Cuando una empresa cuenta con la calidad requerida, lo siguiente que necesita es el precio para poder competir y tal vez aquí es donde se dan los principales problemas por la falta de creatividad en la fijación de precios.
Muchos gerentes tratan de manejar sus empresas esforzándose por optimizar lo departamental para lo cual desarrollan indicadores adecuados para cada operación, al hacerlo de tal forma, la percepción de valor de un producto estará fuertemente influenciada por los esfuerzos departamentales requeridos para diseñar, producir, vender y entregar el producto.
Para calcular un precio, generalmente nos basamos en la contabilidad de costos, dando por sentado que este es algo real, olvidando que su verdadera esencia es calcular el costo del producto, y cuantificar los esfuerzos absorbidos por el producto. Esto hace que se considere que el precio del producto debe ser igual al costo más un margen razonable.
Siempre se ha dicho que el mecanismo para determinar los precios depende de la oferta y la demanda. Los proveedores tienen una percepción bastante precisa del valor del producto que ofrecen, por lo cual buscan que su percepción del valor, determinado por la contabilidad de costos, dicte los precios reales. Por otro lado, la percepción del valor del mercado está relacionada con los beneficios de tener el producto. Más que hablar de oferta y demanda, es preferible mostrarlo como el choque entre la percepción que las compañías tienen del valor del producto que ofrecen y la percepción que tiene el mercado del valor del mismo.
Mientras que la percepción del valor de las empresas se basa en el esfuerzo que han tenido que realizar para producir el producto, la percepción del mercado se basa en los beneficios derivados de su uso. Los precios y cantidades vendidas se determinan cada vez más sobre la base de la percepción de valor del mercado y cada vez menos en la percepción de valor de los proveedores, por lo que satisfacer plenamente esa percepción es la clave para el éxito y para competir adecuadamente en un ambiente de apertura como el que se avecina.
Generalmente se cree que vender por debajo del costo del producto conducirá (por lo menos en el largo plazo) a sufrir pérdidas, razón por la cual hay renuencia a aceptar pedidos con márgenes bajos e incluso se llega al extremo de eliminar los productos de bajo margen. Cuando se elimina un producto de bajo margen, se pierde el dinero que estaba obteniendo de los clientes que compraban ese producto. La cuestión es si lo que se ahorra es superior a esa cantidad, pues aunque se corta el costo variable, no siempre se reduce gran cosa el costo fijo y peor aún muchas veces ni siquiera se reduce la totalidad del costo variable.
Si una compañía no tiene un cuello de botella, y no se recortan todos los costos que eran parte del costo del producto calculado, entonces está poniendo en peligro la propia empresa.
Existe la creencia de que esencialmente hay un único precio justo de producto, no obstante que los diferentes segmentos del mercado podrían tener necesidades diferentes, esto es, podrían tener diferentes percepciones de valor incluso para un mismo producto por el cual se podrían obtener precios diferentes. Se deben implementar acciones para garantizar una segmentación eficaz, pues si una empresa descuida la búsqueda e implementación de esas acciones, si un segmento se entera de lo que está pagando el otro, puede esperar que dos segmentos con diferentes percepciones de valor exijan pagar ambos el precio más bajo,. Se deben emprender acciones para garantizar que aún cuando desde el punto de vista del proveedor sea el mismo producto, desde el punto de vista del mercado no lo sea, aquí está la verdadera esencia de la fijación de precios.
Un ejemplo claro se da en las líneas de aviación en donde el precio de un boleto depende de cuándo haya comprado el boleto, dónde lo haya comprado, si compró boletos de grupo o individualmente, tiempo que se pasará en el lugar de destino, sin que nada de esto tenga relación con el costo real de transportar un pasajero. Recientemente esta segmentación también se ha visto en los cines VIP, en donde una misma película tiene diferentes precios, el valor adicional está en la periferia.
Se dice que dos secciones del mercado están segmentadas una de la otra, sólo si los cambios de precio de un segmento no causan efecto alguno en el otro segmento. Una compañía puede realizar acciones para segmentar efectivamente un mercado que en este momento le puede parecer uniforme, siempre y cuando este mercado contenga segmentos con diferentes necesidades.
Cuando se impone un solo precio, se le está permitiendo a los clientes que tiene una alta percepción de valor, pagar un precio bajo y por otra parte elimina a los clientes para los cuales el precio está demasiado elevado, con relación a su percepción de valor. La mayoría de las empresas no aprovechan el enorme potencial inherente a la segmentación de mercados. Mercadotecnia no está orientada hacia aprovechar un rumbo más prometedor y que además es casi virgen.
Se necesitan soluciones de avanzada desesperadamente, si queremos seguir compitiendo sea externa como localmente. Es importante considerar la percepción de los clientes y la percepción de valor de los proveedores para poder generar suficientes ventas.
Cuando el mercado se segmenta, se puede incrementar las utilidades, tanto actuales como futuras, aún vendiendo con márgenes de producto negativos. Los pedidos se deben aceptar por su función del impacto que tendrán sobre la generación de dinero (throughput) y en el gasto de operación.
Para proteger nuestras empresas de la nueva competencia, se debe vender toda la capacidad a precios superiores al promedio, no inferiores. La forma obvia es poder cobrar una multitud de precios diferentes, lo cual significa realizar acciones para segmentar un mercado existente, aparentemente uniforme e incrementar suficientemente la percepción de valor que el mercado tiene con relación a los productos de la empresa.
Como desde el punto de vista del proveedor el producto es el producto físico real, esta visión ofrece oportunidades de mejora muy limitadas, como todos sabemos.
Desde el punto de vista del mercado, el producto es algo más amplio que incluye el servicio que va con el producto, las condiciones de crédito, las garantías, el lugar en donde se distribuye y conque se acompaña. El producto es la oferta entera.
A pesar de que hoy día se está dando gran importancia al servicio a clientes, el cumplimiento de fechas prometidas, reducción de tiempos de entrega, si un proveedor habla de mejorar el producto, instintivamente lo traduce a inversiones en ingeniería, equipo y enormes cantidades de tiempo. Para cambiar la percepción del mercado, lo que necesita cambiar es la periferia, la sección de la oferta que no es el producto mismo, lo cual se puede lograr sin inversiones adicionales y muy rápidamente. La percepción del mercado sobre el valor del producto, no es el esfuerzo para producirlo, son los beneficios que se derivan de contar con el producto.
Hay dos tipos de beneficio, agregar algo positivo o eliminar algo negativo. La forma más poderosa de incrementar el valor percibido es mejorar la incorporación de más aspectos positivos, pero las mejoras más fáciles y rápidas proceden de la eliminación de lo negativo. El cliente lo conoce perfectamente, no se necesita persuadirlo de que los aspectos negativos existen. Es necesario conocer al cliente y asegurarse de estar orientado a sus necesidades.
Cuando se habla de resolver los problemas del cliente, se debe estar concentrado en resolver el problema medular del cliente. Trabajar con los síntomas es ineficaz, se debe apuntar más allá de las causas raíces, se trata de corregir el problema medular.
Por último si bien es cierto un buen objetivo estratégico para una empresa podría ser el «vender la capacidad sin reducir los precios», otro objetivo muy importante sería «tener una ventaja competitiva dominante y aparente», lo cual solo se alcanza si se mejora considerablemente la percepción que el mercado tiene de su producto.
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Por: Gilberto Quesada para el Grupo Kaizen S.A. Texto base «No fue la Suerte«, de E. Goldratt.
