El buen gobierno en las empresas

EL BUEN GOBIERNO EN LAS EMPRESAS
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN:
Interpretando a Robbins & Coulter (2013)1, la administración es la coordinación de recursos
humanos, materiales, tecnológicos y económicos con la finalidad de maximizar la
productividad de una entidad. La administración se lleva a cabo en el marco del proceso
administrativo que comprende la planeación; organización; ejecución; control. al respecto los
partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una
actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo
único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación,
organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración. Una expresión
sumaria de estas funciones fundamentales de la administración es: i) La planeación para
determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse; ii) La organización para
distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones
necesarias; iii) La ejecución por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo; iv) El control de las actividades para que se conformen
con los planes.
PLANEACIÓN:
Interpretando a Robbins & Coulter (2013)2, para un gerente y para un grupo de empleados es
importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente
paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y
cómo se hará? Cuáles serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y
como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las
futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver
hacia delante. Las actividades importantes de planeación son las siguientes: a) Aclarar,
amplificar y determinar los objetivos; b) Pronosticar; c) Establecer las condiciones y
suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo; d) Seleccionar y declarar las tareas para lograr
los objetivos; e) Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo; f) Establecer políticas, procedimientos y
1 ROBBINS Stephen (2013) Fundamentos de Administración. México. Prentice Hall
Hispanoamericana, SA.
2 Ibídem.
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métodos de desempeño; g) Anticipar los posibles problemas futuros; h) Modificar los planes a
la luz de los resultados del control.
ORGANIZACIÓN:
Interpretando a Robbins & Coulter (2013)3, después que la dirección de las acciones futuras
hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o
señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la
participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la
consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas
del grupo y las instalaciones físicas disponibles. Estas actividades componentes están
agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de
los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea
en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros.
Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia
relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. Las actividades
importantes de organización son las siguientes: a)Subdividir el trabajo en unidades operativas;
b) Agrupar las obligaciones operativas en puestos; c) Reunir los puestos operativos en
unidades manejables y relacionadas; d) Aclarar los requisitos del puesto; e) Seleccionar y
colocar a los individuos en el puesto adecuado; f) Utilizar y acordar la autoridad adecuada
para cada miembro de la administración; g) Proporcionar facilidades personales y otros
recursos; h) Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
EJECUCIÓN:
Interpretando a Robbins & Coulter (2013)4, para llevar a cabo físicamente las actividades que
resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas
que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está
dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su
trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución. Las
actividades importantes de la ejecución son las siguientes: a) Poner en practica la filosofía de
participación por todos los afectados por la decisión; b)Conducir y retar a otros para que
3 Ibídem.
4 Ibídem.
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hagan su mejor esfuerzo; c) Motivar a los miembros; d) Comunicar con efectividad; e)
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial; f) Recompensar con
reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho; g)Satisfacer las necesidades de los
empleados a través de esfuerzos en el trabajo; h) Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz
de los resultados del control.
CONTROL:
Interpretando a Robbins & Coulter (2013)5, los gerentes siempre han encontrado conveniente
comprobar o vigilar lo que esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta
progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan,
distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada
miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas
interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente
para que se emprenda una acción correctiva. Las actividades importantes de control son las
siguientes: a) Comparar los resultados con los planes generales; b) Evaluar los resultados
contra los estándares de desempeño; c) Idear los medios efectivos para medir las operaciones;
d) Comunicar cuales son los medios de medición; e) Transferir datos detallados de manera
que muestren las comparaciones y las variaciones; f)Sugerir las acciones correctivas cuando
sean necesarias; g) Informar a los miembros responsables de las interpretaciones; h)
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES:
Interpretando a Robbins & Coulter (2013)6, en la práctica, las cuatro funciones fundamentales
de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una
función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se
ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer
una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en
una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a
continuación de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo
específico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en
diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o
5 Ibídem.
6 Ibídem.
4
falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvés esta actuando con todo propósito y
fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras,
dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y
ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.
La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan
realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control
no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar. En realidad, la planeación esta
involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de
organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función
fundamental de la administración afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el
proceso administrativo
DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS:
Interpretando a Robbins & Coulter (2013)7, un objetivo administrativo es el propósito que se
persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de
planeación de un gerente. Esta definición incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del
gerente son: 1) Meta es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos
claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de actividades
deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los medios, no en la mira. 2) Ámbito de la meta
que se persigue está incluida en la declaración de los límites o restricciones presitos que
deberán observarse. 3) A mismo un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos
declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor
administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es
confusión y disturbio. 4) La dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados
que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra
forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos
apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e
inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las operaciones en
cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse
periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la
actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a
minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admón.. y sus subordinados
7 Ibídem.
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para saber cuales son sus objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus
asociados, poniéndolos al día y usándolos con eficiencia en su trabajo administrativo.
En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las
organizaciones incluyen los que siguen: 1) Proporcionar varios productos y servicios; 2)Estar
delante de la competencia; 3) Crecer; 4) Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y
disminuyendo los cotos; 5) Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados; 6) Mantener
operaciones y estructura organizacional satisfactoria; 7) Ser un ciudadano empresarial
socialmente responsable; 8) Desarrollar el comercio internacional.
Estas áreas clave de resultado son: 1) Rentabilidad (grado de utilidad); 2) Posición en el
mercado; 3) Productividad; 4) Liderazgo del producto; 5) Desarrollo del personal; 6)
Actividades de los empleados; 7) Responsabilidad publica; 8) Equilibrio entre los planes a
corto y largo plazo. Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar
los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la
compañía.
Los objetivos pueden clasificarse según el tiempo de la siguiente manera: 1) Objetivos a corto
plazo: por lo general se extienden a un año o menos. Por ejemplo el objetivo de la compañía
es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el año 20XX y un objetivo personal de vender 3
nuevos contratos en el mes de marzo del 20XX. 2) Objetivos a mediano plazo: Por lo general
cubren periodos de 1 a 5 años por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 20XX al 20YY.
3) Objetivos a largo plazo: se extienden más allá de 5 años. Por ejemplo buscar establecerse
en 10 países extranjeros para el año 20ZZ. Esta división de las metas es una de las más
antiguas clasificaciones y la más ampliamente aceptada.
Los objetivos también pueden clasificarse en: 1) Objetivos primarios: por lo general están
relacionados con una compañía no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y
servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les
ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros
participantes de la compañía. 2) Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos
primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la
economía en el desempeño del trabajo de los miembros organizacionales. 3) Objetivos
individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros
individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual.
Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos
primarios o secundarios de la organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma
realista la realización de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta
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satisfacer trabajando en una organización en las relaciones entre el incentivo de una
organización y las contribuciones individuales son interdependientes. 4) Objetivos Sociales:
se refieren a las metas de una organización para la sociedad, se incluye el compromiso de dar
apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias
dependencias que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentación de
precios y contaminación ambiental. Además se incluyen los objetivos orientados a aplicar el
mejoramiento social, físico y cultural de la comunidad.
MEDICIÓN DE OBJETIVOS:
Interpretando a Robbins & Coulter (2013)8, la determinación de lo que deba medirse y como
debe medirse presenta dificultades en especial en las áreas en donde los objetivos son un tanto
abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad
social, sin embargo tales áreas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados
razonablemente satisfactorios. Hablando en términos generales los gerentes comerciales están
mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales,
tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los
comerciales cuentan con muchas fuentes de información que miden logros en varios factores
en toda la organización. Típicas son las medidas de los medios físicos y financieros para
adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotación
o las relaciones pasivo capital. Las medidas de la producción que incluye la utilización de
maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia
que se refieren a la penetración de las ventas y la efectividad de la publicidad.
JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS:
Para toda empresa existe una jerarquía de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se
refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al
igual que con él público y la sociedad en general. Sin embargo la jerarquía contiene más
comúnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior de la organización y
proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el
objetivo u objetivos principales subordinados, pero definitivamente relacionados con los
objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos
departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales
8 Ibídem.
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de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo
subordinados que en sub-secuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en
objetivos individuales. La realización de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la
realización de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando así un patrón de
objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una
máxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.
GUÍAS PARA LOS OBJETIVOS:
Interpretando a Robbins & Coulter (2013)9, al respecto las guías son las siguientes: 1) Los
objetivos deben ser el resultado de la participación de los responsables de su realización. Los
que están cerca de la situación probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las
personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos.
Además ganan la sensación de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son
impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habrá de explicarse la razón
para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo
expresado. 2) Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la
empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una
organización. Por ejemplo, el departamento de ventas no habrá de tener una variedad de
productos como su objetivo en tanto que el departamento de producción posee dos o tres
productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de
esfuerzos. 3) Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayoría de las personas se sientes
mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea
esforzarse y disfrutar de una sensación de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en
estos esfuerzos. 4) Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable
para la persona responsable de su realización sino también realista a la vista tanto de las
restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado
respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo
sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripción larga y detallada
pronto se olvida. 5) Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que innovadores. El
gerente de éxito mantiene los objetivos al día, los revisa periódicamente y hace revisiones
cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisión será continuar con el
mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rápidos el no ponernos al día o la
9 Ibídem.
8
falta de innovación al establecer los objetivos quizás sea una posible señal de peligro par la
administración. 6) Él numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admón. debe
ser limitada. Muchos causan confusión y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y
deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admón.. es el máximo. Si
existen más objetivos, habrán de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos
disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente
los de menos condición. 7) Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su
importancia relativa. Esto coloca el énfasis necesario en los principales objetivos y dando a
todo miembro de la administración un valor para cada objetivo que le interese ayudar a
distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo
administrativo. Esta en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos más
difíciles y de sentir satisfacción realizando los menores pero fijando prioridades en los
objetivos y revisándolos periódicamente se puede combatir esta tendencia. 8) Los objetivos
deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrán de apuntar en
conjunto al exceso de cualquier condición.
La administración es la base para todas las actividades institucionales. Todas las instituciones
planifican, organizan, dirigen y controlan sus recursos, actividades, procesos y
procedimientos. Todo esto se hace para lograr economía, eficiencia, efectividad y mejora
continua institucional. Cuando las instituciones entren en un proceso de mejora continua,
tendrán asegurada su continuidad en el mercado y con ello los niveles de liquidez, gestión,
solvencia y rentabilidad.
BUEN GOBIERNO EMPRESARIAL:
Según la SMV (2013)10; el buen gobierno es una forma de administrar los recursos,
actividades, procesos y procedimientos empresariales de la mejor forma; es decir para tener
liquidez, rentabilidad, solvencia y gestión empresarial en grado superior al promedio del
mercado. El buen gobierno también asegura que la corrupción es mínima, durante el proceso
de la toma de decisiones tiene en cuenta a la minoría a y sus peticiones, así como a la voz de
los más desfavorecidos. También trabaja para las necesidades presentes y futuras de la
sociedad. Es la mejor forma de hacer empresa en la actualidad.
10 Superintendencia del Mercado de Valores (2013) Principios del buen gobierno para las
sociedades peruanas. Lima. Editado por SMV.
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La participación tanto de hombres como de mujeres es el punto clave de un buen gobierno. La
participación puede ser directa o bien a través de intermediarios, instituciones o representantes
legítimos. Es importante aclarar que la democracia representativa no significa necesariamente
que las necesidades de los más necesitados se tendrían en consideración durante el proceso de
toma de decisiones. La participación necesita estar informada y bien organizada, esto significa
libertad de expresión, por una parte, y por otra, una sociedad civil organizada.
El buen gobierno necesita que su marco legal sea justo y que se imponga de forma imparcial.
También requiere una protección total de los derechos humanos, particularmente aquellos de
la minoría. La imposición imparcial de la ley requiere de un poder judicial independiente e
imparcial y de una fuerza política incorruptible.
Transparencia se refiere a que las decisiones que se llevan a cabo se realicen de forma tal que
sigan las leyes establecidas y las normas. También significa que la información estará
disponible para cualquier persona afectada por esas decisiones y su implementación. Se
refiere también a que se facilite la suficiente información y que esta sea fácilmente
comprensible.
El buen gobierno requiere que las instituciones y los sistemas sirvan a todos los grupos de
interés dentro de un marco de tiempo razonable.
Hay muchos actores y por lo tanto muchos puntos de vista. El buen gobierno requiere
mediación entre los diferentes intereses de la sociedad para alcanzar un amplio consenso en lo
que concierne a los mayores intereses del conjunto de la comunidad y establecer cómo se
puede llegar a realizarlos. También requiere una perspectiva amplia y a largo término sobre
las necesidades para el desarrollo humano sostenible y sobre cómo alcanzar los objetivos de
este desarrollo. Esto sólo se puede conseguir con la comprensión y entendimiento de la
historia, la cultura y los contextos sociales de una sociedad o comunidad concreta.
Una sociedad de bienestar depende de si asegura que todos sus miembros sienten que forman
parte de la misma y no se sienten excluidos de la inercia mayoritaria de su sociedad. Para ello
se necesita que todos los grupos, pero especialmente los más vulnerables, tengan las
oportunidades para mejorar o mantener su situación de bienestar.
Buen gobierno significa que los procedimientos y las instituciones llegan a resultados que
necesita la sociedad al tiempo que lo hacen utilizando de la mejor forma posible los recursos
de los que disponen. El concepto de eficiencia en el contexto del buen gobierno también
10
incluye el uso de los recursos naturales de forma sostenible y la protección del medio
ambiente.
La sensibilidad es una de las claves para el buen gobierno. Tanto las instituciones
gubernamentales como el sector privado y la sociedad civil deben ser sensibles a las
demandas del público y a sus grupos de interés. Quién es sensible a quién varía dependiendo
en si las decisiones o las acciones tomadas son internas o externas a la organización o
institución. En general una institución o una organización son sensibles a aquellos que estarán
afectados por sus decisiones y acciones. La sensibilidad no se puede imponer sin
transparencia y sin seguir la ley.
Según la SMV (2013)11; el buen gobierno está cobrando cada vez más importancia en el
ámbito local e internacional debido a su reconocimiento como un valioso medio para alcanzar
mercados s confiables y eficientes. En los últimos años se han establecido principios de
adhesión voluntaria, realizado acuciosos estudios e implementado una serie de reformas
legislativas, a fin de incentivar el desarrollo de buenas prácticas de gobierno corporativo. De
esta manera, se ha reconocido el impacto directo y significativo que la implementación de
dichas prácticas tiene en el valor, solidez y eficiencia de las empresas, y por tanto en el
desarrollo económico y bienestar general de los países. El buen gobierno explica las reglas y
los procedimientos para tomar decisiones en asuntos como el trato equitativo de los
accionistas, el manejo de los conflictos de interés, la estructura de capital, los esquemas de
remuneración e incentivos de la administración, las adquisiciones de control, la revelación de
información, la influencia de inversionistas institucionales, entre otros, que afectan el proceso
a través del cual las rentas de la sociedad son distribuidas. Los inversionistas consideran cada
vez más la aplicación de prácticas de buen gobierno como un elemento de suma importancia
para preservar el valor real de sus inversiones en el largo plazo, en la medida que conlleva a
eliminar la información desigual entre quienes administran la empresa y sus inversionistas.
Refuerza este objetivo la existencia de un adecuado marco legal y prácticas de supervisión
eficientes que velen por la existencia de mercados transparentes que garanticen la protección
del inversionista. El Perú no es ajeno a los avances y discusiones realizadas en torno al buen
gobierno de las sociedades. A lo largo de los años, el marco regulador se ha venido adaptando
a estas tendencias, concentrando esfuerzos en lograr que las empresas peruanas alcancen
estándares internacionales y puedan ofrecer mayor confianza a los inversionistas nacionales y
11 Superintendencia del Mercado de Valores (2013) Principios del buen gobierno para las
sociedades peruanas. Lima. Editado por SMV.
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extranjeros, en especial al accionista minoritario. En esta dirección, se conformó un comité de
alto nivel, con la participación del sector público y privado, para establecer principios de buen
gobierno corporativo aplicables a las empresas peruanas. Para ello se recogieron los
Principios de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE),
aprobados en abril de 2013. Dado que estos últimos gozan de reconocimiento mundial,
habiéndose constituido en punto de referencia en la elaboración de reformas y
recomendaciones aplicables a diversas estructuras societarias a nivel internacional, se
consideró conveniente mantener en lo posible su estructura y contenido. Sin embargo, se
realizaron ciertos cambios tomando en cuenta las características de las empresas peruanas, su
estructura accionaria y el marco legal en que se desarrollan. Los presentes “Principios de
Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas” se deberán constituir en una guía para las
empresas, de tal modo que su implementación evidencie una clara capacidad de
autodeterminación y autorregulación, promoviéndose de esta manera una cultura de buenas
prácticas de gobierno corporativo. Asimismo, serán un marco referencial para que los
diferentes grupos de interés puedan medir el grado de adhesión de las empresas peruanas a
dichos principios. Los principios que a continuación se exponen pueden aplicarse a todas las
sociedades, ya sea para aquellas cuyos valores se encuentran inscritos en el Registro Público
del Mercado de Valores o para aquellas que no, reconociendo que existen ciertos principios
que solamente son de aplicación a las primeras.
I. LOS DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS
Según la SMV (2013)12; el marco del gobierno de las sociedades debe proteger los derechos
de los accionistas.
A) Los derechos básicos de los accionistas incluyen el derecho a: 1) que se estipule los
métodos de registro de la propiedad y se lleve debidamente la matrícula de acciones;
2) traspasar o transferir las acciones, así como recibir oportunamente los certificados
de suscripción preferente y las acciones suscritas en los casos de aumento de capital;
3) recabar información relevante sobre la sociedad de manera oportuna; 4) participar y
votar en las Juntas Generales de Accionistas; 5) designar a los miembros del
12 Superintendencia del Mercado de Valores (2013) Principios del buen gobierno para las
sociedades peruanas. Lima. Editado por SMV.
12
Directorio; y 6) participar en los beneficios de la sociedad y fijar una política de
dividendos que establezca expresamente los criterios para la distribución de utilidades.
B) Los accionistas tienen derecho a participar y a estar lo suficientemente informados
sobre las decisiones que acarrean cambios fundamentales en la sociedad, tales como:
1) enmiendas a los estatutos, las escrituras de constitución u otros documentos de
gobierno de la sociedad; 2) la autorización para la emisión de nuevas acciones; y 3)
transacciones extraordinarias, como reorganizaciones societarias y la venta o contratos
sobre partes sustanciales del activo social, o cualquier otra transacción que derive o
puedan derivar en la venta de la compañía.
C) Los accionistas deben contar con la posibilidad de participar de forma efectiva y votar
en las Juntas Generales de Accionistas, debiendo ser informados acerca del
reglamento, incluido el proceso de votación, que rige las Juntas Generales de
Accionistas: 1. Se debe proporcionar a los accionistas información suficiente y con la
debida anticipación, concerniente a la fecha, lugar y agenda de estas Juntas Generales,
además de una información detallada sobre las cuestiones a tratar en las mismas. No
se debe incorporar en la agenda asuntos genéricos, debiéndose precisar los puntos a
tratar de modo que se discuta cada tema por separado, facilitando su análisis y
evitando la resolución conjunta de temas respecto de los cuales se puede tener una
opinión diferente. El lugar de celebración de las Juntas Generales se debe fijar de
modo que se facilite la asistencia de los accionistas a las mismas. 2. Los accionistas
deben contar con la oportunidad de introducir puntos a debatir, dentro de un límite
razonable, en la agenda de las Juntas Generales. Los temas que se introduzcan en la
agenda deben ser de interés social y propio de la competencia legal o estatutaria de la
Junta. El Directorio no debe denegar esta clase de solicitudes sin comunicar al
accionista un motivo razonable. 3. Los accionistas deben contar con la oportunidad de
solicitar con anterioridad a la Junta General o durante el curso de la misma los
informes o aclaraciones que estimen necesarios acerca de los puntos de la agenda. 4.
Se debe permitir a los accionistas votar personalmente o por delegación, confiriendo
el mismo valor y efecto a los votos emitidos de una u otra forma. i) El estatuto no
debe imponer límites a la facultad que todo accionista con derecho a participar en las
Juntas Generales pueda hacerse representar por la persona que designe. ii) Quienes
soliciten poderes de representación para la Junta General, deben informar a los
accionistas sobre los temas respecto de los cuales ejercerán el poder y el sentido del
voto que adoptarán, incluyendo toda la información relevante.
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D) Se deben revelar las estructuras o convenios de capital que permitan a ciertos
accionistas ejercer un control desproporcionado en contraposición a su participación
accionaria.
E) Los mercados de control societario deben funcionar de una manera eficiente y
transparente. 1. La información relativa a la adquisición de control corporativo y las
transacciones extraordinarias deben comunicarse de forma directa y clara para que los
inversores entiendan sus derechos. Las transacciones deben realizarse con precios
transparentes y en condiciones justas y equitativas a fin de proteger los derechos de
todos los accionistas de acuerdo con su categoría. 2. Los mecanismos “antiabsorción”
no se deben emplear para eximir a la dirección de sus responsabilidades. 3. En caso de
producirse una Oferta Pública de Adquisición, los accionistas de la empresa deberán
tener el derecho a participar en la prima que un tercero pague por adquirir el control
de la sociedad. La administración de la sociedad emisora deberá actuar con
neutralidad y no adoptar medidas de protección contra ofertas de adquisición salvo
que cuente con autorización expresa de la Junta General. La transferencia de control
debe incluir la adecuada revelación de los criterios de valorización que sustentan
cualquier oferta. Para este efecto, la administración de la sociedad objetivo debe
establecer los mecanismos que permitan a los Representante es de acciones u otros
valores susceptibles de suscribir o adquirir, tomar conocimiento de la oferta pública de
adquisición y las condiciones planteadas por el oferente y adoptar una decisión
adecuadamente razonada.
F) Los accionistas, incluidos los inversores institucionales, deben tomar en cuenta los
costos y beneficios derivados del ejercicio de su derecho de voto.
G) Se debe asegurar, en caso exclusión de un valor del Registro Público del Mercado de
Valores, que aquellos inversionistas que se consideren afectados por dicho acto,
puedan desprenderse de sus valores y venderlos en condiciones razonables antes que
la sociedad sea retirada del mecanismo de negociación.
H) Se debe propiciar que las discrepancias que se susciten entre la sociedad y sus
accionistas se resuelvan mediante el sometimiento de dichas controversias al
mecanismo del arbitraje, pudiéndose establecer, para tal fin, un convenio arbitral
obligatorio en el estatuto de la sociedad.
II. TRATAMIENTO EQUITATIVO DE LOS ACCIONISTAS
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Según la SMV (2013)13; el marco del gobierno societario debe asegurar un trato equitativo
para todos los accionistas, incluidos los minoritarios y los extranjeros. Todo accionista debe
contar con la posibilidad de obtener reparación efectiva por la violación de sus derechos.
A) Todo accionista de la misma categoría debe ser tratado con equidad. 1. Sea cual sea su
categoría, todo accionista debe tener los mismos derechos de voto. Todos los
inversores deben tener acceso a información acerca de los derechos de voto asociados
a todos los tipos de acciones antes de adquirirlas. Cualquier cambio de los derechos de
voto debe estipularse mediante votación de los accionistas. La sociedad debe procurar,
en lo posible, la convergencia hacia un solo tipo o clase de acción, tendiendo a emitir
acciones con derecho a voto (acciones ordinarias) y mantener la menor variedad de
acciones sin derecho a voto (acciones preferentes o acciones de inversión). En ese
sentido, es recomendable que la sociedad emisora de acciones de inversión u otros
valores accionarios sin derecho a voto, ofrezca a sus tenedores la oportunidad de
canjearlos por acciones ordinarias con derecho a voto o que prevean esta posibilidad al
momento de su emisión. Estos procesos de intercambio deben ser voluntarios,
considerar a la totalidad de los accionistas de la respectiva clase, realizarse en
condiciones razonables y respetar los derechos de los demás accionistas de la
sociedad, sean ordinarios o no. 2. Las entidades depositarias de las acciones deben
emitir los votos de acuerdo con la voluntad expresada por el propietario nominal de las
acciones. 3. Los procesos y procedimientos de las Juntas Generales de Accionistas
deben permitir el trato equitativo de todos los accionistas. Los procesos de la
compañía no deben hacer excesivamente difícil o costosa la emisión de votos.
B) Se debe elegir un número suficiente de directores capaces de ejercer un juicio
independiente, en asuntos donde haya potencialmente conflictos de intereses,
pudiéndose, para tal efecto, tomar en consideración la participación de los accionistas
carentes de control. Los directores independientes son aquellos seleccionados por su
prestigio profesional y que no se encuentran vinculados con la administración de la
sociedad ni con el grupo de control de la misma.
C) No se debe realizar transacciones con información privilegiada ni negociaciones
abusivas por cuenta propia o de terceros.
13 Superintendencia del Mercado de Valores (2013) Principios del buen gobierno par alas
sociedades peruanas. Lima. Editado por SMV.
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D) Se les debe exigir a los miembros del Directorio y a la Gerencia que revelen cualquier
interés material en transacciones o cuestiones que afecten a la sociedad.
III. LA FUNCIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS EN EL GOBIERNO DE LAS
SOCIEDADES
Según la SMV (2013)14; el marco del gobierno de las sociedades debe reconocer los derechos
de los grupos de interés estipulados por ley y alentar una cooperación activa entre las
sociedades y estas entidades en la creación de riqueza, empleo y empresas financieramente
sólidas.
A) El marco del gobierno societario debe asegurar que se respeten los derechos de los
grupos de interés estipulados por ley, tales como trabajadores, proveedores, y
acreedores.
B) Donde los derechos de los grupos de interés estén protegidos por ley, toda entidad
debe contar con la posibilidad de obtener reparación efectiva por la violación de sus
derechos.
C) El marco del gobierno societario debe permitir mecanismos que incrementen la
participación activa de los grupos de interés.
D) Donde los grupos de interés formen parte del proceso del gobierno societario, deben
tener acceso a información relevante.
IV. COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA INFORMATIVA
Según la SMV (2013)15; el marco del gobierno de las sociedades debe asegurar que se
presenta la información de manera precisa y de modo regular acerca de todas las cuestiones
materiales referentes a la sociedad, incluidos los resultados, la situación financiera, la
propiedad y el gobierno corporativo.
A) La comunicación incluye, aunque no se limita a, una información material sobre: 1.
Los resultados financieros y de explotación de la empresa. 2. Los objetivos de la
empresa. 3. La participación mayoritaria y los derechos de voto. 4. Los miembros del
14 Superintendencia del Mercado de Valores (2013) Principios del buen gobierno para las
sociedades peruanas. Lima. Editado por SMV.
15 Superintendencia del Mercado de Valores (2013) Principios del buen gobierno para las
sociedades peruanas. Lima. Editado por SMV.
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Directorio y los ejecutivos principales y sus remuneraciones. 5. Los factores de riesgo
material previsibles y las acciones tomadas para reducir su impacto. 6. Las cuestiones
materiales referentes a los empleados y otros grupos de interés. 7. Las estructuras y
políticas de gobierno. 8. Los hechos de importancia referidos a la sociedad emisora, el
valor y la oferta que de éste se haga. 9. Los grupos económicos. La información
material comprende aquella que podría influir en las decisiones económicas de los
usuarios de la misma.
B) Se debe preparar, auditar y presentar la información siguiendo los estándares contables
y de auditoría más exigentes, incluyendo una descripción de los riesgos financieros y
no financieros significativos que la empresa enfrenta.
C) Una sociedad auditora o auditor que guarde independencia en relación a la persona
jurídica o patrimonio auditado, debe realizar cuando menos una auditoría anual que
permita la preparación y presentación externa y objetiva de los estados financieros. Si
bien, por lo general las auditorías externas están enfocadas a dictaminar información
financiera, éstas también pueden referirse a dictámenes o informes especializados en
los siguientes aspectos: peritajes contables, auditorías operativas, auditorías de
sistemas, evaluación de proyectos, evaluación o implantación de sistemas de costos,
auditoría tributaria, tasaciones para ajustes de activos, evaluación de cartera,
inventarios, u otros servicios especiales. Es recomendable que estas asesorías sean
realizadas por auditores distintos o, en caso las realicen los mismos auditores, ello no
afecte la independencia de su opinión. La sociedad debe revelar todas las auditorías e
informes especializados que realice el auditor. Se debe informar respecto a todos los
servicios que la sociedad auditora o auditor presta a la sociedad, especificándose el
porcentaje que representa cada uno, y su participación en los ingresos de la sociedad
auditora o auditor.
D) Los canales de divulgación de información deben permitir a los usuarios un acceso a
la información justo, regular y con un coste razonable, y teniendo en cuenta lo
siguiente: 1. Todos los accionistas deben tener acceso a la información por igual;
debiendo la información revelada a un accionista o a un tercero, ser puesta a
disposición de todos los accionistas. 2. La atención de los pedidos particulares de
información solicitados por los accionistas, los inversionistas en general o los grupos
de interés relacionados con la sociedad, debe hacerse a través de una instancia y/o
personal responsable designado al efecto. 3. Los casos de duda sobre el carácter
confidencial de la información solicitada por los accionistas o por los grupos de interés
17
relacionados con la sociedad deben ser resueltos. Los criterios deben ser adoptados por
el Directorio y ratificados por la Junta General, así como incluidos en el estatuto o
reglamento interno de la sociedad. En todo caso la revelación de información no debe
poner en peligro la posición competitiva de la empresa ni ser susceptible de afectar el
normal desarrollo de las actividades de la misma.
E) Se debe informar un determinado hecho o negociación, que fuese asignado
anteriormente como reservado, cuando haya cesado el carácter confidencial del mismo
y su divulgación ya no pueda acarrear algún perjuicio a la sociedad.
F) La sociedad debe contar con auditoría interna. El auditor interno, en el ejercicio de sus
funciones, debe guardar relación de independencia profesional respecto de la sociedad
que lo contrata. Debe actuar observando los mismos principios de diligencia, lealtad y
reserva que se exigen al Directorio y la Gerencia. Las funciones principales de los
auditores internos, que sean reconocidas de manera explícita, deben procurar abarcar
los siguientes aspectos: 1. Evaluación permanente de toda la información generada o
registrada por la actividad desarrollada por la sociedad, de modo que sea confiable y
guarde sujeción con la normativa. 2. Asegurar la fortaleza del control interno contable.
3. Presentar a las áreas correspondientes las observaciones del caso y proponer las
medidas necesarias a fin de evitar errores y prevenir contingencias. 4. Diseñar y
conducir la política integral del control interno de la sociedad. 5. Mantener informado
al Directorio y a la Gerencia General, por escrito, de los asuntos o materias críticas del
control interno sobre las que debe tomarse atención o conocimiento, así como de las
acciones tomadas sobre toda recomendación que haya presentado en el período que
informa.
V. LAS RESPONSABILIDADES DEL DIRECTORIO
Según la SMV (2013)16; el marco del gobierno de las sociedades debe estipular las directrices
estratégicas de la compañía, un control eficaz de la dirección por parte del Directorio y la
responsabilidad del Directorio hacia la empresa y sus accionistas.
A) Los miembros del Directorio deben desempeñar su labor de buena fe, con la
diligencia, cuidado y reserva debidos, velando siempre por los mejores intereses de la
empresa y de sus accionistas, contando con una información completa.
16 Superintendencia del Mercado de Valores (2013) Principios del buen gobierno para las
sociedades peruanas. Lima. Editado por SMV.
18
B) Cuando las decisiones del Directorio pudiesen afectar a los distintos grupos de
accionistas de forma dispar, el Directorio debe actuar con todos los accionistas de
forma justa.
C) El Directorio debe tener en cuenta en todo momento los intereses de los grupos de
interés, asegurando siempre el cumplimiento de la ley.
D) El Directorio debe realizar ciertas funciones claves, a saber: 1. Evaluar, aprobar y
dirigir la estrategia corporativa; establecer los objetivos y metas así como los planes de
acción principales, la política de seguimiento, control y manejo de riesgos, los
presupuestos anuales y los planes de negocios; controlar la implementación de los
mismos; y supervisar los principales gastos, inversiones, adquisiciones y
enajenaciones. 2. Seleccionar, controlar y, cuando se haga necesario, sustituir a los
ejecutivos principales, así como fijar su retribución. 3. Evaluar la remuneración de los
ejecutivos principales y de los miembros del Directorio, asegurándose que el
procedimiento para elegir a los directores sea formal y transparente. 4. Realizar el
seguimiento y control de los posibles conflictos de intereses entre la administración,
los miembros del Directorio y los accionistas, incluidos el uso fraudulento de activos
corporativos y el abuso en transacciones entre partes interesadas. 5. Velar por la
integridad de los sistemas de contabilidad y de los estados financieros de la sociedad,
incluida una auditoría independiente, y la existencia de los debidos sistemas de
control, en particular, control de riesgos financieros y no financieros y cumplimiento
de la ley. 6. Supervisar la efectividad de las prácticas de gobierno de acuerdo con las
cuales opera, realizando cambios a medida que se hagan necesarios. 7. Supervisar la
política de información.
E) El Directorio debe ser capaz de ejercer, con independencia de la administración, un
juicio objetivo sobre asuntos corporativos. Para ello se debe tener en cuenta que: 1. El
Directorio podrá conformar órganos especiales de acuerdo a las necesidades y
dimensión de la sociedad, en especial aquélla que asuma la función de auditoría.
Asimismo, estos órganos especiales podrán referirse, entre otras, a las funciones de
nombramiento, retribución, control y planeamiento. Estos órganos especiales se
constituirán al interior del Directorio como mecanismos de apoyo y deberán estar
compuestos preferentemente por directores independientes, a fin de tomar decisiones
imparciales en cuestiones donde puedan surgir conflictos de intereses. 2. Los
miembros del Directorio deben dedicarle el tiempo suficiente a sus responsabilidades.
El Directorio se reunirá con una periodicidad que asegure el seguimiento adecuado y
19
permanente de los asuntos de la sociedad, y que se encuentre en relación directa con el
interés social de la misma. Utiliza los medios tecnológicos que la ley permite cuando
no resultan posibles las reuniones presenciales entre sus miembros. 3. El número de
miembros del Directorio de una sociedad debe asegurar pluralidad de opiniones al
interior del mismo, de modo que las decisiones que en él se adopten sean consecuencia
de una apropiada deliberación, observando siempre los mejores intereses de la
empresa y de los accionistas.
F) Los miembros del Directorio deben tener acceso a una información precisa y
relevante, de forma regular, con el fin de llevar a cabo sus responsabilidades. La
información referida a los asuntos a tratar en cada sesión, debe encontrase a
disposición de los directores con una anticipación que les permita su revisión, salvo
que se traten de asuntos estratégicos que demanden confidencialidad, en cuyo caso
será necesario establecer los mecanismos que permita a los directores evaluar
adecuadamente dichos asuntos. Siguiendo políticas claramente establecidas y
definidas, el Directorio decide la contratación de los servicios de asesoría
especializada que requiera la sociedad para la toma de decisiones.
G) Las remuneraciones de los directores deben fijarse en relación directa con la
dedicación y experiencia profesional de los mismos, debiendo ser la moderación la
premisa principal al fijar dichas retribuciones. Los referidos honorarios deberán
generar incentivos a fin de alinear los intereses de los directores con los de los
accionistas.
H) La operatividad del Directorio debe considerar que: 1. Los nuevos directores deben ser
instruidos sobre sus facultades y responsabilidades, así como sobre las características
y estructura organizativa de la sociedad. 2. Los directores Representante es deben
informar a los directores suplentes y a los alternos respecto a los asuntos tratados en
las sesiones de Directorio, a fin de que su posible intervención no obstaculice la
normal marcha de las decisiones del órgano, considerando que los mismos pueden
suplir alguna vacancia, ausencia o impedimento, en cualquier momento. Asimismo,
los directores suplentes y alternos deberán informar a los directores Representante es
que sustituyeron en forma transitoria, respecto a las sesiones en las que participaron. 3.
Se debe establecer los procedimientos que el Directorio sigue en la elección de uno o
más reemplazantes, si no hubiera directores suplentes y se produjese la vacancia de
uno o más directores, a fin de completar su mero por el período que aún resta,
cuando no exista disposición de un tratamiento distinto en el estatuto.
20
I) Las funciones del Presidente del Directorio, Presidente Ejecutivo de ser el caso, así
como del Gerente General deben estar claramente delimitadas en el estatuto o en el
reglamento interno de la sociedad con el fin de evitar duplicidad de funciones y
posibles conflictos. La estructura orgánica de la sociedad debe evitar la concentración
de funciones, atribuciones y responsabilidades en las personas del Presidente del
Directorio, del Presidente Ejecutivo de ser el caso, del Gerente General y de otros
funcionarios con cargos gerenciales. Con respecto a las funciones, atribuciones y
responsabilidades de la Gerencia General se debe considerar que: 1. La Gerencia debe
contar con autonomía suficiente para desarrollar sus funciones adecuadamente dentro
de los lineamientos que designe el Directorio. 2. La Gerencia debe actuar bajo los
mismos principios de diligencia, lealtad y reserva, que tiene el Directorio. 3. El
Gerente General debe cumplir con la política aprobada de entrega de información al
Directorio o a los directores a título individual, sin perjuicio de las responsabilidades
que establezca el estatuto. 4. La Gerencia General debe respetar los poderes y roles de
los demás gerentes de tal manera que no haya una concentración de los mismos. 5. Es
recomendable que la Gerencia reciba, al menos, parte de su retribución en función a
los resultados de la empresa, de manera que se asegure el cumplimiento de su objetivo
de maximizar el valor de la empresa a favor de los accionistas.
VI. SOCIEDADES NO INSCRITAS EN EL REGISTRO PÚBLICO DEL MERCADO
DE VALORES
Según la SMV (2013)17; todos los principios y prácticas descritas en los capítulos anteriores,
en lo pertinente, son aplicables a las sociedades no inscritas en el Registro Público del
Mercado de Valores, incluyendo a las sociedades anónimas cerradas. Es importante destacar
respecto a las sociedades no inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores que: 1. El
Directorio debe sesionar regularmente, sin descartar la participación de directores
independientes que, además de sus conocimientos y experiencia, contribuyan con un punto de
vista imparcial. 2. La sociedad debe contar con una estructura organizacional lógica y
alineada con sus objetivos, en la que sea clara la línea de mando y el proceso de toma de
decisiones. A su vez, debe contar con una Gerencia profesional remunerada de acuerdo con
los estándares del medio. Las políticas de contratación y sucesión deben ser claras y
17 Superintendencia del Mercado de Valores (2013) Principios del buen gobierno para las
sociedades peruanas. Lima. Editado por SMV.
21
adecuadamente comunicadas. 3. Es recomendable la aplicación de estándares de suministro de
información como el que se aplica a las sociedades inscritas en el Registro Público del
Mercado de Valores. Asimismo, debe existir una política clara sobre el manejo y difusión de
la información respecto a la marcha de la sociedad.
Interpretando a Alberdi (2012)18; el buen gobierno es la forma de ejercicio del poder en una
empresa, grupo de empresas e incluso en un país, caracterizada por rasgos como la eficiencia,
la transparencia, la rendición de cuentas, la participación de la sociedad civil y el estado de
derecho, que revela la determinación del gobierno de utilizar los recursos disponibles a favor
del desarrollo económico y social. El concepto de buen gobierno (good governance) se ha
difundido ampliamente en la literatura sobre estudios del desarrollo desde principios de los
años 90 a raíz de un estudio realizado por el banco mundial (World Bank, 1992) sobre la crisis
y el crecimiento sostenido en el Africa Subsahariana y la importancia del mencionado buen
gobierno en el desarrollo económico. Según el estudio, el fracaso en muchos países africanos
de las políticas de ajuste estructural se habría debido precisamente a la ausencia de aquél, esto
es, al mal gobierno (poor governance) reinante, que habría dificultado las necesarias
inversiones extranjeras. Este mal gobierno se caracteriza por problemas como: a) la falta de
responsabilidad y de una rendición de cuentas de los poderes públicos; b) la falta de
transparencia; c) la escasa capacidad de previsión de los políticos y funcionarios; y d) la
ausencia del Estado de derecho. En consecuencia, desde los 90 la mayoría de los donantes de
cooperación al desarrollo han insistido en la necesidad del buen gobierno en los países
receptores. De este modo, después de acabada la Guerra Fría, que determinaba una ayuda
internacional en función del alineamiento de bloques, en la actualidad el buen gobierno se ha
convertido en uno de los principales criterios políticos de condicionalidad para la concesión
de aquélla. A su vez, diferentes organismos internacionales han procedido a llevar a cabo
diversos programas a favor del buen gobierno en los países en desarrollo. Ahora bien, tal vez
por su contenido netamente político, la noción de buen gobierno presenta significados no
plenamente coincidentes para diferentes instancias: a) Las instituciones ubicadas en el
llamado Consenso de Washington (gobierno de los EE.UU, FMI (Fondo Monetario
Internacional) y banco mundial), aunque con algunas diferencias, proponen agendas de buen
gobierno centradas no tanto en el tipo de régimen político, sino más bien en determinadas
características del proceso de gobernabilidad, como son la rendición de cuentas, la
18 Alberdi Jokin (2012) Buen gobierno. México. Cía Interamericana SA.
22
transparencia y el estado de derecho. Ahora bien, mientras el gobierno norteamericano suele
hacer más hincapié en temas relacionados con la democracia y los derechos civiles, el FMI se
ha centrado en la reducción de los gastos militares, en tanto que el Banco Mundial ha
manejado una agenda más amplia y menos definida; b) La mayoría de los países donantes de
ayuda, que la condicionan al buen gobierno, entienden éste como un tipo de ejercicio del
poder que garantiza el crecimiento económico, la democracia pluripartidista, la economía de
mercado, el respeto a los derechos humanos, la reducción del gasto militar y, en algunos
casos, la equidad socioeconómica; c) Por su parte, el PNUD (Programa de Naciones Unidas
para el Desarrollo) lo contempla con claves más ambiciosas, que guardan coherencia con su
concepto del desarrollo humano. El PNUD interpreta el gobierno (governance) de un país
como el ejercicio de la autoridad económica, política y administrativa para manejar los
asuntos de un país en todos los niveles a fin de que el Estado promueva la cohesión social, la
integración y el bienestar de su población. Por tanto, el buen gobierno requiere la
participación pública, para asegurar que las prioridades políticas, sociales y económicas estén
basadas en un amplio consenso social, así como que las poblaciones más pobres y más
vulnerables puedan incidir directamente en el proceso político de toma de decisiones. El
PNUD dispone de un programa de buen gobierno que se centra en las instituciones de
gobierno, la gestión de los sectores públicos y privados, la descentralización, las
organizaciones de la sociedad civil y los gobiernos de países en transición a la economía de
mercado. En definitiva, la concepción del buen gobierno del PNUD es más amplia que otras,
teniendo en cuenta elementos como los factores culturales, las particularidades nacionales, los
liderazgos y la responsabilidad política, los procesos de participación social, así como la
construcción de capacidades; d) Por último, diferentes sectores y autores critican la noción de
buen gobierno por la subjetividad que encierra la definición de qué países lo cumplen y cuáles
no; así como, sobre todo, por entender que éste y otros criterios de condicionalidad política de
la ayuda representan una violación de la soberanía de los países receptores. En otras palabras,
lo ven como un mecanismo encubierto de los países occidentales para perpetuar su control
político sobre los países pobres. Algunos autores añaden que la condicionalidad del buen
gobierno se emplea como un argumento más para justificar los recortes de la ayuda
internacional. En general, estos críticos defienden que el buen gobierno debería interpretarse
más bien como la práctica de aquellos gobiernos que trata de maximizar los beneficios
sociales de sus políticas.
23
Interpretando a Stoker (2012)19; la teoría política anglo-estadounidense emplea la palabra
gobierno para referirse a las instituciones oficiales del Estado y su monopolio del poder
coercitivo legítimo. El gobierno se caracteriza por su capacidad de adoptar decisiones y de
hacer que se cumplan. En concreto, se entiende que gobierno se refiere a los procesos
oficiales e institucionales que intervienen en el plano del Estado nacional para mantener el
orden público y facilitar la acción colectiva. La labor teórica sobre el "buen gobierno" recoge
el interés de la comunidad de los científicos sociales por el fenómeno de la pauta de
desplazamiento de los estilos de gobierno. Tradicionalmente se utilizaba la palabra inglesa
(governance), y así nos lo dicen los diccionarios, como sinónimo de gobierno, mas en la
bibliografía cada vez más abundante sobre el tema, se ha reorientado su empleo y su
importancia, y así "buen gobierno" significa un "cambio de sentido del gobierno, que remite a
un nuevo proceso de gobernación, o bien al cambio experimentado por el mando ordenado, o
bien al nuevo método conforme al cual se gobierna la sociedad. Los procesos del "buen
gobierno" dan lugar a resultados que son análogos a los de las instituciones tradicionales de
gobierno. Suponer la presencia del 'buen gobierno' sin el gobierno es concebir funciones que
tienen que ser desempeñadas en cualquier sistema humano viable. Entre las múltiples
funciones necesarias están, por ejemplo, las necesidades en que todo sistema tiene que hacer
frente a problemas externos, para evitar conflictos entre sus miembros... obtener recursos... y
concebir metas y políticas que sirvan para alcanzarlos. En última instancia, el "buen gobierno"
se ocupa de suscitar las condiciones necesarias para un gobierno ordenado y una acción
colectiva. Sus resultados no son, por consiguiente, distintos de los del gobierno. Se trata más
bien de una diferencia de procesos. De los análisis de la bibliografía sobre el tema se
desprende que "buen gobierno" se usa distintas maneras y tiene varios significados. Hay, con
todo, un acuerdo básico acerca de que "buen gobierno" se refiere a la puesta en práctica de
estilos de gobernar en los que han perdido nitidez los límites entre los sectores público y
privado. La esencia del "buen gobierno" es la importancia primordial que atribuye a los
mecanismos de gobierno que no se basan en el recurso a las autoridades ni en las sanciones
decididas por éstas. El concepto de 'buen gobierno' apunta a la creación de una estructura o un
orden que no se puede imponer desde el exterior, sino que es resultado de la interacción de
una multiplicidad de agentes dotados de autoridad y que influyen unos en otros. Lo
interesante es cómo se utiliza el concepto en múltiples escenarios prácticos y teóricos para
tratar de aprehender la variación que se ha producido en el pensamiento y la manera de actuar.
19 Stoker Gerry (2012) El buen gobierno como teoría. México. Mc Graw Hill.
24
En Gran Bretaña y los Estados Unidos, la palabra governance forma ya parte del vocabulario
de las autoridades electas o designadas. Además, tiene resonancia en los debates políticos de
otras democracias occidentales. En los países en desarrollo, también ha aparecido en el ruedo
político. Para el Banco Mundial, en ocasiones se limita al empeño en instaurar un gobierno
eficiente y que debe rendir cuentas. Otros la usan en sentido más lato, y acordes con el tenor
de este artículo, para reconocer la interdependencia de los sectores público, privado y
voluntario en los países en desarrollo.
A veces se utiliza el "buen gobierno" para mostrar el rostro aceptable de la reducción de
gastos. Es un término empleado para indicar una disminución de la intervención de las
autoridades. El ascenso del "buen gobierno" corresponde indudablemente, hasta cierto punto,
a la búsqueda de disminuciones en el compromiso y el gasto de recursos del gobierno. Implica
un reconocimiento de los límites del gobierno. Ahora bien, además refleja un abanico más
amplio de fuerzas. El "buen gobierno" no es estrictamente producto de la crisis fiscal.
La aportación de la perspectiva del "buen gobierno" a la teoría no está al nivel del análisis
causal, ni ofrece tampoco una nueva teoría normativa. El valor que posee consiste en que es
un marco vertebrador. El valor de la perspectiva del "buen gobierno" reside en su capacidad
de facilitar un marco general que permite entender los procesos de gobierno cambiantes.
La perspectiva del "buen gobierno" es válida si nos ayuda a identificar preguntas importantes,
aunque no afirme que también ha hallado respuestas útiles. Proporciona un punto de
referencia que pone en entredicho muchos de los supuestos de la administración pública
tradicional. El análisis del "buen gobierno" que hacemos en este artículo está estructurado en
torno a cinco propuestas y con él pretendemos exponer, para que se examinen, varios de sus
aspectos, en lugar de hacer una serie de afirmaciones que pudieran ser ciertas o erróneas.
Estas cinco propuestas son las siguientes: 1. El "buen gobierno" se refiere a un conjunto de
instituciones y agentes procedentes del gobierno, pero también de fuera de él; 2. El "buen
gobierno" reconoce la pérdida de nitidez de los límites y las responsabilidades tocante a hacer
frente a los problemas sociales y económicos; 3. El "buen gobierno" identifica la dependencia
de poder que existe en las relaciones entre las instituciones que intervienen en la acción
colectiva; 4. El "buen gobierno" se aplica a redes autónomas de agentes que se rigen a
mismas; 5. El "buen gobierno" reconoce la capacidad de conseguir que se hagan las cosas,
que no se basa en el poder del gobierno para mandar o emplear su autoridad. Considera que el
gobierno puede emplear técnicas e instrumentos nuevos para dirigir y guiar.
25
Consideramos que estas propuestas son complementarias, en vez de contradictorias o
enfrentadas, y que a cada una de ellas corresponde un dilema o una cuestión crítica: Se
produce un divorcio entre la realidad compleja de la adopción de decisiones asociada al "buen
gobierno" y los códigos normativos empleados para explicar y justificar el gobierno; La
pérdida de nitidez de las responsabilidades puede llevar a evitar los reproches o a buscar
chivos expiatorios; La dependencia de poder agrava el problema de las consecuencias no
buscadas que recaen en el gobierno; La aparición de redes que se rigen a mismas plantea
problemas de rendición de cuentas; Aunque los gobiernos actúen de manera flexible para
dirigir la acción colectiva, puede fracasar el "buen gobierno".
El "buen gobierno" se refiere a un conjunto de instituciones y agentes procedentes del
gobierno, pero también de fuera de él. El primer mensaje del "buen gobierno" es poner en
entredicho las maneras constitucionales/formales de entender los sistemas de gobierno. En el
caso británico, pone en tela de juicio el "modelo de Westminster". Según este modelo, el
régimen político británico se caracterizaba por la soberanía del Parlamento, un gabinete
ministerial fuerte y la rendición de cuentas a través de las elecciones. La imagen dominante
era la de un Estado unitario dirigido y legitimado por la doctrina de la responsabilidad
ministerial. El "buen gobierno" propone que perspectivas institucionales/constitucionales
como el modelo de Westminster son limitadas y llevan a error. La estructura del gobierno está
fragmentada, con un laberinto de instituciones y organizaciones. El modelo de Westminster en
concreto no logra aprehender la compleja realidad del sistema británico. Implica que en un
Estado unitario sólo hay un centro de poder. En la práctica, hay muchos centros y diversos
vínculos entre muchos órganos de gobierno en los planos local, regional, nacional y
supranacional. Existe una compleja arquitectura de los sistemas de gobierno en la que el
"buen gobierno" busca hacer hincapié y centrar la atención. La complejidad se debe en parte a
la amplitud del gobierno moderno, que en Gran Bretaña ha creado un sistema diferenciado
sumamente funcional. El fenómeno de la complejidad se ha visto agravado por la tendencia a
establecer relaciones de mandantes y mandatarios en buena parte de la maquinaria del
gobierno. En Gran Bretaña, la instauración de entidades, organizaciones de servicios directos,
hospitales y escuelas que pasan a depender directamente del gobierno central son
manifestaciones visibles de la extendida aplicación de un paradigma de compradores
proveedores.
La perspectiva del "buen gobierno" se basa en parte en un desafío a la tradición
jurídica/constitucional que hasta los años cincuenta predominó en el estudio de la política.
26
Propugna dejar de prestar tanta atención a las características formales y de preocuparse por lo
que debería ser y centrarse, en cambio, en el comportamiento y en qué es. En el universo
moderno del gobierno, el "qué es" es complejo, desordenado, opone resistencia a una
dirección central y en muchos aspectos les resulta difícil de comprender a los principales
decisores políticos, por no hablar del público en general. En términos generales, la perspectiva
del "buen gobierno" pone en tela de juicio supuestos tradicionales que entienden el gobierno
como si fuese una institución "independiente" divorciada de fuerzas sociales más amplias.
Son la confusión y la incertidumbre suscitadas por un sistema que ahora se halla tan
divorciado de nuestra comprensión constitucional formal las que revelan el primer dilema del
"buen gobierno".
Según estudios del programa de investigaciones sobre el "buen gobierno" local del Consejo de
Investigaciones Económicas y Sociales de Gran Bretaña, el sistema que está surgiendo, en el
que las responsabilidades están repartidas entre las autoridades locales y varios proveedores
públicos y privados más, a juicio de la opinión pública carece de un firme sustento normativo.
Los ciudadanos se mostraron mucho más favorables a que la organización y el control de los
servicios locales estuviesen en manos de un concejo electo, en lugar de depender de órganos
designados o de proveedores del sector privado. El modelo que se considera más adecuado y
que en abstracto atrajo los niveles más elevados de apoyo fue el modelo tradicional de la
autoridad local como agente predominante de la prestación de los servicios comunitarios. No
se consideró que poseyesen igual legitimidad los modelos de prestación de servicios por
órganos designados, proveedores del sector privado o incluso los administrados directamente
por los usuarios de los servicios. En general, el público clasificó en lugares modestamente
negativos a los órganos designados y a los proveedores del sector privado.
El "buen gobierno reconoce la pérdida de nitidez de los límites y las responsabilidades tocante
a hacer frente a los problemas sociales y económicos La perspectiva del "buen gobierno sólo
reconoce la mayor complejidad de nuestros sistemas de gobierno, sino que además nos señala
que se ha producido un desplazamiento de la responsabilidad, un retroceso del Estado y la
preocupación por llevar las responsabilidades a los sectores privado y voluntario y, más
generalmente, al ciudadano. En su expresión más abstracta, el "buen gobierno" se refiere a un
cambio en el equilibrio de larga data entre el Estado y la sociedad civil. Ya no resulta
aceptable ni a la derecha ni a la izquierda del espectro político un sistema de seguridad social
que estimula la dependencia. También forma parte de un consenso en curso de formación una
27
ciudadanía que pone el acento en los derechos y las responsabilidades. El derecho a una
asistencia social tiene que estar complementado por el deber de aquellos a quienes se ofrece
ayuda de aceptarla y responder a ella. La preocupación por la ciudadanía "activa" vincula el
"buen gobierno" a debates más amplios en torno al comunitarismo y los valores "de la
familia". El "buen gobierno" guarda relación con la preocupación por el capital social y los
fundamentos sociales necesarios para un desempeño económico y social efectivo
Interpretando a Stoner & Wankel (2012)20; el buen gobierno de las empresas además de
interesarse por los stakeholders; también comprende el proceso de planificar, organizar, dirigir
y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la
organización. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la
administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales
fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades
interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.
PLANIFICACIÓN: Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus
metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.
La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una
estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para
coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los
medios (¿cómo debe hacerse?). La planificación define una dirección, se reduce el impacto
del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.
Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a donde va
la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus
actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificación, los departamentos
podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva
hacía sus objetivos de manera eficiente. Los planes presentan los objetivos de la organización
y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para: i) Que la
organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; ii)
Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos
20 Stoner J. & Wankel C. (2012) Administración. México. Prentice-Hall.
28
escogidos; iii) Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para
imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización. A continuación se
establecen metas para cada una de las subunidades de la organización. Definidas estas, se
establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática. Las relaciones y el
tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce
una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente
disponibles, las experiencias pasadas, etc. Los planes preparados por la alta dirección, que
cargan con la responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco
y diez años.
Planes estratégicos y operativos: Los planes que tienen aplicación en toda la organización,
que establecen los planes generales de la empresa y buscan Posicionar a la organización en
términos de su entorno son llamados planes estratégicos. Los planes que especifican los
detalles de cómo serán logrados los planes generales se denominan planes operativos. Se han
identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y los operativos.
Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo (Más allá de 5 años)
Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guías
generales).
Frecuencia de uso: Uso único (son generados para una situación Única), Permanente (planes
continuos para actividades repetidas)
Objetivos: Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones
enteras. Dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los
logros pueden ser medidos.
ORGANIZACIÓN: El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da
a la palabra "organismo". Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningún
organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento; b) Unidad funcional: esas
diversas, con todo tienen un fin común o idéntico; c) Coordinación: precisamente para lograr
ese fin, cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás: obran en vista
del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología
específica.
29
La organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre
los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los
gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso
conocido como diseño organizacional.
La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones
estructuradas servirán para realizar los planes futuros: a) La organización se refiere a
estructurar quizás la parte más típica de los elementos que corresponden a mecánica
administrativa; b) Por lo mismo, se refiere "cómo deben ser las funciones, jerarquías y
actividades"; c) Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que
"están por estructurarse", más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto; d) La
organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el sentido de qué
puesto y no cuál persona.
La organización es importante por: 1. La organización, por ser elemento final del aspecto
teórico, recoge completamente y llega hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha
señalado respecto a cómo debe ser una empresa. 2. Tan grande es la importancia de la
organización, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es
sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si
la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico. Esto es
inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. 3. Tiene también gran importancia por
constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos que Urwiek llama mecánica
administrativa, y los aspectos prácticos que el mismo autor conoce bajo la denominación de
dinámica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".
DIRECCIÓN: Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de
lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se
trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos
estratos para obtener éstos resultados: a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún
técnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser
productivas; b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente
en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace
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que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en
dirigir.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes
al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
CONTROL: Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se
están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa.
Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén
desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades
funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber
comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura
que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la
organización. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien
facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su
organización, mejor será el sistema de control. El gerente debe estar seguro que los actos de
los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función
de control y consta de tres elementos primordiales: 1. Establecer las normas de desempeño. 2.
Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de desempeño. 3.
Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Existen tres enfoques diferentes par diseñar sistemas de control: de mercado, burocrático y de
clan.
El control de mercado es un enfoque par controlar que se centra en el empleo de mecanismos
de mercado externos, como la competencia de precios y la participación relativa en el
mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se
emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma están
claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado. El
control burocrático se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas,
reglamentos, procedimientos y políticas administrativas. El control de clan, el
comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales,
creencias y otros aspectos de la cultura de la organización que son compartidos. El control es
31
importante, por que es el enclace final en la cadena funcional de las actividades de
administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se
están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no.
Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que se desvíe de
sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los
empleados, pero el establecimiento de normas también es parte inherente del proceso. Y las
medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la práctica, el proceso administrativo
no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.
ECONOMÍA EMPRESARIAL:
Según Carmona (2014)21, la econoa empresarial está relacionada con los rminos y
condiciones bajo los cuales las empresas adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos,
físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la
oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. De no tenerse en cuenta estos factores,
poda resultar en bienes o servicios a costos mayores, de menor calidad u obtenidos a
destiempo. Una operacn económica adquiere tales recursos en calidad y cantidad apropiada y
al menor costo posible. La distinción entre economía y eficiencia es a menudo poco clara. Por
ejemplo, si se obtiene los recursos pagando sobreprecios, ello tendrá un impacto directo sobre el
costo unitario de los servicios. Pero, esta situación es un asunto relacionado con la economía, no
con la eficiencia, que tiene que ver con el empleo de los bienes en las operaciones de la entidad.
EFICIENCIA EMPRESARIAL:
Según Carmona (2014)22, la eficiencia empresarial es el resultado positivo luego de la
racionalización adecuada de los recursos, acorde con la finalidad buscada por los
responsables de la gestión. Es también la obtención de resultados con los recursos
disponibles. Es sinónimo de un mejor aprovechamiento de los tiempos y movimientos en
los procesos institucionales. No es tan sencillo obtener eficiencia, tienen que disponerse en
forma adecuada todos los recursos, políticas, normas, procesos, procedimientos, cnicas y
prácticas empresariales. Por otro lado, la eficiencia está referida a la relación existente entre
21 Carmona Tueros, Daniel Alberto (2014) Economía empresarial. Bogotá. Editorial Norma.
22 Carmona Tueros, Daniel Alberto (2014) Eficiencia empresarial. Bogotá. Editorial Norma.
32
los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin
(productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. Las entidades
podrán garantizar su permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo una
gestión empresarial eficiente, orientada hacia el cliente y con un nivel sostenido de calidad
en los productos y/o servicios que presta. La eficiencia puede medirse en términos de los
resultados divididos por el total de costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un
cierto porcentaje (%) por año. Esta medida de la eficiencia del costo también puede ser
invertida (costo total en relación con elmero de productos) para obtener el costo unitario
de producción. Esta relación muestra el costo de producción de cada producto. De la misma
manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término de horas hombre) que toma producir
un producto (el inverso de la eficiencia del trabajo) es una medida común de eficiencia. La
eficiencia es la relación entre los resultados en términos de bienes, servicios y otros
resultados y los recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay dos importantes
medidas: i) Eficiencia de costos, donde los resultados se relacionan con costos, y, ii)
eficiencia en el trabajo, donde los logros se refieren a un factor de producción clave: el
número de trabajadores. Si un auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar la
auditoría analizando los principales tipos de resultados/salidas de la entidad. El auditor
también podría analizar los resultados averiguando si es razonable la combinación de
resultados alcanzados o verificando la calidad de estos. Cuando utilizamos un enfoque de
eficiencia para este fin, el auditor deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el
programa, que tan bien ha manejado la situación la empresa. Ello significa estudiar la
empresa auditada para chequear como ha sido organizado el trabajo. Algunas preguntas que
pueden plantearse en el análisis de la eficiencia son: Fueron realistas los estudio de
factibilidad del proyectos y formulados de modo que las operaciones pudieran basarse en
ellos?; Pudo haberse implementado de otra forma el proyecto de modo que se hubiesen
obtenido más bajas costos de producción?; Son los métodos de trabajo los más racionales?;
Existen cuellos de botella que pudieron ser evitados?; Existen superposiciones innecesarias
en la delegación de responsabilidades?; Qué tan bien cooperan las distintas unidades para
alcanzar una meta común?; Existen algunos incentivos para los funcionarios que se
esfuerzan por reducir costos y por completar el trabajo oportunamente?. La eficiencia, está
referida a la relación existente entre los servicios prestados o entregado por las entidades y
los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de
desempeño establecido. La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia
la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que
33
los recursos (personas, vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más
racional posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y
objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las
empresas va a ser racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos
deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y
no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el
comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia. La eficiencia busca utilizar
los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y
organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se
preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios. La eficiencia, se
puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación de servicios. La
eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona
con la utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.
EFECTIVIDAD EMPRESARIAL:
Según Johnson y Scholes (2013)23, la efectividad empresarial es el grado en el cual la
entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar, previstos en la
legislación o fijados por el Directorio. Si un auditor se centra en la efectividad, deberá
comenzar por identificar las metas de los programas de la entidad y por operacionalizar las
metas para medir la efectividad. También necesitará identificar el grupo meta del programa
y buscar respuestas a preguntas como: Ha sido alcanzada la meta a un costo razonable y
dentro del tiempo establecido?; Se definió correctamente el grupo meta?; Está la gente
satisfecha con la educación y equipo suministrados?; En que medida el equipo suministrado
satisface las necesidades del grupo meta?; Está siendo utilizado el equipo por los
ciudadanos? La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas,
metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial
moderna.
Según Chiavenato (2013)24, la efectividad empresarial es el proceso emprendido por una o
más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de
23 Johnson, Gerry Y Scholes, Kevan. (2013) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May
International Ltd.
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lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este
marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa,
bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la
prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de
sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de
los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de
satisfacer necesidades expresadas o implícitas. També gestión eficaz, es el conjunto de
acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la
entidad. Es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad,
que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos
representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma. La
gestión puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la
entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos
operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa,
financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las
leyes y normas aplicables. Mientras que la gestión institucional es un proceso, su eficacia es
un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los
estándares establecidos facilita alcanzar la eficacia. La determinación de si una gestión es
“eficaz” o no y su influencia en la eficacia, constituye una toma de postura subjetiva que
resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes
de Control Interno del Informe: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de
control, información y comunicación y supervisión. El funcionamiento eficaz de la gestión y
el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías
de objetivos establecidos va a cumplirse.
Según Johnson y Scholes (2013)25, la efectividad empresarial se refiere al grado en el cual la
entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar fijados por los
directivos o exigidos por la sociedad. La eficacia o efectividad es el grado en el que se
logran los objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un
24 Chiavenato Idalberto (2013) Introducción a la Teoría General de la Administración.
México. Mc Graw Hill.
25 Johnson, Gerry Y Scholes, Kevan. (2013) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May
International Ltd.
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conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los
recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La eficacia, es la medida normativa del
logro de los resultados. Las entidades disponen de indicadores de medición de los logros de
los servicios. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado el objetivo
del buen gobierno aplicado por este tipo de entidades. Para que la entidad alcance eficacia,
debe cumplir estas tres condiciones básicas: Alcanzar los objetivos institucionales; Realizar
el mantenimiento del sistema interno; y, Adaptarse al ambiente externo.
Según Robbins (2013)26, en el marco de la efectividad empresarial, los gerentes de las
empresas tienen diversidad de técnicas para lograr que los resultados se ajusten a los
planes. La base del buen gobierno y control de la entidad radica en que el resultado
depende de las personas. Entre las consideraciones importantes para asegurar los resultados
y por ende la eficacia de los gerentes tenemos: la voluntad de aprender, la aceleración en la
preparación del equipo gerencial, importancia de la planeación para la innovación,
evaluación y retribución al equipo gerencial, ajustes de la información, necesidad de la
investigación y desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo intelectual, etc. Los resultados
obtenidos por una gestión eficaz, no sólo debe darse para la propia entidad, sino
especialmente debe plasmarse en mejores servicios y en el contento ciudadano,
especialmente en el contexto participativo de la moderna gestión.
PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL:
Según Robbins (2013)27, la productividad empresarial puede definirse como la relación entre
la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la
fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los
equipos de trabajo y los empleados. Por otro lado la productividad en términos de empleados
es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es
productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene
el máximo de productos. La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de
sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de
26 Robbins Stephen (2013) Fundamentos de Administración. México. Prentice Hall
Hispanoamericana, SA.
27 Robbins Stephen (2013) Fundamentos de Administración. México. Prentice Hall
Hispanoamericana, SA.
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considerarse factores que influyen. Además de la relación de cantidad producida por recursos
utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad:
La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por
unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas. Entradas: Mano de Obra, Materia
prima, Maquinaria, Energía, Capital. Salidas: Productos. Misma entrada, salida mas grande.
Entrada más pequeña misma salida. Incrementar salida disminuir entrada. Incrementar salida
más rápido que la entrada. Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que la
eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios
de lavado, la medida de productividad estaría dada por la relación existente entre el número
de servicios por hora/empresa. La productividad se mediría a partir del costo del servicio,
mismo que estaría integrado no solo por el tiempo dedicado por el personal que presta el
servicio, sino también por todos los demás insumos involucrados en ese evento particular,
como pueden ser materiales para el lavado, tiempo del servicio, etc. En las empresas que
miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más frecuencia es: Productividad:
Número de unidades producidas e Insumos empleados. Este modelo se aplica muy bien a una
empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin
embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas
últimas son heterogéneas tanto en valor como en volumen de producción a su complejidad
tecnológica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se
mide basándose en un mero definido de " centros de utilidades " que representan en forma
adecuada la actividad real de la empresa. La fórmula se convierte entonces en: Productividad:
Producción a + prod.b + prod. N...+ Insumos empleados. Finalmente, otras empresas miden su
productividad en función del valor comercial de los productos. Productividad: Ventas netas de
la empresa / Salarios pagados. Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en
ellas el aspecto cualitativo de la producción (un producto debería ser bien hecho la primera
vez y responder a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios,
refabricación, reemplazo reparación después de la venta) debería ser incluido en la medida de
la productividad. Un producto también puede tener consecuencias benéficas o negativas en los
demás productos de la empresa. En efecto di un producto satisface al cliente, éste se verá
inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho
con un producto se verá inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca.
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar incluido en la
medida de la productividad. Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente
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se emplea el Índice de Productividad (P) como punto de comparación: P= 100*(Productividad
Observada) / (Estándar de Productividad). La productividad observada es la productividad
medida durante un periodo definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller,
empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de
productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior
vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas,
departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros. Pero lo más
importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a
través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de
aumentar la eficiencia y ser más rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar
la productividad de la empresa son el capital humano como la inversión realizada por la
organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población
trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los
resultados del trabajo. Índice De Productividad: Con el fin de medir el progreso de la
productividad, generalmente se emplea el Índice de Productividad (P) como punto de
comparación: P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad). La
productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día,
semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento,
mano de obra, energía, país). El estándar de productividad es la productividad base o anterior
que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de
productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias
primas, energía, entre otros.
Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de
productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias
con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables. Elementos importantes a considerar
para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversión
realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la
población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa
con los resultados del trabajo.
Existen factores internos y externos que afectan la productividad. Dentro de los factores
internos tenemos: Terrenos y edificios; Materiales; Energía; Máquinas y equipo; Recurso
humano. Entre los factores externos tenemos: Disponibilidad de materiales o materias primas;
Mano de obra calificada; Políticas estatales relativas a tributación y aranceles; Infraestructura
existente; Disponibilidad de capital e intereses; Medidas de ajuste aplicadas
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El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una
mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago
de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos
metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender
claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, producción,
ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la aplicación de
métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que
las filosofías y técnicas de métodos , estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son
igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio
como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e
instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar
mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema
de pago de salarios.
Según Johnson y Scholes (2013)28, la productividad empresarial es la relación entre la
cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para
obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y
el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado
deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el
indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de
producción obtenida. La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los
productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es
decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o
produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa.
Por ello, el Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.
La productividad tiene una relación directa con la mejora continua del sistema de gestión de la
calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del
producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final.
La productividad va en relación con los estándares de producción. Si se mejoran estos
estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.
28 Johnson, Gerry y Scholes, Kevan. (2013) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May
International Ltd.
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El término de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes empresas y
organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusión
de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la
misma. A título de ejemplo se indica lo que establece el Convenio Colectivo de la empresa
SEAT, S.A para definir lo que ellos entienden por productividad total: Estudio de los ciclos y
cargas de trabajo, así como su distribución; Conjugación productividad- calidad; Alternativas
de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia; Estudio de la falta de eficiencia
tanto proveniente de los paros técnicos como de los rechazos; Estudio de los materiales y obra
en curso; Asesoramiento y participación.
Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se consideran
dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF). La
productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento o
disminución de los rendimientos en función del trabajo necesario para el producto final.
Productividad por hora trabajada o productividad laboral. La productividad total de los
factores (PTF) se define como el aumento o disminución de los rendimientos en la variación
de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital o técnica, entre
otros. Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o
monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los
términos que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La productividad
en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas. Además de la
relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego
otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad del producto y del proceso se
refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se
debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos. Productividad = Salida/ Entradas. Es la
relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales. Entradas:
Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica. Salidas:
Productos o servicios. Misma entrada, salida más grande. Entrada más pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada. Incrementar salida en mayor proporción que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
La mejora de la productividad se obtiene innovando en: Tecnología; Organización; Recursos
humanos; Relaciones laborales; Condiciones de trabajo; Calidad; Otros.
Respecto de la productividad, sustentabilidad e impacto social; según las hipótesis de la
economía neoclásica, la productividad se evalúa según los factores de producción capital y
trabajo únicamente, ignorando la cantidad de recurso natural empleado. Esto es consecuencia
40
de la época en que el modelo fue ideado (siglo XIX), en la que no se conocían límites a la
explotación de estos recursos. Sin embargo, hoy en día la situación ha evolucionado mucho y
sabemos que cada vez estamos más cerca del agotamiento de las energías fósiles (ver Pico
petrolero) y diversas materias primas. Esto se traduce en el hecho que la huella ecológica
global de la humanidad sobrepasa la biocapacidad de la Tierra para renovar sus recursos
naturales. Así, cuando la productividad aumenta, en general, para una misma cantidad de
capital y de trabajo, la cantidad de recurso natural empleado aumenta. Esto se traduce en un
efecto negativo en términos de sustentabilidad, excepto si los recursos proceden del reciclaje.
De la misma forma, si la productividad aumenta, el número de horas trabajadas para obtener
una misma cantidad de producción disminuye, por lo que se necesitan menos trabajadores
para mantener la producción, provocando un aumento del desempleo.
MEJORA CONTINUA EMPRESARIAL:
Según Johnson y Scholes (2013)29, la mejora continua institucional es sinónimo de cambio en
todo su contexto, políticas, estrategias, tácticas, acciones; procesos, procedimientos y técnicas
que vienen desarrollándose, todo con el propósito de lograr eficiencia, efectividad,
productividad y competitividad a favor de sus clientes. Si bien siempre fue necesario aplicar
la mejora continua, evitando quedar atrapado en los moldes que dieron origen a las pasadas
situaciones, hoy los cambios son más veloces y poderosos, razón por la cual continuar viendo
los procesos con los paradigmas del pasado llevará a las empresas a la pérdida de
competitividad y luego a su desaparición. Es necesario reactualizar constantemente los
paradigmas. Revisar y criticar éstos de manera permanente se hace una necesidad y una
obligación.
La mejora continua implica alistar a todos los miembros de las empresas en una estrategia
destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad, reduciendo
los costos y tiempos de respuestas, mejorando los índices de satisfacción de los clientes y
consumidores, para de esa forma mejorar los rendimientos sobre la inversión y la
participación de la empresa en el mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios, algo
que se adecua a la época actual signada en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos,
pero también significa reducir continuamente los niveles de contaminación del medio
29 JOHNSON, Gerry y Scholes, Kevan. (2013) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May
International Ltd.
41
ambiente, algo que es y será cada día más vital en un planeta sujeto a profundos y graves
desequilibrios.
Pronto para acceder a préstamos bancarios no sólo será necesario presentar balances
actualizados de la situación financiera, sino que se requerirá informes de auditores
medioambientales que certifiquen la buena gestión del cuidado del medio ambiente hagan las
empresas tanto en el desarrollo de sus procesos, como en el diseño de sus productos. Por tal
motivo a los cuatro factores actualmente monitoreados en el cuadro de mando integral, los
cuales giran en torno a las perspectivas: financiera, del proceso interno, del cliente, y de
aprendizaje y crecimiento del personal, se sumará el correspondiente al control de los efectos
en el medio ambiente, un aspecto plenamente contemplado por la Norma ISO 14000 y
subsiguientes.
Responder a las necesidades de los clientes de poseer bienes y servicios a precios razonables,
de calidad, que satisfagan los requerimientos, en cantidad y plazos adecuados, respetando el
medio ambiente y evitando daños ecológicos y a la salud de las personas, implica o
mejorar día a día para continuar siendo los mejores. Como en una competencia olímpica quien
se conforma con sus anteriores récords está destinado a ser superado por sus competidores y
alejarse de la posibilidad de subir al podio. En la economía de mercado subir al podio implica
quedar con una importante participación del mercado. Debe recordarse que la mayor parte de
dicha participación queda en manos de las primeras empresas posicionadas.
Interpretando a Johnson y Scholes (2013)30, la mejora continua implica tanto la implantación
de un sistema, como así también el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de
una filosofía de gestión, y la participación activa de todo el personal. Las empresas no pueden
seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la
experiencia de todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros sólo
trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían
y se sacrificaban a su rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr.
De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos
tienen el deber de poner lo mejor de para el éxito de dichas empresas. Sus puestos de
trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen
plenamente de ello. Hoy el personal de las empresas debe participar de equipos de trabajo
tales como los círculos de control de calidad, los equipos de benchmarking, los de mejora de
30 JOHNSON, Gerry y Scholes, Kevan. (2013) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May
International Ltd.
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procesos y resolución de problemas. Con distintas características, objetivos especiales y forma
de accionar, todos tienen una meta fundamental similar: la mejora continua de los procesos y,
productos y servicios de las empresas.
Quedarse en viejos hábitos o procesos de trabajo, implica perder los mercados del exterior,
pero también los mercados internos en manos de competidores de la misma región, del propio
país o del exterior que de manera continua bajen los costos de sus productos y servicios,
mejoren la calidad y tiempos de entrega, logrando de tal forma aumentar consistentemente el
valor agregado para sus clientes y consumidores.
Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, como es factible pues que muchos
empresarios y directores de las empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras
palabras, porqué se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad. Se puede decir
que se niegan por varias razones, siendo las principales: en primer lugar la tan mencionada
resistencia al cambio, en segundo lugar la necesidad de compromiso, persistencia y disciplina
que la mejora continua requiere, en tercer lugar el poseer tanto una ética de trabajo, como una
cultura de creer y querer la mejora continua, y en cuarto término la exigencia de un
aprendizaje permanente. Como se mencionó al principio, el fuerte conservadorismo, que lleva
a no cuestionarse paradigma alguno, sumado a la falta de apertura mental para contemplar y
comprender el cambio en el entorno, como así también la incapacidad de ver en la mejora
continua una ventaja estratégica (o una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla) lleva a
las empresas a permanecer firmes a los procesos, productos, servicios y formas de gestión que
le permitieron crecer y desarrollarse en el pasado. Pero lo que hasta ayer les permitió competir
hoy ya no les permite ni siquiera participar en la contienda. A tales efectos cabe citar el Efecto
Fosbury. Durante muchos años la forma más común de realizar el salto de altura era el “salto
de rodillo”: el atleta corría hasta la barra y se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento
de rodillo. Durante los juegos celebrados en México durante 1968, el atleta Dick Fosbury
sorprendió al mundo al establecer una nueva marca olímpica y ganar la medalla de oro con
una nueva técnica en la que había trabajado durante varios años: el “salto Fosbury”
consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzándose de espalda. Fosbury “cambio el
modelo” en el salto de altura, sustitu un modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando
estos conceptos al área de la producción, administración y dirección de las empresas ello
implica que es menester adoptar las nuevas técnicas si se quiere mantener a la empresa en
competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos métodos. Qué cabe decir de aquellas
empresas que ni siquiera atinan a perfeccionar sus propios métodos productivos.
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Interpretando a Johnson y Scholes (2013)31, mejorar continuamente no implica tratar de hacer
mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera continua implica aplicar la creatividad e
innovación con el objeto de mejorar de forma continua los tiempos de preparación de las
máquinas-herramientas, mejorar la forma de organizar el trabajo pasándolo del trabajo por
proceso al trabajo por producto o en células, mejorar la capacitación del personal ampliando
sus conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus polivalencias laborales.
Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la
calidad para empezar a diseñarla y producirla. Todo ello y mucho más significa la mejora
continua, por ello tantos huyen de ella, y por ello tan necesaria es, lo cual lleva a los que la
adoptan a conciencia y como una filosofía de vida y de trabajo a mejorar no sólo la empresa,
sino además la calidad de vida en el trabajo.
CALIDAD TOTAL EMPRESARIAL:
Interpretando a Terry (2013)32, la calidad total empresarial es el estadio más evolucionado
dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del
tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión
de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente
nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se
conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con
el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios
fundamentales de este sistema de gestión son la consecución de la plena satisfacción de las
necesidades y expectativas del cliente (interno y externo); desarrollo de un proceso de
mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar
la mejora continua tiene un principio pero no un fin); total compromiso de la Dirección y un
liderazgo activo de todo el equipo directivo; participación de todos los miembros de la
organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total;
involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa; identificación y
31 Johnson, Gerry y Scholes, Kevan. (2013) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May
International Ltd.
32 TERRY George (2013) Principios de Administración. México. Compañía Editorial
Continental SA. De CV.
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Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y
estructurales que esconden dichos procesos; toma de decisiones de gestión basada en datos y
hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la
información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora
Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del
siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad
(los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo
miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto
sea posible).
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante:
el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo
de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos
estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de
transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para
asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa
necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no
tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es
suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario
mundial. Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en
práctica un proceso de mejoramiento permanente. El proceso de conversión de personas
comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se
logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio
que se proponga. Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar
habilidades específicas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un
determinado puesto, sino a encontrar personas con capacidad creativa y de liderazgo,
polivalencia para despeñar más de una función, habilidad para trabajar en equipo, habilidad
para comunicarse e interrelacionarse y capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más exigente pero
más interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la
empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado no se han considerado, salvo
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excepciones. En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal
nuevo se haga preferiblemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor
responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es
importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan
apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean. Concluida la selección
viene el proceso de inducción que consiste en hacer conocer al nuevo personal los
principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores
y las políticas de calidad. Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo
como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general
relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las
funciones y responsabilidades específicas de su cargo, la rotación de cargos prevista etc.
Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a
sus clientes y proveedores internos. Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso
de Inducción para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso
inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total. Para una buena labor
de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida anticipación toda la
documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas,
plan de rotación de cargos, etc.
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad,
destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar
correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este
Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el
proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad,
que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización. Los objetivos de la capacitación
deben explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total; promover la adopción
de valores de la cultura de calidad; desarrollar habilidades de liderazgo y habilidades para el
aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad. Para el Plan de Capacitación es
necesario contar con la participación del Asesor. Las primeras acciones de capacitación
deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la
Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en
equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas
más avanzadas. Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la
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Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe
ser menor; más bien debe prestarse más atención a las Técnicas para el Mejoramiento. La
capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos
sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se
logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se
refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitación
sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia organización o
similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en
el trabajo diario. A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal
podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es
suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear
las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo
tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo eliminando todos
los demás factores que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su
teoría 'Higiene y Motivación' y en el cual señala: Políticas, normas y procedimientos
inadecuados; Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros; -
Salarios con falta de equidad; Inestabilidad laboral; Políticas de control inadecuadas; Temor
y búsqueda de culpables; Sobrecarga de trabajo; Inapropiada evaluación del desempeño;
Procesos deficientes y engorrosos; Rivalidades y Favoritismos, etc. La eliminación de estos
factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce
insatisfacción y desmotivación. A continuación se proponen algunas acciones para generar
motivación y compromiso:
Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus
puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en
los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.
Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y
comprometidos.
Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la
solución problemas.
Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de
motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos.
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Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se
esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de
mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad. Otros
de los puntos que propicia un ambiente es el trabajo en equipo, el cual se acostumbra a
englobar formas de colaboración que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua
entre dos jefes de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades hasta el
trabajo conjunto de un Comité de Directivos.
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL:
Interpretando a Terry (2013)33, la competitividad empresarial es un concepto que hace
referencia a la capacidad de las empresas de producir bienes y servicios en forma eficiente
(con costos declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto
dentro como fuera del país. La Competitividad es la característica de una organización
cualquiera de lograr su misión, en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras
También la competitividad es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o
no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. El término competitividad
es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello
se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado
de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo. La
competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y
empresario. La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que
carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención
de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una
continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas
grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en
cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar
en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se
logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos
33 TERRY George (2013) Principios de Administración. México. Compañía Editorial
Continental SA. De CV.
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representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el
gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que
realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar
antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el
marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar
y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles
de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad
interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los
recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de
transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha
de competir contra misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La
competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el
contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es
ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el
dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo
plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá
disponerse a mantener su competitividad futura, ba