Efectividad de la selección por competencias

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Efectividad de la selección por competencias
Resumen
El presente estudio describe la efectividad del proceso de selección por competencias
en 5 empresas del sector privado de Bucaramanga, en donde se seleccionaron los
profesionales encargados de la dirección del área de recursos humanos, con quienes
se desarrolló una entrevista cualitativa estructurada con guía. Esta investigación de
tipo descriptivo transversal permitió evidenciar que las empresas adoptaron el modelo
de selección por competencias con el objetivo de optimizar su sistema de selección de
personal, y perfeccionar el ya existente observándose implementaciones sin un
adecuado seguimiento que permita evaluar los avances y resultados reales. Sin
embargo el modelo les permitió a las empresas capacitar el personal según las
competencias propias, obtener mayor rendimiento de los empleados, mejorar el
desempeño, alcanzar logros, detectar dificultades, aumentar la productividad y
favorecer el clima laboral.
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EFECTIVIDAD DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL POR
COMPETENCIAS EN EMPRESAS DEL SECTOR PRIVADO DE
BUCARAMANGA
El modelo de gestión humana por competencias fue adoptado por las empresas con el
fin de competir de manera eficaz en el mercado en el que se desarrollan. Este modelo
contiene varias etapas que lleva a las empresas a conocer su funcionamiento interior
para verse reflejado en el mundo empresarial. A su vez permite que se detecten,
adquieran, potencien y desarrollen las competencias que dan valor agregado a la
organización y que le diferencien en su sector, proponiendo un estilo de dirección
donde prima el factor humano, en el que cada persona debe aportar sus mejores
cualidades a la organización. Villa (2004)
Estos modelos surgen para dar respaldo al proceso de globalización de los
mercados, las nuevas tecnologías y el aumento de la competitividad, marcándose la
diferencia entre las empresas de éxito fundamentado en la calidad y la disposición de
su capital humano. Es por ello que la implementación de la tecnología de punta es
indispensable para lograr la productividad que hoy exige el mercado. Debe tenerse
en cuenta, sin embargo, que el éxito de cualquier emprendimiento, depende
principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tengan las
personas que participan en su organización. Además, en la era actual, la tecnología y
la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja
competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las
personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Este cambio se logra
mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas
a fin de que la educación y experiencias sean palpables frente a un sistema de
competencias. (Villa, 2004). Es así como se hace necesario un nuevo enfoque de los
recursos humanos, que posibilite y contribuya a un mejor alcance de los objetivos
estratégicos. El modelo de gestión humana por competencias es un modelo integral
que contribuye a la utilización optima de los recursos humanos; este modelo permite
profundizar en el desarrollo y participación del capital humano, ya que ayuda a elevar
a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos
comprometidos en el quehacer de la empresa. (Fernández, 2005)
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Por lo tanto la dirección estratégica de recursos humanos abandona el enfoque
tradicional de tipo micro analítico, centrado en los costes, y evoluciona hacia una
gestión estratégica en la que los recursos humanos juegan un papel esencial en la
consecución de los objetivos estratégicos de la organización mediante la generación
de competencias y compromiso organizacional como componentes clave en el
proceso de creación de valor. Este planteamiento es compartido por la Gestión por
Competencias y supone que el sistema incide tanto en la conducta y desempeño
laboral, como en las actitudes de los trabajadores y el compromiso organizacional.
Fernández (2005)
Para dar respuesta a esto se debe buscar la eficiencia y la calidad los cuales
constituyen las nuevas premisas de estos tiempos en los que competencia y atención
al cliente/usuario es el lema de toda organización.
De esta manera, al fijar los objetivos empresariales para alcanzarlos, es
preciso tomar conciencia de los factores que influyen en los diferentes procesos de
gestión humana y, sobre todo, en qué dirección están orientados y las consecuencias
dentro de la organización.
Sin embargo deben adecuarse las estrategias a las condiciones particulares de
cada organización, dentro de los cuales tiene singular importancia su situación
económica y social, el sector en el que se desarrolla su actividad y sobre todo su
dimensión empresarial. Pero sin duda se requiere de sistemas de gestión avanzados
capaces de conducir a la organización a través de un entorno cada vez más cambiante
hacia la consecución de sus objetivos, aspecto que impulsa a buscar y desarrollar
planteamientos estratégicos específicos que sean realmente útiles y sencillos de
implementar.
Surge entonces una nueva realidad empresarial que basa el éxito en el talento
de sus empleados que planea el futuro a partir de ellos, otorgándole así una mayor
exigencia al departamento de recursos humanos quien no solamente se encargará de
mejorar el clima laboral sino que a su vez interferirá en los planes operativos que
funcionan solo a través de los perfiles de cada trabajador. En esta nueva visión debe
ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los empleados para garantizar
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que la organización cuente con personas más capacitadas y comprometidas. El cual
identifica de los candidatos las competencias necesarias de tal forma que asegure la
competitividad. La empresa estará en capacidad de potenciar los conocimientos
facilitando el desarrollo y la oportunidad de ascender de sus trabajadores haciéndolos
más profesionales y más competitivos. La formación de los empleados con el objetivo
de desarrollar perfiles específicos haciéndolos importantes para alcanzar la
excelencia y por ende el éxito se logra a través de la adopción de métodos y modelos
que faciliten y apoyen estos procesos.
Para lograrlo las empresas han adoptado el modelo de selección por
competencias que consiste en la identificación de capacidades, habilidades y
conocimientos de candidatos según un perfil que se realiza al cargo a evaluar; Su
objetivo es escoger el candidato mas adecuado para un cargo determinado teniendo
en cuenta su potencial y su capacidad para adaptarse y para llevar a cabo su trabajo.
Este proceso se realiza con la intención de mejorar el área operacional y
organizar los conceptos de tal forma que se manejen de manera coordinada entre las
diferentes funciones, permitiendo además un manejo adecuado desde el punto de
vista estratégico de toda la organización. La existencia de un perfil de competencias
para cada uno de los cargos de la organización, ofrece una herramienta de gran
utilidad para el proceso de reclutamiento y selección de personal. Quien selecciona
puede contar no sólo con la tradicional descripción de funciones, tareas y
responsabilidades del cargo sino también con una descripción concreta de las
competencias que son requeridas para el buen funcionamiento del individuo en el
cargo.
Partiendo de lo anterior, este trabajo pretende describir la efectividad del
proceso de seleccionar por competencias en empresas del sector privado de la ciudad
de Bucaramanga entendiendo por efectividad como "el grado en el cual un proyecto
logra los resultados previstos y, por tanto, alcanza su propósito y contribuye a su fin
soportado en el principio de alineamiento, es decir la necesidad de organizar a las
personas en armonía con las líneas maestras". Covey (1997) por lo tanto apunta a
determinar en qué forma han sido acertados, favorables y satisfactorios el modelo
usado en la selección.
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Esta investigación se enmarca en el grupo de psicología y organizaciones de la
UNAB dentro de la línea gestión humana por competencias.
Problema
Describir la efectividad de la selección por competencias en cuanto a su
impacto en los resultados globales de la empresa es una tarea complicada porque
supone el aislamiento de diferentes factores como la productividad, la competitividad,
el desempeño, el compromiso, la planificación, los logros, las dificultades
influyentes en el proceso y por ende en el resultado. De igual manera es un ejercicio
que quizá los modelos teóricos, apoyándose en supuestos es posible de realizar con
precisión, pero en la práctica resulta en una aproximación que siempre deja un
espacio para dudas. No obstante para medir la efectividad se requiere definir el tipo
de resultado global que se espera de un modelo de competencia laboral. Esto puede
variar desde la suma simple de los impactos en los desempeños individuales (cuantas
personas de la organización mejoraron su desempeño) hasta la mejora en el
desempeño global de la organización en variables críticos e incluso en la cultura de
trabajo orientada hacia la calidad y la mejora continua en la satisfacción del cliente.
La gestión por competencias en las organizaciones es una estrategia nueva en
el desarrollo y manejo del recurso humano, los modelos implementados actualmente
requieren de seguimiento, evaluación y reformas que les permitan continuar los
resultados esperados; evaluar la efectividad de este proceso permite conocer los
resultados obtenidos hasta ahora de la selección por competencias y plantear nuevas
propuestas; además permite que el departamento de recurso humano identifique los
posibles resultados favorables o no favorables de la gestión, entendiéndose
efectividad en el proceso cuando se evidencian los resultados a nivel de rendimiento,
competencia, productividad, desempeño y todos aquellos indicadores que permitan
observar las consecuencias de la selección por competencias.
Así mismo no se cuenta con estudios que aporten antecedentes sobre las
ventajas o desventajas de la selección por competencias ya que las empresas que
tienen implementado el modelo no han evaluado de manera formal los diferentes
procesos sin embargo algunas de ellas ya pueden contar basadas en la observación y
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en las nuevas experiencias sobre los resultados obtenidos de lo que hasta el momento
les ha ofrecido el modelo y por ende la selección por competencias. Partiendo de esto
surge el presente estudio, en la cual se planteó la siguiente pregunta ¿Cómo se
manifiesta la efectividad en la selección de personal por competencias en las
empresas privadas de Bucaramanga?
Objetivos
Objetivo General
Describir la efectividad del proceso de selección de personal por competencias
en empresas del sector privado de la ciudad de Bucaramanga por medio de un
estudio descriptivo que permita conocer si el proceso de selección ha sido eficaz para
la empresa en aspectos como el desempeño, la competitividad, el compromiso, la
planificación, la productividad, logros y dificultades; por medio de la categorización
inductiva y deductiva de la información suministrada con el fin de identificar las
categorías más recurrentes.
Objetivos Específicos
Describir cómo la productividad de la empresa se ha desarrollado a partir de la
implementación del modelo por competencias.
Describir cómo el desempeño de sus empleados ha influido en el desarrollo de
la empresa a partir de la implementación del modelo por competencias
Describir como se ha evidenciado la competitividad dentro y fuera de la
empresa.
Determinar como se ve representado el compromiso de los empleados frente a
la organización.
Describir como se planifica a partir de la implementación del modelo de
selección por competencias.
Describir los logros alcanzados debidos a la implementación del modelo de
selección por competencias.
Detallar las dificultades que obtuvieron las empresas con la implementación
del modelo de selección por competencias.
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Antecedentes
Son muy escasas las investigaciones que se han realizado sobre la selección
por competencias sin embargo es importante rescatar los valiosos aportes que se han
hecho hacia el tema. Dentro de los estudios más destacados se encuentra a Restrepo
(1995); Con la investigación sobre la construcción de un instrumento de medición
objetiva para cargos a nivel directivo y ejecutivo en una situación de entrevista de
selección, en esta investigación se construyó un instrumento objetivo de selección
para la evaluación de cargos ejecutivos y directivos con el fin de proporcionar más
objetividad y versatilidad a las entrevistas de selección y a la toma de decisión sobre
un candidato. El estudio consistió en el análisis de las diferentes problemáticas
interdisciplinarias, éticas y sociales que se presentan actualmente al interior de los
procesos de selección en las empresas.
Tobon(1996), presenta la investigación sobre selección de personal, cultura
organizacional y motivación que consistió en plantear una hipótesis relacionada con
el proceso de selección en las empresas en la cual proponen que aquellos procesos
que tengan en cuenta como criterio de decisión la cultura organizacional de la
empresa estarán asegurando en buena medida la motivación de los nuevos empleados
para la comprobación de esta, se utilizaron dos empresas multinacionales en las
cuales se les aplicó a 30 de sus empleados un formato de evaluación de clima
organizacional como forma de determinar el grado de motivación de dichos
empleados. Llegaron a la conclusión de que la hipótesis se corroboró ya que la
empresa en la cual los procesos de selección cumplen con las características descritas
en la misma tiene un mejor grado de motivación en sus empleados, sin embargo se
reconoce la necesidad de hacer un estudio mas profundo tomando mas empresas
representantes de cada uno de los dos esquemas de selección para poder hacer
afirmaciones mas globales. También es importante recalcar que este trabajo no
pretende proponer la selección como único medio de motivación laboral simplemente
es la primera herramienta con la que cuenta la organización.
Rosales (1996), realizó una descripción y análisis de los criterios utilizados en
la selección de altos ejecutivos en firmas de consultaría. En esta investigación se
describió y realizó los criterios bajo los cuales se realiza la selección de altos
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ejecutivos en firmas especializadas en tal labor. Para lo cual se elaboró un recorrido
histórico y cultural del proceso de selección de personal tanto a nivel mundial como
nacional y se indagó específicamente por el proceso de selección de los altos
ejecutivos llevado a cabo en las llamadas “headhuntersa través de una metodología
cualitativa y teniendo en cuenta la recopilación histórica se entrevistaron 6
informantes claves pertenecientes a 4 firmas de consultaría especializada en la
selección de personal de altos ejecutivos, los resultados se discutieron desde una
perspectiva cultural.
Cruz y vega, (2001) Realizaron un recorrido de lo que es la gestión por
competencias mas usadas y originaron un modelo. Analizaron en forma básica cada
proceso del área de recursos humanos a través de una comparación del modelo
tradicional y el modelo de gestión por competencias y destacaron como algunas
empresas regionales ven la gestión por competencias. El método de selección de las
empresas lo hicieron por la participación en actividades productivas locales y por
disponibilidad de sus gerentes o personas a cargo del área de recursos humanos que
podrían mostrar los avances en el tema. Concluyendo que los modelos no están aun
listos y que presentan falencias que requieren de una dirección adecuada para poder
no solo acercasen al tema sino desarrollarlo con exactitud.
Carta (2002) diseñó un modelo de gestión por competencias laborales como
fundamento para la implementación de los procesos de gestión humana como
herramienta estratégica para la empresa Corelca S.A. Este trabajo trata sobre la
propuesta de un modelo de gestión por competencias laborales bajo un enfoque que
de hecho, posibilita articular los subsistemas de gestión de recursos humanos a los
resultados globales que se plantean en las estrategias de la organización. La propuesta
también incluye conceptos sobre la Gestión de Recursos Humanos e involucra varios
de los temas relacionados con la línea de investigación como son: competencias
personales, laborales; comportamiento humano, tanto individual como grupal;
liderazgo, trabajo en equipo, productividad, desempeño, planeación, motivación,
selección, entrenamiento, capacitación y sistemas de medición, entre otros.
Carreño y Correa (2004), realizan un estado del arte sobre selección de
personal por competencias laborales. Este estudio de tipo documental bibliográfico
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describe el actual estado del arte de selección por competencias, Esta investigación
se fundamentó en una recolección de datos en cuatro ciudades diferentes (Bogotá,
Barranquilla, Barrancabermeja, Bucaramanga), con sus respectivas universidades,
arrojando información necesaria para clasificarlas en las tres líneas correspondientes
a la unidad de análisis. En consecuencia esta indagación manifestó que los aportes
históricos se encuentran en un proceso de construcción, poca claridad de definición
del concepto, variables como motivación, habilidades, aptitudes que establecen un
perfil por competencias y un uso innecesario o apropiado de la temática.
Bueno (2006) implementó el modelo de competencias a Colombia
Telecomunicaciones S:A E:S:P en el nivel de analistas relacionados con el área
servicio al cliente, el cual es sustentado en el desarrollo de las fases de recopilación
de la información y diagnóstico inicial, identificación del modelo de competencias en
el que se desarrolla la metodología de panel de expertos y la entrevista de incidentes.
El análisis de la información que tiene como paso previo la elaboración y aplicación
del instrumento diagnóstico y finalmente como producto del trabajo la construcción
de la propuesta de intervención. En los resultados se presenta la definición de un
modelo de competencias particular para cada cargo que consolida la elaboración y
planteamiento de una propuesta estratégica de trabajo dirigida al desarrollo del talento
humano.
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Marco Teórico
El mundo actual trae una nueva visión del recurso humano
convirtiéndolo en el integrante más importante para lograr el éxito en el mundo
empresarial, ya que visualizar el recurso humano como parte esencial le significa
valor económico para las empresas y para los trabajadores. Concebida esta nueva
perspectiva se integran modelos de gestión humana por competencias ya que desde
estos se pueden vincular los dos puntos de vista que antes se creían nada relacionados
el recurso económico y el recurso humano.
Los departamentos de gestión humana reprograman la dirección del personal,
planteando el recurso humano no como un costo sino como una inversión,
suponiendo una nueva perspectiva que permita la competitividad, abandonando el
enfoque tradicional, evolucionando hacia una estrategia en donde el talento humano
es quien logra los objetivos estratégicos de la organización mediante la generación de
competencias y compromiso organizacional clave en el desarrollo de empresas
exitosas.
Para Soto y Dolan (2004) es necesario fijar los objetivos empresariales y
alcanzarlos, para tomar conciencia de los factores que influyen en el proceso de la
internacionalización de la actividad económica y, sobre todo, en qué dirección están
orientados y las consecuencias que este proceso tiene para la práctica empresarial.
Además factores como la rápida evolución y transmisión de tecnologías y materiales,
mejoras de las infraestrucuturas y medios de transporte, liberación del comercio
internacional, evolución de los sistemas de financiamiento, exceso de la oferta sobre
la demanda, aumento de la competencia, entre otros que promueven actualmente la
globalización de la actividad económica y derivan en dos consecuencias para las
empresas: la necesidad de adaptarse al entorno organizacional, a fin de aprovechar la
evolución favorable del comercio internacional y de la circulación de capitales y, al
mismo tiempo, prepararse para hacer frente a la presión creciente que ejercen los
competidores; y la obligación para las empresas de mejorar continuamente su
competitividad, buscando ventajas en costos, productos y servicios en donde no se
encuentren.
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Sin embargo deben adecuarse las estrategias a las condiciones particulares de
cada organización, dentro de los cuales tiene singular importancia su situación
económica y social, el sector en el que se desarrolla su actividad y sobre todo su
dimensión empresarial. Pero sin duda se requiere de sistemas de gestión avanzados
capaces de conducir a la organización a través de un entorno cada vez más cambiante
hacia la consecución de sus objetivos, aspecto que impulsa a buscar y desarrollar
planteamientos estratégicos específicos que sean realmente útiles y sencillos de
implementar; uno de estos sistemas es el de gestión humana por competencias, que
consiste en la identificación de perfiles propios para cada puesto de una organización,
mediante la selección de las competencias que se consideren como necesarias para un
puesto de trabajo dentro de una cultura organizacional, que no serán las mismas en el
mismo puesto de trabajo en otras organizaciones, por lo tanto la aplicación de este
modelo se debe realizar según el caso, identificando personas que ya hayan
demostrado por medio de sus comportamientos las competencias requeridas,
identificando que características poseen esas personas que generan un desempeño
sobresaliente con respecto a sus pares y en consecuencia resulten más productivas y
funcionales en pro de los objetivos de la organización. Ortega y Marchant (2005). Las
competencias son un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos,
características conductuales y otros atributos, lo que, correctamente combinados
frente a una situación de trabajo, predicen un desempeño superior. Es aquello que
distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se observa
directamente a través de las conductas de cada ocupante en la ejecución cotidiana del
cargo. Dalziel (1996)
Según Le Boterf (1998) La competencia se estructura en base a tres
componentes: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar.
El saber actuar es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente
que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organización.
Tiene que ver con su preparación técnica, sus estudios formales, el conocimiento y el
buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades.
Este componente es el que más tradicionalmente se ha utilizado a la hora de definir la
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idoneidad de una persona para un puesto específico y permite contextualizar el
énfasis que hacen muchas empresas en la capacidad de su personal.
El querer actuar es otro componente fundamental de la competencia alude no
solo al factor de motivación de logro intrínseco a la persona, sino también a la
condición mas subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente
emprender una acción en concreto. Influyen fuertemente la percepción de sentido que
tenga la acción para la persona, la imagen que se ha formado de misma respecto de
su grado de efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para
lograr llevarla a efecto.
El tercer componente de la competencia, quizás el más olvidado en la mirada
tradicional es el poder actuar. En muchas ocasiones la persona sabe cómo actuar y
tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda
efectuarla. Las condiciones del contexto así como los todos y recursos de los que
disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus
funciones. Le Boterf (1998)
Asimismo es importante conocer los diferentes modelos y como se estructuran
las competencias a partir de los mismos encontrando en primera instancia el modelo
funcionalista que establece desempeños o resultados concretos y predefinidos que la
persona debe demostrar, se usa a nivel operativo y se circunscribe a los aspectos
técnicos, es la plataforma de los desempeños mínimos esperados. Los elementos en
los que se basa son: aspectos técnicos del producto; la observación de la ejecución y
los conocimientos asociados requeridos. Es útil para asegurar la calidad en la
operación de la persona en situaciones y procesos predeterminados.
En segunda instancia esta el modelo conductista que consiste en identificar las
capacidades de fondo que conlleva a desempeños superiores. Se aplica a los niveles
directivos, y se circunscriben a las capacidades ante circunstancias no predefinidas,
para lo cual es necesario tener capacidad analítica, de toma de decisiones. No se
deriva de los procesos de la organización, si no se derivan del análisis de las
capacidades de las personas, de cómo plantea los objetivos, toma de decisiones,
identifica situaciones, toma riesgos.
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Por último el modelo constructivista que construye las competencias a partir
del análisis y el proceso de solución de problemas y las disfunciones que se presentan
en la organización. Las competencias están ligadas a los procesos en la organización,
y lo que interesa es identificar las que emergen y potencian los procesos de mejora, es
decir, se construyen sobre la marcha. Mertens (1999)
Una vez delineado el modelo a seguir se implementa la gestión por
competencias que nace para los nuevos tiempos como una forma de enfrentarse con el
mundo actual, posibilitando la formación del capital intelectual de una empresa o
institución. Es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos
desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales, de acuerdo con las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y
administración del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podrían hacer.
De Sousa (2001)
Lo esencial en la implementación de un modelo de gestión humana por
competencias es el concepto de competencia y su estrecha relación con el trabajo,
responde a la situación actual del mundo laboral, caracterizado por un alto nivel de
cambio, con mas exigencias que son mayores a las habilidades individuales, situación
que aumentará en el futuro. El concepto para la psicología, responde a la concepción
de la psicología cognitiva y del constructivismo, que concibe una mayor fluidez en la
estructura del intelecto, en el procesamiento de la información y en la adaptabilidad
del ser humano. McClelland (1973). Según la resolución 21/99 del Ministerio de
trabajo y seguridad social establece en su artículo número 3 las competencias
laborales como un conjunto de conocimientos teóricos, habilidades, destrezas y
actitudes que son aplicados por el trabajador en el desempeño de su ocupación o
cargo en correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y los
requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así como los de calidad, que se le
exigen para el adecuado funcionamiento de sus funciones y según la norma ISO
9001- 2000 las competencias son un conjunto de comportamientos observables
relacionados causalmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo y
organización dados o en una situación personal/social determinada.
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El modelo de gestión humana por competencias según Selva (2005) se
desarrolla en diferentes etapas que son:
1. Sensibilización: Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las
personas clave que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de
este público, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.
Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas como:
Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y
adquisición de nuevas competencias.
Focos de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del
modelo vigente.
Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.
2. Análisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la adhesión y compromiso de la
alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son
fundamentales en este momento:
Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son
compatibles con la Misión de la empresa.
Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las
actividades correspondientes a cada uno.
3. Definición del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa consiste en listar
las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles: El proceso de evaluación y
redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo. La plana gerencial
será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los
puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un
desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán
estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un
desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de
programas de capacitación y desarrollo.
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Este modelo apoya los diferentes procesos de gestión humana en donde se
encuentra la evaluación, la capacitación y la selección por competencias entre otros
siendo este ultimo de gran importancia para el estudio que compete de tal forma que
su proceso ha evolucionado iniciando por aspectos que hoy forman parte de un
modelo completo, anteriormente se hablo de competencias seleccionando personal
por medio de la entrevista, luego por medio de los test y se continuaban acercando los
diferentes medios que reúnen un modelo de selección actual por ejemplo Flanagan
(1954), da una apertura a la entrevista por competencias, introduce el nuevo concepto
de entrevista que es la técnica de incidentes críticos la cual ayuda a identificar las
competencias del candidato a evaluar. Posteriormente en los años 60 surge el
concepto en las organizaciones por los aportes de McClelland (1973) experto en
motivación quien planteo que los test de aptitud y los conocimientos junto con los
títulos no sirven para predecir el éxito laboral.
Por lo tanto seleccionar por competencias es un método que evalúa las
capacidades reales de los candidatos, destrezas y conocimientos de estos Mendoza
(2006) citado por el periódico del empleador (2006). El desarrollo de estos procesos
inicia con la identificación de los requerimientos del cargo, determinándolos en
términos de comportamientos medibles y observables.
El proceso de selección se basa en recopilar aquellas competencias requeridas
y valoradas por la empresa para el logro del desempeño deseado. La selección por
competencias reduce la incertidumbre del rendimiento de cada uno de los aspirantes,
teniendo en cuenta lo mismo que se consideraba tradicionalmente (conocimientos,
habilidades, destrezas y capacidad física para realizar el trabajo), y con datos
influyentes como actitudes, motivaciones y características individuales las cuales
determinan un bajo desempeño laboral. Las competencias, aportan múltiples ventajas
a la empresa, reduciendo la etiopia existente entre el perfil ideal y el perfil real.
Barrera (2002)
La Selección por Competencias se basa en observaciones reales de las
capacidades del individuo. Por ejemplo, a diferencia de los métodos tradicionales de
entrevista donde se formulan preguntas de tipo hipotético, en la entrevista por
competencias las preguntas están todas referidas al pasado del candidato (Por
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ejemplo, cuénteme una situación difícil que haya tenido con su jefe...). Lo que buscan
estas preguntas es identificar el comportamiento "real" del candidato en una situación
determinada. Mendoza (2006) citado por el periódico del empleador (2006).
Realizar la selección por competencias requiere también de un análisis del
cargo que consiste en inventariar aspectos intrínsecos que serían los contenidos del
cargo y extrínsecos que serían los requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo.
Lo esencial es tener información sobre las características que se deben poseer para el
cargo. En la selección se busca que los candidatos tengan estas características.
Aplicar la técnica de los incidentes críticos para seleccionar, que consiste en
identificar las características deseables que mejorarían el desempeño y las no
deseables que empeorarían el desempeño según el jefe inmediato.
Analizar la solicitud del empleado para verificar los datos consignados en ella
y compararlos con los que el jefe inmediato busca y debe tener el aspirante.
Analizar el cargo en el mercado para comparar como en otras compañías los
contenidos, los requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la
empresa y no se tiene definición.
Realizar hipótesis de trabajo en caso de que ninguna de las alternativas pueda
aplicarse, predecir sobre el cargo y su exigibilidad con relación al ocupante.
De igual manera una vez obtenida la información del cargo y del
aspirante, y elaborada la ficha profesiográfica, el paso que sigue es la elección de las
técnicas de selección más adecuadas al caso o la situación.
Ventajas que Obtiene un Trabajador en la Selección por Competencias
La certificación de competencias laborales entraña una ventaja para el
trabajador al reconocerle competencias adquiridas, aun durante su experiencia y no
limitar la descripción de sus capacidades laborales a lo que haya sido su vida
académica. Los modelos más desarrollados del enfoque de competencias apuntan a
darle a la certificación el mismo valor de los títulos educativos, destruyendo el
concepto de educación de primera y educación de segunda categorías.
Por otro lado, en lo organizacional, un trabajador que sepa lo que se espera de
él, es más eficiente y motivado que aquel a quien se le asigna un puesto y no se le
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ubica en el gran marco y en las funciones de la organización. Los planes de
capacitación en los que participará estarán mucho más dirigidos al mejoramiento de
su desempeño, y las evaluaciones que se hagan tendrán más sentido en cuanto a su
aporte a los objetivos de la organización.
Las ventajas derivadas de la transparencia del mercado que se logra con un
buen sistema de certificación, son totalmente aprovechables por los trabajadores. Se
espera que un proceso formativo desarrolle competencias de base amplia, aplicables
en una variada gama de situaciones laborales. Estas competencias suelen recibir el
nombre de competencias clave. Así, se ha venido comprobando que en el ejercicio de
diferentes actividades laborales se ponen en juego competencias comunes, que no son
exclusivas de un puesto de trabajo y pueden apropiarse para el ejercicio de
diferentes empleos.
La formación por competencias contribuye a que las habilidades del
trabajador se puedan aprovechar en una mayor gama de opciones de empleo. En este
sentido la formación y certificación de competencias apoyan la empleabilidad.
Adicionalmente, la formación orientada por competencias privilegia el desarrollo de
capacidades asociadas a la comprensión, la conceptualización de lo que se hace y por
ende, facilita el aprendizaje y la readaptación. Su foco es más abierto e incluyente en
relación con la aplicación en el trabajo. Supera la privilegiada dedicación al
desarrollo de habilidades físicas al contener la base conceptual y sobre todo, dirigirse
a los resultados y a las competencias que están detrás de los mismos.
Los mecanismos de compensación pueden ligarse mucho más fácilmente al
nivel de competencias y de este modo ser claros para el trabajador y para la empresa.
Las posibilidades de movilidad laboral pueden ser juzgadas con más ponderación
cuando se conocen las competencias requeridas en otras áreas de la empresa. Es
probable que algunas de las competencias asociadas a ciertas áreas de desempeño
sean totalmente transferibles a otras áreas; si tales competencias son reconocidas y
certificadas, pueden acelerar las decisiones de promoción y motivar, a quienes lo
deseen, a realizar acciones de capacitación que les permitan ser elegibles para esas
nuevas posiciones.
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Ventajas que Obtiene una Empresa en la Selección por Competencias
Las empresas han comenzado a reconocer que su principal fuente de
diferenciación y competitividad es su gente. Se recogen cada día más experiencias de
organizaciones empresariales que orientan sus esfuerzos competitivos a fortalecer su
activo humano. Generar ambientes propicios a la innovación y al aprendizaje
continuo son objetivos que se sustentan en los procesos de capacitación para el
desarrollo de competencias laborales.
El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la
selección de personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre diplomas, sino sobre
capacidades demostradas. Las nuevas líneas en materia de vinculación de personal se
describen sobre la base de perfiles de competencia. La simplificación en las
atiborradas y muchas veces inoperantes descripciones de puestos se facilita
enormemente con conceptos como el de los niveles de desempeño y las áreas de
competencia, antes que por la tradicional y desgastada forma de bautizar puestos y
crear diferenciaciones innecesarias entre colaboradores que interactúan a niveles
similares y con altos grados de interdependencia.
La formación de los trabajadores tiene una más fácil identificación y provisión
mediante mecanismos de evaluación de las competencias que cada uno dispone, que
faciliten la identificación de aquellas competencias a desarrollar en cada caso, y por
tanto, de las acciones de formación requeridas. Muchos programas de capacitación
empresarial caen en la fácil e ineficaz fórmula del recetario que, por repetitivo, sólo
logra dar cuenta de recursos en tiempo y dinero pero no significan mayor avance a los
ojos de los trabajadores.
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Algunas empresas, en los países que cuentan con sistemas de competencia
laboral, han logrado conectar sus políticas de remuneración e incentivo con modelos
de gestión de recursos humanos basados en competencia laboral. Tales modelos
asocian el logro de competencias con los mecanismos de compensación; éste, sin
embargo, es un campo aún poco recorrido y que presenta grandes desafíos. Uno de
los puntos de más tensión se centra en la suposición de que un certificado de
competencias debería habilitar directamente a su poseedor a recibir una
compensación adicional; este argumento, extremadamente simplista podría disuadir a
muchas empresas de la implementación de un sistema de competencias.
Definición de Categorías
Desempeño
El desempeño está asociado con los logros individuales o colectivos al interior
de una organización, y el alineamiento de la gestión con las metas y objetivos de la
misma. Por lo tanto el desempeño es una magnitud de logros de una organización.
(Arriagada, 2002).
Competitividad
Capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y
mantener sistemáticamente unas ventajas competitivas que le permitan disfrutar y
sostener en el tiempo una posición destacada en el entorno socioeconómico. Es la
capacidad para suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y eficientemente que
sus competidores. (Enrigh, Frances y Scott, 1994)
Compromiso
El compromiso en el mundo laboral se caracteriza por sentimientos de vigor,
dedicación y absorción. El vigor se refiere a presentar a nivel individual altos niveles
de energía y disposición a invertir esfuerzo en el trabajo, la habilidad de no fatigarse
fácilmente y persistir pese a las dificultades. (Maslach, Schaufeli y Leiter 2001)
Planificación
Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas.
(Stoner, 1996). Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quien tiene
que hacerlo y como deberá hacerse (Murdick, 1994)
20
Productividad
Se define como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos
y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para
evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los
empleados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento.
(Jiménez, Castro y Brenes 2001)
Logro
Conseguir lo que se intenta con la implementación del modelo de selección
por competencias. ganancias y beneficios.
Dificultades
Definido como dudas, conflictos, problemas que acompañaron la
implementación del modelo de selección por competencias.
Metodología
Tipo de Investigación
El presente estudio es de tipo descriptivo ya que busca detallar como se
manifiesta la efectividad del proceso de selección por competencias. Lo importante
en este estudio son las características a evaluar, aspectos, dimensiones o componentes
del fenómeno a investigar. Los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades importantes de las personas, grupos, o cualquier otro fenómeno que sea
sometido a análisis; desde el punto de vista científico describir lo que se investiga. El
objetivo es centrarse en medir con la mayor precisión posible, y por ello requiere
considerable conocimiento del área que se investiga para facilitar las preguntas
específicas que busca responder. “La descripción puede ser más o menos profunda,
pero en cualquier caso se basa en la medición de uno o más atributos del fenómeno
descrito” Hernández et, la (1998) Se le considera transversal porque la recolección de
la información se realizó en un solo momento, sin retomar eventos posteriores ni
anteriores, para lo cual se realizó la aplicación del instrumento de forma simultánea
en un mismo espacio de tiempo.
Diseño de la Investigación
21
Con el ánimo de observar la efectividad del proceso de selección de personal
por competencias en el ámbito de las organizaciones, se consideró que la
investigación cualitativa de tipo etnometodológico era una alternativa consecuente
con el propósito del estudio, ya que facilitaba la exploración dentro de la
organización. “La etnometodología es un enfoque de investigación que presta
especial atención a las explicaciones que dan las personas, las formas en que se
aceptan o se rechazan esas explicaciones por parte de los otros, es decir se interesa
por el análisis de las conversaciones, teniendo en cuenta que una misma proposición
puede tener distintos significados de acuerdo al contexto en que se diga". Briones
(1998)
La característica fundamental de la investigación cualitativa en su expreso
planteamiento de ver los acontecimientos, acciones, normas, valores, desde la
perspectiva de la gente que está siendo estudiada. La estrategia de tomar la
perspectiva del sujeto, se expresa generalmente en términos de "ver a través de los
ojos de la gente que uno está estudiando". Tal perspectiva, envuelve claramente una
propensión a usar la empatía con quienes están siendo estudiados, pero también
implica una capacidad de penetrar los contextos de significado con los cuales ellos
operan.
Población
Empresas privadas de Bucaramanga que hayan implementado el modelo de
selección por competencias en sus empleados.
Muestra
La investigación se efectuó a un grupo de cinco empresas que tienen
implementado el modelo de selección por competencias y se entrevistaron a los
profesionales encargados de la dirección del área de recursos humanos, en igual
número de empresas del sector privado de Bucaramanga.
Se elige el método cualitativo ya que permite profundizar en casos específicos y no
generaliza con base en grandes volúmenes de datos, dado que la prioridad es describir
textualmente y analizar el fenómeno social a partir de sus rasgos determinantes, según
sean percibidos por los miembros del grupo” Bonilla (1997)
22
Instrumentos:
Dentro de la actual investigación y con el fin de alcanzar los objetivos
propuestos se aplico el siguiente instrumento:
Entrevista cualitativa estructurada con guía: según Patton (1980), citado por
Bonilla y Rodríguez (1997), la entrevista cualitativa puede tomar alguna de las
siguientes formas: entrevista informal conversacional, entrevista estructurada con
guía y entrevista estandarizada. Las tres modalidades mantienen en formato de
preguntas abiertas con el fin de propiciar que los entrevistados brinden información
ilimitada sobre el tema.
En esta entrevista se trabajó con la entrevista estructurada con guía donde se
formularon preguntas en torno al tema, a través de un formato elaborado por los
investigadores, revisado y aprobado por dos jueces expertos en investigación: Ps
Doris Barreto y Ps Edgar Alejo. (Ver apéndice A)
Este tipo de entrevista permite definir previamente los tópicos que se
abordaron a la hora de la entrevista. El investigador libremente formula o dirige las
preguntas según su criterio, sin embargo, debe tratar con todos los entrevistados los
mismos temas de manera que garantice la recolección de la misma forma. La
entrevista utilizada es un formato con 14 preguntas abiertas que dejan ver las
categorías observadas.
Tabla 1. Categorización de las preguntas de la entrevista
Pregunta Categoría
1. Que motivó a la organización a implementar un
modelo por Competencias.
Desempeño
Competitividad
Compromiso
Planificación
Productividad
2. Explique qué tipo de modelo por competencias
implemento la empresa.
3. Explique cuáles fueron los pasos que siguieron en
la implementación del modelo de competencias.
Planificación
Dificultad
4. Describa los beneficios que le ha traído el modelo Competitividad
23
Pregunta Categoría
de selección por competencias a la empresa.
(identifique indicadores de cambio).
Compromiso
Planificación
Productividad
Logro
Dificultad
5. Describa las dificultades que enfrentaron en la
implementación del modelo.
Dificultad
6. Como se ve reflejado el modelo de selección por
competencias sobre la productividad de los
trabajadores.
Productividad
Dificultad
7. Que tipos de programas se han desarrollado
dirigidos a la capacitación de los empleados.
Desempeño
Planificación
Logro
Dificultad
8. A partir de la implementación del modelo de
selección por competencias como se han visto
estimuladas y fortalecidas las habilidades de sus
empleados en la empresa.
Planificación
Desempeño
Productividad
Competitividad
Dificultad
9. De qué manera ha cambiado el rendimiento de los
trabajadores.
Desempeño
Dificultad
Logro
10. Como se ha visto beneficiado el
potencial de los trabajadores en cada uno de sus
cargos y dentro de la empresa.
Desempeño
Productividad
Competitividad
Compromiso
Logro
Dificultad
11. Qué tipo de resultados ha obtenido la
empresa producto del desempeño de sus
trabajadores
Desempeño
Competitividad
Compromiso
Productividad
Logro
Dificultad
12. Como los trabajadores han contribuido
al mejoramiento de la imagen de la empresa
Competitividad
Planificación
Logro
Dificultad
24
Pregunta Categoría
13. Explique qué tipo de resultado global ha
obtenido la empresa después de adquirir el modelo
Logro
Dificultad
14. Cuáles son los indicadores claves que le
permiten a la empresa reconfirmarse exitosa
Competitividad
Productividad
Logro
25
A través de esta entrevista se logró obtener un conocimiento más profundo
con respecto a la experiencia y resultados que tiene cada empresa en la selección de
personal por competencias. (Ver apéndice A)
Procedimiento
De acuerdo con Bonilla y Rodríguez (1997). “la metodología cualitativa
presenta etapas en su desarrollo, que no son mutuamente excluyentes, sino que se
complementan y ajustan a medida que se avanza en la investigación” Bonilla (1997)
Las etapas desarrolladas en este estudio se plantean de la siguiente manera.
1. Documentación sobre la gestión por competencias: revisión de la
documentación existente (proyectos de investigación, teorías,
experiencias de otros países)
2. Selección de la muestra que se realizó bajo el criterio que fueran
empresas del sector privado de Bucaramanga que hubiesen
implementado el modelo de selección por competencias.
3. Una vez estructurado el instrumento para la recolección de la
información se procedió a elaborar una carta de presentación del
proyecto, la cual tuvo como objetivo explicar las razones de la
investigación, solicitar el apoyo al trabajo y disponibilidad para
atender la entrevista. Estas cartas fueron enviadas en papelería de la
universidad y firmadas por la decana de la facultad y directora del
proyecto, con el fin de avalar y respaldar el estudio. Posteriormente,
se procedió a constatar la recepción de la correspondencia y a
concertar vía telefónica las respectivas citas.
4. Recolección de datos: entrevistas cualitativas estructuradas con
formato (ver apéndice A)
5. Almacenamiento de datos: esta etapa es simultanea a la anterior en
ella se almacena en una base de datos las entrevistas realizadas y se
realiza la revisión documental, permitiendo recuperar
26
posteriormente de manera perspectiva los datos para su análisis e
integración
6. Elaboración de matrices: de las preguntas de la entrevista, de las
respuesta a la entrevistas
7. Categorización de datos: se da el proceso de jerarquización donde se
destaca la efectividad del modelo de selección por competencias en
las empresas del sector privado de Bucaramanga
8. Análisis de resultados, discusión e informe final
Resultados
A continuación se presentan los resultados que se recolectaron a partir de una
entrevista cualitativa estructurada con guía aplicada a cinco empresas del sector
privado de Bucaramanga; Extrucol, Fresca leche, carlixplas, Hotel Dann Carlton y
Compañía de General de Aceros S.A con el fin de recoger información que permitió
describir la efectividad del modelo de selección por competencias. De esta manera
conocer de forma más amplia aspectos tales como nivel de desempeño,
productividad, competitividad, planificación, compromiso, logros y dificultades de la
implementación del mismo.
Tabla 2.
Empresas Seleccionadas
Empresa
seleccionada Servicio que ofrece Persona entrevistada
Extrucol Tuberías y accesorios en
polietileno
Jefe de Recursos
Humanos
Fresca Leche Productos lácteos Jefe de Recursos
Humanos
Carlixplas Ltda. Plásticos Jefe de Recursos
Humanos
Hotel Dann Carlton Alojamiento Jefe de Recursos
Humanos
Compañía General
de Aceros S.A
Aceros Especiales
Productos Metalúrgicos Jefe de Recursos
Humanos
27
En la tabla 2 se observa el nombre de las empresas seleccionadas con los
servicios que ofrece y las personas que participaron en la entrevista.
Tabla 3.
Código de empresas seleccionadas
Código Empresa Soporte
E1 EXTRUCOL COLOMBIANA DE
EXTRUCOL S.A
E2 FRESKA LECHE
E3 CARLIX PLAST LIDA
E4 Hotel Dann Carlton
E5 Compañía General de Aceros S.A
La tabla número 3 muestra los códigos a los que se referirán las tablas posteriores
para su descripción.
28
Tabla 4.
Matriz Descriptiva: Análisis de Categorías Deductivas
Pregunta
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5
1. ¿Qué motivo a la
organización a implementar un
modelo de gestión por
competencias?
Necesidad de
redireccionar el proceso de
selección de personal,
Además evaluar la forma
como los trabajadores llevan
a cabo la ejecución de su
trabajo.
Necesidad de buscar
equidad en el momento de
seleccionar personal
indicadores de cargo. Que
cumplieran con ciertas
competencias mínimas
dentro de la organización.
La empresa entro en
desarrollar un sistema de
gestión de calidad y uno de los
requisitos era la parte de
competencia.
Por la norma ISO
9001 hace un año
se implemento por la
necesidad de implementar el
modelo de calidad ISO 9001 (el
modelo se implemento hace 6
años)
2. ¿Explique qué tipo
de modelo por competencia
adapto la empresa?
Funcionalista Funcionalista
Se realizo una selección
de competencias genéreles,
que deben de tener todos los
trabajadores
independientemente del
cargo y posteriormente unas
competencias propias de cada
cargo.
Funcionalista
Se lleva a cabo la selección
de competencias generales que
deben de poseer todos los
cargos y después se asignan
competencias propias de cada
cargo.
Funcionalista
Con base en la
formación, habilidades y
experiencia. Además se
deja el personal antiguo
y se le hace validación
por competencias.
Funcionalista
3. ¿Explique cuáles
fueron los pasos que siguieron
en la implementación del
modelo por competencias?
1. Revisión de
funciones.
2. Validación de
funciones con los empleados.
3. De acuerdo a las
funciones competencias.
4. Nivel de cada
competencia para cada cargo.
5. Evaluación
Jefe inmediato
Persona de la misma
categoría.
1. Reuniones grupo
primario por niveles
Operarios.
Mandos medios.
Directores.
En donde cada uno saca
un listado de competencias,
se seleccionan las más
frecuentes en todos los
niveles y quedaran cuatro.
2. Posteriormente se
hizo una reunión con toda la
empresa y se divulgaron las
1. Seleccionan
trabajadores líderes de los
numerosos cargos con el
objetivo de que seleccionar
competencias posibles que
deberían tener los empleados.
2. El grupo
Administrativo tomo esas
competencias, las separo y se
hizo una selección de las
competencias.
3. promoción
4. Capacitación.
1. Se definen los perfiles
2. se realiza validación
por competencias
3. los aspirantes deben
cumplir los perfiles
requeridos
4. se evaluaron las
competencias para sacar
un plan de capacitación
5. se evalúa anualmente
1.Iinicialmente se realizo una
selección de las funciones
principales de cada cargo
2. después se determinaron las
necesidades de formación
académicas, aptitudes, actitudes
entre otras (salud)
29
Pregunta
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5
Otro trabajador de
cualquier cargo.
6. Compara
resultados de evaluación con
el perfil exigido por la
organización.
7. Se establecen
vacíos de competencias de
esta manera permite mirar
la falencias y
encaminarlas a
implementación y
capacitación
cuatro competencias.
3. Promoción.
4. Capacitaciones
de cada una de las
competencias a los
trabajadores
4. ¿Describa los
beneficios que le ha traído
el modelo de selección por
competencia a la empresa?
1. Mejorar nivel de
competencias.
2. Capacitaciones
mejoraron en todas.
3. Empleados con
características específicas
para cada cargo.
Empleados con
características específicas
para cada cargo.
Mayor compromiso
hacia la empresa.
Mayor responsabilidad
laboral y Personal.
Valores.
Permite tener empleados
con un nivel de actividad y
características propias de
cada cargo.
Identificar falencias de
cada cargo.
Mejorar orientación de
las capacitaciones a los
empleados.
Mejora en los niveles
de productividad ya que
se generan planes de
capacitación que
permiten mejorar los
servicios
Facilidad para capacitación
Mejor rendimiento (menor
tiempo en la producción)
Mayor eficiencia (atención al
detalle)
5. ¿Describa las
dificultades que enfrentan
en la implementación del
modelo?
Forma de medición.
Entendimiento de los
niveles de competencias.
Compromiso
trabajadores, no entienden
el modelo.
Tiempo para las
capacitaciones.
Romper paradigmas de
los trabajadores, áreas de
trabajo.
compromiso
trabajadores, no entienden
el modelo.
Encontrar guía para
saber que era el modelo.
Unificación de
conceptos con respecto a las
competencias.
La implementación
del modelo trajo mas
carga laboral. Se crearon
18 formatos que traen
más trabajo al
departamento de recurso
humano y se tuvo que
contratar un asistente
para esta oficina
Recopilación de
información
30
Pregunta
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5
6. ¿Cómo se ve
reflejado el modelo de
selección por competencias
sobre la productibilidad de
los trabajadores?
Es muy temprano para
evaluar pero espera que
los trabajadores mejoren
en las competencias a
favor de la organización.
Además hay dificultad de
separar producción
humana de maquinaria se
evalúa en conjunto.
Mayor.
Responsabilidad.
Motivación.
Compromiso asía la
empresa.
Significativamente,
sobretodo en áreas de:
Capacitación.
Seguridad.
Motivación.
Se maneja un
formato de producto
conforme y no conforme
en donde se ve reflejada
la disminución de las
quejas.
Optimización de su
producción
Costos
Tiempo
Calidad (atención al detalle)
Aporte de ideas para
mejorar el proceso
7. ¿Qué tipo de programa se
ha desarrollado dirigidos a
la capacitación de las
empresas?
Programas dirigidos a la
formación colectiva de los
empleados no solo en las
áreas propias de sus
cargos si no en temas que
ayudan en la función
integral de empleado.
Seguridad institucional.
Salud ocupacional
Prevención Salud.
Capacitación de las
cuatro competencias.
Motivación
Desarrollo personal
Manejo estrés
taller dirigido a cada
uno de los cargos
Talleres dirigidos a cada
uno de los cargos.
Sensibilización.
Reforzar Habilidades
Atención al cliente.
Producción
Sobre competencias.
Recepción: capacitación
en inglés
Sistemas: manejo de
software
Seguridad: defensa
personal
Seguridad industrial
o
o
sgsjkhkfgfsd
capacitaciones dirigidas al
cargo en específico ej :
cortes
diplomado en la parte
comercial, capacitación
técnica, servicio al cliente
8. ¿A partir de la
implementación del modelo
de selección por
competencia como ha
influido este sobre la
ejecución de las tareas
propias de cada cargo?
Debido a que el modelo
lleva 1 año de
implementado no se ha
visto evidencia.
Positiva mente
En la parte comercial y
operativa
A demás en la toma de
decisiones dentro del
cargo en desempeño.
Positivamente
Mayor seguridad
Mayor atención
Mayor compromiso.
Había personal que no
cumplía con la
validación y se les
permitía por medio de
planes educativos estar
acorde al cargo.
Estimulación a partir de la
capacitación para mejorar
habilidades obteniéndose
mejoras en la producción,
atención al detalle
Ascensos
delegamiento de
responsabilidades
9.¿De qué manera ha
cambiado
el rendimiento de los
trabajadores?
Aprovechamiento de los
beneficios que le
proporciona la empresa
que capacita a nivel
individual pero no grupal.
Mayor Compromiso.
Mayor Ánimo.
Mayor Motivación.
Mayor
Positivamente en hacer su
trabajo con mas seguridad
en sus acciones y enfocados
a mejorar el mismo.
El rendimiento es
igual solo que ahora esta
todo por escrito
Mayor compromiso
Mejor análisis en los
procesos de corte
Aporte de ideas para el
31
Pregunta
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5
Responsabilidad. mejoramiento de los procesos
de producción
10. ¿Cómo se ha visto
beneficiado el potencial de
los trabajadores en cada uno
de sus cargos y dentro de la
empresa?
Mayor claridad en las
funciones de los cargos
(competencias).
Mayor visualización del
cargo dentro de la
organización
Por medio de las
competencias generales.
Mayor compromiso
Responsabilidad
Motivación
Mejor atención al cliente.
Responsabilidad.
Resolución de
dificultades propias de cada
cargo generando mayor
productividad.
Hay mas capacitación Apropiación de los cargos
Movimiento de categorías
(ascensos)
Motivación
Mayor compromiso con la
empresa
11. Qué tipo de
resultados ha obtenido la
empresa producto del
desempeño de sus
trabajadores.
Mayor clima
organizacional.
Mayor utilidad.
Reconocimiento
externo.
Mayor productividad.
Calidad en:
Atención al cliente.
Producto.
Calidad Humana
(Tolerancia)
Positivos en atención
al cliente y en
capacitaciones acordes a
los cargos
Reducción de productos no
conformes (mayor calidad)
Mejorar en los procesos
mejor productividad
Mejor servicio al cliente
12. Como los
trabajadores han
contribuido al mejoramiento
de la imagen de la empresa
Responsabiliza
individual.
Apropiación del cargo.
Resultados.
Lealtad.
Sentido de pertenencia.
Compromiso.
Considera que es un
proceso de 10 años y que ya
no es producto de la
implementación del
modelo.
Hay imagen
corporativa y se trabaja
sobre eso. El logo es
amabilidad y experiencia
Sentido de pertenencia
involucramiento en las
necesidades de la empresa
Servicio al cliente es mejor
gracias a la capacitación
13. explique que tipo
de resultado global ha
obtenido la empresa
después de adquirir el
modelo.
No se ha medido se
espera mejorar calidad.
Reconocimiento.
Mayor utilidad.
Mayor productividad en
ventas.
Calidad en:
Atención al cliente.
Producto.
Calidad humana.
El mejoramiento del
servicio le permite
sobresalir entre los
demás
Reconocimiento
Mejor atención al cliente
Mejor asesoría
Mejor calidad
Mejor organización
Mejor cumplimento en las
entregas
14. cuales son los No se tiene evidencia por Personal Competente Ventas. Presupuesto Líder en el mercado
32
Pregunta
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5
indicadores claves que le
permiten a la empresa
reconfirmarse exitosa.
el momento Presenta nivel de
competencias por
trabajador.
Total Trabajadores de la
compañía.
Nivel de producción.
Capacidad atención de
volumen de pedidos.
Imagen.
Experiencia.
Calidad en la producción.
Calidad humana.
Seguridad
competitividad
Mejor tecnología
Personal competente para
manejar el producto que vende
Credibilidad por la garantía
que se ofrece del producto
Confiabilidad
Análisis de Categorías Deductivas
Las categorías deductivas emergen totalmente de los datos generales que se recogieron a partir
de la aplicación del instrumento. Teniendo como fin brindar una perspectiva global de la problemática.
Permitiendo describir las ideas generales de cada una de las empresa con respecto a la
efectividad del modelo de selección.
En primera instancia se observa la necesidad de las empresas de redireccionar el proceso de
selección, asimismo en busca de una equidad en el momento de seleccionar personal además de
encontrar una mejor forma de evaluar la ejecución de sus trabajos; implementando de esta manera un
modelo funcional el cual se adecuaba a los requerimientos de la organización.
Este modelo permite observar en común la necesidad de capacitación y promoción con fines de
optimizar y afianzar positivamente el proceso en la organización.
Uno de los beneficios que se han obtenido es empleados con características específicas para
cada cargo teniendo como consecuencia un alto índice de motivación además de mayor
Responsabilidad, Compromiso hacia la empresa. Otro punto a resaltar es el ascenso del rendimiento de
los trabajadores en cada uno de sus puestos caracterizándose por un mayor compromiso, motivación,
responsabilidad, seguridad en sus acciones llevando a un perfeccionamiento de su lugar de trabajo
Finalmente se observa un crecimiento lento pero positivo en cuanto al compromiso del
empleado frente a la organización y su imagen externa permitiendo que esta se ratifique cada día su
condición frente a un mercado que exige progresivamente.
A continuación se presenta el análisis de las categorías deductivas por cada pregunta formulada.
Matriz Descriptiva: Categorización de las respuestas obtenidas de las empresas seleccionadas
Tabla 5.
Qué motivo a la organización a implementar un modelo por competencias.
Unidad de análisis Categoría Código Empresa
Soporte
Necesidad de redireccionar el proceso
de selección de personal
Productividad A E1
Evaluar la forma como los trabajadores
llevan a cabo la ejecución de su trabajo
Desempeño B E1
Necesidad de buscar equidad en el
momento de seleccionar personal
Desempeño B E2
Indicadores de cargo Desempeño B E2
La empresa entro a desarrollar un
sistema de gestión de calidad
Competitividad C E3
Se implemento por la necesidad de
adoptar el modelo de calidad iso 9001
(el modelo se implemento hace 6 años)
Competitividad C E4
Requerimiento de la ISO 9001 Competitividad C E5
La tabla 5 muestra que las empresas seleccionadas implementaron el modelo por competencias
enfocados al desarrollo resultados en las áreas de productividad, desempeño de los trabajadores y
competitividad desde el interior de las empresas.
Tabla 6.
Explique Qué tipo de modelo por competencia implementó la empresa
Unidad de análisis Empresa Soporte
Funcional E1
Funcional E2
Funcional E3
Funcional E4
Funcional E5
Las empresas seleccionadas eligieron implementar el modelo funcionalista que consiste en
establecer desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar
favoreciendo la productividad de las organizaciones.
Tabla 7.
Explique cuales fueron los pasos que siguieron en la implementación del modelo de selección por
competencias.
Unidad de análisis Categoría Código Empresa
Soporte
Revisión de funciones Desempeño B E1
Validación de funciones con los
empleados
Desempeño B E1
Unidad de análisis Categoría Código Empresa
Soporte
De acuerdo a las funciones crear las
competencias
Desempeño B E1
Nivel de cada competencia para cada
cargo
Desempeño B E1
Evaluación del jefe inmediato, persona
de la misma categoría, otro trabajador de
cualquier cargo
Desempeño B E2
Comparar resultados de evaluación con
el perfil exigido por la organización
Desempeño B E2
Se establecen vacíos de competencias de
esta manera permite mirar las falencias y
encaminarlas
Desempeño B E2
Reuniones del grupo primario por
niveles: operarios, mandos medios,
directores en donde cada uno saca un
listado de competencias. Se seleccionan
las mas frecuentes en todos los niveles
quedando cuatro
Desempeño B E3
Reunión con toda la empresa y se
divulgaron las cuatro competencias
Desempeño B E3
Seleccionar trabajadores líderes de los
numerosos cargos con el objetivo de
seleccionar competencias posibles que
deberían tener los empleados
Desempeño B E3
El grupo administrativo toma esas
competencias, las separa y hace una
selección por competencias
Desempeño B E3
Promoción y capacitación Desempeño B E3
Definir los perfiles Planificación E E4
Validación de competencias Desempeño B E4
Cumplimiento de perfiles requeridos Competitividad C E4
Evaluación de las competencias para
sacar un plan de capacitación
Planeación E E4
Unidad de análisis Categoría Código Empresa
Soporte
Evaluación anual Logro G E4
Selección de las funciones principales de
cada cargo
Productividad A E5
determinar las necesidades de formación
académicas
Planeación E E5
Aptitudes Desempeño B E5
Actitudes Compromiso F E5
El proceso llevado a cabo por las empresas tenía como objetivo favorecer el factor desempeño
de los trabajadores, la planificación para alcanzar metas, la adquisición de compromisos con la
organización, provocando así la productividad y la obtención de los logros esperados.
Tabla 8.
Describa los beneficios que le ha traído el modelo de selección por competencias a la empresa
(Identifique indicadores de cambio)
Unidad de análisis Categoría Código Empresa
Soporte
Mejorar niveles de competencias Competitividad C E1
Las capacitaciones Desempeño B E2
Mayor compromiso de la empresa Planificación E E3
Mayor responsabilidad laboral y personal Compromiso F E3
Valores Compromiso F E3
Permite tener empleados con un nivel de
actividad y características propias de cada
cargo
Productividad A E1
Identificar falencias de cada cargo Desempeño B E2
Mejorar las capacitaciones de los
empleados
Desempeño B E1
Empleados con características propias de Desempeño B E2
cada cargo
Mejora en los niveles de productividad Productividad A E3
Genera planes de capacitación Desempeño B E4
Permiten mejorar los servicios Logro G E4
Facilidad para capacitación Planificación E E5
Mejor rendimiento (menor tiempo en la
producción)
Desempeño B E5
Mayor eficiencia (atención al detalle) Desempeño B E5
Los beneficios que ha traído la implementación del modelo a las empresas se puede evidenciar
en el aumento y mejoramiento del desempeño de los trabajadores, la planificación para el logro de
metas, índices mayores de productividad y mayor compromiso.
Tabla 9.
Describa las dificultades que enfrentaron en la implementación del modelo
Unidad de análisis Categoría Código
Empres
a
Soporte
Formas de medición Dificultad D E1
Entendimiento de los niveles de
competencias
Dificultad D E1
Tiempo para las capacitaciones Dificultad D E2
Romper paradigmas de los trabajadores,
áreas de trabajo
Dificultad D E3
Encontrar guía para saber que era el
modelo
Dificultad D E1
Unificación de conceptos con respecto a
los conceptos
Dificultad D E2
Compromiso de los trabajadores Dificultad D E2
Los trabajadores no entienden el modelo Dificultad D E1
Unidad de análisis Categoría Código
Empres
a
Soporte
Carga laboral. Se crearon 18 formatos que
traen más trabajo al departamento de
recurso humano
Dificultad D E4
Contratación de un asistente para esta
oficina
Planificación E E4
Recopilación de información Dificultad D E5
Las empresas encontraron dificultades en el desarrollo del modelo de selección por competencias
en aspectos tales como: formas de medir los avances del proceso, el entendimiento de los niveles de
competencias, el poco tiempo que brinda la organización para las capacitaciones, el rompimiento de
paradigmas en las diferentes áreas de trabajo y el compromiso de los trabajadores frente a los objetivos
del modelo.
Tabla 10.
Cómo se ve reflejado el modelo de selección por competencias sobre la productividad de los
trabajadores.
Unidad de análisis Categoría Códig
o
Empresa
Soporte
Se espera que los trabajadores mejoren en las
competencias a favor de la organización
Productividad A E1
Dificultad de separar producción humana de
maquinaria se evalúa en conjunta
Productividad A E1
Mayor responsabilidad Compromiso F E2
Mayor compromiso hacia la empresa Compromiso F E2
Significativamente con respecto a la
capacitación
Planificación E E3
Significativamente con respecto a la seguridad
industrial
Planificación E E3
Significativamente con respecto a la
motivación
Compromiso F E3
Se maneja un formato de producto conforme y Desempeño B E4
Unidad de análisis Categoría Códig
o
Empresa
Soporte
no conforme en donde se ve reflejada la
disminución de las quejas.
Optimización de su producción Productividad A E5
Optimización en costos Planificación E E5
Optimización en tiempo Planificación E E5
Calidad (atención al detalle) Competitividad C E5
Aporte de ideas para mejorar el proceso Productividad A E5
El modelo de selección por competencias le permitió a las empresas entrenar a sus trabajadores
para elevar su nivel de productividad aunque se percibe como dificultad separar la producción humana
de la producción maquinaria evaluándola en igual de condiciones; además de favorecer la
productividad contribuyó a la formación de trabajadores más comprometidos, observándose mejoría en
la calidad del producto, minimización de costos y permitió a la empresa planificar en las áreas de
capacitación y seguridad industrial logrando la motivación de sus empleados.
Tabla 11.
Qué tipos de programas se han desarrollado dirigidos a la capacitación de los empleados.
Unidad de análisis Categoría Códig
o
Empresa
Soporte
Seguridad Institucional Planificación E E1 - E4
Salud ocupacional Planificación E E1
Prevención salud Planificación E E1
Motivación Compromiso F E2
Desarrollo personal Compromiso F E3
Manejo de estrés Planificación E E3
Sensibilización Compromiso F E3
Reforzar habilidades Desempeño B E3
Atención al cliente Competitividad C E3 – E5
Unidad de análisis Categoría Códig
o
Empresa
Soporte
Producción Productividad A E1
Competencias Planificación E E2
Taller dirigido a uno de los cargos Planificación E E3
Ingles Desempeño B E4
Manejo de software Desempeño B E4
Cortes Desempeño B E5
Diplomado en la parte comercial Desempeño B E5
Capacitación técnica Desempeño B E5
Los programas que se han desarrollado dirigidos a la capacitación de las empresas se ven
reflejados en las necesidades propias de cada cargo y a nivel global en áreas de planificación,
compromiso, desempeño, competitividad y productividad.
Tabla 12.
A partir de la implementación del modelo de selección por competencias, cómo se han visto
estimuladas y fortalecidas las habilidades de sus empleados en la empresa.
Unidad de análisis Categoría Códig
o
Empresa
Soporte
Debido a que el modelo lleva un año de
implementado no se ha visto evidencia
Logro G E1
Positivamente en la parte comercial y
operativa
Productividad A E2
positivo en la toma de decisiones para los
cargos
Desempeño B E3
Mayor compromiso Compromiso F E3
Positivamente Logro G E4
Mayor seguridad Logro G E5
Mayor atención Logro G E5
Unidad de análisis Categoría Códig
o
Empresa
Soporte
Mayor compromiso Compromiso F E5
El modelo de selección por competencias ha influido en la ejecución de las tareas propias de
cada cargo de manera positiva observándose en las áreas de productividad, desempeño y compromiso
sin embargo hay una organización que se encuentra en espera de estos resultados.
Tabla 13.
De qué manera han cambiado el rendimiento de los trabajadores.
Unidad de análisis Categoría Códig
o
Empresa
Soporte
Aprovechamiento de los beneficios que le
proporciona la empresa que capacita a nivel
individual pero no grupal
Planificación E E1
Mayor compromiso Compromiso F E2 – E5
Mayor animo Desempeño B E2
Mayor motivación Desempeño B E2
Mayor responsabilidad Compromiso F E2
Positivamente en hacer su trabajo con más seguridad
en sus acciones
Desempeño B E3
Enfocados a mejorar Desempeño B E3
El rendimiento es igual solo que ahora está todo por
escrito
Compromiso F E4
Mejor análisis en los procesos de corte Desempeño B E5
Aporte de ideas para el mejoramiento de los
procesos de producción
Planificación E E5
El rendimiento de los trabajadores se ha visto expuesto a cambios producto del modelo,
encaminados al acrecentamiento en las áreas de planificación, compromiso y desempeño.
Tabla 14.
Cómo se ha visto beneficiado el potencial de los trabajadores en cada uno de sus cargos y dentro
de la empresa.
Unidad de análisis Categoría Código
Empres
a
Soporte
Mayor claridad en las funciones de los cargos Productividad A E1
Mayor visualización del cargo dentro de la
organización
Desempeño B E2
Mayor compromiso Compromiso F E3 – E5
Motivación Desempeño B E3 – E5
Mejor atención al cliente Competitividad C E3
Resolución de dificultades propias de cada cargo
generando mayor productividad
Productividad A E2
Responsabilidad Compromiso F E3
Hay mas capacitación Desempeño B E4
Apropiación de los cargos Compromiso F E5
Movimiento de categorías (ascensos) Planificación E E5
La forma como se ha visto beneficiado el potencial de los trabajadores en cada uno de sus
cargos y dentro de las empresas se puede verificar en el aumento de su productividad, mejoramiento del
desempeño laboral, mayor compromiso con la organización, planificación y competitividad.
Tabla 15.
Qué tipo de resultados ha obtenido la empresa producto del desempeño de sus trabajadores.
Unidad de análisis Categoría Código
Empres
a
Soporte
Mejoramiento en el clima laboral Compromiso F E1
Mayor utilidad Productividad A E2
Unidad de análisis Categoría Código
Empres
a
Soporte
Reconocimiento externo Competitividad C E2
Calidad en atención al cliente Competitividad C E3 – E4
E5
Capacitaciones acordes a los cargos Desempeño B E4
Reducción de productos no conformes (mayor
calidad)
Competitividad C E5
Mejorar en los procesos Productividad A E5
Los resultados que ha obtenido la empresa producto del desempeño de sus trabajadores se
evidencia en un mayor compromiso, mejor desempeño y el logro de una favorable competitividad
externa de la organización.
Tabla 16.
Cómo los trabajadores han contribuido al mejoramiento de la imagen de la empresa.
Unidad de análisis Categoría Código
Empres
a
Soporte
Responsabilidad Individual Compromiso F E1
Apropiación del cargo Compromiso F E1
Lealtad Compromiso F E2
Sentido de pertenencia Compromiso F E2
Es un proceso de diez años y ya no es producto
de la implementación del modelo
Dificultad D E3
Hay imagen corporativa y se trabaja sobre eso.
El logan es amabilidad y experiencia
Compromiso F E4
Sentido de pertenencia Compromiso F E5
Servicio al cliente es mejor gracias a la
capacitación
Logro G E5
Involucramiento en las necesidades de la
empresa
Compromiso F E5
La imagen de la empresa se ha visto favorecida por el compromiso que han adquirido los
trabajadores con respecto a su cargo, sentido de lealtad, pertenencia y responsabilidad. Aunque en una
empresa considera que por haber sido implementado el modelo hace mucho tiempo este no es un logro
que se le pueda adjudicar al modelo.
Tabla 17.
Explique qué tipo de resultado global ha obtenido la empresa después de adquirir el modelo.
Unidad de análisis Categoría Código
Empres
a
Soporte
Se espera mejorar la calidad del producto Competitividad C E1
Reconocimiento a nivel externo Competitividad C E2 – E5
Mayor utilidad y productividad en ventas Productividad A E2
Atención al cliente Competitividad C E3 – E5
Calidad del producto Competitividad C E3 – E5
Calidad humana Compromiso F E3
El mejoramiento del servicio le permite
sobresalir entre los demás
Competitividad C E4
Mejor asesoría Planificación E E5
Mejor organización Planificación E E5
Mejor cumplimento en las entregas Competitividad C E5
Los resultados globales alcanzados por las organizaciones se observan en las áreas de
competitividad mejorando la calidad de sus productos y logrando reconocimiento externo; en el área de
productividad alcanzando mayores ganancias en sus ventas y el mejoramiento en aptitudes de
compromiso de sus empleados. Además ha provocado que las empresas planifiquen con respecto al
logro de sus metas desde el recurso humano.
Tabla 18.
Cuáles son los indicadores claves que le permiten a la empresa reconfirmarse como exitosa.
Unidad de análisis Categoría Código
Empres
a
Soporte
No se tiene evidencia por el momento Logro G E1
Personal competente : porcentaje del nivel de
competencias por trabajador sobre
trabajadores de la compañía
Logro G E2
Ventas Competitividad C E3
Mejor imagen Competitividad C E3
Nivel de producción Productividad A E3
Capacidad de atención de volúmenes de
pedidos
Competitividad C E3
Calidad en la producción Competitividad C E3
Presupuesto Logro G E4
Seguridad Logro G E4
Líder en el mercado Logro G E5
Mejor tecnología Logro G E5
Personal competente para manejar el
producto que vende
Competitividad C E5
Credibilidad por la garantía que se ofrece del
producto
Competitividad c E5
Las empresas se reconfirman como exitosas cuando se muestran competitivas a nivel de ventas, imagen
y producción. Sin embargo una empresa aun no puede otorgarle el beneficio a las competencias.
Análisis de Categorías Inductivas
Las categorías inductivas “emergen” totalmente de los datos con base en los patrones y las
recurrencias presentes en ellos. La categorización inductiva no tiene como fin reflejar la teoría sino el
marco de referencia cultural del grupo estudiado y constituye el fundamento de la investigación
etnográfica.
En el presente estudio se revelan preguntas que a su vez fueron clasificadas por unidades de análisis y
posteriormente divididos en categorías, asimismo a cada una de ellas se le asignan códigos que permite
una mayor facilidad de ubicación.
De esta manera se identificaron siete categorías, las cuales son: productividad, desempeño,
competitividad, compromiso, resultados, planificación, dificultad Y logros cada una con su respectivo
código.
Tabla 19.
Análisis de Frecuencias
Categoría Código
Código Frecuencia
% de
Empresa
Soporte
Empresa Soporte
Desempeño B 42 26.09 E1 E2 E3 E4 E5
Competitividad C 29 18.01 E1 E2 E3 E4 E5
Compromiso F 28 17.39 E1 E2 E3 E4 E5
Planificación E 22 13.66 E1 E2 E3 E4 E5
Productividad A 16 9.94 E1 E2 E3 E4 E5
Logro G 13 8.07 E1 E2 E3 E4
Dificultad D 11 6.83 E1 E2 E3 E4 E5
161 100%
La tabla 18 muestra las empresas seleccionadas en este estudio demostrando que la
implementación de un modelo de selección por competencias favorece el desempeño de los
trabajadores en un 26%, la competitividad en un 18%, el compromiso de los trabajadores en un 17%, la
planificación en un 13%, la productividad en un 9%, con respecto a los logros que dependieron de la
implementación del modelo un 8% y el 6% encontraron dificultades en el desarrollo del modelo. Con
respecto a las categorías. La categoría de mayor efecto en el modelo de selección por competencias es
el desempeño con un 42% y la de menor efecto son las dificultades obtenidas por las organizaciones en
un 6%.
Comprobándose que el modelo de selección por competencias es efectivo en la evolución del
desempeño de los trabajadores, favoreciendo la competitividad, el compromiso de los trabajadores con
la empresa, la planificación de la empresa y la productividad.
Discusión
Es oportuno mencionar que a nivel local y nacional esta investigación es pionera en el ámbito
de describir la efectividad del proceso de selección por competencias, en el área de la psicología
organizacional así mismo es causante de un proceso de optimización de la organización en relación a
los diferentes factores que exigen evolución y compromiso dentro y fuera de la misma. Por ello el
presente estudio puede considerarse como un aporte encaminado hacia la búsqueda del conocimiento
contribuyendo de forma directa a enriquecer la bibliografía sobre dicho tema.
En cuanto al objetivo general, el instrumento aplicado y los antecedentes facilitaron la
exploración sobre los criterios claves que permitieran explorar la efectividad del proceso de selección
por competencias.
Respecto a los objetivos específicos se describieron uno a uno los criterios a evaluar en el
estudio con el fin de identificarlos y contextualizarlos dentro del mismo. Es así como se identificaron
factores que favorecen el proceso de selección dentro de las empresas como lo son desempeño,
productividad, competitividad, compromiso, planificación y logros.
Ahora bien los hallazgos muestran que las empresas privadas de Bucaramanga guiadas por una
necesidad de redireccionamiento como parte de un proceso de calidad dan inicio a un proceso de
implementación de un modelo que les permita optimizar su método de selección; es así como las
empresas han comenzado a reconocer que su principal fuente de diferenciación y competitividad son
sus empleados. De esta manera se observa cómo cada día las organizaciones orientan sus esfuerzos
competitivos a fortalecer su activo humano, a generar ambientes propicios de innovación y aprendizaje
continuos siendo estos los objetivos que se sustentan en los procesos de capacitación para el desarrollo
de competencias laborales. McClelland (1980) encontró que para poder realizar un proceso de
selección basado en competencias la empresa debe hacer explicito un modelo de selección por
competencias vinculado a la voluntad de la dirección y con una clara especificación de las
competencias del candidato.
El proceso permitió describir de una forma detallada la evolución que tiene el empleado cuando
crea una conciencia, aprovechamiento y responsabilidad en torno al trabajo que se realiza en equipo
teniendo como única finalidad el beneficio para la organización. De esta manera se observa que una
correcta selección por competencias y una adecuada capacitación de sus empleados en torno a las
mismas conllevan a un estado susceptible de influir positivamente en el desempeño; Ya que todo
proceso de selección trata de predecir el desempeño futuro de un trabajador en un puesto, función y
condiciones determinadas a favor de la empresa; entre las que se encontraron mejor calidad de servicio
al cliente que provocaban competitividad, mayor utilidad, productividad, compromiso, lealtad hacia su
cargo y por ende el beneficio de la organización, ratificando su reconocimiento externo. Lo anterior es
válido sustentarse en las aportaciones que hace Levy leboyer (1992) que propone que las empresas para
ser competitivas tendrán que saber seleccionar, promover y retener a los más dotados cumpliendo con
todas sus competencias tanto individuales como colectivas.
Además el desempeño se entiende de diversas formas como nivel de rendimiento laboral,
aportación personal al trabajo asignado, productividad individual, así como dedicación, empeño,
laboriosidad y demás atributos de un trabajo individual dedicado de conformidad con las necesidades
definidas para la persona o su puesto. De igual forma se genera fortalecimiento de las habilidades y
ejecución que dependen del crecimiento de funciones tales como Seguridad, Atención, Compromiso,
motivación, resolución de dificultades, atención al cliente y toma de decisiones dentro del cargo
Otro punto importante son las dificultades que se enfrentaron en la implementación del modelo
encontrándose problemas para seleccionar una guía del modelo. Además llegar a un acuerdo en el
momento de realizar Unificación de conceptos con respecto a las competencias que se van a
implementar a nivel general y dentro de cada cargo, seguidamente crear una cultura enfocada a romper
paradigmas y crear conciencia del proceso en los empleados y empleadores.
En conclusión, el proceso de selección por competencias configura para cada organización el
perfil de un modelo adecuado a su cultura, a su dinámica, a su sector productivo, y a su sensibilidad
ante las personas que la componen.
En este sentido es que surge la importancia de incorporar metodologías que previo a la
instalación del modelo se sumerjan en las profundidades de la dinámica propia de la empresa, las
visiones de los niveles directivos, las expectativas del personal y finalmente no menos importante: los
recursos disponibles en el amplio sentido.
Esta adaptación permitirá construir una relación saludable y productiva en lo organizacional,
elementos que al ser complementados con las acciones efectivas por aumentar la rentabilidad, la
innovación y adaptación a los mercados, posicionará a la empresa como un ente destacado y exitoso,
con una identidad propia, diferenciadora y por lo tanto competitiva.
Conclusiones
En función de la investigación que se realizó, se derivan las siguientes conclusiones
Las organizaciones para competir exitosamente, se hace necesario que ellas vean al
entrenamiento de su fuerza laboral, en donde el individuo asuma una mayor responsabilidad por su
propio desarrollo, convirtiéndose en actor de su proceso de aprendizaje y de la definición de sus
propias necesidades en función de los requerimientos de su cargo dentro de las organizaciones.
Llevar a cabo el proceso de detección de necesidades basado en el modelo de selección por
competencias con el fin de lograr una mayor efectividad en el mismo pone de manifiesto la brecha
resultante entre el desempeño actual y el que deberá ser, logrando de esta forma identificar las
necesidades de entrenamiento a ser cubiertas y por ende tanto el trabajador como la organización se
benefician con este proceso.
Las organizaciones encuentran La importancia de un sistema de entrenamiento ya que éste
permite al personal de la empresa desempeñar sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por
sus puestos de trabajo, lo cual consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro de los
objetivos organizacionales.
La eficacia del modelo debe ser evaluada a partir de los criterios propios de las organizaciones
y de la demanda que los mismos tienen.
Finalmente este estudio permitió identificar debilidades en los procesos de los modelos de
gestión por competencias por lo tanto es necesario que las organizaciones que participaron fortalezcan
el desarrollo de estos mediante la evaluación continua, la información y actualización del modelo,
verificación de logros y resultados, haciendo un seguimiento mas detallado para poder apoyar las áreas
que requieran de capacitación, asesoría e investigación y la ubicación de personal idóneo a la hora de
implementar, ejecutar y hacer seguimiento del modelo ya que es legitimo de los profesionales en
recurso humano y son estos quienes pueden dar la calidad precisa a este modelo.
Este trabajo aporta a las organizaciones pautas para poder determinar las necesidades que tienen
a partir del modelo implementado y contribuye a la evaluación necesaria del proceso.
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Apéndice A: PARAMETROS PARA LA ENTREVISTA A LOS PROFESIONALES DE LAS
EMPRESAS SELECCIONADAS
EFECTIVIDAD DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS
EN EMPRESAS DEL SECTOR PRIVADO DE BUCARAMANGA
1. Qué motivó a la organización a implementar un modelo de selección por Competencias.
2. Explique qué tipo de modelo por competencias implemento la empresa.
3. Explique cuáles fueron los pasos que siguieron en la implementación del modelo de competencias.
4. Describa los beneficios que le ha traído el modelo de selección por competencias a la empresa.
(identifique indicadores de cambio).
5. Describa las dificultades que enfrentaron en la implementación del modelo.
6. Como se ve reflejado el modelo de selección por competencias sobre la productividad de los
trabajadores.
7. Qué tipos de programas se han desarrollado dirigidos a la capacitación de los empleados.
8. A partir de la implementación del modelo de selección por competencias cómo se han visto
estimuladas y fortalecidas las habilidades de sus empleados en la empresa.
9. De qué manera ha cambiado el rendimiento de los trabajadores.
10. Cómo se ha visto beneficiado el potencial de los trabajadores en cada uno de sus cargos y
dentro de la empresa.
11. Qué tipo de resultados ha obtenido la empresa producto del desempeño de sus trabajadores
12. Cómo los trabajadores han contribuido al mejoramiento de la imagen de la empresa
13. Explique qué tipo de resultado global ha obtenido la empresa después de adquirir el modelo
14. Cuáles son los indicadores claves que le permiten a la empresa reconfirmarse exitosa

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Saba Yenny Saba. (2006, diciembre 3). Efectividad de la selección por competencias. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/efectividad-de-la-seleccion-por-competencias/
Saba, Yenny Saba. "Efectividad de la selección por competencias". GestioPolis. 3 diciembre 2006. Web. <http://www.gestiopolis.com/efectividad-de-la-seleccion-por-competencias/>.
Saba, Yenny Saba. "Efectividad de la selección por competencias". GestioPolis. diciembre 3, 2006. Consultado el 30 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/efectividad-de-la-seleccion-por-competencias/.
Saba, Yenny Saba. Efectividad de la selección por competencias [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/efectividad-de-la-seleccion-por-competencias/> [Citado el 30 de Mayo de 2015].
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