Empowerment y manejo del poder y la autoridad

Introducción

Desde el principio del cuarto de final del siglo pasado, las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal. La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Empowerment es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Equipos con empowerment son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Empowerrnent no es simplemente delegar tareas. Es una cuestión de poder; de cómo y quiénes lo ejercen. Ya nadie duda de los valores positivos de esta herramienta del management de la Calidad Total para mejorar los procesos y el rendimiento dentro de la organización. Pero para llevarla a la práctica, hay que desterrar preconceptos, tanto de los jefes como de los empleados. Reconocer el rol central de los equipos y un liderazgo eficaz son las claves para un empowerment exitoso. Si no se vencen las barreras entre gerencia y empleados, se consigue el compromiso del más alto nivel ejecutivo de la empresa y se motiva adecuadamente a los equipos de trabajo, el empowerrnent no dará resultado y sólo servirá para ocultar los problemas en el manejo de la compañía.

Como se vera, el empowerment es un tema de actualidad, pero no confundir, no se vaya a creer que es NFO (Nueva forma de organización), lo que si es; una herramienta utilizada por la calidad Total, Organizaciones que aprenden, Reingeniería, etc. Con la finalidad de adquirir un cambio en su cultura y visión de la empresa, de esta forma lograr una mayor eficiencia tanto los altos jerarcas de la empresa como los subordinados para adquirir un mayor sentido en su empleo y en su vida, para obtener una mejora continua de sistemas y procesos en la organización.

El presente trabajo esta desarrollado en dos partes, una primera con los temas de Poder, autoridad y delegacion, íntimamente ligados al Empowerment, y una segunda con el tema especifico del trabajo. Esperamos el presente trabajo sea del agrado del profesor del curso y del aula. Humildemente reconocemos que hay mucho por investigar, que a lo mejor se pudo enfocar en alguna empresa peruana en especifico, pero es tarea que tranquilamente se puede hacer, eso si con mucho mas tiempo, horas de estudio e investigación.

Capitulo i

Autoridad, poder y delegar

1.1 Poder

“El poder se refiere a la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B, de modo que B actué de acuerdo con los deseos de A. esta definición implica un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz y una relación de dependencia.

El poder puede existir, aunque sin ser ejercido. Es, por tanto, una capacidad o potencial. Uno puede tener poder pero no imponerlo.

Probablemente el aspecto más importante del poder es que es una función de dependencia. Mientras mas grande sea la dependencia de B respecto de A, mas grande es el poder de A en la relación.”[i]

Poder es un concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. Algunos definen poder como la capacidad para hacer lo que uno quiere. A partir de que el hombre es un ser social, hacer lo que uno quiere, a menudo, involucra a otras personas. El diccionario define autoridad como el poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada; como el del padre sobre los hijos, el del tutor sobre el pupilo, el del superior sobre los inferiores. Es así como los conceptos de poder y autoridad están entremezclados y ligados.

El hecho de pertenecer a una empresa, cualquiera sea la posición que uno ocupe, significa que renunciamos a algún control sobre nuestro trabajo. Muchas veces se confunde el concepto de poder, con uso de la fuerza. Si a una audiencia se le pide que dé un gesto simbólico de poder, muchos mostrarán sus puños, en forma amenazante o injuriosa.

Fuerza es tomada como un concepto de dominación; hay cierta tendencia de identificar el poder con la capacidad de victoria, es decir, ejercerlo sobre otra persona u organización.

Estas confusiones y tendencias se hacen notorias en los abusos del poder, entendiendo abuso como el usar mal, excesiva, injusta, impropia e indebidamente alguna cosa (Dicc. Encicl. Salvat).

Los abusos de poder del tipo: – porque sí !, – se hace así por que lo digo yo ! , – yo soy el jefe y basta ! , – no me van ustedes a enseñar a mí como se hace ! , -si no le gusta ya sabe lo que tiene que hacer ! , – cumpla sus órdenes y basta ! , no son buenos para ninguno de los que participan en la situación.

La “víctima” del abuso puede obedecer, pero lo hará con enojo y no va reconocer la legitimidad de la autoridad, reaccionará con hostilidad, bajará su autoestima, disminuirá su rendimiento, estará más expuesto a errores y accidentes, etc.

El que manda de ésta forma, también es una “víctima” de la misma situación, porque ve en los demás riesgos y peligros, insuficiencias y defectos, tampoco es confiable para sus subordinados, pierde el contacto con ellos, por lo tanto pierde la posibilidad de estar al tanto de lo que sucede.

Cuando en una empresa el liderazgo y las normas son rígidas, fijas e inmutables, la comunicación es indirecta, vaga, e insincera. Esta es una manera infalible de crear una organización problemática. En cambio, el liderazgo y las normas son flexibles, apropiados y sujetos a cambios, la comunicación es directa, clara, específica y sincera. Si bien no hay garantías, así existen más probabilidades de generar una organización vital, que apoya y nutre a sus miembros.

Gregory Bateson, antropólogo americano fallecido hace unos cuantos años, decía que el poder era una situación relacional. Alguien tiene poder si hay otro que lo otorga. Entonces ¿quién tiene el poder? “El mismísimo Goebbels, relata Bateson, creyó que podía controlar y dominar a la opinión pública en Alemania por medio de un vasto sistema de comunicaciones. Pero, de hecho, el aspirante a controlador tendría que tener siempre sus espías en la calle para…Que le dijeran qué es lo que la gente dice acerca de su propaganda. Por consiguiente, continúa, no se puede tener un simple control unilateral del poder”. Goebbels, todopoderoso, se dio cuenta que no podía hacerlo solo, necesitaba conocer la opinión de aquellos destinatarios de sus decisiones (opinión pública alemana) para tomar sus decisiones.

EL PODER: Etimológicamente poder proviene de una voz indoeuropea, poti, que quiere decir “jefe de un grupo”. Poti alude a los jefes de familia o de clan que deambulaban en los tiempos de las cavernas. Entonces lo primero que hubo fue el mando absoluto del “jefe”. De él nació incluso el genérico sentido de “poder” en cuanta capacidad para hacer algo en cualquier otro terreno.

Pareciera ser que lo primero que hubo fue ordenar y obedecer. Primero el jefe de familia, luego el rey, un todopoderoso, a él y solo a él le pertenecía el secreto de sus decisiones. Nadie podía preguntar por qué. El jefe guardaba para sí las razones de lo que ordenaba.

Cuando hablamos de las fuentes de poder es lógico pensar que viene del alto nivel de una organización pero esto es totalmente erróneo, si bien es cierto que de allí deriva una parte, también podemos mencionar las cinco fuentes de poder identificadas por John French y Bertram Raven.

Poder de experto.- Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento.

Poder referente o de referencia.- Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona.

Poder de recompensa.- El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa.

Poder coercitivo.- Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.

Poder legítimo o del puesto.- Es idéntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal.

Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo.

1.2 Autoridad

Autoridad: En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización.

Hoy día se ha tornado muy difícil el ejercicio de la autoridad; la desorientación reinante es tal que se confunde el ejercicio de la autoridad con la manipulación, la autoridad rectamente entendida con el autoritarismo, y la sana democracia con la anarquía asamblearía. Los detractores de la autoridad olvidad una observación sociológica básica: la universal necesidad de la autoridad como instrumento de orden y de economía social. Donde quiera que veamos una realidad social –desde una tribu primitiva hasta el consejo de administración de una empresa– allí nos topamos con la observación de hombres y mujeres que ejercen su influencia y toman iniciativas sobre los demás. Por supuesto, como toda obra humana, el ejercicio de la autoridad esta sujeto a la posibilidad de error y de corrupción, como decía Aristóteles “el poder corrompe”, pero ello no invalida su carácter de autentica exigencia social.

Las dificultades por las que atraviesa el ejercicio de la autoridad en las organizaciones modernas son el resultado de diversos factores concomitantes:

1. La elevación del nivel educativo, que confiere un mayor criterio e induce a pedir más protagonismo en las decisiones.
2. La elevación del nivel de vida, que reduce la dependencia económica del sujeto y que, consiguientemente, le confiere mas poder frente a las organizaciones (como observa Rostow, la difusión de bienes, fruto del crecimiento económico, genera una difusión del poder).
3. La creciente complejidad del funcionamiento de las empresas; esta complejidad exige una estrecha coordinación de esfuerzos entre profesionales, que ha de asentarse mas sobre la colaboración que sobre la imposición.
4. El desarrollo de una más clara conciencia de la dignidad humana, que lleva a pedir más participación.

Si bien hay personas que parecieran nacidas para ser líderes, para ejercer autoridad, lo cierto es que la mayoría de las personas que ocupan posiciones de liderazgo, ya sea en naciones, grandes y pequeñas organizaciones, empresas, etc. lo hacen a través de una exigente y disciplinada preparación. Hay algunos recorridos para llegar a liderar. Es necesario que alguien quiera hacerlo, eso hace a la motivación del líder; luego es necesario que crea que puede hacerlo, esto está vinculado con la autoestima; seguidamente es bueno saberse líder, reconocerse como tal, hace a la identidad; y finalmente todo esto es posible si uno sabe hacerlo, es decir si hay capacitación.

Autoridad de linea.- Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior – subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces él termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea con los de personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización.

Autoridad de personal.- Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

1.3 Delegar

“la autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. Obviamente, los superiores no pueden delegar la autoridad que no poseen…”[ii]. Para Robbins “la delegación es la asignación de autoridad a otra persona para que realice actividades especificas. Permite a un subordinado tomar decisiones, es decir, un cambio de la autoridad de toma de decisiones de un nivel de la organización a uno inferior”.[iii]

El proceso de delegación implica: 1) determinación de los resultados esperados de un puesto. 2) La asignación de tareas a ese puesto. 3) La delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas y 4) La responsabilidad de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas. Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no tienes tiempo. Delegar no sólo le permite conseguir más tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crédito.

Así pues, delegar significa:

  • Repartir responsabilidades

Mucha gente teme delegar parte de su trabajo porque siente que pierde parte del control sobre el mismo. Delegar no implica perder el control sobre las tareas que encarga a otros. Por el contrario, al tener más tiempo, se podrá hacer una mejor idea de conjunto. Podrá ver nuevas oportunidades, detectar posibles peligros a tiempo y desarrollar nuevos conceptos que puedan aumentar la eficacia de su equipo e impresionar a su jefe.

Es posible que cuando esté saturado de asuntos pendientes y tenga el tiempo en su contra, opte por delegar las tareas aburridas pero necesarias para ganar tiempo. Pero no todo lo que se amontona en su escritorio es urgente y debería poder aplicar los principios de la delegación a casi cualquier tarea pendiente.

A continuación las pautas que se ha de seguir para lograr el éxito al delegar:

1. Revise la tarea y determine el objetivo. ¿Se da cuenta de que fijar objetivos es una de las habilidades de gestión más importantes? Eso se debe a que, si no sabe hacia dónde va, es complicado considerar que ha llegado. Un objetivo es un destino final, si lo sabe puede preparar la ruta, calcular el tiempo, encontrar caminos alternativos o atajos y, al final del trayecto, tendrá conciencia de haber llegado a donde quería.

Por tanto, lo primero es definir el trabajo y determinar el objetivo del mismo. Junte los grupos de tareas que tengan un mismo objetivo. Si requiere información para preparar una propuesta, pídala a otro que la busque, que investigue el coste, datos de rendimiento, opciones de presentación, que analice los productos de la competencia, etc. El objetivo es conseguir toda la información que pueda recopilar para que su propuesta esté documentada y sea convincente.

2. Decida en quién va a delegar la tarea. Si algo no es urgente, escoja a la persona más indicada para realizar el trabajo. Sus empleados se lo agradecerán. Nada impide que encargue una tarea crucial a una persona capaz e inteligente, aunque no tenga experiencia en esa área en concreto.
Por otro lado, no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a quien no le corresponde, si eso supone desaprovechar su talento y su capacidad. Si quiere que alguien investigue algo, busque una persona metódica y cordial, que sepa tratar a los demás y pueda convencer a una persona muy ocupada de que pierda algo de tiempo buscando unos datos.

3.  Fijar los parámetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar pero también el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qué. Pero necesitará saber algo más: de cuánto tiempo dispone o qué autoridad tiene.

Así pues, deberá proporcionarle lo siguiente:

  • Un objetivo
  • Un plazo de entrega
  • Unos parámetros de calidad
  • Un presupuesto
  • Determinar hasta dónde llega su autoridad
  • Información sobre los recursos disponibles

Lo que no debe hacer es explicarle cómo ha de realizar el trabajo. Limítese a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida información sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de elegir cómo llegar a ese resultado. Retomando la analogía del objetivo como destino de un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de coche. Si lo desea, pídale que le indique qué ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prevé un problema que la otra persona no parece ver, hágaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva.

4. Asegúrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qué. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar su enfoque.

5. Déle información. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado. Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explíquele dónde puede encontrar la información si usted lo sabe y ella no, facilítele el acceso a los documentos que puedan serle útiles, entréguele una copia del borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas.

6. Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de seguimiento. Aun en las tareas cortas, no olvide comprobar cómo va: un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reunión formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que hayan podido surgir, que compruebe que no se está perdiendo en detalles o que ha elegido el enfoque equivocado. El seguimiento mejora su confianza y, de paso, también le tranquiliza.

En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe que no está cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo esté a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habría cometido errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo esté a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habría cometido errores similares. Sólo debe intervenir en caso de error grave y sólo para que las cosas vuelva a su cauce. Quitarle a alguien una tarea que le había delegado resulta muy desmoralizador y sólo debe hacerse en circunstancias extremas.

7. Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una reunión de evaluación. Si lo merece, felicítele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o más lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el éxito como el fracaso son responsabilidad suya.

A continuación te daremos a conocer algunas soluciones que le resultarán útiles a la hora de delegar.

1.  No piense que el hecho de que su jefe haya delegado en usted implica que no puede delegar en nadie más. Después de todo, usted será el responsable y tendrá que asumirlo. Pero si el resultado es bueno, ¿qué importa quién haga el trabajo?
2.  Hágase la siguiente pregunta: si estuviese enfermo o de viaje de negocios durante un mes, ¿qué parte de su trabajo no podría hacer nadie? La respuesta debería ser “casi ninguna”. Todo lo que no figure en esa categoría es delegable.
3.  Si tiene prisa, es preferible que delegue en alguien que sepa hacer el trabajo sin necesidad de recibir un gran apoyo. De todos modos, si tiene tiempo, busque a la persona que mejor se adapte al trabajo y que pueda aprender del mismo. Al aprender algo nuevo, esta persona estará motivada y, además, usted habrá ganado otra persona formada en la que delegar en otra futura situación apurada.
4.  Si se trata de un proyecto amplio o es pequeño pero le corre mucha prisa, puede delegar en más de una persona a la vez. Por lo general, lo mejor es elegir a un líder de equipo y hablar con todos a la vez para que sepan exactamente lo que necesita.
5. El hecho de que trabaje contrarreloj no quiere decir que no pueda seguir de cerca el avance. Después de todo, es importante que compruebe que lo está haciendo bien. Si le ha pasado un trabajo a alguien para que se lo entregue al acabar el día, nada le impide dejarse caer por su despacho a media tarde para comprobar que todo marcha bien y no necesita nada.
6.  Si delega trabajo con suficiente margen de tiempo, podrá desarrollar mejor un proyecto propio. Por ejemplo, puede pedir que le entreguen el resultado de una investigación para una propuesta diez días antes de que tenga que redactarla, lo que le permitirá disponer de tiempo para sacarle partido a la información. Así pues, no interprete el hecho de delegar como una forma de sacudirse de encima trabajos que no le gustan o que no tiene tiempo de hacer. De hecho, es una excelente oportunidad para mejorar sus habilidades de gestión y para ayudar a su equipo a crecer.

1.4 Linea y staff

Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organización afectan necesariamente a la operación de la empresa.

Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.

Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de staff.

Naturaleza de las relaciones de línea y staff:

La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos.

De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la aplicación del principio escalar.

La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos.

La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea.

¿Relaciones línea / staff o departamentalización?:

Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea o staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.

Beneficios del staff:

La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.

Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente.

El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez más apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar de los riesgos del mando múltiple, la delegación de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.

Limitaciones del staff

Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas;

1. Riesgo de debilitar la autoridad de línea:

Con demasiada frecuencia, el presidente de una compañía trae a ejecutivos de staff, los inviste de autoridad y demanda la cooperación con ellos de todos los demás administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicación. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cuál, así sea recelosa y forzadamente, las propuestas serán aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos operativos.

2. Falta de responsabilidad del staff:

Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en operación. Esto produce una situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff reclamará que el plan era correcto, y que si fracasó fue a causa de la incapacidad, desinterés o intento de sabotaje del administrador operativo.

3. Riesgo de que se piense en el vacío:

El argumento de que su posición de staff concede a los planificadores tiempo para pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una consideración importante: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentación de sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vacío. La supuesta inaplicabilidad práctica de las propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro moral de los empleados e incluso sabotaje.

4. Problemas administrativos:

El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de línea. El presidente de una compañía puede mantenerse tan ocupado en la consideración de las recomendaciones de un gran número de asistentes de staff y enderezando líneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atención para los departamentos operativos.

1.4 Centralización de la autoridad

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.

Tipos de centralización:

Centralización del desempeno

Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar.

Centralización departamental

Se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.

Centralización como aspecto de la administración

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles mas altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad.

Capitulo ii

Empowerment

2.1 Definición

Empowerment significa potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.

“Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tiene el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en la que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello.” [iv]

En realidad el sustento histórico de la idea del Empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados, no olvidar que los conceptos de delegación están estrechamente relacionados con el empowerment.

También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información, además de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. Así mismo el empowerment, ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la información conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas asignadas y además les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados siempre y cuando se ajusten a los valores de la organización.

El siglo XX fue escenario de múltiples cambios a nivel organizacional marcado por guerras, depresiones económicas, etc., pero en esencia mantenía las mismas estructuras heredadas de las sucesivas revoluciones industriales en la cuales el individuo era considerado como un simple engranaje sustituible de la gran maquinaria de producción. Este enfoque mecanicista demostró ser eficaz en los mercados relativamente aislados por los conflictos sucedidos en todas partes del mundo, pero giraba inconscientemente en la despersonalización de los empleados quienes cada vez perdían más la motivación y la satisfacción personal. Su base estructural mostraba una jerarquía piramidal con un poder centralizado en unos pocos (mandos medios y altos) y con poca o nula participación del nivel inferior y en donde la comunicación fluía en un solo sentido (de arriba hacia abajo) aislando prácticamente a la fuerza laboral de la organización en si.

El descontento de los trabajadores no se hizo esperar y fue así como surgieron los movimientos gremiales y sindicales que promovían la necesidad de ser tratados como seres humanos y no como máquinas. Esta necesidad se vio reflejada en los bajos niveles de desempeño de los empleados que afectaban directamente las utilidades de las organizaciones las cuales notaron posteriormente que su personal no era sólo un instrumento o medio para lograr los objetivos sino su capital más importante y vital. Es aquí donde nace el empoderamiento como nuevo paradigma de gestión del talento humano procurando insertar como miembros activos y con capacidad de decisión a todos y cada uno de los individuos que laboran en una organización descentralizando el poder y fomentando la comunicación en todas direcciones a la vez que aplana la estructura jerárquica haciéndola más eficiente y menos. El panorama actual ha cambiado, si antes los mercados estaban relativamente aislados, hoy en día se vive en la era de la globalización en donde se observan fenómenos tales como la unión de mercados (por ejemplo, la Unión Económica Europea) lo que genera intrínsecamente una dinámica y permanente cambio de la mano con los avances tecnológicos y especialmente de las telecomunicaciones. En la aldea global el conocimiento es poder y su valor con el transcurso del tiempo toma más auge por la alta competitividad de los mercados en los cuales el que se adapta primero a los cambios se mantiene y los que no, desaparecen.

¿Qué sería de una empresa que no está al tanto de los cambios del mercado?, ¿qué sería de una organización que no tiene acceso a la información pertinente al medio en el cual se desarrolla? Si el mundo fuera estático podría seguir siendo exitoso por mucho tiempo, pero con el constante cambio social, económico y político las empresas que no se adaptan están destinadas a desaparecer. Lo anterior genera una diseminación en tiempo real del conocimiento por todo el mundo y las nuevas técnicas de gestión del talento humano no son la excepción.

El empoderamiento es un proceso multidimensional de carácter social en donde el liderazgo, la comunicación y los grupos autodirigidos reemplazan la estructura piramidal mecanicista por una estructura más horizontal en donde la participación de todos y cada uno de los individuos dentro de un sistema forman parte activa del control del mismo con el fin de fomentar la riqueza y el potencial del capital humano que posteriormente se verá reflejado no solo en el individuo sino también en la comunidad en la cual se desempeña. Ahora bien, existen dos tipos de empoderamiento. El empoderamiento estructural de Kanter que se centra en las condiciones en el ambiente de trabajo tales como la variedad, autonomía, carga de trabajo, soporte de la organización y posición dentro de la empresa; estas constituyen las características estructurales del empleo. Las variaciones de dichas condiciones se traducen en una forma de satisfacción laboral, pero dejan a un lado la percepción que el trabajador tiene de dichas variaciones en las condiciones ambientales. Es aquí donde Spreitzer abre campo al empoderamiento psicológico definido como la interpretación mental de cada individuo a las cambios estructurales del ambiente de trabajo. Dichas interpretaciones generan cuatro dimensiones: a) el significado que supone una congruencia entre las creencias de un empleado, valores, conductas y los requerimientos del empleo; b) la competencia que hace referencia a confiar en las habilidades en el desempeño del empleo; c) la autodeterminación que se refiere a los sentimientos de control sobre el trabajo y d) el impacto que se define como el sentido de ser capaz de influenciar importantes resultados en conjunto con la organización.

La idea general del empoderamiento es la complementación de los dos tipos ya que para analizar el proceso se necesita saber si existen o no condiciones favorables para un ambiente empoderado y además la forma como los empleados perciben dichas condiciones.

Este proceso de empoderar inicia, estimulando el liderazgo de los mandos intermedios de la organización para cumplan un papel de guías hacía los objetivos de la empresa y no de supervisores del cumplimiento de los mismos Posteriormente se debe compartir la información con todos los empleados para aprovechar al máximo el capital humano y permitirles entender la situación actual en términos claros, crear confianza en toda la organización, acabar con el modo de pensar jerárquico tradicional, ayudar a las personas a ser más responsables y a su vez estimularlos para actuar como si fueran dueñas de la empresa.

Después de cumplir con la anterior etapa, se comienza a generar la autonomía mediante fronteras. En este paso los trabajadores se basan en la información compartida para tomar sus propias decisiones sin perder de vista la misión y la visión de la empresa, retroalimentándose ellos mismos y trazándose metas específicas para cumplir con su papel. Finalmente como último paso la organización debe reemplazar la jerarquía piramidal con equipos autodirigidos que gozan de cierta autonomía y para esto todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo y recibir un compromiso y apoyo de la gerencia.

El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga varias características muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo.

El empowerment mejorara la inversión en capital humano y el rendimiento en el empleo de tres formas: “La primera es directa: resulta probable que los individuos autónomos, provistos de información y libres para hacer su trabajo, rindan mejor que otros trabajadores estrechamente controlados y menos informados…la segunda es que la libertad y el control de trabajo que acompañan a la autonomía constituye un beneficio intrínseco de la inversión de capital humano, que en la mayor parte de los casos, determina un incremento del esfuerzo. En consecuencia, tanto el trabajador como la compañía progresaran cuando aumente la autonomía (léase poder y responsabilidad)… La tercera ventaja…sobreviene como una reducción en el coste asociado con la gestión.”[v]

El empowerment, implica asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera[vi]:

  • El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R).
  • Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.
  • Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen de poder necesario para desempeñar las tareas de que son responsables.

Condiciones para realizar una orden:

1. La orden ha de ser comprendida por el subordinado, de aquí la importancia de que se emplee un lenguaje claro y preciso.
2. En el momento de la decisión, el receptor de la orden ha de percibir que la orden es compatible con los objetivos de la organización, de aquí la importancia de que cuando aparentemente se da una incompatibilidad se recalque la validez de la orden.
3. En el momento de la decisión, el receptor de la orden ha de percibir que es compatible con sus intereses personales.
4. El receptor de la orden ha de ser capaz mental y físicamente de cumplir la orden, ya que de acuerdo con un viejo principio jurídico “nadie esta obligado a lo imposible”.

2.2 Aplicación

Para la aplicación de empowerment se necesita de los siguientes elementos:

a. Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos:

  • Autoridad.
  • Diversidad.
  • Reto.
  • Rendimiento significativo.
  • Poder para la toma de decisiones.
  • Cambios en las asignaciones de trabajo.
  • Atención de un proyecto hasta que se concluya.

b. Equipos de trabajo: Se debe diseñar planes de capacitación integral para desarrollar las habilidades técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento o áreas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a:

  • Planificación.
  • Organización interna
  • Selección del líder
  • Rotación de puestos

c. Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta.

d. Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organización proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrán seguir formándose académicamente y desarrollar carreras dentro de la organización.

2.3 Principios de empowerment

El empowerment tienen los siguientes principios:

  • Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
  • Definir estándares de excelencia.
  • Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso.
  • Reconocer oportunamente los logros.
  • Confiar en el equipo.
  • Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).
  • Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.
  • Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
  • Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna.

2.4 Valores del empowerment

El empowerment tiene los siguientes valores:

  • Orgullo: Sentir Satisfacción por hacer las cosas bien constantemente.
  • Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son interdependientes.
  • Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas más altas.
  • Atención a los detalles: Hábito constante de controlar todos los factores por pequeños que parezcan que inciden en la operación y en el cliente.
  • Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso personal individual y grupal las promesas realizadas.

2.5 Modelo de liderazgo para el empowerment

“Hoy en día, el jefe no es el especialista mas capacitado de un departamento funcional, sino mas bien, el director de orquesta del que hablaba Drucker, un coordinador de especialistas. El director es el que mejor conoce la partitura, pero el trompetista es el que sabe tocar la trompeta. Cuando los músicos tienen dificultades con algún movimiento, los directores les aconsejan <>, que no es su jefe (director). El presidente de una empresa.com, … me dijo una vez: <>. El jefe espera que los profesionales, como los financieros o informáticos, trabajen sin apenas supervisión.” [vii]

La mayoría de los líderes está de acuerdo en que la organización jerárquica, rígida y voluminosa ha sobrevivido a su utilidad. Las tareas de liderazgo son demasiado complejas para que una sola persona tenga todas las respuestas. La información y el conocimiento están más fácilmente al alcance de todos que de una sola persona, por suerte que los niveles excesivos de gerencia ya no son necesarios ni apropiados. El antiguo modelo tradicional para líderes que buscaba llegar a la cima, estimulaba el acaparamiento del poder y la influencia; por fortuna, las organizaciones se han estado reestructurado para liberarse de ese modelo y equiparse totalmente para alcanzar el éxito deseado. La estructura jerárquica y tradicional y la cultura burocrática se construyeron sobre un fundamento:

  • Organización Jerárquica.
  • Estructura formal de arriba – abajo.
  • Cultura Burocrática.
  • Impulsada por las políticas y procedimientos.
  • Liderazgo del Poder de la Posición.
  • Autocrático, dominado por el jefe.

En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir una empresa de clase mundial, alto desempeño, para movilizar el potencial latente de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de liderazgo para el Empowerment se desplaza del “poder de la posición” hacia el “poder de la gente”, en el cual, a todas las personas se les dan roles de liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades.

De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda la organización, lo que se traduce en una cultura más participativa, más creativa y más sensible. Todo esto va apareado con una estructura más nueva, más plana y más flexible constituida por equipos de liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y por las redes de comunicación.

Cuando se aplica con efectividad, el Empowerment moviliza a los individuos y a los equipos autodirigidos no sólo para ejecutar ordenes, sino también para innovar y mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren nuevos caminos.

El Empowerment permite además a los jefes de las organizaciones se concentren en necesidades más amplias, como la formulación de nuevas visiones, la determinación de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de configuración de una cultura que sustente la excelencia.

Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación predeterminada, sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de acción en conjunto. Los líderes deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores. Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad mas que como una amenaza, están listos para aprender y lo gozaran.

Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment:

  • Organización Plana y Flexible.
  • Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de comunicación.
  • Cultura Participativa
  • Inspirada, creativa, sensible.
  • Liderazgo Para El Empowerment
  • Responsabilidad descentralizada y Participación del poder.

2.5 Creando una empresa con empowerment

Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los siguientes pasos:

Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad. También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.

Permitir a los equipos intercambiar información con libertad; la información es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicación. Se descubrirá que las personas desean cambiar ideas y sugerencias sobre la forma en que se trabaja.

Debemos verificar los recursos que se dispone y si es necesario obtener algo de dinero como parte del plan y también se puede crear un fondo de contingencia o un pequeño fondo durante un lapso determinado.

Tener muy claro el punto de partida: es muy difícil comenzar a valorar a las personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa en la organización es la cultura organizacional, que significa en que forma se hacen las cosas aquí, si la organización es muy jerárquica y se resiste al cambio el trabajo de facultar es más difícil.

Los puestos tienen que ser ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener los puestos de trabajo son los siguientes:

  • Responsabilidad y autoridad. Cada puesto debe de tener la autoridad para la resolución de problemas y conflictos de la manera mas eficaz posible. Sin dejar en cuenta la responsabilidad y el compromiso con dicha autoridad facultada.
  • Diversidad.
  • Reto. El puesto debe poseer retos con el fin de evitar se vuelva repetitivo y tenga aliciente.
  • Rendimiento Significativo.
  • Poder para la toma de decisiones.
  • Cambios en las asignaciones de trabajo.
  • Atención a un proyecto hasta que se concluya.

Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.

Los equipos de trabajo deben de ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades:

  • Mejorar calidad. La idea principal de creación de equipos de trabajo es la de mejorar la calidad del bien o servicio.
  • Auditoria de calidad.
  • Selección del líder. Se debe elegir al líder correcto de cada equipo, mejor aun si es el equipo quien lo elige.
  • Rotación de puestos. Esto con el fin de evitar que las labores se vuelvan repetitivas y pierdan el estimulo.
  • Organización interna.
  • Planificación. Se debe planificar la acción de estos equipos y tener bien presente a donde se desea llegar.

Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo. Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:

  • Controlar conflictos. Conflictos en todas partes las hay, y las habrá siempre, se debe aprender a controla r estos conflictos, a saber manejarlos.
  • Resolver Problemas. Todo problema tiene solución, ya sea de alguna experiencia pasada o echando mano del ingenio del equipo.
  • Evaluar Diferencias.
  • Apoyar a sus compañeros. Lograr empatía dentro del grupo, haciendo que el grupo sea solidario, apoyando y enseñando a compañeros nuevos en los puestos o rezagados.
  • Ayuda en toma de decisiones. Los trabajadores deben formar parte activa de las tomas de decisiones, al estar ellos mas cerca de los problemas, son quienes los identifican y aportan con soluciones.
  • Participar en reuniones. Aprender a trabajar en equipo, aprender a escuchar y entender.
  • Comunicar ideas. Las nuevas ideas de los procesos o para solución de problemas deben de ser transmitidos, no quedar tampoco como ideas, hay que analizarlas. Se debe de hacer que estas ideas sean tomadas en cuenta rápidamente.
  • Organizarse. Reunirse y formar grupo de estudios o labores a fin de mejorar el rendimiento laboral.

La capacitación no se refiere solamente a un “curso”, es algo más. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.

Desarrollar el liderazgo.

  • Mantenga e incremente la autoestima.
  • Escuche y responda con empatía.
  • Pida ayuda y aliente la participación.

Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control de la situación no de la gente.

2.6 Barreras al facultar:

Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstáculos que se encuentran en el camino, es por ello que se necesitará crear un plan para desmantelar todas las barreras.

  • Hacer una tormenta de ideas personal: es ponerse en lugar de los demás o bien buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje ningún rincón por explorar y tomar en cuenta toda la información.
  • Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cuales son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen.
  • Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se deben anotar todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con éxito.
  • Encontrar una manera de verificar el éxito: desarrollar la lista de estrategia y encontrar dos o tres formas de llevarlas a cabo.

2.6 Resultados del empowerment:

El empowerment es necesario para el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las estructuras; y desarrollar acciones específicas para cambiar lo que sea inadecuado.

La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentación.

Comenzaremos enumerando los resultados positivos del empowerment:

  • La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
  • Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
  • La gente sabe donde esta parada en cada momento.
  • La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
  • La persona tiene el control sobre su trabajo.
  • El aporte del trabajo de cada individuo es significativo
  • Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.
  • Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
  • El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
  • Los empleados participan en la toma de decisiones.
  • Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.
  • Saben participar en equipo.
  • Se reconocen sus contribuciones.
  • Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
  • Tienen verdadero apoyo.
  • Aumenta la satisfacción del cliente final.
  • Mejora cambio de actitud de “tener que hacer” una cosa a “querer hacerla”.
  • Mayor compromiso de los empleados.
  • Mejora comunicación entre empleados y gerentes.
  • Procesos más eficientes de toma de decisiones.
  • Costos de operación reducidos.
  • Una organización más rentable.

Cada uno de los individuos que forman parte del recurso humano de la organización estará en la capacidad de:

  • Controlar conflictos.
  • Resolver Problemas.
  • Evaluar Diferencias.
  • Apoyar a sus compañeros.
  • Ayuda en toma de decisiones.
  • Participar en reuniones.
  • Comunicar ideas.

Alcanzar el Éxito con Empowerment, significa que todo el mundo debe trabajar en conjunto, para diseñar el proceso del cambio, desde la alta dirección hasta los trabajadores de línea se debe legar. Orientado a los siguientes resultados:

  • Las inversiones deben realizarse tomando en cuenta que se desea alcanzar:
  • La satisfacción del cliente final.
  • Mejorar el acabado y calidad en los productos terminados.
  • Personal más capacitado y consciente de los objetivos trazados por la organización.
  • Mejorar el clima organizacional.
  • Las organizaciones deben revisar la cultura existente, así como las estructuras tanto físicas como organizacionales, para cambiar lo que sea inadecuado.
  • El personal a todo nivel dentro de la organización debe estar consciente que los resultados y beneficios que brinda el Empowerment, no se reflejan a corto plazo, ya que para alcanzarlos se requieren objetivos consistentes, un cambio de conciencia, pensamientos, creencias y acciones a nivel colectivo. Así como un enfoque adecuado, entrenamiento, aceptación de los nuevos valores y reconocimiento.
  • Todo lo expresado en los puntos anteriores se logra a través de la práctica y el deseo de cada uno de los miembros de la organización en estar dispuestos a aceptar los cambios.
  • Consecuencias negativas del Empowerment en las empresas:
  • Trabajo repetitivo y sin importancia.
  • Confusión en la gente.
  • Falta de confianza
  • Falta de contribución en las decisiones.
  • No se sabe si se trabaja bien
  • Nadie sabe lo que está sucediendo
  • Poco tiempo para resolver los problemas.
  • No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
  • Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento.

Factores que impulsan el fracaso de Empowerment:
Muchas son las organizaciones que fracasan al tratar de implantar el Empowerment, esto se debe generalmente a que no le ponen la atención debida y a que no le comunican de manera concreta y detallada a todo el personal cuales son los objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y cuales son los nuevos deberes, responsabilidades, limitaciones, autoridad y campo de acción que se espera que aporte cada individuo dentro de la organización.

Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción al cliente, mejora en los resultados financieros, y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres. La mejor solución para evitar esto, seria delegar responsabilidad tomando en cuenta las siguientes opciones:

  • Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
  • No delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo encomendado.
  • Delegar el trabajo, pero sin establecer limites de toma de decisiones que impliquen mucho riesgo, estén de por medio una cantidad considerable de recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra dependencia.
  • No saber distribuir adecuadamente el trabajo y absorber más de lo que le corresponde.

Conclusion

El empowerment ha dado resultados sumamente positivos en las empresas como por ejemplo la persona es la que tiene la responsabilidad, los puestos generan valor, la gente sabe donde está parada en cada momento y tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas, el individuo tiene el control sobre su trabajo, el aporte del trabajo de cada persona es significativo, cada quien puede desarrollar una diversidad de asignaciones, el trabajo significa para ellos un reto y no una carga, el personal tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa según sus responsabilidades, los subordinados participan en la toma de decisiones, las opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta, saben participar en equipo, se reconocen sus contribuciones, desarrollan sus conocimientos y habilidades, tienen verdadero apoyo, aumenta la satisfacción del cliente final, mejora cambio de actitud de “tener que hacer” una cosa a “querer hacerla”, mayor compromiso de los trabajadores, mejora comunicación entre subordinados y superiores, procesos más eficientes de toma de decisiones, costos de operación reducidos y una organización más rentable.

Citas bibliografícas

[i] Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall
Sudamericana S.A. Mexico D.F. Pag. 396.
[ii] Harol Koontz – Heinz Weihrich, Administración: Una Perspectiva Global.
McGRAW-HILL Interamericana Editores. México D.F. 2004. Pag. 305.
[iii] Stephen P. Robbins –Mary Coulter. Administración. Prentice Hall Sudamericana S.A. Mexico D.F. Pag. 625.
[iv] Harol Koontz – Heinz Weihrich, Administración: Una Perspectiva Global. McGRAW-HILL Interamericana Editores. México D.F. 2004. Pag. 300.
[v] Thomas O. Davenport. Capital Humano, creando ventajas competitivas a través de las personas. Editorial Deusto. 2006. Barcelona. Pag. 154.
[vi] Harol Koontz – Heinz Weihrich, Administración: Una Perspectiva Global. McGRAW-HILL Interamericana Editores. México D.F. 2004. Pag. 300.
[vii] W. Bennis, G. M. Spreitzer, y T. G. Cummings, eds. Las Claves Del Liderazgo. Editorial Deusto. 2006. Barcelona. Pag. 83.

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Tovar Chumpitaz Edwin Walter. (2007, mayo 20). Empowerment y manejo del poder y la autoridad. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/empowerment-y-manejo-del-poder-y-la-autoridad/
Tovar Chumpitaz, Edwin Walter. "Empowerment y manejo del poder y la autoridad". GestioPolis. 20 mayo 2007. Web. <http://www.gestiopolis.com/empowerment-y-manejo-del-poder-y-la-autoridad/>.
Tovar Chumpitaz, Edwin Walter. "Empowerment y manejo del poder y la autoridad". GestioPolis. mayo 20, 2007. Consultado el 4 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/empowerment-y-manejo-del-poder-y-la-autoridad/.
Tovar Chumpitaz, Edwin Walter. Empowerment y manejo del poder y la autoridad [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/empowerment-y-manejo-del-poder-y-la-autoridad/> [Citado el 4 de Julio de 2015].
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