Alguna vez consideró qué hubiera sido de la humanidad si la manzana no hubiera tentado a Adán…, si no hubiera despertado su interés, si en lugar de darle un mordisco al paso hubiera seguido de largo haciendo las cosas dispuestas por el jefe? El sueño de todo CEO es disparar en su Gente la ambición de cumplir su tarea, con un compromiso y una entrega que dejen aparecer su mayor aporte, su impronta, su diversidad. Pero sin embargo, igual que a Adán, a la gente se le antojan otras cosas, y la sabiduría de su jefe, fue dejarlo elegir en libertad, y a partir de allí… Adán, siempre cumplió con su parte.
Cuando la gente elije llevar adelante su tarea, de inmediato asume una actitud que impacta directo en la capacidad generativa de la organización.
A causa de esa elección individual, a toda la organización le aparece un sentido que lo impulsa y que transforma el vínculo entre personas y procesos de un modo que se contagia en cascada hasta llegar al último escalón.
Este cableado tiene una función vincular. Se ocupa de mantener unida a la organización como un todo. Su entregable se mide en el vínculo entre personas & procesos. Su aporte es una gestión comprometida desde cada peca. Su vía de comunicación es la cultura organizacional en un proceso permanente e interactivo. Su fluido vital… es el contexto de gestión.
Comprender el sentido
En términos de generación de valor*, el primer paso sucede cuando la gente comprende el sentido de su presencia en la organización. Vale decir, el sentido de las funciones que le son asignadas por el proceso en el que participa. Así descubre el modo en que su tarea impacta en la generación de valor organizacional.
El sentido de participar y de aportar desde cada puesto de trabajo califica la eficiencia de la organización y su capacidad de logro. Este factor está íntimamente ligado con la capacidad generativa de su gente.
Por eso cuando la gente comprende su tarea como una parte que integra el todo, su labor comienza a impactar en resultados de un modo más efectivo por la relación que existe entre “sentido” y “comprensión”.
Crear un cableado consistente
Es tarea del CEO es crear el camino que ilustre a su gente sobre el sentido de la función que desempeña, y a partir de esa conciencia, cada uno comprenderá la razón que da vida a su puesto. Esta comprensión inseminada en cada puesto, esta conciencia vigente en toda la organización, marca un punto de partida que permite hilvanar un cableado consistente.
Partiendo de allí la organización podrá diseñarse como oferta suficiente para que el hecho cotidiano y anónimo de construir junto a otros, se instale en el antojo de su gente.
(*notas complementarias: Generación de Valor, Convicción o Conveniencia, Gestión de la Posibilidad.
www.orggames/clavesdelceo).
Diseñar la oferta
Probablemente haya mucho que aggiornar en la caja de herramientas que la cultura del management le viene asignando a cada CEO. Un consabido secreto es declarar obsoleto el padecido modelo de “la zanahoria y el látigo”, porque con esa receta sólo una de las partes saborea, y a la otra, simplemente no le tienta.
Es vital que la organización sea una “oferta” laboral valorada por su gente y tentadora para el mercado.
La oferta que sea cada organización para su gente, la determinará en gran medida el contexto de gestión que sepa construir y no el dinero, que sin dudarlo es uno de sus ingredientes relevantes.
Parte de la receta es el modo de servir la mesa, porque invita a que el sabor se anticipe, y crea un ambiente que va predisponiendo voluntades y alegrías que a la hora de trabajar para el banquete hacen una buena diferencia.
Ese entorno, ese encanto, ese marco que precede a la magia, ese efecto, al fin de cuentas produce un impacto concreto. Un impacto muy cuidado a la hora de cualquier evento porque define su resultado y su trascendencia, y por eso se construye con sumo cuidado, para que se instale en el recuerdo y cumpla su objetivo, pero aún y logrando el mejor resultado, si hay ausencia de diseño consistente, es algo que al final se desvanece.
La oportunidad de convocar la capacidad generativa de la gente para que se instale como una manera de hacer cotidiana, está esperando.
Advirtiendo las señales
Para medir su nivel de oportunidad el termómetro está adentro de la empresa. Puede verlo con un indicador evidente, es como una luz que destella ante una pregunta directa: ¿la gente está aportando toda su capacidad generativa?
Sin que sorprenda, ni decepcione, es muy probable que la respuesta sea negativa. Después de todo, es una consecuencia natural, casi un acto reflejo, derivada del modo en que fue tratado el vínculo entre la organización y su gente durante el Siglo XX.
En el siglo pasado, como cerrando el milenio, todavía se pensaba en la tecnología como un diferenciador. El que poseía la mejor tecnología, las máquinas más avanzadas, los procesos mas sofisticados, lograba una ventaja manifiesta y construía barreras sólidas ante su competencia.
En este nuevo milenio todo se ha comoditizado. Hoy los diferenciales estratégicos de ayer están comoditizados. La tecnología, el equipamiento y los procesos, se compran por kilo, y con diferentes precios y planes para cualquier postor. Hoy todo el mundo accede a ellos y cada día a mejor costo. De manera que toda esa filosofía exitosa que imperó en el siglo XX en este nuevo milenio se transforma para dar paso a otra estrategia.
El juego se define en la cancha
A partir de ahora se trata de generar una receta compartida, para darle un “espacio central” a la gente en su relación con la tarea. Ese espacio central, está en el punto de encuentro que vincula a la gente y los procesos.
Hoy ese punto está en el centro de la escena. Para observarlo mejor, es preciso distinguirlo de su entorno, ubicarlo, ponerle la lupa encima. Es un punto central, y está ubicado entre la “capacidad instalada” y la “capacidad generativa”. Para la organización es vital dejar este punto bien claro.
En esas diferentes capacidades, “la instalada y la generativa”, se encuentra un aspecto clave que tiene la completa jerarquía de un Valor organizacional. Es un valor frente al que es necesario tomar postura.
Hora de tomar postura
Aquí se presenta el dilema, en qué lugar situar a la gente. Le regalo esta pregunta: ¿En su organización, la gente es considerada ¿”capacidad instalada o capacidad generativa”?. La decisión es inevitable y además, sea cual fuere, es también evidente porque la gente lo advierte de inmediato, a cada instante, y obra en consecuencia.
Así la organización provoca un primer impacto de la gente en los resultados, y junto a eso un claro mensaje del espacio que ocupa, por el inmediato reflejo del lugar que se le asigne.
Si definimos que la gente es parte de la capacidad instalada, entonces sin dudas será considerada un recurso, así se constituye la oferta organizacional y la gente se brindará como tal. Asumirá su carácter de reemplazable como todo recurso, y brindará, en el mejor de los casos, lo que se espera por diseño del proceso en el que participe. O sea, con un éxito completo, logrará que la gente cumpla la tarea. Este resultado para un CEO dinosaurio será un éxito rotundo.
El contexto de gestión
En este supuesto, el contexto de gestión será poco relevante ya que sólo se espera de la gente que haga bien su parte, y de no ser así se procede a sustituirla indefinidamente hasta conseguir la indicada. En este modelo de juego hay dos clases de personas, las que pueden aportar, las que son claves, las que ordenan lo que se debe hacer, y las otras, las que obedecen, acatan, y son sólo un recurso. Es el paradigma clásico del modelo empleado-empleador en las organizaciones durante el siglo XX.
En el nuevo milenio ya podemos considerar la participación de la gente como el reflejo de la capacidad generativa de la organización. Así comienza a suceder un cambio trascendente en la manera de invitar a la gente, y esperar su aporte y su protagonismo. Con esta invitación se abre el camino a cada empleado de transformarse en un generador estratégico de valor.
Para un CEO visionario el desafío es apostar a que la gente diseñe la tarea, se adueñe del proceso y lo ejecute por elección, y para lograrlo se enfocará en el diseño de un contexto de gestión que lo provoque.
De este modo, pensando a la gente como la capacidad generativa de la organización, aparece un concepto estratégico original: “el Contexto de Gestión”, y pasa a tener un rol protagónico en la generación de valor.
El contexto define el modo y el propósito con el que la gente se vincula a los procesos. El contexto de gestión se construye, se genera, y es palpable. Se puede contar con él de manera efectiva, es estable y no depende del estado de ánimo como sucede con la motivación.
En la actualidad el desafío de “diseñar el contexto de gestión” está ausente en la agenda de temas relevantes por resolver, ya que simplemente resulta impensable.
Cada persona, por default, asume una actitud en la tarea por el modo en que interpreta a la organización, a la oferta que para él constituye, y a su propio espacio en ella.
En la mecánica operativa de las organizaciones, y claramente en las globales de clase mundial, esa actitud se observa como un hecho.
Se puede ver en la intención, en la actitud con el trabajo, en la relación de la gente y los procesos.
Esa relación, ese vínculo que le permite a la gente descubrir su potencial, su capacidad de aportar, y vincularse con sus pares de otro modo, transforma la manera de intervenir en el juego, e impacta en los resultados y en sus vidas. La transformación que sucede por efecto del contexto, es que se dispara el poder de la elección, y se manifiesta en la capacidad generativa de la gente puesta a disposición de la organización.
El hecho de celebrar acuerdos entre distintos sectores y personas de una organización para alcanzar las metas comprometidas, es tan habitual como la dificultad de cumplirlos. Una pregunta frecuente es ¿cómo puede comprenderse que la misma gente que celebró el acuerdo no logre cumplirlo? y la respuesta es muy simple. Se trata de dos dimensiones distintas. En una dimensión, la más conocida, que llamaremos “dimensión de contenido” se celebran los acuerdos sobre temas específicos en los que ambas personas o áreas son expertos conocedores, y pueden llegar hasta acordar su cronograma de ejecución.
En la otra dimensión, que llamaremos “dimensión del contexto” se juega con otros saberes, y es la que, según el estado del contexto entre esas personas o áreas, determina el cumplimiento de los acuerdos.
En síntesis, los acuerdos se celebran en la dimensión del “contenido” en lo que podríamos llamar el mundo visible, comprobable y racional, pero su ejecución efectiva depende del trabajo realizado en la dimensión “contexto”. Según se haya trabajado en esta dimensión “contexto” se obtendrán los resultados esperados o un sinnúmero de explicaciones, acusaciones y culpables que podrán confundir hasta los mismos involucrados que quizás estén actuando en absoluta ignorancia del peso que les impone “el contexto” en su capacidad de generar resultados.
El rol de la confianza
En camino a descubrir y trabajar en el contexto, nos encontraremos con la confianza. Habrá que asegurar un tránsito eficaz por la confianza para construir el contexto. En esta etapa primaria, lo que resulta posible al pensar en el cumplimiento de los acuerdos, lo establece la convicción de que el otro cumplirá por conveniencia mutua. Si esto sucede de forma clara, de un modo adulto y serio, el otro, el convidado o el socio, podrá elegir, y aprenderá a sostener el contexto para que ambos logren cumplir sus acuerdos.
Con una mirada atenta al contexto se encausa la gestión al resultado.
Hoy sabemos que la generación de valor sucede por decisión de la gente. Esta idea permite diferenciar a “la capacidad instalada” –que incluye a los procesos- y a “la capacidad generativa” como dos elementos distintos. Al primero – que también podemos llamar infraestructura de base- puede decirse que se lo compra por kilo. En cambio a “la capacidad generativa” corresponde anexarle un elemento determinante para que exista el “Factor Elección”.
La gente crea valor solo cuando lo elije. Para que suceda “la elección” la gente precisa comprender la oferta organizacional y contar con un espacio, un lugar claro destinado a que él se manifieste, a que aparezca como persona y brinde su capacidad generativa en la organización.
Hemos advertido resultados sorprendentes por el diseño de un contexto de gestión apropiado tanto en los niveles de dirección y mandos medios, como en los niveles operativos de ventas, administración, logística o en líneas de producción.
El nuevo techo
La articulación entre la gente y los procesos es una etapa pendiente. Acatar el proceso –cumplir con la tarea- es un desafío primario, que si se comprende como techo, nunca se logra alcanzar. En su lugar, la generación de valor, es un nuevo techo que supone el cumplir con la tarea como punto de partida. Esto constituye un desafío disponible en manos de la gente que es hora de plantear para desentumecer la tarea y darle al trabajo, un sentido mucho más interesante.
El desafío de diseñar el contexto de gestión constituye una oportunidad clara de convocar el protagonismo de la gente, y este factor encuentra a las organizaciones sin la preparación adecuada para constituirse en oferta convocante.
Ese contexto de gestión se manifiesta en el vínculo que articula a procesos y personas, y es un espacio de intervención y de diseño que resulta determinante para lograr que las cosas sucedan.
La mirada puesta en el vínculo
Ese vínculo, ese lugar concreto y fértil, aquí merece nuestra especial atención.
Las herramientas habituales de management no son suficientes para este desafío porque no logran advertir el contexto de gestión. Se requieren nuevas herramientas para detectar su estado e intervenir eficazmente. La diferencia entre un modelo de gestión tradicional que desconoce el diseño de contexto como variable estratégica y el modelo que se ocupa de diseñar el contexto de gestión, se define por el modo en que se convoque la capacidad generativa de la gente.
Una propuesta que convoque a la gente es el punto de partida necesario. La idea de saberse “recurso” hace poco interesante su participación para cualquiera que se precie y se constituye en una deslucida convocatoria como oferta organizacional para entregar a gusto la capacidad generativa.
En suma, el contexto de gestión habita anónimamente en la genética organizacional, en cada célula, y desde allí marca el rumbo de lo posible, dispara el sentido de cada integrante por cumplir con su tarea, determina el nivel de participación y de entrega, convoca el compromiso y constituye un ambiente que se respira en todas partes.
El contexto de gestión es un factor clave esperando ser atendido, y en el caso de Adán podemos decir que la sabiduría de su jefe, fue dejarlo elegir en libertad, y a partir de allí, de su elección, Adán siempre cumplió con su parte y dio un impulso vital lleno de coraje, virtudes, pecados, oportunidades y defectos que empujó a la humanidad, con el impulso de la elección, por un camino que desemboca justo en el mundo de nuestros días.
