Estrategias para el desarrollo de alianzas en América latina

Autor: Marcelo Perazolo

Comercio internacional

07-05-2008

El posicionamiento estratégico constituye una de las principales habilidades empresariales. Esto se debe a que los líderes de un mercado, por definición ganan más que sus competidores y generan un mayor valor para la propia empresa. Sin embargo, no son idénticas las habilidades para posicionarse en un mercado maduro, a las aplicables en un mercado nuevo.

Internet aún hoy en la región es un mercado nuevo y son posibles las estrategias del tiburón y de la sardina y quienes más ventajas cuentan para establecer una exitosa política de alianzas en la región orientada a lograr un posicionamiento adecuado, son las empresas españolas.

¿Se puede hablar acaso de negocios en América Latina ?¿ No se trata acaso de una región altamente conflictiva que desaprovecha una y otra vez sus oportunidades de desarrollo?.

Convengamos que a primera vista se trata al menos de una duda razonable.

Sin embargo, quienes conocemos a fondo la región, sabemos que resulta una ingenuidad pretender verla como un todo homogéneo.

Chile, Costa Rica y Puerto Rico -por caso- son países que gozan de una ordenada y sana expansión.

México, con una población dos veces y media la de España y una economía un 30% mayor, más allá de algunos altibajos y desajustes, crece a ritmo sostenido y cuenta con la ventaja estratégica de ser parte integrante del TLC (Tratado de Libre Comercio con EE.UU. y Canadá).


Argentina y Uruguay y aún con sus problemas actuales, hay que recordar que se tratan de mercados sumamente sofisticados y cuyo nivel de vida e ingresos per cápita, sólo fueron alcanzados por España a principios de los años 70' .

Perú, Colombia y Venezuela, viven crisis de diferente naturaleza, pero es sabido que los ciclos económicos y políticos no son eternos.

Ecuador, Paraguay, Bolivia y los restantes países de Centroamérica, quizás más pequeños, quizás menos desarrollados, pero siempre presentan estupendas oportunidades de negocios en sectores específicos de sus economías.

Debemos considerar el caso especial de los 36 millones de latinos que viven actualmente en EE.UU. y que se encuentran fuertemente concentrados en California, Texas y Florida. Ellos han convertido al castellano en el segundo idioma en la principal potencia del mundo.

Y desde ya, si se quiere incluir a Brasil, estamos pensando en un país con destino de potencia mundial que tiene cuatro veces la población de España y casi el doble de su economía.

Como puede advertirse entonces, hablar de "América Latina" en abstracto puede resultar tan absurdo como hablar de "Europa" como un escenario único y uniforme. En consecuencia SI podemos hablar de negocios en esta región, con la salvedad hecha de conocer un poco sus características y particularidades.

Los líderes ganan más Entremos en el tema de fondo de este Reporte y empecemos por refrescar algunos conceptos vinculados a las estrategias competitivas. En el lenguaje de los negocios se habla de posicionamiento para referirse al lugar que ocupa una empresa dentro de un sector industrial.

La mejor posición para ocupar, naturalmente es la de líder ya que se asume que para el líder los costos de producción y la defensa de su posición, son proporcionalmente inferiores a los que deben enfrentar los restantes participantes de un mercado.

En consecuencia la posición de líder generalmente suele vincularse al concepto de mayor rentabilidad.

Sin embargo, no cualquier empresa ni cualquier posición dentro del mercado es de liderazgo. Se estima que una empresa detenta un liderazgo claro cuando su porcentaje del mercado supera notoriamente al de sus competidores. Este liderazgo será leve cuando dicha diferencia no sea tan notoria y finalmente existen múltiples mercados en los que no es posible establecer un liderazgo ya que ninguna empresa posee un control apreciable del mercado y en consecuencia no puede aprovecharse de ninguna ventaja de costos por tal motivo.

Los mercados nuevos Los mercados nuevos, generalmente surgidos a partir de una nueva tecnología o producto, o por el cambio de leyes o la desaparición abrupta de un monopolio, se caracterizan por el rápido crecimiento de todos los participantes en el mismo. Esta situación (de rápido crecimiento) no dura para siempre, pero mientras esto ocurre, la sensación normal entre los empresarios es de euforia. Parece que el crecimiento es ilimitado y los problemas no existen.

Lamentablemente para ellos esto no es así, en algún punto determinado la demanda se estabiliza o la cantidad de competidores (participantes) ocupan la totalidad del espacio disponible en el mercado y llega el momento de la madurez, en el que cada nuevo punto de participación se gana a costa de alguien.

En este momento el juego de "todos ganan", da lugar al juego de "suma cero", en el que las mejoras de uno generalmente se logran a costa de la participación de otro y, en muchos casos a partir de luchas en los precios, con gran beneficio para los consumidores, pero abrupta pérdida de rentabilidad para los competidores.

Quienes mejor juegan este juego -y esto varía de mercado en mercado- suelen ser aquellos capaces de ofrecer los mejores productos al mejor precio o bien los que cuentan con mejores respaldos financieros para financiar a sus compradores o aquellos que mediante alianzas o compras consolidan su posición.

¿Internet es un mercado nuevo o un mercado maduro?

Mientras los usuarios de Internet pasaban de 100 millones a 600 millones en el mundo en sólo 5 o 6 años (o en el caso de España de 0 a 8 millones e igual número en los países de habla hispana en Latinoamérica), el crecimiento -al menos en el tráfico- prácticamente estaba asegurado.

Como el incremento en el número de usuarios no se reflejó con la rapidez esperada por los analistas en las compras y gastos on line esta circunstancia destruyó muchos de los Proyectos lanzados en una primera etapa.

Todos los analistas, inversores y empresarios conocían las altas tasas de crecimiento de usuarios esperado para este mercado y todos consideraron que dicho crecimiento iría acompañado de idéntico (rápido) crecimiento en el nivel de gasto.

La realidad demostró que tanta velocidad en el gasto no era real y que los usuarios tomaban más de un año de navegación antes de realizar su primera compra.

Más allá de esta circunstancia -hoy por todos conocida- lo cierto es que las empresas, siguiendo el librito de la competitividad, trataron de asegurarse por todos los medios captar la lealtad del mayor número posible de usuarios con la esperanza que el liderazgo obtenido se tradujere en ingresos en el futuro próximo.

La regla era: Obtengamos mercado para rentabilizarlo luego. Esta regla resulta aplicable a muchos mercados, pero aparentemente no lo era para el de Internet.

Quienes disponían de los recursos utilizaron las técnicas habituales de la promoción y el mercadeo: fuerte publicidad, todo gratis (contenidos, servicios, programas).

Algunos, con mayores recursos incluso -Ejemplo: Terra, Eresmas, Wanadoo- optaron por la compra de mercado mediante la adquisición de empresas, otras de las estrategias clásicas del posicionamiento para aquellos que tienen el dinero suficiente- Sin embargo, estas estrategias que en el mundo real capturan porciones del mercado a favor de determinadas empresas y permiten rentabilizarlo poco tiempo después, no tuvieron el mismo efecto en Internet.

Y ahora veremos por qué...

El gran engaño Uno de los espejismos de Internet, no debidamente advertido por los empresarios del sector, estuvo originado en el hecho de que el mismo navegante tiende a visitar los principales sitios o varios sitios - dentro del sector de su preferencia. Es decir, los lectores asiduos de noticias no se conforman con las páginas de El País y también suelen figurar en las estadísticas de el Mundo, ABC o La Vanguardia y por qué no de La Nación o Clarín o El Mercurio.

Un usuario promedio no recibe sólo un Newsletter, suele estar suscripto en tres, cinco o más. Quien utiliza Terra como portal, también es usuario de Wanadoo, Eresmas, Yahoo o Google.

De este modo, muchas empresas contabilizan los mismos potenciales clientes sin advertir que ganarse la lealtad -y las compras- de estos, implicaba esfuerzos bastante mayores, ya que la facilidad que brinda Internet para saltar de una página a la otra daba por resultado que todos estuvieran contabilizando los mismos navegantes como si fuesen propios.

- Y si El País me cierra sus noticias porque pretende cobrarme una suscripción, pues sigo leyendo El Mundo y cuando éste pretenda suscribirme de pago, seguiré con ABC o La Vanguardia y de este modo, hasta que TODAS las puertas no estén cerradas, será sumamente sencillo para los navegantes seguir saltando de un lugar a otro en la búsqueda de la gratuidad.

Conseguir "visitantes" en el fondo no era tan difícil, conseguir "compradores" resultó un juego casi suicida.

El juego sigue existiendo El error en el que NO debe incurrirse -so pena de perder en el largo plazo- es el de creer que como en Internet las cosas no ocurren exactamente igual que en otros mercados, el posicionamiento y el liderazgo no existen. Para nada !!

Quizás no sea tan simple de obtener o lograr la lealtad del usuario, quizás no sea tan fácil lograr canalizar el potencial de compra en la red, pero quien sea capaz de hacerlo y logre una posición destacada en un mercado, gozará de los beneficios del líder.

Tipos de Liderazgo: Simplificando al extremo la teoría de la Estrategia Competitiva, suele decirse que hay tres opciones para el liderazgo:

El Líder de Costo: Aquel que es capaz de producir el mejor producto al menor valor. Su rentabilidad la logra en el volumen (Ej: General Motors o Ford).

El Líder por Diferenciación: El que consigue elevados niveles de rentabilidad a partir de su diferenciación en la percepción del consumidor. Generalmente basado en calidad o marca (Ej: Mercedes Benz).

El Líder de Segmento: Aquel que basa su posición en haber logrado un liderazgo de costo o diferenciación, pero en un segmento particular y especializado (a veces geográfico, o para un tipo de clientes).

En Internet son posibles de implementar las tres formas de liderazgo.

Líderes, mercados y barreras Un punto de particular interés para el caso de Internet lo constituye el tamaño (o límites) del mercado y las barreras. Un líder conserva su posición competitiva en tanto sea realmente el líder en su categoría y en su mercado y pueda sostener esa posición en el tiempo, siendo rentable.

¿Dónde empiezan y dónde terminan los mercados en Internet ? Obviamente para muchos productos los mercados de Internet coinciden con los límites geográficos de una nación. En los productos físicos esto parece bastante natural. Un jamón puede venderse dentro de España, pero al pretender enviarlo a Colombia surge el problema de la aduana, el costo de envío, los impuestos y normas aplicables a su importación, etc. Difícilmente alguien logre un liderazgo regional en la venta directa de jamones (y de casi la totalidad de productos físicos) y a lo sumo podremos hablar de un líder nacional para estos productos.

En los productos digitales da la impresión de que las barreras no existen. Esto no es lo que parece en todos los casos.

Analicemos algunos ejemplos:

Los sitios de educación a distancia (e-learning) que otorguen títulos con validez nacional, podrán tener mucha importancia en donde esos títulos tengan valor y una importancia menor en el resto de los países (a un uruguayo le convendrá un curso on line con título oficial en Uruguay y no un curso con título oficial en México, aún cuando este último pueda ser incluso mejor al que él contrata en su país).

Los periódicos, si bien su producto es digital, están protegidos por barreras de interés o tema. Las noticias de Honduras serán seguidas por los propios hondureños antes que los chilenos o españoles y viceversa.

El software parece universal, pero esto no es así en muchas categorías, tal el caso de un programa de contabilidad o de sueldos, generalmente adaptado a una legislación en concreto-

Pero, en aquellas categorías en las que las fronteras NO EXISTEN (no hay barreras), pensar el mercado en términos exclusivamente nacionales puede ser un error que se pague caro en el futuro.

Cabe aclarar que no todos los liderazgos tienen un valor comercial aprovechable. En el segmento de diccionarios en español nadie osaría discutir su rol al de la Real Academia de la Lengua Española, pero obviamente ese rol no será aprovechado en términos de mercado.

Por señalar algunos casos que me resultan próximos y para advertir sobre ciertas particularidades del sector:

El mayor Newsletter editorializado en español no es de España;
La mayor Editorial Digital en español no es de España ;
El principal Portal de Boletines Electrónicos en español tampoco es de España
Lo mismo ocurre con el principal sitio de Monografías en español
Otro tanto acontece con el mayor sitio de Remates en la Red.

Los cinco ya son rentables y los cinco fueron fundados por argentinos. Cuatro de ellos hoy día están en manos de corporaciones con sede en Miami. Aún cuando en esas categorías hoy existan lideres nacionales en España, la pregunta a formularse desde la óptica de la estrategia competitiva es:

¿Cuánto tiempo le tomará al líder regional TAMBIEN ser líder en cada mercado nacional ? Para transformar la pregunta en un ejemplo del mundo real:

Coca Cola es la bebida gasificada líder a nivel mundial excepto en DOS mercados nacionales: Venezuela (donde hasta hace poco el líder era Pepsi) y Perú (en que el liderazgo lo tiene una bebida local que se llama Inka Cola) Pues finalmente Coca Cola compró el gran distribuidor venezolano (tomando el liderazgo también en Venezuela) y en Perú, Inka Cola se vio obligada a incorporar capitales brasileros para poder soportar la embestida.

La experiencia indica que tarde o temprano los líderes regionales TAMBIEN ocupan los mercados nacionales !!

Para no pecar por omisión -y que los expertos lo critiquen- debo aclarar que por sus características especiales, existen ciertos mercados en los que lograr liderazgos regionales resulta imposible por causas que no viene al caso analizar en detalle aquí (pero piense en las peluquerías o en los plomeros como ejemplos de mercados en los que no hay ventajas posibles a nivel de beneficios en los costos como para establecer liderazgos regionales).

¿Líderes regionales? Mientras que en el caso de los proyectos que cuentan a su favor con las barreras geográficas y que pueden darse el lujo de concentrarse en ser SOLO líderes nacionales, aquellos para los que las barreras NO EXISTEN, la estrategia competitiva es diferente.

Algunos proyectos están obligados a encarar estrategias de posicionamiento regional si pretenden sobrevivir en el largo plazo.

Esta situación es aplicable a muchísimas categorías de proyectos de Internet (educación no reglada, edición digital, software genérico, ciertos servicios de programación y diseño, producción de contenidos, traducciones, asesoramiento on line, administradores de listas, etc.)

Como hemos señalado anteriormente, la circunstancia de que aún los compradores están muy por debajo del punto de saturación en su capacidad de consumo, la presencia y poder de los liderazgos regionales es poco perceptible y aún lo será por un tiempo más. Pero tarde o temprano, las reglas de la competitividad y el liderazgo terminarán por imponerse, como ocurre en cualquier mercado maduro.

Ese día, cuando el mercado complete su maduración - veremos con toda claridad como se concentran los oferentes dentro de sus estilos competitivos (los líderes de volumen, de diferenciación y de segmento) y muchos otros proyectos, que lograron sobrevivir hasta ese día en mercados nacionales, serán absorbidos o quebrados por los prósperos y poderosos líderes regionales expandiéndose para ocupar el espacio natural de su mercado.

Aún queda por delante tiempo y espacio para el posicionamiento, aún resta confusión y oscuridad, pero tarde o temprano las reglas normales y habituales de los mercados y de la competencia terminan por imponerse.

Tiburones y sardinas Hay dos momentos en que el dinero cuenta de un modo especial (siempre cuenta, pero hablamos de momentos competitivos):

a) En los primeros momentos en la formación de un nuevo mercado y
b) en el punto de madurez del mismo.
Una estrategia muy eficaz para aquellos que poseen grandes recursos es el posicionamiento inicial o bien la compra de mercado en la etapa de madurez.

En nuestra industria y para nuestra región, la que mejor desarrolló una estrategia de posicionamiento al inicio del mercado fue Telefónica, con su proyecto de Terra Networks.

Un buen día y al principio de esta aventura, Telefónica partió con sus enormes bolsillos y se engulló los principales Portales y proveedores de acceso (ISP) que daban vueltas por allí.

Apenas meses después de la compra inicial de Olé, ya había nacido Terra con presencia local en todos y cada uno de los mercados de la región (y posteriormente complementado con la compra de Lycos).

Esa posición de privilegio duró AÑOS y lamentablemente no pudo ser aprovechada para rentabilizar a fondo el proyecto, por la demora de los internautas para convertirse de navegantes en compradores.

Un ejemplo de consolidación en una etapa más avanzada lo tenemos en Wanadoo con sus compras de Eresmas (quién previamente compró Starmedia y se vinculó con una gran cantidad de proyectos).

Las compras hechas hasta ahora por Wanadoo sólo apuntan a los dos segmentos más apetecibles del mercado regional de hoy día (latinos en EE.UU. y España) y a la fecha han desatendido bastante el resto de los países, pero puede ser compensada en cualquier momento futuro.

Estas estrategias -basadas en la "compra de mercado"- sólo son posibles para quienes tienen grandes bolsillos (los tiburones). Pero, existe otra estrategia posible (la de las sardinas) que consiste en integrarse en cardúmenes de proyectos similares.

La estrategia del cardumen:Como sabrán, un cardumen es un conjunto de peces individuales actuando y reaccionando como un solo cuerpo. A la hora de comer, cada pez es un individuo y debe luchar por su alimento contra sus colegas. Toma sus propias decisiones y es dueño de su propia vida. Pero, desde afuera, un depredador ve una gigantesca masa que se mueve en conjunto y esto muchas veces les salva la vida. Más allá de la analogía -que se presta a múltiples derivaciones interpretativas- el punto aquí es considerar que para aquellos proyectos SIN DINERO, también es posible pensar en encarar procesos de liderazgo regional en base a principios asociativos.

Un sólido tiburón, siempre será más fuerte que un cardumen. Pero, por otro lado el cardumen posee la flexibilidad que le permite dividirse para traspasar un arrecife y pocos minutos después ha vuelto a juntarse en un compacto conjunto. Quizás el ejemplo más destacado y avanzado en la región de una política de este tipo lo tenemos en el Portal de los Newsletters en español, llamado "Novedades en Red" Esta estrategia le ha permitido a 60 o más propietarios de boletines electrónicos de 15 países, disponer de los mismos recursos de una gran corporación, por el mero hecho de sumar simples esfuerzos individuales.

La oportunidad de España Sin embargo, las empresas y/o proyectos mejor posicionados para INICIAR un proceso asociativo en la región SON las españolas. Para no dar lugar a la soberbia, es menester aclarar que esto no necesariamente se debe a sus virtudes, en muchos casos los proyectos españoles no pasarían la prueba si tuviesen que competir de igual a igual con otros similares existentes en países de la región.

Pero -y esta es la suerte de nacer en el lugar apropiado- los dos puntos a su favor son los siguientes:

a) Ya están en el mayor y más fuerte mercado de la región y
b) Cuentan a su favor con el prestigio de una sólida marca país.

Un empresario ecuatoriano o uruguayo que pretenda liderar un proceso asociativo en un segmento determinado, deberá enfrentarse a cierta indiferencia y múltiples trabas. Un empresario español podría realizar la misma tarea con un alto grado de receptividad y un elevado interés en sus interlocutores.

¿El aviso?, si pudiendo hacerlo, no forma su cardumen, está perdiendo una formidable oportunidad competitiva que algún día puede costarle caro.

¿Necesita mapas? Las oportunidades se toman o se dejan. Pero si se está dispuesto a asumir un desafío lo que no puede hacer es encararlo de un modo mediocre.

Debe tener una clara estrategia (juntarse porque sí es bueno en los clubes sociales, pero poco útil en los mercados competitivos).

Debe contar con un buen mapa (si no conoce a las empresas locales y sus particularidades puede perder tiempo y dinero).

Debe operar en base a condiciones locales (ciertas peculiaridades locales es bueno comprenderlas para no cometer errores).

Así como los exploradores del pasado contrataban sus guías locales, puede ser razonable que se equipe adecuadamente antes de emprender el camino. De lo que no hay duda es que se trata de un desafío apasionante.

Y quizás, hasta el futuro mismo de su empresa dependa de ello.

Marcelo Perazolo

El Dr. Marcelo Perazolo es abogado, director de Professional Services Provider S.A. (PSP S.A.), una firma dedicada a tareas de Consultoría en el Área de Negocios y Proyectos de Inversión del Sector PYME (Pequeña y Mediana Empresa) y de capacitación avanzada de Empresarios y Profesionales.
Publicado por Mujeres de Empresa bajo el título: Estrategias para el desarrollo de alianzas en América Latina 12.Febrero.03 y bajo una Licencia Creative Commons.

http://www.mujeresdeempresa.com/management/management030203.shtml

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