El origen del líder

Las investigaciones científicas sobre el liderazgo y la personalidad son muy abundantes a lo largo de las últimas tres o cuatro décadas. Las investigaciones revisadas por Judge & Bono, (2000) se pueden resumir en su interés por definir cuáles son los rasgos que caracterizan a un líder y por responder si el líder nace o se hace. Aunque se ha avanzado en la identificación de las características del líder, esta pregunta sigue sin ser respondida. ¿Qué se puede concluir a partir de las investigaciones realizadas? ¿Han mostrado un camino que permita saber si los líderes conocidos por la humanidad son fruto de la lotería genética o si éstos son fruto de un plan intencionado y de un proceso claramente definido?

Burns (1978) fue el primero en identificar dos tipos de liderazgo, a los que llamó, transformacional y transaccional, y que se pueden resumir en la capacidad para inspirar seguidores vs., la habilidad para obtener la cooperación de otros. Ambos son opuestos. El líder que manifiesta características transformacionales se reconoce según Bass (1985), por su capacidad para transmitir un carisma a sus seguidores, para inspirarles una visión motivante, para cuestionar lo que ven desafiando el statu quo, y para identificar las necesidades de sus seguidores y atenderlas. Mientras que el líder que manifiesta características transaccionales no tiene seguidores, sino que, yendo de más a menos: proporciona recursos valiosos y adecuados a las personas con las que trabaja, le hace seguimiento al rendimiento y toma acciones correctivas, e interviene cuando los problemas se vuelven serios bajo la dinámica de evitar errores, o simplemente evita liderar.

Los estudios realizados por House and Howell (1992) y por Bass (1998) mostraron en relación con la personalidad carismática del líder, que no hay suficiente información; que la información existente es limitada y fragmentada, y que no hay un soporte empírico confiable que permita sacar conclusiones.

Desde entonces los estudios se han enfocado en analizar modelos que permiten examinar las relaciones entre la personalidad y el liderazgo transformacional; uno de los más reconocidos es los cinco grandes, (Tupes and Christal, 1961), que ha sido ampliamente aceptado por la comunidad científica. Los factores que componen los cinco grandes son: extroversión, ser agradable, conciencia, ajuste emocional y apertura a la experiencia. De acuerdo con estos autores: (a) “extraversión, representa la tendencia a ser sociable, enérgico, activo, y la emoción que buscan”, (b) “agradabilidad, consiste en la tendencia a ser amable, gentil, de confianza y de confianza, y cálido “, (c)” escrupulosidad, se indica con dos facetas principales: rendimiento y fiabilidad “, (d)” el ajuste emocional, se etiqueta a menudo por su opuesto, el neuroticismo, que es la tendencia a la ansiedad, miedo, depresión, y de mal humor “,” ajuste emocional es el principal rasgo de cinco grandes que conduce a la satisfacción con la vida y la libertad de la depresión y otras enfermedades mentales “(McCrae y Costa, 1991), y (e) la” apertura a la experiencia, representa la tendencia a ser creativos, imaginativo, perspicaz y reflexivo “. (pág. 752).

Desde entonces, autores como (Judge y Bono, 2000; Judge, Bono, Ilies and Gerhardt, 2002; Bono and Judge, 2004; y D´Alessio, 2006, 2008) se dieron a la tarea de demostrar el tipo de relaciones existentes entre cada uno de estos factores y el liderazgo transformacional, para lo cual formularon diferentes hipótesis, con las cuales buscaban establecer si el tipo de relación entre los factores o dimensiones y el liderazgo transformacional, era positivo o negativo.

Schneider & Hough (1995) sintetizaron las críticas más significativas que se han realizado a los Cinco Grandes rasgos de la personalidad, afirmando que son demasiado amplias y pueden enmascarar vínculos importantes entre los rasgos específicos de la personalidad y los comportamientos específicos; mientras que los líderes que muestran en su lugar de trabajo comportamientos de tipo transformacional que conducen a la efectividad, por los resultados que ellos muestran, son promovidos a mejores posiciones dentro de la empresa. Judge y Bono (2000). Los resultados obtenidos por estos autores, después de aplicar y analizar test especializados, para cada uno de los rasgos de la personalidad y de los tipos de líderes presentados anteriormente, muestran que las dimensiones conocidas como neuroticismo y conciencia no presentaron relaciones significativas con el liderazgo transformacional; mientras que extroversión y agradabilidad si mostraron relaciones significativas con el liderazgo transformacional. Los cinco grandes fueron medidos con el test NEO Personality Inventory. (Costa & McCrae, 1992). Tanto el liderazgo transformacional como el liderazgo transaccional fueron medidos con el cuestionario de liderazgo multifactorial -MLQ, por sus siglas en inglés-. (Avolio, Bass, and Jung, 1995). La satisfacción del empleado con el líder fue medida con tres items de la encuesta diagnóstica de trabajo (Hackman & Oldham, 1980); específicamente: (a) la satisfacción del empleado con la calidad de la supervisión recibida, (b) la satisfacción del empleado con la cantidad de apoyo y orientación recibida y (c) la satisfacción del empleado con el trato recibido por parte del jefe. La satisfacción general del empleado con el trabajo fue medida con cinco elementos tomados de Brayfield-Rothe de satisfacción global con el trabajo (Brayfield y Rothe, 1951). El compromiso del empleado con la organización fue medido con la escala de compromiso afectivo (Allen & Meyer, 1990). La motivación del empleado con el trabajo, fue medida con tres items del MLQ que evaluaron la voluntad del empleado de trabajar mejor, como resultado de la influencia del líder. Y por último, la efectividad del líder fue medida con cinco items completados por el supervisor inmediato del líder. (Judge & Bono, 2000, p. 756).

Los autores anteriormente mencionados consideraron que los resultados obtenidos respecto del liderazgo transformacional muestran que este tipo de liderazgo es efectivo, mientras que los comportamientos que caracterizan al liderazgo transaccional no mostraron resultados significativos sobre su efectividad. Sobre esta base otros autores como Bass (1998) han concluido que la teoría del liderazgo transformacional se muestra como una teoría del comportamiento humano y asume que los comportamientos de tipo transformacional pueden ser aprendidos. Es decir, que cierto tipo de liderazgo con el que las personas no nacen puede ser aprendido. Y respecto a la teoría de los cinco grandes rasgos de la personalidad, se puede concluir que a través del desempeño en el trabajo se puede predecir el liderazgo transformacional. (Judge & Bono, 2000).

El análisis de cada una de las cinco dimensiones, de acuerdo con Judge and Bono (2000) mostró que la agradabilidad se destacó en esta investigación como el predictor más fuerte del comportamiento transformacional del líder; la extroversión y la apertura a la experiencia mostraron correlaciones significativas con el liderazgo transformacional. Sin embargo, ninguna faceta del neuroticismo ni de la conciencia fueron relacionadas con el liderazgo transformacional; por lo cual concluyeron Judge and Bono (2000), que los cinco grandes factores no pueden ir más allá de los rasgos de la personalidad en la predicción del liderazgo transformacional. Este resultado según ellos se puede deber a que el estudio realizado no consideró dentro de la investigación las influencias de los factores organizacionales, como por ejemplo las condiciones del negocio ni la estrategia organizacional; y tampoco consideró las características de los seguidores. Sin embargo, los resultados obtenidos por el estudio de Judge & Bono (2000) permiten concluir que de los cinco grandes rasgos de la personalidad, hay al menos tres que podrían ayudar a las organizaciones en la elección de los líderes, a saber: agradabilidad, extroversión y apertura a la experiencia.

Los cinco grandes rasgos de la personalidad y la teoría del gran hombre, de acuerdo con Judge, Bono, Ilies, and Gerhardt (2002, p. 765), asumen que el liderazgo depende de las cualidades personales del líder, pero se diferencian en que los cinco grandes no creen que el liderazgo está al alcance de unos pocos hombres heróicos. Estas dos teorías muestran la existencia de posturas completamente opuestas frente al liderazgo, el líder como una persona normal vs. el líder heróico, del cual la industria cinematográfica no solo ha sacado mucho partido, sino que ha creado estereotipos en los que el líder aparece como un personaje aislado de la realidad que compartimos todos los seres humanos, creando confusión. Por otro lado, es importante destacar que el liderazgo el liderazgo no es un asunto de poseer de manera pasiva ciertos rasgos de personalidad, sin hacer nada más. Stogdill (1948). La acción es imprescindible y es lo que caracteriza al líder. Una persona es reconocida como líder, entre otros, por su carisma y por su capacidad para inspirar a otros y movilizarlos en torno a una visión. (Burns, 1978; Bass, 1985).

La comprensión de la dicotomía pasividad vs. actividad probablemente motivaron a Judge et al., (2002) a incorporar un nuevo elemento de análisis entre los rasgos de la personalidad y el liderazgo, un elemento hasta el momento desestimado, las relaciones entre el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo. Entonces se dieron a la tarea de revisar los resultados de los estudios realizados hasta el momento sobre Five Factor Model of Personality, y encontraron que como conclusión general que la validez de la personalidad como predictor del rendimiento en el trabajo era muy baja. (p. 767).

En relación con los criterios que caracterizan el liderazgo, Hogan et al., (1994) encontró que el liderazgo podía ser conceptualizado de diferentes maneras, Lord et al., (1986) habían propuesto el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo. El liderazgo emergente se refiere al grado en el que un individuo es visto como líder por otros; mientras que el liderazgo efectivo se refiere a unos objetivos de rendimiento medibles logrados por el grupo de trabajo. (Hogan et al., 1994). Entonces, Judge et al., (2002) plantearon unas relaciones entre los Big Five y los dos tipos de liderazgo: el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo.

Recordemos que los críticos del modelo del Big-Five coinciden en afirmar que los cinco grandes rasgos muestran una visión demasiado amplia; adicionalmente, esta visión le impide no solo predecir los criterios de liderazgo, sino que puede llegar a enmascarar las relaciones de la personalidad de liderazgo, pues las variables que componen los cinco factores pueden tener correlaciones diferentes con el liderazgo. (Bass, 1990; Mount & Barrick, 1995a).

Las posiciones encontradas condujeron a Judge et al., (2002) a investigar más específicamente variables de los cinco grandes rasgos, tales como: (a) dominance and sociability, (b) achievement orientation and dependability, and (c) self-esteem and locus of control. (p. 769).

Los resultados mostraron que la extroversión es el factor más fuertemente relacionado con el liderazgo, seguido por la conciencia, y luego el neuroticismo y la apertura a la experiencia; mientras que la agradabilidad mostró una relativa correlación débil con el liderazgo. Con la información obtenida por estos resultados Judge et al., (2002), vuelven a plantear las dos grandes preguntas formuladas por Bass (1990): “¿qué distingue entonces a un líder de otra persona? y ¿cuál es la magnitud de estas diferencias?” (p. 771); y concluyeron afirmando que el modelo de los cinco-factores ayudaron a resolver estas preguntas, porque la relativamente fuerte correlación entre estos cinco factores de la personalidad y los criterios de liderazgo, sugieren que la taxonomía de los cinco-factores es una base fructífera para examinar los predictores del liderazgo, veamos por qué.

Respecto a cada uno de los factores, los resultados obtenidos por Judge et al., (2012) mostraron en relación con la extroversión, que las personas sociales y dominantes tienen mayores oportunidades de surgir como líderes y ser efectivos; en relación con la conciencia, descubrieron que está más fuertemente relacionada con el surgimiento del líder que con la efectividad del mismo; en relación con la apertura a la experiencia, descubrieron que es el factor más controversial y el menos comprendido. (p. 773). Finalmente, respecto a la agradabilidad, descubrieron que tiene una correlación débil con el liderazgo, siendo la menos relevante de los cinco rasgos, en razón a que los individuos agradables tienden a ser pasivos y complacientes, lo que hace que tengan menos probabilidades de surgir como líderes. Es de señalar que todos los factores evaluados mostraron correlación con el liderazgo, en diferentes grados. La teoría de los cinco grandes rasgos predijo el liderazgo emergente con más fuerza de lo que predijo la efectividad del liderazgo y el liderazgo en los negocios, el gobierno o los militares. (p. 774).

Sin embargo, los resultados de la investigación arrojan dudas sobre el neuroticismo, y surge la pregunta acerca de si la relación negativa entre el neuroticismo y el liderazgo se debe a que los individuos neuróticos tiene menos probabilidades de intentar ser líderes, porque son menos inspiracionales o porque tienen bajas expectativas se sí mismos y de los otros. Por otro lado, surge la duda de si la controversia que generan los individuos con apertura se puede deber a que son más creativos y divergentes en el pensamiento, a que son tomadores de riesgos, o a causa de sus tendencias fantasiosas que los podría convertir en líderes visionarios.

Un estudio posterior realizado por Bono and Judge (2004) profundizó en la relación entre los cinco rasgos de la personalidad y las ocho dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, que han sido consideradas por varios autores como “predictores válidos del rendimiento y la satisfacción laboral”, (p. 901); lo que significa que la comprensión de los rasgos de la personalidad asociados con el liderazgo carismático y transformacional tienen implicaciones importantes en las tareas de selección, entrenamiento y desarrollo de líderes potenciales, como sucede con grandes empresas a lo largo y ancho del mundo, que confirman que “algunos comportamientos del liderazgo transformacional pueden ser entrenados.” (p. 901). “Conceptualmente, estas ocho dimensiones representan cada uno un único conjunto de comportamientos líder.”

Los comportamientos del liderazgo transformacional son: (a) la influencia idealizada, que se refiere a los líderes que tienen un alto nivel de conducta moral y ética”; (b) la motivación inspiradora, que se refiere a los líderes con una fuerte visión de futuro sobre una base de valores e ideales.” Ambas dimensiones están altamente correlacionadas y se las reconoce como carisma; (c) la estimulación intelectual, que se refiere a los líderes que desafían las normas organizacionales, fomentan el pensamiento divergente y empujan a sus seguidores a desarrollar estrategias innovadoras; y (d) la consideración individual, que se refiere a los comportamientos del líder encaminados a reconocer las necesidades únicas de crecimiento y desarrollo de los seguidores, así como las acciones de formación de seguidores y de consultoría con ellos”. Bono y Judge (2004, p. 901-902).

Los comportamientos del liderazgo transaccional tienen por objetivo monitorear y controlar a los empleados: (a) la “recompensa contingente´ se refiere a los comportamientos de liderazgo centrado en el intercambio” de los recursos entre el líder y los seguidores; (b) la “gestión por excepción activa” se refiere a monitorear el rendimiento y tomar medidas correctivas cuando sea necesario”; (c) la “‘gestión por excepción-pasiva”, quiere decir que los líderes toman una actitud pasiva, interviniendo solamente cuando los problemas se agravan”; y (d) ‘laissez-faire’, se refiere a evitar las responsabilidades de liderazgo.

Independientemente de que no haya un acuerdo entre los investigadores acerca del modelo de los cinco factores que estructuran la personalidad, este modelo brinda la oportunidad de integrar las diversas aproximaciones a la personalidad. (p. 902). En consecuencia, Bono and Judge, (2004) realizaron un estudio utilizando el modelo de los cinco rasgos de la personalidad y los confrontaron con “tres dimensiones del liderazgo transformacional -carisma, estimulación intelectual y consideración individual- y tres dimensiones del liderazgo transaccional -recompensa contingente, gerencia por excepción-activa y liderazgo pasivo. Las hipótesis formuladas por Bono and Judge (2004) midieron las relaciones de cada uno de los factores con dimensiones del liderazgo transformacional o transaccional, basados en las características más significativas de cada uno de estos factores. (ej. neuroticismo estará negativamente relacionado con el carisma, la estimulación intelectual y el liderazgo transformacional, y positivamente relacionado con el liderazgo pasivo).

Los resultados obtenidos por Bono & Judge (2004) a diferencia de los anteriores estudios mostraron significativas diferencias entre los rasgos de personalidad y el comportamiento de liderazgo. Por ejemplo: (a) extroversión y neuroticismo mostraron vínculos con el “carisma” –liderazgo transformacional-; (b) aunque el tamaño del efecto de agradabilidad y la apertura a la experiencia fueron cercanos a la extroversión y el neuroticismo, la credibilidad de los valores para estos rasgos indicaron que algunas veces estos rasgos estaban positivamente vinculados al carisma y en otras estaban negativamente vinculados; (c) respecto a la estimulación intelectual y a la consideración individual se encontraron similares patrones de asociación, la extroversión y el neuroticismo, tuvieron vínculos positivos y negativos, respectivamente con las tres dimensiones del liderazgo transformacional; (d) las relaciones entre personalidad y liderazgo transaccional tenían vínculos menos fuertes que las relaciones entre personalidad y liderazgo transformacional; (e) la amabilidad fue el predictor más fuerte de la dimensión recompensa contingente, pero el intervalo de credibilidad mostró una gran variabilidad entre los estudios; aunque la media de las correlaciones fueron positivas, más del 10% de estas correlaciones fueron negativas; (f) todos los rasgos de la personalidad excepto el neuroticismo estuvieron negativamente asociados con la gerencia por excepción-pasiva; y (g) en el análisis final, se realizó una regresión múltiple para examinar todos los rasgos de la personalidad con las seis dimensiones del comportamiento de liderazgo transformacional y transaccional. Los resultados, presentados indican que el carisma fue el rasgo más relacionado con la personalidad y la gestión por excepción la menor.

La creencia generalizada de que los líderes nacen, no se hacen, condujo a Bono and Judge (2004) a analizar la relación entre la personalidad y los dos tipos de liderazgo transformacional y transaccional. Los resultados por ellos obtenidos mostraron puntuaciones débiles entre estas relaciones, las cuales se deben a que los comportamientos de liderazgo transformacional y transaccional no son tan heredables, como lo son el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo, y a que el liderazgo transformacional y transaccional pueden tener elementos que no son capturados en los análisis en los que se utiliza el modelo de los cinco rasgos de la personalidad.

Si los comportamientos de liderazgo transformacional y transaccional son más transitorios que los rasgos de la personalidad, esto significa que los rasgos pueden predecir la tendencia hacia ciertos comportamientos de liderazgo; y por tanto, la asociación rasgos-comportamiento observado se puede ver debilitada por el entrenamiento de liderazgo, principalmente los comportamientos de liderazgo transaccional que son comúnmente enseñados en las escuelas de negocios y de gestión. A diferencia del liderazgo transformacional que puede ser aprendido de acuerdo con la evidencia empírica subyacente, y al papel que juegan las experiencias de vida en el desarrollo de este tipo de liderazgo. Concluyen los autores afirmando que el uso continuo de los cinco grandes rasgos pueden limitar el conocimiento del comportamiento manifestado por el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional (Bono and Judge, 2004).

A pesar de los débiles resultados Bono and Judge (2004), la extroversión puede ser un rasgo importante en la predicción y la comprensión del liderazgo transformacional y transaccional, dada la solidez obtenida por este factor con ambos tipos de liderazgo, por lo cual, merece la pena explorar sus dimensiones, especialmente el dominio y la emotividad positiva. En vista atención a que los resultados de los otros cuatro grandes rasgos fueron bastante modestos, los cinco grandes, no pueden ser la mejor vía para descubrir los antecedentes de la personalidad y las calificaciones que arrojan estos dos liderazgos. En consecuencia, los cinco grandes son útiles como marco general porque permiten acumular y organizar la información; sin embargo, para efectos de lograr una mayor predicción y comprensión del liderazgo transformacional y el transaccional, se requieren rasgos más específicos, principalmente porque hay evidencia empírica que sostiene que algunos comportamientos del liderazgo transformacional se pueden aprender, y por tanto, abre un camino hacia una comprensión más profunda acerca de cómo se desarrollan estos comportamientos de liderazgo. (Bono and Judge, 2004).

D´Alessio (2008) sintetizó en su estudio la dinámica que ha caracterizado la relación entre personalidad y liderazgo destacando los innumerables intentos realizados por los investigadores para explicar el liderazgo sobre las bases de los rasgos de la personalidad. Y propuso abordar tres preguntas importantes: ¿es importante el liderazgo?, ¿cómo se eligen los líderes?, y ¿cómo se pronostica el liderazgo? formuladas por (Hogan, Curpy and Hogan, 1994).

La personalidad sigue jugando un papel preponderante en los estilos de liderazgo, y éstos siguen siendo motivo de preocupación en las empresas; motivo por el cual, entre otros, es necesario investigar el desarrollo de habilidades de liderazgo en las escuelas de negocios, con el objeto de identificar si el liderazgo puede ser enseñado y qué tipo de habilidades son esenciales enseñar a los participantes de estos programas. En el desarrollo de su estudio propuso, por un lado, una relación negativa entre el neuroticismo y los tres estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y evitación-pasiva, y por otro, una relación positiva entre los tres estilos mencionados y los otros cuatro grandes factores de la personalidad, incluyendo la experiencia laboral. También, propuso que los cinco grandes y la experiencia laboral ejercen una influencia combinada sobre los mencionados tres estilos de liderazgo. (D´Alessio, 2008).

La investigación incorporó elementos de análisis de gran interés tales como las diferencia por género, edad, carrera profesional, años de experiencia laboral, y universidad atendida. En relación con la personalidad D´Alessio (2008) encontró diferencias importantes: (a) por género, (ej. es mayor en las mujeres que en los hombres el grado de neuroticismo y extroversión); (b) por edad, (ej. los participantes entre los 23 y 30 años de edad tienen menor apertura a la experiencia, que los participantes de mayor edad); (c) por factor, (ej. los participantes entre 41 y 58 años mostraron mayor agradabilidad, que los participantes de menor edad); (d) por añor de experiencia (ej. los participantes con menos de 5 años de experiencia tienen menos conciencia que los que tienen una mayor experiencia; y (e) por carrera profesional (ej. los participantes de ingeniería son menos extrovertidos que los de otras carreras profesionales).

En relación con el liderazgo, D´Alessio (2008) comprobó que los factores que componen el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional, pueden ser reducidos a los tres estilos de liderazgo propuestos, mencionados anteriormente, en oposición a estudios previos. También encontró diferencias importantes: (a) por edad (ej. los participantes entre 41 y 58 años presentan con mayor frecuencia comportamientos de liderazgo transformacional que los participantes entre 23 y 40 años de edad; de igual manera los participantes entre 41 y 58 años mostraron mayor frecuencia de comportamientos de evitación pasiva del liderazgo que los participantes entre 23 y 40 años de edad; y (b) por años de experiencia laboral (ej. los participantes con experiencias entre 11 y 40 años mostraron con mayor frecuencia comportamientos de liderazgo transformacional, que los participantes con experiencias laborales menores a 11 años; de igual manera los participantes con experiencias entre 11 y 40 años mostraron con mayor frecuencia comportamientos de evitación pasiva del liderazgo que los participantes con experiencia laboral entre 6 y 10 años.

Con respecto a la relación entre personalidad, experiencia laboral y estilos de liderazgo, D´Alessio (2008) encontró que la conciencia obtuvo la asociación positiva más fuerte con el liderazgo transaccional, seguida por la extroversión; mientras que los otros tres factores no mostraron correlaciones estadísticas significativas. En relación con la evitación pasiva, la conciencia mostró una asociación negativa moderada; el neuroticismo, con una asociación relativa débil; la extroversión, con una asociación negativa débil; y la apertura a la experiencia y la agradabilidad, sin una correlación significativa. La experiencia laboral mostró una asociación positiva relativamente débil con el liderazgo transformacional y con el transaccional, y ninguna con la evitación pasiva.

En relación con los estilos de liderazgo D´Alessio (2008) demostró que la conciencia, seguida de cerca por la extroversión mostraron el más importante efecto sobre el liderazgo transformacional; mientras que, para el liderazgo transaccional, la más importante fue la conciencia, seguida por la extroversión y la experiencia laboral. Y por el liderazgo pasivo evitativo, la conciencia tuvo el mayor efecto negativo, seguida por el neuroticismo, siendo positivo; y la extroversión, siendo negativo.

En referencia a los cinco factores y su relación con los tres tipos de liderazgo mencionados, D´Alessio (2008) encontró que el neuroticismo tiene una relación negativa con el liderazgo transformacional, y positiva con el liderazgo pasivo evitativo; la extroversión y la conciencia tienen una relación positiva con los liderazgos transformacional y transaccional, y negativo con el tercero; la apertura a la experiencia tiene una relación positiva con el liderazgo transformacional; y la agradabilidad no tiene correlación significativa con ningún estilo de liderazgo. De igual forma la experiencia laboral tiene una relación positiva con los liderazgos transformacional y transaccional. Todos los factores junto con la experiencia laboral mostraron ejercer influencia significativa sobre el liderazgo transformacional. La extroversión, la conciencia y la experiencia ejercen influencia significativa sobre el liderazgo transaccional. Y el neuroticismo, la extroversión y la conciencia ejercen influencia significativa sobre el liderazgo pasivo evitativo.

Al retomar las preguntas iniciales de este artículo se puede concluir de las investigaciones realizadas que: (a) la extroversión es el rasgo de la personalidad más consistente y más fuertemente relacionado tanto con el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo, como con los estilos de liderazgo transformacional y transaccional; (b) los otros cuatro rasgos de la personalidad aunque están relacionados con el liderazgo y sirven para explicarlo, no lo caracterizan; (c) el liderazgo transaccional puede ser aprendido, específicamente a partir de dos componentes – la recompensa contingente y la gestión activa por excepción -; (d) otro rasgo que recientemente parece estar fuertemente asociado con el estilo de liderazgo transformacional es la conciencia, que se caracteriza por individuos tenaces y persistentes, con un fuerte sentido de orientación hacia el trabajo, visión y metas por lograr. Aún queda por profundizar en investigaciones ulteriores un rasgo de la personalidad prometedor, dada su capacidad para construir escenarios de futuro, la apertura a la experiencia; (e) los líderes transformacionales son también transaccionales, pero no ocurre lo mismo en el sentido contrario; (f) no puede afirmarse que el liderazgo sea fruto de la lotería genética, aunque existen líderes que lo son, más por su origen que por su virtud; se postula que se éstos se identifican más con los líderes transaccionales; (g) es posible aprender a ser líder, las experiencias al respecto están más ligadas con el liderazgo transaccional que con el transformacional; y (h) el líder transformacional parece estar más cerca del líder que nace, sin embargo, se requieren investigaciones de carácter longitudinal acerca de este tipo de líderes que pueden identificarse fácilmente, porque son los protagonistas de la historia de la humanidad en los ámbitos local, regional y mundial.

Referencias

  • Bono, J. E., & Judge, T. A. (2004). Personality and transformational and transactional leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(5), 901-910.
  • D’Alessio, F. (2008). The Influence of Personality Domains and Working Experience in Peruvian Managers’ Leadership Styles: An Initial Study. Journal of CENTRUM Cathedra, 1(1), 13-33.
  • Judge, T. A., & Bono, J. E. (2000). Five-Factor Model of personality and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 85(5), 751-765.
  • Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765-780.

The Origin of the Leader

Scientific research on leadership and personality are very abundant along the last three or four decades. Research reviewed by Judge & Bono, (2000) can be summarized in its interest in defining the traits that characterize a leader and to respond if the leader is born or made. Although progress has been made in identifying the characteristics of the leader, this question remains unanswered. What can be concluded from the research? Have they shown a way to establish whether leaders known to mankind are the result of the genetic lottery or if they are the result of a deliberate plan and a clearly defined process?

Burns (1978) was the first to identify two types of leadership, which he called, transformational, transactional, and can be summarized as the ability to inspire followers vs. the ability to obtain the cooperation of others. Both are opposed. The transformational leader who manifests characteristics are recognized by Bass (1985), for its ability to convey a charisma to his followers, motivating vision to inspire, to question what they see challenging the status quo, and to identify the needs of their followers and address them. While having characteristics transactional leader has no followers, but, going from most to least: provides valuable resources and appropriate to people with whom you work, he tracks the performance and take corrective actions, and intervenes when problems become serious under the dynamic to avoid mistakes, or just avoid lead.

Studies by House and Howell (1992) and Bass (1998) showed in relation to the leader’s charismatic personality, that there is not enough information, that existing information is limited and fragmented, and there is no reliable empirical support that allows draw conclusions.

Since then studies have focused on analyzing models to examine the relationships between personality and transformational leadership, one of the most recognized is the big five, (Tupes and Christal, 1961), which has been widely accepted by the scientific community. The factors that make up the big five are: extroversion, agreeableness, consciousness, emotional adjustment and openness to experience. According to these authors: (a) “extraversion, represents the tendency to be outgoing, assertive, active, and excitement seeking”; (b) “agreeableness, consists of tendencies to be kind, gentle, trusting and trustworthy, and warm”; (c) “conscientiousness, is indicated by two major facets: achievement and dependability”; (d) “emotional adjustment, is often labeled by its opposite, neuroticism,which is the tendency to be anxious, fearful, depressed, and moody”; “emotional adjustment is the principal Big Five trait that leads to life satisfaction and freedom from depression and other mental ailments” (McCrae & Costa, 1991); and (e) “openness to experience, represents the tendency to be creative, imaginative, perceptive, and thoughtful.” (p. 752).

Since then, authors like (Judge and Bono, 2000; Judge, Bono, Ilies and Gerhardt, 2002; Bono and Judge, 2004, and D’ Alessio, 2006, 2008) then gave the task of demonstrating the kind of relationships between each of these factors and transformational leadership, for which different hypotheses formulated in which sought to establish whether the type of relationship between the factors or dimensions and transformational leadership was positive or negative.

Schneider & Hough (1995) synthesized the most significant criticism that have been made to the Big Five personality traits, saying they are too broad and may mask important links between specific personality traits and specific behaviors, while leaders showing in your workplace transformational behaviors that lead to effectiveness, the results show that they are promoted to higher positions within the company. Judge and Bono (2000). The results obtained by these authors, after applying and analyze specialized tests for each of the personality traits and types of leaders presented above show that the known dimensions such as neuroticism and conscientiousness showed no significant relationships with transformational leadership whereas extraversion and agreeableness did show significant relationships with transformational leadership. “The Big Five were measured with the NEO Personality Inventory test. (Costa & McCrae, 1992).” Both transformational leadership and transactional leadership were measured by Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). (Avolio, Bass, and Jung, 1995). “Subordinate satisfaction with leader was measured with three items from the job diagnostic survey, (Hackman & Oldham, 1980)”, specifically: (a) employee satisfaction with the quality of supervision received, (b) employee satisfaction with the amount of support and guidance received and (c) employee satisfaction with the treatment received by the boss. “Subordinate overall job satisfaction was measured with five items taken Brayfield-Rothe measure of overall job satisfaction (Brayfield and Rothe, 1951).” “Subordinate organizational commitment was measured with the Affective Commitment Scale (Allen & Meyer, 1990).” “Subordinate work motivation was measured with three items of the MLQ that assess subordinate willingness to exert extra motivation as a result of the leader´s influence.” Finally, “Leader effectiveness was measured with five items completed by the leader´s immediate supervisor.” (Judge & Bono, 2000, p. 756).

The above authors considered the results obtained regarding transformational leadership show that this type of leadership is effective, while behaviors that characterize the transactional leadership showed no significant results on their effectiveness. On this basis other authors like Bass (1998) have concluded that transformational leadership theory is shown as a theory of human behavior and assumes Transformational behaviors can be learned. This means that some kind of leadership that people are not born can be learned. And as for the theory of the big five personality traits, we can conclude that through job performance can be predicted transformational leadership. (Judge & Bono, 2000).

The analysis of each of the five dimensions, according to Judge and Bono (2000) showed that the agreeableness was highlighted in this research as the strongest predictor of transformational leader behavior, extroversion and openness to experience showed significant correlations with transformational leadership. However, no facet of neuroticism or the concientiousness were related to transformational leadership: therefore Judge and Bono (2000) concluded that the Big Five cannot go beyond the personality traits in predicting leadership transformational. This result as they could be because the study did not consider research into the influence of organizational factors, such as business conditions or organizational strategy, and did not consider the characteristics of the followers. However, the results obtained by the study of Judge & Bono (2000) permit to conclude that Big Five personality traits, there are at least three that could assist organizations in choosing leaders, namely agreeableness, extroversion and openness to experience.

The Big Five personality traits and the theory of the great man, according to Judge, Bono, Ilies, and Gerhardt (2002) assume that leadership depends on the leader’s personal qualities but differ in that the big five do not believe that leadership is available to a few heroic men. (p. 765). These two theories show the existence of completely opposite positions in leadership, the leader such a normal person vs. the heroic leader, which the film industry has not only got a lot out, but has created stereotypes in which the leader appears as a character isolated from reality that all humans share, creating confusion. On the other hand, it is important to say that leadership is not a matter of passively possess certain personality traits, without doing anything else. Stogdill (1948). The action is essential and is what characterizes the leader. A person is recognized as a leader, among others, by his charisma and his ability to inspire and mobilize others around a vision. (Burns, 1978; Bass, 1985).

Understanding the dichotomy passivity vs. activity probably led to Judge et al., (2002) to incorporate a new element analysis between personality traits and leadership, an element so far dismissed, the relationship between emergent leadership and effective leadership. Then given the task of reviewing the results of the studies conducted so far on Five Factor Model of Personality, and found that as a general conclusion that the validity of personality as a predictor of job performance was very low. (p. 767).

In relation to the criteria that characterize leadership, Hogan et al., (1994) found that leadership could be conceptualized in different ways, Lord et al., (1986) had proposed the emerging leadership and effective leadership. The emerging leadership refers to the degree to which an individual is seen as a leader by others, while effective leadership refers to measurable performance targets achieved by the working group. (Hogan et al., 1994). Then, Judge et al., (2002) proposed a relationship between the Big Five and the two types of leadership: the emerging leadership and effective leadership.

Recall that critics of the Big-Five model agree that the Big Five traits show an overly broad. Additionally, this view not only prevents you from predicting leadership criteria, it can mask the relationship of leadership personality, since the variables that make up the five factors can have different correlations with leadership. (Bass, 1990; Mount & Barrik, 1995a).

The opposing views led to Judge et al., (2002) to investigate more specifically the five major variables traits, such as: (a) dominance and sociability, (b) achievement orientation and dependability, and (c) self-esteem and locus of control. (p. 769).

The results showed that extraversion is the factor most strongly related to leadership, followed by consciousness, then neuroticism and openness to experience, whereas the agreeableness showed relatively weak correlation with leadership. With the information obtained by these results Judge et al., (2002), again raising the two major questions posed by Bass (1990): “What then distinguishes a leader from another person? and what is the magnitude of these differences “(p. 771), and concluded by stating that the model of the five-factors helped to resolve these questions, because the relatively strong correlation between these five personality factors and criteria leadership, suggest that the taxonomy of the five-factor is a fruitful basis to examine the predictors of leadership, let’s see why.

For each one of the factors, the results obtained by Judge et al., (2012) showed in relation to extroversion, social and dominant people have greater opportunities to emerge as leaders and be effective; in relation to consciousness, discovered that this is more strongly related to the leader emergence with its effectiveness; in relation to openness to experience, found that is the most controversial and least understood. (p. 773). Finally, regarding the agreeableness, found that has a weak correlation with the leadership, being the least important of the five traits, for the reason that nice guys tend to be passive and compliant, making them less likely to emerge as leaders. It should be noted that all the factors evaluated correlated with leadership, to varying degrees. The theory of the Big Five traits predicted the emerging leadership more strongly than it predicted leadership effectiveness and leadership in business, government or the military. (p. 774).

However, the results of the investigation show doubts about neuroticism, and raises the question whether the negative relationship between neuroticism and leadership is that neurotic individuals are less likely to try to be leaders, because they are less inspirational or because they have low expectations of themselves and others. On the other hand, the question arises whether the controversy generated by open individuals can be because they are more creative and divergent thinking, they are risk takers, or because of their imaginative tendencies that could become leaders visionaries. (Judge et al., 2002).

A subsequent study by Bono and Judge (2004) elaborated on the relationship between the five personality traits and the eight dimensions of transformational and transactional leadership, which have been considered by several authors as “valid predictors of follower job performance and satisfaction”, (p. 901); this means that understanding the personality traits associated with charismatic and transformational leadership have important implications in the work of selection, training and development of potential leaders, as with large companies throughout the world that confirm that “some transformational leadership behaviors can be trained.” (p. 901). The eight dimensions represent a unique set of leader behaviors.

Transformational leadership behaviors are: (a) “´idealized influence´, refers to leaders who have high standards of moral and ethical conduct”; (b) ´inspirational motivation´, refers to leaders with a strong vision for the future based on values and ideals.” Both dimensions are highly correlated and namely charisma; (c) ´intellectual stimulation´, which refers to leaders who challenge organizational norms, encourage divergent thinking, and who push followers to develop innovative strategies”; and (d) “´individual consideration´, the fourth transformational leadership dimension, refers to leader behaviors aimed at recognizing the unique growth and developmental needs of followers as well as coaching followers and consulting with them.” Bono and Judge (2004, p. 901).

Transactional leadership behaviors are aimed at monitoring and controlling employees: (a) “´contingent reward´ refers to leadership behaviors focused on exchange” of resources between the leader and the followers; (b) “´management by exception–active´ refers to monitoring performance and taking corrective action as necessary”; (c) “´management by exception–passive´, leaders take a passive approach, intervening only when problems become serious”; and (d) ´laissez-faire´, refers to avoid of leadership responsibilities.

Regardless of the absence of an agreement among researchers about the model of the five personality factors that structure, this model provides an opportunity to integrate the various approaches to personality. (p. 902). Consequently, Bono and Judge (2004) conducted their study using the model of the five personality traits and confronted with “three dimensions of transformational leadership, charisma, intellectual stimulation and individual consideration, and three dimensions of transactional leadership -reward contingent, management by exception – active and passive leadership. The hypotheses made by Bono and Judge (2004) measured the relationship of each factor with dimensions of transformational leadership or transactional, based on the most significant features of each of these factors, (eg neuroticism will be negatively related to charisma, intellectual stimulation and transformational leadership and leadership positively related to passive).

The results obtained by Bono & Judge (2004) unlike previous studies showed significant differences between personality traits and leadership behavior. For example: (a) extroversion and neuroticism showed links to the “charisma” transformational – leadership -, (b) although the size of the effect of agreeableness and open to experience were close to extraversion and neuroticism, the credibility of the values for these traits indicated that sometimes these traits were positively linked to the charisma and elsewhere were negatively related, (c) with respect to intellectual stimulation and individualized consideration were found similar patterns of association, extraversion and neuroticism, had positive and negative links, respectively with the three dimensions of transformational leadership, (d) the relationship between personality and transactional leadership had looser ties that relations between personality and transformational leadership, (e) the friendliness was the strongest predictor of contingent reward dimension, but the credibility interval showed great variability between studies, although the average of the correlations were positive, more than 10% of these correlations were negative, (f) all personality traits except neuroticism were negatively associated with management by exception – passive, and (g) in the final analysis, multiple regression was performed to examine all personality traits with the six dimensions of behavior of transformational and transactional leadership. The results presented indicate that charisma was the trait most related to personality and management by exception the least.

The widespread belief that leaders are born, not made, led to Bono and Judge (2004) to analyze the relationship between personality and the two types of transformational and transactional leadership. The results obtained showed them weak scores from these relationships, which are due to the behavior of transformational and transactional leadership are not heritable, as are the emerging leadership and effective leadership as transformational and transactional leadership may have elements that are not captured in the analysis that uses the model of the five personality traits.

If the behaviors of transformational and transactional leadership are more transitory than personality traits, this means that traits can predict the tendency toward certain leadership behaviors, and therefore, the association observed behavior traits, could be undermined by training leadership, mainly transactional leadership behaviors that are commonly taught in business schools and management. Unlike transformational leadership can be learned according to the underlying empirical evidence, and the role of life experiences in the development of this type of leadership. They conclude by stating that the continued use of the big five traits can limit the knowledge of the behavior shown by transformational leadership and transactional leadership (Bono and Judge, 2004).

Despite the weak results Bono and Judge (2004), extraversion may be an important feature in predicting and understanding transformational and transactional leadership, given the strength obtained by this factor with both types of leadership, therefore, deserves worth exploring its dimensions, especially the domain and positive emotionality. Given attention to the results of the other four traits were quite modest, the big five, cannot be the best way to discover the history of personality and qualifications that cast these two leaders. Consequently, the big five are useful as a general framework that allows accumulate and organize information; however, for purposes of achieving greater forecasting and understanding of transformational and transactional leadership are needed more specific features, mainly because there is empirical evidence argues that some transformational leadership behaviors can be learned, and thus opens the way to a deeper understanding about how to develop these leadership behaviors. (Bono and Judge, 2004).

D’Alessio (2008) summarized in his study the dynamic that has characterized the relationship between personality and leadership highlighting the many attempts by researchers to explain the leadership on the basis of personality traits. He proposed to address three important questions made by (Hogan, Curpy and Hogan, 1994): how important is leadership?, how leaders are chosen?, and how does one forecast leadership?

The personality continues to play a major role in leadership styles, and they continue to be a concern in enterprises why, among others, research is needed to develop leadership skills in business schools, in order to identify whether leadership can be taught and what skills are essential to teach the participants of these programs. In developing the proposed study, on one hand, a negative relationship between neuroticism and the three leadership styles: transformational, transactional and passive- avoidance, and secondly, a positive relationship between the three styles mentioned and the other four major personality factors, including work experience. Also proposed that the Big Five and work experience exert a combined influence on the above three styles of leadership. (D’ Alessio, 2008). The awareness that those with more experience, and (e) career (e.g. engineering participants are less outgoing than other careers).

Research analysis incorporated elements of great interest such as gender differences, age, career, years of experience, and attended college. In relation to personality D’Alessio (2008) found important differences: (a) gender, (e.g., is greater in women than in men the degree of neuroticism and extraversion), (b) age, (e.g. participants between 23 and 30 years of age are less open to experience, that the older participants), (c) factor, (e.g. participants between 41 and 58 years showed greater agreeableness, lower participants age), (d) experience love tha (e.g. participants with less than five years of experience are less aware than those with more experience, and (e) career (e.g. engineering participants are less extroverted than other careers).

Regarding leadership D´Alessio (2008) found that the factors of the transformational leadership and transactional leadership can be reduced to the three leadership styles proposed above, as opposed to previous studies. Also found important differences: (a) by age (eg participants between 41 and 58 years present more often transformational leadership behaviors that participants between 23 and 40 years old, the same way the participants between 41 and 58 years showed higher frequency of passive avoidance behavior of leadership that participants between 23 and 40 years of age; and (b) by years of work experience (eg participants with experience between 11 and 40 years showed behaviors more frequently transformational leadership that participants with work experience less than 11 years, the same way the participants with experience between 11 and 40 years showed more often passive avoidance behaviors that participants with leadership experience between 6 and 10 years.

Respect to the relationship between personality, work experience and leadership styles, D’Alessio (2008) found that consciousness got stronger positive association with transactional leadership, followed by extroversion, while the other three factors showed no significant statistical correlations. Regarding passive avoidance, consciousness showed moderate negative association, neuroticism, with a relatively weak association, extroversion, with a weak negative association, and openness to experience and agreeableness, no significant correlation. The experience showed a relatively weak positive association with transformational leadership and the transactional, and none with passive avoidance.

In relation to leadership styles D´Alessio (2008) found that consciousness, followed closely by extroversion showed the most significant effect on transformational leadership, while for transactional leadership, the most important was the awareness, followed by extroversion and work experience. And passive avoidant leadership, consciousness had the greatest negative effect, followed by neuroticism, being positive, and extroversion, being negative.

In reference to the five factors and their relation to the three types of leadership mentioned, D´Alessio (2008) found that neuroticism has a negative relationship with transformational leadership, positive and passive avoidant leadership. Extraversion and consciousness have a positive relationship with transformational and transactional leadership, and negative to the third. Openness to experience has a positive relationship with transformational leadership. Agreeableness has no significant correlation with any style of leadership. Similarly work experience has a positive relationship with transformational and transactional leadership. All factors together with work experience showed significant influence on transformational leadership. Extraversion, consciousness and experience a significant influence on transactional leadership. And neuroticism, extraversion and consciousness exert significant influence on passive avoidant leadership.

Taking up the initial questions of this article can be concluded from the research that: (a) extroversion is the personality trait more consistently and more strongly related to both emerging leadership and effective leadership , and with the leadership styles transformational and transactional , (b) the other four personality traits but are related to leadership and serve to explain , not characterized , (c) transactional leadership can be learned , specifically from two components – contingent reward and active management by exception – (d) another feature which recently seems to be strongly associated with transformational leadership style is consciousness, which is characterized by persistent and tenacious individuals with a strong sense of work orientation , vision and goals to achieve . It remains for further research to deepen personality trait promising, given its ability to build future scenarios , openness to experience , (e) are also transactional transformational leaders , but not so in the opposite direction ; (f) cannot be said that leadership is the result of the genetic lottery , but there are leaders , more for your home than for their virtue and posits that they identify more with transactional leaders ; (g) it is possible to learn to be a leader , about the experiences are more linked with transactional leadership with transformational , and ( h) the transformational leader seems closer born leader , however , research is needed on longitudinal nature of this type of leaders who can be easily identified because they are the protagonists of history at the local , regional and global levels.

References

  • Bono, J. E., & Judge, T. A. (2004). Personality and transformational and transactional leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(5), 901-910.
  • D’Alessio, F. (2008). The Influence of Personality Domains and Working Experience in Peruvian Managers’ Leadership Styles: An Initial Study. Journal of CENTRUM Cathedra, 1(1), 13-33.
  • Judge, T. A., & Bono, J. E. (2000). Five-Factor Model of personality and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 85(5), 751-765.
  • Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765-780.

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Hoyos Vallejo Carlos Arturo. (2013, noviembre 6). El origen del líder. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/el-origen-del-lider/
Hoyos Vallejo, Carlos Arturo. "El origen del líder". GestioPolis. 6 noviembre 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/el-origen-del-lider/>.
Hoyos Vallejo, Carlos Arturo. "El origen del líder". GestioPolis. noviembre 6, 2013. Consultado el 8 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/el-origen-del-lider/.
Hoyos Vallejo, Carlos Arturo. El origen del líder [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/el-origen-del-lider/> [Citado el 8 de Diciembre de 2016].
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