Las organizaciones, escuelas del siglo XXI

20-05-2011

Mientras el conocimiento técnico queda obsoleto cada vez más rápido, el sistema educativo formal parece aferrarse con uñas y dientes al paradigma del saber inmóvil, aquél que se adquiría de una vez y para siempre en forma de producto terminado, porque raramente estaba destinado a cambiar en el transcurso de varias generaciones.

Voces insistentes vienen advirtiéndonos, desde hace décadas, que estamos despilfarrando recursos, porque buena parte de la información absorbida durante el ciclo de enseñanza formal está ahora destinada a perder validez antes que el respectivo diploma sea expedido. Y probablemente, en unos pocos años, será renovada varias veces antes que tengamos la oportunidad de aplicarla.

El tiempo y el dinero que se destina a estas enseñanzas, por otra parte, va en desmedro del que podríamos invertir en formar a las personas en las llamadas “competencias blandas” o “transversales”, que son las únicas que pueden auxiliarnos para transitar estos traumáticos cambios con éxito. Entre ellas suelen incluirse el trabajo en equipo, la autonomía, la iniciativa, la capacidad de planificar y organizar el trabajo, la empatía, la adaptabilidad y flexibilidad ante los cambios, la resolución de problemas, la comunicación, el “aprender a aprender”, la orientación al cliente, la habilidad de analizar y sintetizar los problemas, el manejo de la incertidumbre, el sentido de responsabilidad y varias más que sería tedioso enumerar aquí. Estas competencias son actualmente reconocidas como imprescindibles por las organizaciones, muchas de las cuales se quejan amargamente de su alarmante ausencia en la oferta del mercado.

El déficit formativo se inicia en la educación primaria, se agrava en el nivel medio y explota en la educación superior, donde se instalan definitivamente los dogmas disciplinarios que continuaremos aplicando en la práctica profesional. Esto parece convenir a la lógica del sistema, considerando que quienes imparten la enseñanza universitaria suelen ser nuestros futuros competidores—y por favor, tómese esto como dato de la realidad más que como juicio ético. Las posibilidades de liberarse de esos dogmas están condicionadas a los chispazos de iniciativa individual que pudieran haber sobrevivido a la atrofia sistemática y dependen, en muy buena medida, del éxito que esos chispazos pudieran tener para superar los corporativismos y los intereses comerciales. Menuda labor.

Entretanto, poco se hace desde las propias organizaciones para mejorar la situación. Sus entornos suelen ser un ambiente en el cual los viejos vicios se consolidan y la formación continua se posterga, en lugar de ser un oasis donde las personas pudieran recuperar las competencias humanas perdidas a manos de la formación tradicional. Pero las soluciones no vendrán desde afuera, como quisieran muchos ejecutivos, porque no tenemos tiempo ni están dadas las condiciones para esto. En cambio, las organizaciones ocupan una posición ideal para hacerse cargo de la formación omitida y, a falta de cualquier mejor razón, les conviene hacerlo.

La educación de los actores productivos del siglo XXI podría encontrar en ellas un aliado inesperado y formidable, a partir de su involucramiento en funciones que hasta hoy les eran ajenas. Esto implica adoptar una visión sustancialmente diferente del rol que cumplen en las sociedades, para pasar de ser meros receptores de un producto—personas formadas—a formadores por derecho propio y, por tanto, productores de cultura transversal. ¿Qué mejor herramienta competitiva que desarrollar su propia educación a medida, inserta en los mecanismos operativos, de modo que pueda hablarse de un verdadero “entrenamiento en el trabajo”? (on-the-job training, para utilizar la conocida expresión anglosajona).

Los nuevos dirigentes deberían ser, por tanto, competentes maestros de sus equipos. Para lograrlo y en ausencia de modelos formales, deberíamos armar nuestros propios esquemas, con una visión pragmática que nos conduzca a atisbar dentro de las “cajas negras” de materias que hoy nos resultan ajenas. Los expertos en comportamiento humano deberían ser llamados para resolver situaciones excepcionales, no para compensar la ignorancia de los responsables en las áreas más básicas de sus funciones cotidianas.

La principal misión de los directivos en el siglo XXI debería consistir en llevar adelante una revolución cultural cuya consigna es clara: transmutar el conocimiento en sabiduría. El líder de este siglo—el Biolíder—tiene la responsabilidad de aprender y transmitir para que otros, a su vez, aprendan y transmitan. Es el mandato ancestral en todas las especies terrestres y no parece existir una razón legítima para que el ser humano se comporte de manera diferente, en un momento histórico en que la humanidad se juega su futuro en este planeta. Nunca antes en la historia fue tan crítica esta tarea, porque el laberinto es cada vez más intrincado y las falacias abundan. Y nunca antes, tampoco, tuvimos a nuestra disposición tan vasta cantidad de información y tan excelentes herramientas para obtenerla, procesarla y difundirla.

Es hora de poner manos a la obra y de asumir las tareas para las cuales la educación formal ha dejado de ser eficiente. Es hora de la educación “just-in-time”, para evitar que los saberes se sigan amontonando donde son inútiles y terminen transformándose en chatarra mental. Es hora de ensayar un inteligente Bioliderazgo que provoque el salto cualitativo necesario para conquistar las oportunidades que tenemos por delante.