Efectividad y calidad de la gerencia y la supervisión en las organizaciones

La efectividad y la calidad de la gerencia y la supervisión organizacional debe ser medida, evaluada y analizada en función de resultados, entre otras razones, porque son los directivos y supervisores los responsables de todo lo que ocurre en las organizaciones y equipos que administran, y porque son ellos precisamente quienes devengan los más altos emolumentos salariales, disfrutan de los más atractivos estímulos y gozan de las más importantes atribuciones en toda la escala institucional. Al administrador se le paga, esencialmente, para que:

  • Obtenga, mantenga, retenga y desarrolle adecuadamente un equipo humano,
  • Utilice con eficiencia un grupo de recursos,
  • Tome ciertas decisiones y
  • Obtenga determinados resultados.

Y debe ser evaluado, retribuido y estimulado o sancionado en función de tales resultados, los cuales ha de lograr a través de las personas que integran el equipo humano, del uso adecuado de los recursos institucionales, y de la toma y ejecución efectiva de las decisiones pertinentes en casa situación organizacional.

La clave de este tema es una correcta definición de cuáles son los resultados por los cuales se medirá al directivo. Y es aquí donde suelen fallar las organizaciones, en la inmensa mayoría de los casos.

En el capítulo titulado La Función de Dirección, se ha dado amplio tratamiento a diferentes procesos asociados a su ejercicio, y se han propuesto y descrito diferentes modos y maneras de dirigir en busca de los resultados esperados en cada entidad; no obstante, precisaremos algunos elementos y propondremos otros aquí.

Efectividad gerencial

Puede hablarse de una gerencia efectiva (Estrada, 2010), cuando a partir del ejercicio administrativo y/o supervisor, se logran los objetivos propuestos para un periodo determinado, con un uso adecuado y pertinente de todos los recursos asignados y gestionados al efecto, y un nivel adecuado de satisfacción e integración laboral de todos y cada uno de los empleados de todos los niveles que estén involucrados en las tareas ejecutadas para el cumplimiento de las metas; así como un aprovechamiento adecuado de las oportunidades de participación, implicación, automotivación, crecimiento y desarrollo integral, construcción de equipos de alto rendimiento, cambio y mejora continua que el desempeño de la tarea ofrece para cada implicado.

Calidad gerencial

Puede hablarse de una gerencia y/o supervisión de alta calidad (Estrada, 2010), cuando a partir del ejercicio administrativo y/o supervisor, se logra la efectividad esperada-proyectada para un periodo dado y/o en el horizonte estratégico definido por la organización, y se constata que todos o una mayoría significativa de los empleados saben, quieren y pueden ser y hacer todo lo necesario en cada momento para el logro de los objetivos de la organización, en la mayor armonía posible con sus propios objetivos personales de desarrollo, o sea, cuando se manifiesta un legítimo liderazgo gerencial a todos los niveles de la entidad.

Como puede apreciarse, planteamos la efectividad como un requisito para la calidad. La calidad de la gerencia tiene un alcance más amplio y abarcador, e incluye entre otros diversos aspectos, el hecho de que el directivo sea capaz de ser altamente efectivo en su gestión para obtener resultados.

Existen normas y acreditaciones internacionales relacionadas con la calidad en el ejercicio administrativo, y organizaciones que capacitan a los ejecutivos y miden y certifican su desempeño con arreglo a estándares previamente definidos. Como un ejemplo, anexamos al presente texto una propuesta pertinente, publicada por la institución internacional Top Ten Business Experts. Presentamos un breve resumen de su propuesta:

Hoy en día existe una gran variedad de sellos de calidad, certificaciones, agencias de certificación, etc. para diversas áreas de la empresa. Sin embargo, hasta ahora no contábamos con algo equivalente en un tema tan relevante como la calidad directiva, elemento decisivo para la competitividad de nuestras organizaciones.

En la actualidad existen herramientas que permiten conocer la calidad de gestión que está alcanzando una persona (y el conjunto del comité de dirección) en circunstancias concretas y en un momento específico. No nos referimos a los resultados alcanzados por esa persona (variable cuantitativa o Evaluación del desempeño), sino a cómo está consiguiendo esos resultados (variable cualitativa o calidad de su gestión).

Top Ten Business Experts ha diseñado el Primer Modelo para conferir el Sello de Acreditación en Calidad Directiva.

El análisis para lograrlo debe basarse sobre las tres dimensiones esenciales que configuran a un equipo de dirección de máximo rendimiento:

A. Nivel alcanzado en competencias directivas transversales (visión de negocio, dirección de equipos, etc.)

B. Nivel de compromiso con el proyecto y la empresa.

C. Nivel de sinergia que se alcanza en ese equipo de dirección.

Todo ello nos permite: analizar, diagnosticar y calificar el nivel de calidad directiva con el que cuenta dicha empresa en ese momento.

Hasta aquí el ejemplo.

Efectividad y calidad directiva: dimensiones para su análisis, y momentos para su valoración

Al negociar y definir los resultados que se esperan de un directivo en un periodo dado, la Alta Dirección de la organización y/o su nivel superior, deben considerar la obtención de logros asociados a la efectividad y a la calidad. Y en ello resulta imprescindible tener presente varias dimensiones, las cuales proponemos y detallamos a continuación:

  • Impacto interno: qué resultados medibles se deben lograr al interior de la organización, en términos de:
  • satisfacción laboral,
  • disciplina,
  • integración del equipo humano,
  • desarrollo del equipo de trabajo atendido,
  • atención integral a las personas,
  • imagen e identidad grupal y organizacional,
  • gestión del conocimiento,
  • gestión de la calidad,
  • rentabilidad,
  • eficiencia,
  • responsabilidad social corporativa, entre otros.
  • Impacto externo: qué resultados medibles se deben lograr en el entorno externo de la organización, en términos de:
  • cuota o participación de mercado,
  • fidelización de clientes,
  • captación de nuevos clientes,
  • índice de retorno de clientes,
  • satisfacción de clientes,
  • responsabilidad social corporativa,
  • imagen ante los públicos externos,
  • competitividad,
  • sostenibilidad, entre otros.
  • Impacto sobre sí mismo: qué resultados medibles se deben lograr en el propio desarrollo personal y profesional del directivo, en términos de:
  • capacitación para el puesto actual,
  • desarrollo orientado a futuros puestos,
  • nivel de motivación por la tarea,
  • calidad de las relaciones humanas,
  • enfoque y priorización de lo importante,
  • capacidad de solución de problemas y toma de decisiones,
  • realización personal, entre otros.

En nuestra experiencia hemos encontrado y/o practicado diferentes modelos de evaluación de la efectividad y calidad de la gerencia. Resulta interesante uno basado en tres dimensiones fundamentales, muy integrador, y que utilizado con enfoque sistémico resulta efectivo para potenciar el desarrollo directivo. Las tres dimensiones son:

  • Resultados del trabajo.
  • Preparación para el trabajo.
  • Características personales.

Y por otra parte, no debe quedar fuera de este análisis una reflexión sobre dos momentos clave para la valoración y análisis de la calidad y efectividad del ejercicio administrativo: la proyección y evaluación del desempeño. Si bien lo hemos tratado ampliamente en capítulos anteriores, es preciso destacar su significación especial en el caso del directivo, puesto que su desempeño está basado en los resultados del grupo y/u organización que dirige.

Al proyectar el desempeño de un directivo para un periodo dado, se deben formular los Objetivos de Desarrollo Individual, Desarrollo Colectivo e Impacto Externo desde una perspectiva de grupo y de organización, porque se le ha contratado y se le paga para que el grupo y la organización que dirige obtengan resultados positivos. Al evaluarlo, esa debe ser la lógica también: usted ha logrado que sus dirigidos obtengan los resultados previstos, su evaluación será satisfactoria; si no es así, no podrá serlo bajo ninguna circunstancia, porque ese es el contenido del trabajo de un directivo: obtener resultados a través del desempeño de otras personas.

Ahora bien: eso no significa obtenerlos a toda costa y a todo costo. Ni los malos métodos de dirección (manifestaciones de autoritarismo, uso excesivo o abuso del poder, irrespeto a la dignidad humana, por ejemplo) ni el uso excesivo e irresponsable de recursos de cualquier índole para lograr metas, se justifica en ningún caso. Por ello, entre los objetivos a negociar en el Proyecto de Desempeño del directivo, deben estar algunos asociados a calidad de las relaciones con los subordinados, a la eficiencia en el uso de recursos, y otros similares; todo ello dependiendo de la situación inicial o de partida en el momento de proyectar el periodo.

En todo lo anterior, subyace una idea fundamental: el análisis y la valoración de la efectividad y calidad de la gerencia, así como las acciones para su desarrollo e incremento progresivo y sistemático, deben ser manejados con un enfoque sistémico, estratégico y de procesos.

Todas las dimensiones interactúan armónicamente y deben potenciarse unas a otras para materializar las sinergias necesarias; todas deben estar enfocadas al logro de resultados de alto impacto en el futuro, considerando lo pasado e iniciando desde el presente; y todas deben manejarse con un enfoque de desarrollo progresivo, procurando que cada nivel logrado aporte insumos para el logro del siguiente, regresando a los momentos críticos para replantear soluciones y corsos de acción, y retomando el camino cada vez… y en todos los casos, sin perder nunca el foco, la visión, el objetivo principal trazado para el periodo.

Efectividad y calidad directiva: un modelo para administrarlas, basado en la gestión humana y la atención integral a las personas en la organización

La atención integral al hombre: esencia del trabajo con, desde y para las personas en las organizaciones.

Atención al hombre es un concepto cubano, nacido y desarrollado bajo las circunstancias y condiciones de los años 80 del siglo pasado en Cuba, y por supuesto tiene carácter genérico, es decir, tanto hombres como mujeres están abarcados por el mismo.

No existe hasta el momento una definición precisa del concepto atención al hombre, ni principios generalmente aceptados para el diseño e implantación de un sistema para implementarla. Esto ha propiciado ambigüedad en el tratamiento del tema y en su materialización en las organizaciones, aunque es innegable el impacto favorable del concepto y sus disímiles aplicaciones en la calidad de vida laboral que se logró materializar en Cuba en esos años. De ahí que nos hemos atrevido a proponerlos y desarrollarlos, en la esperanza de que muchos directivos puedan apreciar la validez de este enfoque y actuar en consecuencia. Ya se ha logrado aplicarlo y validarlo en intervenciones que hemos efectuado en un grupo de instituciones. Si se hace bien y con compromiso de todos, resulta altamente efectivo.

A juicio del autor, la base de cualquier sistema de gestión humana debería ser la proyección de la manera en que la organización atenderá a las personas y se ocupará de su desarrollo integral, partiendo de la base de que el desempeño y los resultados organizacionales dependen del desempeño y los resultados de las personas.

La responsabilidad por los resultados del trabajo con las personas y por su desempeño es netamente gerencial. Cualquier intento de delegar o abdicar de esta responsabilidad es un grave error de gestión y un mal trabajo del directivo a cada nivel, y atenta contra los resultados de la organización. Y el costo de este tipo de error es el más elevado que podemos imaginar. Por lo tanto, debe quedar claro que:

  • Es incorrecto delegar las decisiones sobre el subsistema humano en el área de gestión humana de la entidad, sea cual sea su rango y denominación. Esta es un área metodológica, de coordinación, de asesoría, consultiva y de control, pero no es el área que toma las decisiones sobre las personas en la organización. Eso le toca al directivo, con la información, el apoyo metodológico y la asesoría del área.
  • Las personas bien atendidas y tratadas deben desarrollar mejores procesos y obtener mejores resultados, por tanto, la atención a las personas no puede dejarse a la espontaneidad ni a la buena voluntad de cada directivo, y debe ser el centro de cualquier sistema de trabajo con las mismas.
  • La atención integral a las personas debe ser responsabilidad de todos los que dirigen a cualquier nivel.

En opinión del autor, la forma idónea de enfrentar las nuevas necesidades de cambio estratégico en la gestión humana en las organizaciones, es una transformación radical en el modelo mental y de actuación de los directivos con respecto a las personas dirigidas por ellos. El cambio nace y lo hacen las personas; el triunfo o al fracaso del proceso de cambio estratégico se deberá a las personas. Por tanto, si se quiere un cambio estratégico efectivo y exitoso, se deberá empezar por atender de manera integral, constructiva y educativa a las personas que harán el cambio. Una manera de hacer una gestión humana de mayor efectividad, se propone a continuación, como un Modelo de Atención Gerencial Integral a las Personas en cada organización.

La Atención Gerencial Integral a las Personas es, a juicio del autor, el proceso macro básico de la Gestión Humana, y constituye al mismo tiempo el fundamento filosófico y conceptual de la concepción, diseño y funcionamiento de un sistema de gestión de personas, pues es este el elemento principal alrededor del cual gira la gestión y resultados de una organización. Veamos su diseño.

Los principios básicos de la Atención Gerencial Integral a las Personas son los siguientes:

  • Atención Gerencial Integral a las Personas es un concepto integrador, y debe entenderse como sinónimo de calidad de dirección.
  • La Atención Gerencial Integral a las Personas abarca todas las esferas de gestión de la organización, y es responsabilidad directa de cada directivo de área a todos los niveles.
  • La Atención Gerencial Integral a las Personas abarca a todos los trabajadores de la entidad independientemente de su categoría ocupacional o zona geográfica del país en que se desempeña, y se concibe para lograr impacto favorable sobre su entorno familiar y social, no sólo sobre su persona.
  • El instrumento de definición, control y evaluación de la política y el sistema de Atención Gerencial Integral a las Personas en cada entidad es el Convenio Colectivo de Trabajo u otra modalidad de acuerdo similar.
  • Los espacios de discusión, análisis y evaluación de la aplicación de la política y el sistema de Atención Gerencial Integral a las Personas en cada entidad serán las reuniones del Consejo de Dirección o Junta Directiva y la Asamblea de Trabajadores u otro momento de contacto colectivo entre la gerencia y los empleados, cada uno en la frecuencia que se defina en el Convenio Colectivo de Trabajo u otra modalidad de acuerdo entre los empleados y la administración, si lo hubiere; y si no lo hay, debería establecerse.
  • La participación real de los empleados en la definición, aplicación, evaluación y control de todos los elementos relacionados con el sistema constituye un requisito inviolable.

El concepto de persona integralmente atendida estará directamente vinculado a las esferas de actuación gerencial siguientes:

  • Relaciones basadas en el respeto al ser humano y sus características individuales, y no sólo en la jerarquía.
  • Preocupación y ocupación constantes por la persona y sus problemas de toda índole, no sólo por el trabajador y sus resultados de trabajo.
  • Comunicación permanente y multidireccional con todos y cada uno de los trabajadores, y que contemple todos los temas que pueden resultar de su interés.
  • Estimulación de la verdadera participación colectiva en la toma de decisiones a todos los niveles.
  • Evaluación sistemática del desempeño individual y de los diferentes grupos laborales, que cumpla funciones diagnóstica, valorativa y desarrolladora.
  • Búsqueda constante y aplicación de mecanismos para la motivación de todos y cada uno de los trabajadores por la entidad, sus resultados colectivos y su imagen, no sólo por el trabajo y los resultados individuales, teniendo en cuenta a estos efectos las necesidades individuales de los trabajadores y las posibilidades de satisfacerlas por parte de la organización.
  • Garantía obligatoria por parte de la Dirección y cumplimiento estricto en tiempo y forma de todos los pagos correspondientes a cada trabajador, de acuerdo a los resultados obtenidos por este y por la entidad.
  • Estimulación por resultados, tanto a escala individual como colectiva, y que abarque las esferas moral y material en un equilibrio adecuado.
  • Garantía obligatoria por parte de la Dirección de los medios y recursos necesarios para el trabajo.
  • Garantía obligatoria por parte de la Dirección de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo.
  • Garantía obligatoria, seguimiento y exigencia por parte de la Dirección, de la capacitación y desarrollo de todos los trabajadores.
  • Garantía obligatoria por parte de la Dirección, de las condiciones de alimentación y vestuario requeridas para el desempeño del trabajo.
  • Garantía obligatoria por parte de la Dirección, de la tramitación en tiempo y forma y con óptima calidad, de toda la documentación de cualquier índole que requiera cada trabajador y sea responsabilidad de la entidad.
  • Atención obligatoria y sistemática por parte de la Dirección, al desarrollo de la carrera profesional de todos y cada uno de los trabajadores de la entidad.
  • Atención obligatoria, seguimiento y evaluación sistemática por parte de la Dirección, de la disciplina laboral de todos y cada uno de los trabajadores, con un enfoque esencialmente educativo.

La organización sindical o gremial, si existe, deberá jugar un papel activo en la Atención Integral al Hombre, como contrapartida de la gerencia y también como gestora de condiciones que permitan atender integralmente a las personas en la entidad.

El Diseño General del proceso de Atención Gerencial Integral a las Personas es el siguiente:

Planeación: La gerencia de cada entidad definirá al inicio del periodo (estratégico o anual, según corresponda), la política, los objetivos, las estrategias y las acciones generales a desarrollar en la organización en la esfera de la Atención Gerencial Integral a las Personas, todo ello con base en la estrategia, política y lineamientos de gestión definidos. Cada área, a partir de estos elementos, trazará sus propios planes para desarrollarla en sus colectivos laborales, en correspondencia con los definidos en el Consejo de Dirección de la entidad. Estos serán discutidos con los trabajadores, y una vez aprobados serán incorporados al Convenio Colectivo de Trabajo.

Organización: En cada entidad y en cada una de sus áreas serán creados Comités encargados del monitoreo sistemático de la aplicación del proceso de Atención Gerencial Integral a las Personas, integradas por representantes de la administración y de la instancia sindical y/o gremial, así como empleados prestigiosos. El responsable a nivel de entidad establecerá los mecanismos y frecuencias de contacto con las comisiones de las áreas, siempre teniendo un encuentro al mes como mínimo para la evaluación del tema. De presentarse alguna situación anormal o urgente relacionada con el mismo, será valorada de forma casuística independientemente de los contactos definidos. Por otra parte, se establece que cada empleado tiene el derecho de expresar libremente sus opiniones sobre el cumplimiento de lo establecido en cuanto a la Atención Gerencial Integral a las Personas, ya sea en los marcos formales como las asambleas o acercándose directamente a los miembros del Comité de su área, e incluso a los niveles superiores si la situación lo demanda.

Dirección: El representante del Director General de cada entidad para el tema de la Atención Gerencial Integral a las Personas será el Director de Gestión Humana (o el máximo responsable de esta área, de acuerdo a la estructura existente en la entidad), el cual elaborará los presupuestos, los planes generales de acción y los cronogramas de control y evaluación sistemática del funcionamiento del proceso, y será responsable ante el Consejo de Dirección de su funcionamiento integral, siempre sobre la base de los principios antes mencionados. Para ello establecerá los mecanismos de control metodológico, asesoría, capacitación, etc., que se requieran. Los demás Directores o responsables de áreas le deberán dar cuenta de su gestión en este tema y él aportará al Director General los elementos que le permitirán a este evaluar el desempeño del resto de los cuadros en la atención al hombre. No obstante, se mantiene la máxima responsabilidad del Director General por los resultados de la entidad en esta esfera como en todas las demás.

Control: Los mecanismos que se establecen para controlar el funcionamiento del proceso clave Atención Gerencial Integral a las Personas son: auditorías integrales de gestión humana, consultorías sobre GRH, estudios del clima organizacional, inspecciones a las diferentes áreas, entrevistas sistemáticas a trabajadores, encuestas sistemáticas sobre satisfacción laboral, análisis periódicos de la fluctuación laboral, análisis periódicos de los resultados laborales y correlación de estos con la situación del clima laboral, análisis sistemáticos en el Consejo de Dirección o Junta de Administradores (u otro mecanismo administrativo utilizado, según el caso), revisión de documentos relativos a la ejecución de presupuestos, control de resultados y evaluación de impacto de la capacitación y la superación profesional, entre otros posibles según las necesidades y el momento. La frecuencia de ejecución de los controles dependerá de la situación concreta de la entidad en cada momento, pero se establece como mínimo un análisis mensual de la misma mediante los mecanismos que se consideren oportunos y sea posible aplicar en cada entidad.

Evaluación: Cada ejecutivo y jefe de área deberá incluir en su autoevaluación periódica los resultados que considera haber obtenido en la Atención Gerencial Integral a las Personas en el periodo evaluado. El Director General de la organización tendrá en cuenta esta información junto con la proveniente del Director de Recursos Humanos, la que aportará la organización sindical y/o gremial, y la que él mismo haya obtenido mediante sus mecanismos personales de control a lo largo del periodo, e integrando estos elementos conformará el criterio evaluativo acerca de los resultados del evaluado en esta esfera, que por su importancia y significación tendrá un peso importante en la evaluación final del mismo y será considerada a los efectos de posibles promociones y de la estimulación individual.

Hasta aquí el modelo propuesto para la Atención Gerencial Integral a las Personas en las organizaciones, el cual exige una transformación de amplio y profundo alcance en la habitual manera de gerenciar las organizaciones modernas. Los ejecutivos de la actualidad necesitan dar un profundo giro hacia las personas, hacia lo humano, en la convicción (demostrada por miles de ejemplos a diario), de que las personas dirigidas como seres humanos producen más, mejor y con más deseos, que las tratadas como máquinas. Y para dar este giro, los ejecutivos necesitan poseer en sus organizaciones el apoyo a nivel de asesoría, metodológico e instrumental necesario para avanzar en todos los frentes en la dirección correcta, la que demandan los nuevos tiempos. Este apoyo deberán aportarlo las áreas de Gestión Humana, actuando como consultores internos de la alta gerencia de la organización, y es un espacio de gestión que deberán ganarse, conquistar, legitimar y mantener.

(Fragmento de un libro en revisión final para proceso editorial. Todos los Derechos Reservados).

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Estrada Portales Vladimir Deléyade. (2015, mayo 25). Efectividad y calidad de la gerencia y la supervisión en las organizaciones. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/efectividad-y-calidad-de-la-gerencia-y-la-supervision-en-las-organizaciones/
Estrada Portales, Vladimir Deléyade. "Efectividad y calidad de la gerencia y la supervisión en las organizaciones". GestioPolis. 25 mayo 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/efectividad-y-calidad-de-la-gerencia-y-la-supervision-en-las-organizaciones/>.
Estrada Portales, Vladimir Deléyade. "Efectividad y calidad de la gerencia y la supervisión en las organizaciones". GestioPolis. mayo 25, 2015. Consultado el 8 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/efectividad-y-calidad-de-la-gerencia-y-la-supervision-en-las-organizaciones/.
Estrada Portales, Vladimir Deléyade. Efectividad y calidad de la gerencia y la supervisión en las organizaciones [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/efectividad-y-calidad-de-la-gerencia-y-la-supervision-en-las-organizaciones/> [Citado el 8 de Diciembre de 2016].
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