En el siguiente artículo se describe la importancia del poder en las organizaciones contemporáneas y de qué manera puede afectar el camino de las mismas, partiendo desde diferentes conceptos de poder y algunas características que nos llevarán a entenderlo. Se abordan los diferentes tipos de poder dependiendo del tipo de liderazgo o dirección que abordan las personas y las repercusiones que este tiene directamente en el personal.
Se detalla el poder como una habilidad principal de los gerentes y los beneficios de su adecuada utilización, también se abordan los 4 modelos fundamentales utilizados para analizar el poder en las empresas y se describe la relación entre los conceptos de poder, autoridad y jerarquía.
El poder en las organizaciones
Todas las empresas persiguen objetivos, metas y tienen planes que cumplir, para ello es necesario que utilicen un sistema de coordinación y control basado en el poder y la autoridad que representa cada puesto de la compañía.
Dentro de la organización se presentan diferentes situaciones que necesitan del control y regulación del comportamiento de los individuos dentro de la misma.
Pero ¿qué tipo de control basado en el poder se debe implementar? , ¿Cómo se debe conducir dentro de la organización? y ¿cómo hacer para que el control sea en beneficio de los planes organizacionales y no se caiga en el abuso de este.
Empezaremos por definir el término poder.
Según Max Weber…es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aún contra toda resistencia, y cualquiera sea el fundamento de esa probabilidad.
Según Parsons, el concepto de “poder se usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros”.
Conceptos generales conciben la palabra poder como: La facultad para hacer algo, la capacidad de provocar ciertos efectos, el estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que decimos etc.
Desde el punto de vista de poder dentro de la organización podemos hacer referencia a las palabras de Henry Mintzberg quien concibe el poder como “la capacidad de influir sobre el comportamiento de los agentes en la organización”.
Algunas características para el entendimiento del poder son:
• El poder es concebido como la base del liderazgo: Es la manera que tiene un líder para ejercer su influencia en los demás.
• El poder no es lo mismo que la autoridad: La autoridad la delega el puesto de un nivel superior.
• El poder es ganado y obtenido por los líderes en base a su personalidad, actividad y las situaciones en las que opera.
• El poder difiere también en función de su extensión, es decir, del número de personas o grupos sobre los que se ejerce.
• El rango del poder, hace referencia al rango de respuesta d B sobre la que A ejerce poder.
Las bases y tipos de poder
Las bases del poder según Lawles son 3 elementos importantes a considerar:
1. Los recursos.
2. La dependencia.
3. Las alternativas.
Los recursos: Son todos aquellos objetos o eventos que resultan útiles o valiosos para un sujeto o un grupo. En medida del control que se tenga de estos recursos se constituirá las bases del poder.
La dependencia: El valor del poder de los recursos solo está garantizado si el sujeto o grupo que aspira a conseguirlos tiene también una elevada dependencia de ellos y no tiene otras alternativas disponibles.
Las alternativas: La existencia de soluciones alternativas disminuirá la dependencia de los recursos controlados.
Tipos de poder
El poder dentro de las organizaciones y llevado a cabo dependiendo el tipo de dirección de la misma se puede clasificar en 5 tipos.
1.- Poder de premio.- Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los subordinados los consideran capaces de proporcionarles algo que satisface un deseo personal. Si se complace al jefe los beneficios pueden ser: incrementos salariales, promociones, y otras formas de “ingresos psicológicos” intangibles como los sentimientos de orgullo, de apoyo y pertenencia. En estos casos el jefe tiene poder de premios.
2.-Poder coercitivo.- El gerente, a quien se considera autorizado para infligir castigo que puede bloquear la satisfacción de una necesidad, tiene esta clase de poder. La capacidad de asignar tareas molestas, bloquear las promociones y otros beneficios, avergonzar y hostilizar en otra forma a los subordinados constituye una modalidad del poder de ejercer coacción.
3.-Poder legítimo.- En este caso a los gerentes se les considera con el derecho de ejercer la autoridad porque esta es propia de su posición y muestran cierta diferencia que puede denominarse poder legítimo.
Mary Parker Follett señaló que los gerentes deben aumentar su influencia y no causarán resentimiento ni oposición, si limitan sus directrices a los subordinados en cosas relacionadas lógicamente con la realización del trabajo. A esto le llamo “obedecer la ley de la situación”.
4.-Poder de referente.- En este poder se presentan los gerentes cuyos subordinados se identifican con ellos o los imitan poseen lo que se llama “poder referente”. Los ejecutivos cuya conducta muestra competencia, equidad, honradez, y otras virtudes pueden ser “modelos de papeles” para sus subalternos. Cuando los gerentes son atractivos en esta forma, modelan cualidades con las cuales los subalternos desean identificarse. Se convierten en una clase de estándar a partir del cual estos últimos pueden medir su propio desarrollo.
5.-Poder de experto.- Los directivos cuyos subordinados los ven como personas con conocimientos que puedan ayudarles a satisfacer sus necesidades, poseen esta clase de poder. Cuando los subordinados piensan que su superior cuenta con información y habilidad para mejorar la eficiencia de los subalternos y su crecimiento, aumenta la propensión a aceptar las instrucciones que reflejan dicha peripecia. (Hampton, 1989).
Un buen líder o directivo debe combinar de manera interactiva los diferentes tipos de poder dependiendo de la situación a la que se someta.
Cada uno de los tipos de poder presenta diferentes repercusiones sobre el rendimiento y satisfacción de los empleados.
1. El poder del experto es la base más fuerte y consistentemente relacionada con un desempeño eficaz.
2. El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con diferencias en el desempeño y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.
3. El poder legítimo no parece estar relacionado con diferencias en el desempeño y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.
4. El empleo del poder coercitivo tiene una relación inversa significativa con el desempeño.
5. Los poderes de referente, legítimo y el experto, producen un acatamiento externo e interno por parte de los subordinados, mientras que el poder basado en las recompensas o en los castigos solo produce acatamiento externo.
El poder puede ser en beneficio ó en contra de la organización dependiendo la situación y el fin con el que sea realizado. McClelland identificó “dos caras al poder” la positiva y la negativa:
1ª. La cara negativa. Se caracteriza por una necesidad primitiva no socializada de ejercer un dominio sobre otros. Busca el dominio y control de los demás.
2ª. La cara positiva. Pretende permitir que los demás alcancen sus propias metas al igual que la persona que tiene el poder. Busca delegar el poder en el yo y los otros.
El poder como una habilidad de los gerentes
Ganar poder e influencia es una de las 4 habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen. Whetten y Cameron.
Cuando esta habilidad es desarrollada se obtienen múltiples beneficios entre los cuales se destacan:
• Mejorar el poder personal y posicional.
• Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional.
• Neutralizar los intentos de utilizar métodos de influencia inapropiados.
• Mejorar el comportamiento y resultados de otros.
El poder es un elemento primordial en el papel de los gerentes y una herramienta que los puede beneficiar o de lo contrario afectar en el desempeño de sus subordinados. Rosabeth Moss Kanter reveló que los subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de un estatus superior y una moral más elevada en la organización cuando perciben que su jefe tiene una influencia considerable. Cuando perciben lo contrario, se debilita la efectividad y la moral de trabajo.
Algunos beneficios identificados por Moss Kanter que tienen que ver con la influencia en el poder de los gerentes son:
• Intercede favorablemente en beneficio de otros que estén en problemas en la organización.
• Consiguen una ubicación deseable para subordinados talentosos.
• Obtienen aprobación de partidas de gastos que rebasen el presupuesto.
• Consiguen acceso rápido a los niveles superiores de decisión.
• Logran incorporar temas de su interés en agendas de reuniones importantes.
• Mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que deciden.
• Consiguen con anticipación información sobre cambios en políticas y decisiones.
Modelos para analizar el poder
Para el análisis del poder dentro de una organización existen 4 modelos fundamentales propuestos por Judith Gordon que se describirán a continuación.
1.- Poder y dependencia.
Este modelo concibe el poder, como expresión de la dependencia entre las personas es decir; Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este último.
2.- El poder como factor de intercambio.
En este modelo se considera que el poder es más bien una propiedad general de una relación social y no un mecanismo de «defensa contra la dependencia». Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento (obtención) de lo que necesitan. Las personas o grupos desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignación de recursos valiosos.
3.- El poder como una necesidad individual o rasgo de la personalidad.
Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia.
4.- El poder como recurso compartido. (Empowerment)
Un modelo como el «empowerment», afirma que las personas y organizaciones pueden adquirir más poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido más poder (preparación y autoridad), se sienten más comprometidos, tienen mayor satisfacción en su trabajo y es más probable que apoyen las metas organizacionales.
Poder, autoridad y jerarquía.
Autoridad
Según Hampton en su libro “Administración” la autoridad se puede concebir desde 2 perspectivas, el concepto clásico el cual se refiere al derecho de dirigir las actividades de otros. Los gerentes, en virtud de su posición y responsabilidad, reciben el derecho de dirigir las actividades laborales de sus subordinados.
El segundo concepto de autoridad también llamado concepto de aceptación, designa las decisiones tomadas por los empleados para cumplir las instrucciones dadas por los gerentes. Los que desempeñan papeles de subordinados imparten la autoridad a las directrices de los superiores si optan por obedecerlas.
Jerarquía de autoridad
Dentro de la tarea coordinar las organizaciones los gerentes emplean un sistema de autoridad, para esto se establece una jerarquía dentro de la organización, con ello se pretende establecer una clasificación que ordene qué puestos realizan determinadas actividades y qué relaciones de subordinación habrán de existir.
El objetivo de la jerarquía de autoridad es canalizar la dirección de las actividades e interacciones de los empleados, esta junto con la coordinación, cumple una función de control y por tanto impone responsabilidades del individuo ante aquellos que poseen autoridad.
La jerarquía de autoridad tiene 2 características básicas.
La asimetría y la transitividad.
La asimetría significa que si la organización establece que A tiene autoridad sobre B, este no tiene sobre A.
La transitividad significa que si A tiene autoridad sobre B y B tiene sobre C y D, A tiene sobre C y D.
La jerarquía de autoridad se diseña considerando 3 aspectos fundamentales:
1. Cadena de mando.
2. Unidad de mando.
3. Tramo de control
Cadena de Mando
La cadena de mando es un conjunto interconectado e indivisible de relaciones de subordinación que abarcan desde la parte superior de una organización hasta sus niveles más bajos. Cada nivel de la estructura, desde el más bajo hasta el más alto, es responsable ante un superior. Al hacer que cada individuo sea responsable ante algún superior, la cadena de mando opera para juzgar el desempeño de todos conforme a las expectativas de un superior. El efecto de ello es lograr la coordinación entre niveles.
Unidad de mando
La unidad de mando está fundamentada en que cada subordinado es responsable ante un solo superior. Si a un subordinado se le exige obedecer a dos ó más a la vez se encontrará con órdenes e instrucciones contradictorias y por ello tal vez no cumpla con ellas en forma satisfactoria y hasta puede sentir una fuerte tensión.
Tramo de control
El tramo de control es la cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir en forma eficaz y eficiente.
Cuando se menciona eficaz se refiere al logro de las metas o hacer lo que se tiene que hacer y eficiente a la optimización de los recursos y hacer las cosas bien.
Existe un límite en cuanto al número de personas que un administrador puede supervisar sin embargo este límite varía según diferentes situaciones.
Existen 2 tipos de tramo de control:
1.- Tramo de control estrecho: En el cual las personas con las que se interactúa están muy dispersas incluso en diferentes localidades geográficas, el trabajo de estas es muy complejo y se requiere de mucha supervisión surgen muchos problemas en los que se necesita una supervisión muy cercana.
2.- Tramo de control amplio: En el cual la gente está muy cerca quizás todos dentro de la misma área, el trabajo es de rutina y sencillo, la supervisión es poca pues los trabajadores están capacitados para realizar su trabajo.
El tipo de tramo de control más indicado según Henry Fayol (1951) es un tramo de control pequeño, cualquiera que sea su posición, un hombre solo tiene que mandar un número pequeño de subalternos directos por lo general menos de 6 con excepción de un capataz, quien teniendo a su cargo una operación muy simple, manda directamente a 20 ó 30 hombres.
A medida que un directivo ascienda por la estructura organizacional, tendrá que enfrentarse a una mayor complejidad, variedad y mala estructuración de los problemas, por lo que estos tendrán que contar con un tramo de control pequeño con respecto de los del nivel de mandos medios y asimismo estos ejecutivos requerirán un alcance más corto con respecto de los subsiguientes en los niveles jerárquicos. (Coulter, 2000 Sexta Edición).
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Virtual:
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