroalimente la entrada. La figura Nº 1.1 grafica lo
anteriormente dicho.
Figura Nº 1.1
A continuación presentaré cada una de las etapas por separado con sugerencias útiles a
considerar para el Analista – Consultor a cargo de la elaboración del proyecto.
1.2 ANÁLISIS DE LA DEMANDA
Existen empresas que cuentan con buenos sistemas de evaluación de desempeño y les
permite trabajar con indicadores válidos para elaborar diagnósticos serios de necesidades de
capacitación. Otros elaboran encuestas y las aplican a los trabajadores y a sus jefes directos.
Sin embargo, esto no es lo más común. Existe una gran cantidad de empresas que no
cuentan con ningún sistema de evaluación de desempeño y, menos aún, elaboran planes de
capacitación. Un diagnóstico ni siquiera es parte del lenguaje de la empresa.
El origen de las demandas de capacitación suelen ser diversas: nueva tecnología, presiones
sindicales, gerentes operativos o los mismos trabajadores. Muchos exigen capacitarse en
algunas materias que creen necesarias pero desconocen los verdaderos problemas de fondo
o las soluciones que buscan.
Una de las claves a considerar es el entorno, comprender la situación en que actúan los
trabajadores que van a ser capacitadas y la utilización que podrán hacer del aprendizaje
obtenido. Esto requiere que el analista o consultor considere el enfoque estratégico de la
empresa y el carácter técnico. Cuando se aborda el proyecto de esta forma, se puede definir
de mejor modo los roles que cada uno de los protagonistas tendrá, sea relator, capacitado o
analista. De esta manera, el análisis de las relaciones entre cada uno de ellos permitirá
Análisis de
la demanda
Diagnóstico
Objetivos
de la
capacitación
Contenidos del
programa
Principios
pedagógicos
de aprendizaje
Criterios de
evaluación
Proyecto
definitivo
Implementación
Conocimiento
Habilidades
Evaluación
Plazos de
ejecución del
programa
definir el campo de acción, las zonas de consenso y de conflicto, en las que se requiere de la
negociación para que la acción de capacitación pueda desarrollarse y alcanzar sus objetivos.
Para el Analista Consultor supone varias ventajas a la hora de elaborar el proyecto, las que
se resumen en la figura Nº 1.2.1
Figura Nº 1.2.1
VENTAJAS
Al Proyecto en sí
Al Analista a cargo
A la empresa
Reunir alrededor de una
misma lógica a personas
provenientes de universos
distintos (Trabajadores de
producción, Sindicatos,
Gerentes, Analistas de DO,
Analistas de RRHH)
Facilitar el compromiso de
los involucrados sobre la
base de riesgos claros
Definir los roles y
responsabilidades de cada
uno de los protagonistas
Prever los procedimientos de
evaluación desde el inicio del
proyecto
Diferenciar las metas y medios
de la capacitación.
Detectar los problemas que
están detrás de una demanda
espontánea, a fin de posibilitar
una respuesta más apropiada.
Fortalecer el rol de asesor
responsable de capacitación
frente al personal operativo
Ubicar a la capacitación en la
perspectiva de mediano y lago
plazo en la empresa.
Responsabilizar a los
capacitadores con respecto a la
problemática global de la
empresa
Comprometer a la capacitación
y a los capacitadores con un
método de trabajo de
interacción directa con los
usuarios.
Definir con precisión los
objetivos por alcanzar y la
metodología para la puesta en
marcha del proyecto.
Comprometer a la empresa
capacitadora en lo que respecta
a los resultados.
Dado que muchas empresas saben que hay que capacitar, pero no conocen el cómo, cuándo
y con qué y, otras veces, se detectan deficiencias de desempeño pero no se relacionan
adecuadamente con materias y metodologías, es necesario que el profesional de recursos
humanos intervenga y ofrezca las soluciones adecuadas.
A continuación presento algunos aspectos que se deben considerar de modo general para
abordar la fase de diagnóstico:
1. Al momento de establecer el origen de la demanda: con respecto a qué materias o
necesidades, su relación con la contraparte (trabajadores gerentes), razones o
motivos de la solicitud, etc.
2. Al momento de conversar con el interlocutor (presidente del sindicato, gerente
operativo, etc.): conocer su formación, su cargo y rol en la empresa y respecto a la
capacitación, sus motivaciones profesionales, su actitud frente a la capacitación y los
capacitadores, etc.
3. Al momento de formular la primera hipótesis: bajo qué forma se planteó el
problema, cuáles son las expectativas manifiestas, con qué antecedentes se cuentan,
cuál es el origen del problema, que causas se detectaron, etc.
4. Análisis del entorno: cómo se sitúa el problema en el contexto de la empresa, cuál
es la situación actual de la empresa (clima, competencias, proyectos), cómo se
relacionan con otras unidades (procesos).
5. Las expectativas: qué expectativas manifiestan los protagonistas respecto al
proyecto, qué rol le asignan al Analista - Consultor .
6. Los protagonistas: Quienes son los beneficiarios, quienes deciden, han recibido
capacitación similar con anterioridad, cuál es su nivel de competencias (saberes y
saber-hacer), quienes más intervienen, etc.
7. Los obstáculos: qué obstáculos percibió al momento de efectuar las entrevistas, qué
restricciones habría que considerar, etc.
8. Los recursos: con qué recursos se cuentan (salas, auditorios, plazos, montos
comprometidos, etc.)
Lo más probable es que como especialistas de recursos humanos, nuestro principal interés
esté s en las personas en sus puestos de trabajo que en los procesos (materias propias
de ingeniería). Por lo mismo, estaremos orientados a analizar a los protagonistas respecto a
la capacitación esperada. Para esto sugiero considerar los siguientes aspectos al momento
de analizar la demanda:
1. El Saber: ¿cuáles son las competencias exigidas para desempeñarse en ese puesto?;
¿Qué es lo deseable y qué es lo indispensable?; ¿Cuáles son las reglas de acceso a
ese puesto? (verificar si existen); ¿Cuáles son los procedimientos?; ¿Cuántas
personas al interior de la empresa o unidad de trabajo poseen los mismos saberes?
¿Cuánto tiempo se necesita para entrenar a una persona en esas competencias?
2. El control de las reglas: ¿Qué grado de autonomía tiene el trabajador?; ¿Puede
interpretar adecuadamente los procedimientos de trabajo?; ¿Puede crear nuevos
procedimientos o únicamente aplicarlos?
3. La posición jerárquica: ¿Filtra información a mandos superiores e inferiores?;
¿Toma decisiones que tengan influencia en otras personas o en la asignación de
medios?
Muchos se han preguntado, una vez realizado el proyecto de un modo “perfecto” en sus
fases de elaboración e implementación, por qué la medición no se pudo llevar a cabo. Gran
razón se debe a que el diagnóstico no consideró las expectativas de las personas y sus
actitudes. Para ello es muy importante considerar la cultura y clima organizacional. Algunas
preguntas que el analista deberá considerar son las siguientes: ¿Cuáles son los sentimientos
y valores comunes?; ¿Cuáles son los problemas que crean conflicto, desconfianza, hostilidad
y mo se manifiestan?; ¿Cuáles son sus opiniones respecto a la utilidad del trabajo en
equipo?; ¿Qué opinión tienen de las comisiones y las reuniones de trabajo?; ¿Cómo se
sitúan las personas con respecto a la posibilidad de negociar o a la existencia de reglas y
procedimientos?
1.3. ELABORACIÓN DEL PROYECTO
Esta etapa consiste en traducir la percepción de la situación, visto en la etapa anterior, en un
sistema de acción concreto. Las fases de esta etapa son:
Elaboración del anteproyecto
Análisis del anteproyecto con la alta gerencia.
Reformulación, análisis del proyecto analítico
Elaboración del proyecto definitivo
1.3.1 ELABORACIÓN DEL ANTEPROYECTO
La ventaja de elaborar un anteproyecto es proponer una respuesta al análisis previo sobre la
factibilidad técnica, económica, social y política del proyecto. Este anteproyecto debe usarse
como una herramienta entre el Analista Consultor y la Alta Gerencia para definir la
operación del proyecto tras sucesivos ajustes. Un anteproyecto debería incluir los siguientes
aspectos:
Definición del problema a partir del análisis del la fase de diagnóstico
Definición de los objetivos
Metas a alcanzar con la capacitación
Población beneficiada con el proyecto
Contenidos del curso y selección de la metodología a utilizar
Estimación de los recursos involucrados
Fechas y plazos
1.3.2 ELABORACIÓN DEL PROYECTO ANALÍTICO
El proyecto analítico es el resultado de intercambios realizados entre el analista consultor y
la alta gerencia sobre la base del anteproyecto. De esta manera e poddiscutir con la alta
gerencia los fines, metas y objetivos, la población involucrada, los plazos, los dispositivos de
acción, los criterios de evaluación y el compromiso de los recursos necesarios.
Finalmente el proyecto está en condiciones de ser presentado. La figura Nº 1.3.2 presenta en
forma de esquema los contenidos del proyecto, su diagnóstico que lo sustenta, las
condiciones de contratación (empresa, OTEC, etc) y la clarificación de los roles.
Figura Nº 1.3.2
Diagnóstico
Condiciones de Contratación
Clarificación de roles
Implica definir:
Situación inicial
Problema detectado
Expectativas y
sensibilidad del entorno.
Medios disponibles de la
empresa (puntos débiles
y fuertes).
Implica:
Definición de los objetivos y las metas a
alcanzar.
Cuál es la población involucrada
(trabajadores beneficiados)
Definición de los criterios de selección
de los participantes.
Selección de los contenidos del curso
(estudio y evaluación de la oferta si
procede, de acuerdo al diagnóstico).
Apoyo metodológico a utilizar.
Programación y plazos.
Recursos movilizados.
Criterios y los medios de evaluación de
los resultados.
Implica:
Responsabilidad de la
dirección de la empresa (alta
gerencia).
Responsabilidad de la OTEC u
organismo de capacitación.
Responsabilidad de los
trabajadores beneficiados
respecto al programa.
Responsabilidad del Analista –
Consultor.
Responsabilidad de los
relatores.
Responsabilidad de la
coordinación general del
proyecto
1.4. IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO
En la etapa de implementación es donde se ponen a prueba el análisis y las previsiones que
se hicieron en las etapas anteriores y se confrontan con la realidad.
En muchas ocasiones relatores experimentados y con éxito en cursos de capacitación han
notado pocos o ningún resultado en cursos que responden a proyectos cnicamente bien
hechos. Esto se debe a que el marco creado por los protagonistas (jefes, trabajadores) no
fue el adecuado, y eso es un problema de implementación.
Esto implica motivar a los participantes y movilizarlos a que asuman plenamente sus
responsabilidades en los aspectos operativos y estratégicos. En esto los gerentes operativos
y la alta dirección deben estar atentos, ya que gran parte del éxito o fracaso dependerá de
cómo asuman su responsabilidad. Es por esto que el Analista Consultor debe, por un lado,
preocuparse de que se creen las condiciones previas a la acción de capacitación, y por otro,
que los gerentes operativos y la dirección integren esos logros de la capacitación en la vida
cotidiana de la empresa.
Las principales tareas que debe ejecutar son.
1. Poner en marcha el proyecto, coordinar las actividades y crear las condiciones para su
óptimo desarrollo. Esto implica la clarificación de roles con cada uno de los protagonistas.
2. Garantizar el ajuste del proyecto, registrando el feed-back de los trabajadores
beneficiados y proveyendo los elementos para reajustar el proyecto donde sea necesario
y permitir su evolución.
3. Coordinar el sistema de seguimiento y ajuste.
El punto 2 no es menor. En instituciones rígidas y poco flexibles muchos programas de
capacitación fracasan por que los han implementado al pie de la letra hasta en los detalles
menores, dejando escapar que las circunstancias, cada incidente que provenga de entorno o
de la mima empresa modifican la situación. La clave está en asegurarse de la vigencia de las
condiciones iniciales, verificar la estabilidad de la situación analizada al momento del
diagnóstico, a fin de reaccionar pidamente frente a las modificaciones percibidas y
encontrar los ajustes necesarios para que la acción pueda superar las eventuales
dificultades. De allí la importancia de mantener un contacto regular con los protagonistas
involucrados, cómo ellos perciben las dificultades en cada una de las fases de la
implementación, desde la coordinación de los grupos hasta la forma en que se imparte la
instrucción. Para facilitar el avance del programa es muy importante que los trabajadores
sientan que se han tomado en cuenta sus opiniones en las etapas precedentes.
Coordinar el sistema de seguimiento y ajuste también corresponde a la etapa de
implementación. El principal objetivo es asegurar el retorno de información. La capacitación
debe ser en todo momento práctica y contingente, es por esto que el Analista Consultor a
cargo debe elaborar y proponer las herramientas que permitan asegurar en terreno los
resultados de las sesiones de capacitación. los trabajadores y los gerentes operativos deben
colaborar, pues es la llave maestra que permitirá insertar el proyecto de capacitación en la
vida de la empresa.
1.5. EVALUACIÓN DEL PROYECTO
Esta etapa es muy importante, ya que completa el proceso, lo retroalimenta y prepara nuevos
escenarios para futuras acciones de capacitación. Esta etapa no se debe confundir con la
ejecución del sistema de seguimiento, la que es propia de la implementación del proyecto. La
evaluación consiste en el análisis de los datos entregados en la etapa anterior a partir de las
condiciones de éxito definidas previamente y de los ajustes realizados. Aquí es donde se
explotan las observaciones realizadas sobre los resultados y los efectos de la actividad,
produciendo información útil para la alta gerencia, sobre el proyecto en sí, el plan general de
capacitación (si es que existe) y el funcionamiento general de la empresa.
Es común que las empresas que toman con seriedad los proyectos de capacitación realicen
una evaluación posterior. En estos casos, los sistemas de evaluación de desempeño resultan
una gran alternativa, sin embargo, no nos dan una visión global de cada proyecto en
particular. Esto por que hay variables que comúnmente no se consideran y porque cada
proyecto se realiza en función de una necesidad específica como se analizó anteriormente.
Aquí es importante que se crucen nuevamente los intereses y expectativas de los
trabajadores para determinar el punto de encuentro que permitió elaborar el proyecto, la
metodología de intervención realizada y la elaboración de criterios e indicadores de
evaluación finales.
Las funciones principales son:
1. Verificar el cumplimiento del contrato acordado al comienzo de la operación. Debe ser
una oportunidad de retroalimentación honesta entre los protagonistas, los
coordinadores, el analista consultor a cargo del diseño de l proyecto, el jefe de
proyecto y los relatores.
2. Recabar las percepciones de los protagonistas respecto al proyecto, en sus resultados
(lo que cree que aprendió) y sus efectos (cómo lo utilizó en la unidad de trabajo) Esta
función se puede subdividir en dos:
Comprobar en qué medida se alcanzaron los objetivos planteados
anteriormente
Observar los efectos de la capacitación en la unidad de trabajo
3. Elaborar los informes que permitan hacer gestión a la alta gerencia. Estos informes
deberían, al menos, incluir información relativa a: el funcionamiento de la organización
(unidad de trabajo que solicitó la capacitación), los flujos de información (relacionados
con el clima organizacional y que afectaron la acción de capacitación) e indicar un
punto de partida para nuevas acciones de capacitación.
Medir las consecuencias de los proyectos de capacitación ejecutados es un actividad
compleja. Cuando se trabaja con herramientas que permiten efectuar un control de gestión a
los proyectos ejecutados se pueden verificar las desviaciones entre los resultados esperados
y los efectos no previstos. Esto es vital para el análisis que permitan elaborar los informes
finales que se entregarán a la alta gerencia.
Dado que siempre los proyectos se ven expuestos a los cambios del entorno y que realizar
ajustes durante su implementación es parte de ello, es vital lograr consensos en todas las
fases del proyecto, incluida la evaluación. Esto porque es necesario comprender que los
efectos de la capacitación no sólo están en el mejoramiento de un proceso productivo, sino
en la percepción del trabajador respecto a ella, lo que afecta el clima organizacional y allana
resistencias para futuras acciones de intervención.
CONCLUSIÓN
Como seguramente percibió, los proyectos de capacitación buscan resultados desde un
punto de vista social y operacional. Los programas de capacitación deberían apuntar siempre
al cambio, sea desarrollar habilidades y competencias, reforzar conocimientos, mejorar
desempeño, optimizar procesos, flujos comunicacionales, atención a clientes, entre otros.
En este contexto, situar los proyectos de capacitación en programas de Desarrollo
Organizacional tiene ventajas muy superiores. La importancia que tiene abordar los
proyectos de un modo sistémico, rertroalimentando cada fase con las percepciones que
tienen los trabajadores permite cumplir con los objetivos finales que se detectaron en el
diagnóstico.
No podemos dejar de considerar que el trabajo que se lleva a cabo no es lo impartir
conocimientos, sino desarrollar personas, que en el fondo es la organización.
Por eso que el enfoque que se le da parece s a un programa de DO que a un programa
típico de capacitación. Mi interés es mostrar que podemos abordar los proyectos de
capacitación en un contexto mucho más amplio que involucre a las personas y a la
organización entera. Los resultados pueden considerarse como una gran oportunidad de
aprendizaje organizacional, no sólo para el Analista Consultor, sino para los jefes
coordinadores, los gerentes operativos, los trabajadores, y en general, la organización
entera.
Como especialistas en recursos humanos, tenemos una responsabilidad con respecto a la
empresa en que nos desempeñamos o nos desempeñaremos en el futuro. Esta no será solo
inscribir y liquidar cursos en SENCE, o coordinar talleres con OTEC, sino ver la capacitación
como la oportunidad de desarrollo que cada trabajador espera y que redundará en empresas
más preparadas para competir frente al mundo que se nos abre día a día.
BIBLIOGRAFÍA
“Administración de Personal y Recursos Humanos”; Williams Werther, Kaith Davis; 5ª Edición
“Un enfoque de la Ingeniería de la Capacitación”; Abraham Pain
Por: Esteban Cisternas

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Cisternas Esteban. (2002, septiembre 22). Enfoque sistémico en la elaboración de proyectos de capacitación. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/enfoque-sistemico-en-la-elaboracion-de-proyectos-de-capacitacion/
Cisternas, Esteban. "Enfoque sistémico en la elaboración de proyectos de capacitación". GestioPolis. 22 septiembre 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/enfoque-sistemico-en-la-elaboracion-de-proyectos-de-capacitacion/>.
Cisternas, Esteban. "Enfoque sistémico en la elaboración de proyectos de capacitación". GestioPolis. septiembre 22, 2002. Consultado el 2 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/enfoque-sistemico-en-la-elaboracion-de-proyectos-de-capacitacion/.
Cisternas, Esteban. Enfoque sistémico en la elaboración de proyectos de capacitación [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/enfoque-sistemico-en-la-elaboracion-de-proyectos-de-capacitacion/> [Citado el 2 de Julio de 2015].
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