Empresa Familiar

Una empresa familiar

Desde el punto de vista de la conformación accionaria, es aquella en la que una familia tiene el control de la mayoría de las acciones y puede tomar las decisiones más convenientes.

Son las organizaciones en las que el capital y su gobierno están en manos de una o más familias que ejercen el control, la mayoría de los votos en la asamblea y en el consejo de administración los tiene la familia y un familiar o varios participan en la administración y gobierno corporativo de la empresa.

En el mundo las empresas familiares son un pilar fuerte en la economía de las naciones, dan trabajo a más del 80% de las personas. En México los negocios familiares representan más del 80% del total de las empresas.

Las empresas familiares se conforman por la primera generación, que es la que inicio el negocio o sea los socios fundadores, la segunda generación, son los hijos de los fundadores y la tercera generación, son los hijos de los hijos de los fundadores y así sucesivamente.

Hay un alto índice de fracaso de las empresas familiares a nivel mundial, de cada 100 que se crean, aproximadamente sólo 30 llegan a la segunda generación y 10 a la tercera.

La falta de una misión común es una de las principales causas de desavenencias, ya que cada integrante de la familia tiene su propia idea de lo que debe ser la empresa.

Un CEO de una empresa no familiar se mantiene en el puesto entre 5 y 10 años en promedio, en la empresa familiar el promedio es de 30 años.

El trabajar en un entorno familiar puede ser una experiencia reconfortante o frustrante a la vez, dependiendo del perfil de los integrantes de cada familia, ya que se puede potenciar o deteriorar la relación entre ellos.

El hecho de que los familiares trabajen en la misma empresa también permite que los problemas domésticos puedan llevarse al trabajo o viceversa.

Puede o no ser conveniente y tiene sus ventajas y desventajas.

Hay que diferenciar entre una empresa familiar grande de una pequeña ya que los roles de los miembros de la familia son diferentes.

En algunas familias, los integrantes de esta no trabajan en la empresa y no la administran.

Hay otras empresas en las que varias generaciones de la familia están involucradas en puestos ejecutivos altos y estratégicos para tener el control y administración de la empresa.

Es conveniente para las familias, definir la estructura de propiedad, quién participará en el control de la administración, cuál será la participación y sucesión de las nuevas generaciones, definir el contenido del protocolo familiar y como se realizará la designación de consultores externos profesionales y de confianza.

Algunos puntos que hay que considerar para mantener la armonía familiar y asegurar la continuidad de las empresas familiares son los siguientes:

  1. Tener una visión y misión compartida.
  2. Tener un plan estratégico y de negocios.
  3. Institucionalizar y profesionalizar las empresas familiares.
  4. Tener un protocolo familiar.
  5. Crear gobiernos corporativos.
  6. Tener un consejo de familia.
  7. Tener planes de sucesión para la presidencia o dirección general de la empresa.
  8. Preparar planes alternativos de vida para los familiares que se retiran.
  9. Tener planes de carrera para ejecutivos familiares.
  10. Elaborar un plan de incorporación de segundas y terceras generaciones a la empresa familiar, estableciendo políticas y condiciones de ingreso.
  11. Tener reglas claras para el funcionamiento del consejo de administración.
  12. Implementar políticas corporativas, mejorar los sistemas de información, fortalecer los procesos de transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad social empresarial.
  13. Establecer en el protocolo políticas de la forma de dialogar o discutir diferentes asuntos entre los familiares que participan en la empresa y busquen soluciones conjuntas, evitando tener conflictos entre ellos que afectan el desarrollo del negocio.
  14. Establecer en el protocolo familiar una política de dividendos.
  15. Tener la documentación corporativa de todas las empresas de la familia actualizada, documentada y protocolizada ante notario.
  16. Establecer el valor de la empresa y actualizarlo con expertos periódicamente.
  17. Tener un plan integral para maximizar el valor de las acciones.
  18. Tener consejeros familiares y de negocios profesionales con experiencia.

“Tener una visión compartida de los integrantes de la familia, aumenta las coincidencias y minimiza las diferencias”

Órganos de gobierno corporativo

Los principales órganos de gobierno de una empresa familiar son la asamblea de accionistas, el consejo familiar, el consejo de administración y la dirección general.

Se deben establecer reglas de operación para cada órgano de gobierno, definiendo funciones, responsabilidades y roles.

Generalmente los miembros de la asamblea de accionistas son los mismos que los del consejo familiar.

Algunos miembros de la familia también participan en el consejo de administración y ocupan los puestos directivos más importantes en la empresa.

También participan en el consejo de administración consultores de negocios de diferentes especialidades para dar su opinión sobre diferentes temas.

Sucesión del presidente de la empresa

  • El cambio de presidente en la empresa, por la sucesión natural de una a otra generación en la familia, es un paso ecesariaiencia la empresadelicado y complicado.

Para facilitar la sucesión es necesario tener responsables expertos que se dediquen a la planificación familiar para tener una sucesión planeada.

Se requiere tener un plan estratégico de sucesión, claramente documentado en un protocolo familiar, que contenga planes de contingencia para hacer frente a circunstancias imprevistas que puedan poner en riesgo la continuidad de la empresa y el patrimonio de la familia.

Si el fundador o presidente comprende la importancia del proceso de sucesión, se puede programar y llevar a cabo con mucha más eficacia.

Si hacemos empatía con el  fundador o presidente de una empresa, se puede entender los miedos que tienen y que son naturales en cualquier persona cuando llega el momento de pensar en la sucesión y de ceder la silla.

Es necesario que el fundador entienda la necesidad de preparar la sucesión y que esté  haciendo lo necesario para estar preparado cuando llegue ese momento.

Se presentan temores sobre lo que pueden perder si dejan la empresa, como el prestigio, el poder, perdida de amigos y hasta la figura de autoridad en su familia.

Hay empresarios que le dedican más tiempo a la empresa que a su vida misma y de su familia, por lo que es normal que se tengan temores al momento de soltar el mando y dejar que las nuevas generaciones dirijan la empresa.

Para que el proceso de sucesión tenga éxito se requiere que el presidente este convencido que es el momento de empezar a dar los movimientos necesarios para que se tengan previstos todos los detalles y los tiempos para  tener un retiro planeado y organizado.

Lo más importante de la sucesión es saber el momento de retirarse y si el estado de salud lo permite, controlar a través del consejo de administración,  el patrimonio, la armonía en la familia y la rentabilidad en la empresa.

El mundo evoluciona y las necesidades de las empresas cambian y a determinadas edades esos cambios son muy difíciles de asimilar y entender, por lo que alargar el plazo de sucesión puede no ser conveniente para la empresa.

Generalmente sigue formando parte de consejo familiar y puede tener voto de calidad dependiendo de cada caso en particular.

El familiar que se retira debe tener un plan de vida para ocupar su tiempo en cosas que le gusten y tener un plan financiero para asegurar cubrir sus necesidades económicas sin problemas en el futuro.

Es conveniente establecer un cronograma  para transferir paulatinamente el control de la administración y operación de la empresa de una generación a otra.

Si el fundador o presidente dirige su propia sucesión, crea un legado, transfiere un sueño y deja un negocio exitoso.

“La cordialidad familiar es fundamental para que se dé el proceso de sucesión”

Perfil del Sucesor

  • Se debe considerar que el perfil del fundador puede ser muy diferente al familiar de la segunda o tercera generación qn de la acie e cada caso en particularnecesidades de la empresa y no de algue tomará el puesto de presidente.
  • Se requiere de tener ciertas capacidades, conocimientos, actitudes y sensibilidades especiales y estar convencido de la visión y misión para poder ser un empresario – líder familiar y no siempre existe la persona con esté perfil entre los posibles candidatos a sucesores de los integrantes de la familia.
  • Es común que en la segunda o tercera generación ningún familiar tenga el perfil idóneo por lo que se opta por contratar un ejecutivo de alta dirección, con experiencia y cubra las necesidades para dirigir con éxito la empresa familiar.
  • La sucesión es un proceso de traspaso de conocimientos y relaciones así como de desarrollo de capacidades y actitudes que lleva mucho tiempo, por lo que los posibles sucesores familiares deberán tener un proceso en sus actividades diarias que a través del tiempo les permita tener una panorama integral de todas las áreas de la empresa.

Cuando el sucesor ideal es de la tercera generación y hay integrantes de la segunda generación que trabajan en la empresa, pero no tienen el perfil para ocupar el puesto, se complica la decisión ya que es difícil que acepten que  el hijo de uno de los hermanos sea el presidente.

También es complicada decidir la sucesión, cuando dos de los miembros de la tercera generación, de diferente rama familiar, cumplen con el perfil para ser el sucesor y los papás de cada uno de ellos se inclinan para que su hijo ocupe el cargo de presidente y complica el consenso y la sucesión.

Por lo anterior muchas de las empresas que llegan a la tercera generación se venden o desaparecen.

Protocolo familiar

El protocolo familiar es un documento confidencial, que se debe elaborar para las necesidades específicas y las circunstancias particulares de cada familia.

Establece los principios generales de actuación y comportamiento de los integrantes de una familia.

Refleja la voluntad y el compromiso de los miembros de la familia para establecer las reglas y procedimientos de convivencia y armonía.

Se definen las estrategias que debe seguir la empresa para tener una mejor rentabilidad y un crecimiento sostenido.

Sirve para establecer las bases del presente y del futuro, los beneficios y obligaciones de cada heredero, evitando luchas de poder entre familiares.

Facilita la incorporación de las siguientes generaciones a la empresa, prepara a la familia para la sucesión y asegura la continuidad y éxito de la empresa con consensos y de una manera constructiva.

Permite la institucionalización de la empresa, fomenta la unidad de la familia, cuida los intereses de los socios y facilita su permanencia en el largo plazo.

Fomenta la armonía entre familiares basada en el respeto, la tolerancia, en hacer empatía, aceptar otros puntos de vista, escuchar y valorar las opiniones de los demás y tener una comunicación abierta, franca, transparente y honesta.

Busca utilizar las fortalezas y evitar las desventajas que tienen las empresas familiares.

Establece las reglas para la toma de decisiones entre los familiares.

Asegura que se tomen decisiones con base a las necesidades de la empresa y no de algún miembro o rama familiar.

Es de gran utilidad poner en práctica un protocolo para la familia que sea cumplido, con el objeto de lograr una dirección y administración profesional.

Es conveniente que el protocolo familiar quede referido en los estatutos sociales de la empresa, se protocolicen ante un notario y se protejan los acuerdos familiares enunciados.

“La formalidad es necesaria y contribuye al crecimiento y desarrollo de la empresa familiar”

Consultor familiar y de negocios

Para las empresas familiares tener un consultor de negocios y familiar, especializado en sucesiones generacionales, ya no es un lujo, sino una necesidad y es más necesario cuando se involucran la segunda y tercera generación y se tienen planes de crecimiento.

Un buen consultor familiar proporciona consejos, dice a los familiares las cosas como son, tiene como propósito fundamental generar la unidad familiar y puede centrar a la familia en orientar sus esfuerzos para cumplir la visión y misión de la empresa.

El consultor debe supervisar el desarrolla de sistemas, planes y políticas que garanticen una sociedad sólida y el crecimiento institucional de la empresa.

La amplia  experiencia en negocios y la sensibilidad para relacionarse con los miembros de la familia es indispensable para el éxito de la consultoría familiar.

Se requiere de un especialista para elaborar el protocolo familiar con los integrantes de la familia.

Se puede contratar una empresa de consultoría familiar y de negocios por una iguala mensual o se establece un honorario por horas de trabajo.

Generalmente los honorarios de un consultor experimentado en la materia son altos. 

“Los familiares deben visualizar la continuidad de la empresa, preservando siempre los valores y principios de la familia”

 

Derechos de autor: “Artículo tomado de “El libro del emprendedor” 2015 (En proceso de publicación) Jack Fleitman.

 

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Fleitman Jack. (2015, noviembre 6). Empresa Familiar. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/empresa-familiar/
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Fleitman, Jack. "Empresa Familiar". GestioPolis. noviembre 6, 2015. Consultado el 4 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/empresa-familiar/.
Fleitman, Jack. Empresa Familiar [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/empresa-familiar/> [Citado el 4 de Diciembre de 2016].
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