Gestión de procesos en el centro de idiomas de la Universidad Bolivariana de Venezuela

Autor: Mauribel del Valle Wettel Rojas

Otros conceptos de economía

08-03-2013

Introducción

El mundo actual ha planteado a las instituciones educacionales universitarias, el reto de transformarse para responder a las necesidades de la globalización, La educación superior Venezolana se encuentra en un proceso profundo de perfeccionamiento y en ello ocupa un lugar especial la Universalización de la Universidad, en una nueva oportunidad para el desarrollo del capital humano.

A lo largo de la historia de la administración, y sobre todo en los últimos años tanto en el mundo como en Venezuela, se han desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar las normas de la situación actual de la educación superior universitaria, de los centros de idiomas anexos a estas y de los estudiantes que las integran. De esta manera, se sustituyen o se complementan entre sí, para el Mejoramiento de la Productividad, de las mismas.

Luego del Paro Petrolero de 2002, el Presidente Chávez decreta la creación de la Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) y así se transforman en universidades lo que eran edificios de Petróleos de Venezuela (PDVSA). El de los Chaguaramos, es hoy la sede de Caracas. La Misión Sucre, quiere vincularse con la comunidad, formar profesionales integrales, formar valores, decididamente transformar la sociedad para transitar hacia la paz, la justicia, la libertad.

La universidad Bolivariana de Venezuela Creada mediante decreto Presidencial Nº 2.517, de fecha 18 de julio de 2003 se erige como una institución de educación superior, como una alternativa al sistema educativo tradicional, al tiempo que da un vuelco a la vinculación de la Universidad con la realidad nacional y latinoamericana.

El CNU en su sesión ordinaria del 1 de julio de 2003, de conformidad con lo dispuesto en los artículos 10 y 187 de la ley de universidades, según acta 114 resuelve aprobar la creación de la UBV, y así se decide incluir la creación dos años después del Centro de Idiomas de la Universidad Bolivariana de Venezuela (Centro de Idiomas Rosa de Luxemburgo) fue creado en octubre de 2005, adscrito al Vicerrectorado, en el marco del nuevo mapa estratégico de la nación con la finalidad de seguir impulsando el nuevo sistema educacional y de avanzar en la conformación de la nueva estructura social. Se basa también en el capítulo VIII de nuestro Documento Rector, en su Política II, donde se establece la formación bilingüe como parte de nuestro sistema de educación Bolivariano

El Centro de Idiomas “Rosa Luxemburgo” cuenta, en la actualidad, con cinco sedes principales en el interior del país; Zulia, Falcón, Monagas y Bolívar. Además de estar presentes en las aldeas universitarias de la Misión Sucre – UBV

La misión del Centro de Idiomas Rosa Luxemburgo es “desarrollar estrategias futuras y actuales que garanticen el aprendizaje de las lenguas extranjeras en cada rincón del país, para propiciar el intercambio cultural con los pueblos del mundo y difundir a nivel universal los logros y los alcances del proceso revolucionario venezolano”.

Por otra parte La administración moderna plantea como condición determinante para desarrollar el enfoque al cliente, la gestión de la calidad y el control en ese sentido, la gestión sobre la base de procesos.

La realidad actual exige a la mayoría de las organizaciones sobrevivir en un entorno turbulento, muy dinámico y competitivo. Se necesita entonces una forma diferente de enfocar, de analizar y de dirigir empresas. Se debe administrar una organización considerándola, tal cual es: como un sistema integrado de procesos.

Precisamente es importante destacar que la gestión por procesos, forma parte del enfoque y la ejecución la gestión de las organizaciones.

En este sentido cabe destacar que la organización universitaria juega un papel muy importante en la transformación positiva de nuestra alma mater Bolivariana, sin embargo es importante mencionar que mediante de observaciones directas y entrevistas con algunos docentes y coordinadores del Centro de Idiomas “Rosa de Luxemburgo” se pudo constatar la siguiente debilidad como problema de la investigación:

Existen dificultades en el proceso universitario pues no se conoce el grado de responsabilidad de cada uno de los puestos de trabajo del Centro de Idiomas “Rosa Luxemburgo” de la Universidad Bolivariana de Venezuela del Estado Nueva Esparta.

Tomando en cuenta la situación actual a lo largo de la existencia de la Organización deberá existir un acercamiento que permita prever y tomar decisiones en el presente para conducir a un futuro deseable y posible viene siendo además un proceso de evaluación continuo y sistemático de cualquier naturaleza institucional.

Este estudio sobre la gestión de proceso en el centro de idiomas Rosa Luxemburgo es permanente y forma parte de la rutina diaria de trabajo de todas las personas que participan en el proceso. La ejecución de esta actividad abarca algunas tareas indispensables que precisan ser bien desempeñadas destacándose las siguientes:

a) Preparación y utilización de esquemas / instrumentos adecuados para medir el desempeño de la actividad, tales como: Planes de Control, la evaluación de la capacidad del proceso y las matrices Causa-Efecto.

b) La recopilación permanente de las informaciones sobre el desempeño del proceso.

c) La identificación de posibles fuentes de problemas caracterizados por la falta de la buena gestión de proceso.

d) La ejecución de acciones para prevenir y corregir las desviaciones que ocasionan las disfunciones del proceso que afectan su correcto y normal funcionamiento.

Para esto, la importancia de este proceso gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas del Centro de Idiomas “Rosa Luxemburgo” de la Universidad Bolivariana de Venezuela del Estado Nueva Esparta

Objetivo general

  • Estructurar los procesos del Centro de Idiomas “Rosa Luxemburgo” de la Universidad Bolivariana de Venezuela del Estado Nueva Esparta Objetivos específicos
  • Elaborar un marco teórico que posibilite identificar las bases conceptuales relacionadas con el enfoque de procesos específicamente en los centros universitarios,
  • Diagnosticar la situación actual del Centro de Idiomas “Rosa Luxemburgo” de la Universidad Bolivariana de Venezuela del Estado Nueva Esparta en cuanto a su organización como sistema.
  • Implementar un procedimiento que permita establecer el enfoque de procesos en la gestión educativa del Centro de Idiomas “Rosa Luxemburgo” de la Universidad Bolivariana de Venezuela del Estado Nueva Esparta.
  • Realizar propuestas de mejoras que posibiliten el perfeccionamiento de la gestión educativa del Centro de Idiomas “Rosa Luxemburgo” de la Universidad Bolivariana de Venezuela del Estado Nueva Esparta.

Justificación

Para que una institución universitaria se visualice en el tiempo, es necesario que esté bien organizada, para esto es necesario que se lleve a cabo el proceso de planificación y organización.

En la medida en que se organicen los puestos de trabajo de los empleados, en esa misma medida se producirá el análisis y la calificación de las actividades a realizar cuando se realice el proceso de control. De esta manera, se aspira mejorar la calidad de la educación que se imparte en la institución universitaria.

En este caso particular se pretende que el centro de idiomas “Rosa Luxemburgo” de la Universidad Bolivariana de Venezuela, haga un mejor uso de la gestión de proceso con el fin de que se realicen sus actividades con la mayor rapidez posible y cumplan las metas que se planteen sus directivos.

Alcance de la investigació

Según Hurtado, J. (2000), el alcance implica plantear de manera breve y precisa la extensión de la investigación en función de su alcance geográfico, temporal y temático. En general, con el desarrollo del presente trabajo de investigación se persiguió la gestión de los procesos universitarios estructurales del Centro de Idiomas Rosa Luxemburgo para determinar fortaleza y debilidades sobre el tema, tomando en cuenta los diferentes basamentos teóricos existentes del mismo.

Limitaciones de la investigación

En el desarrollo de cualquier investigación, sea ésta de carácter documental o de campo están inmersas una serie de inconvenientes, denominadas limitaciones, al respecto Arias, F. (2006) dice lo siguiente “Son obstáculos que eventualmente pudieran presentarse durante el desarrollo del estudio y que escapan del control del investigador” (p. 106).

Por consiguiente esta investigación no escapa a esos obstáculos; entre los que se puede mencionar: escasa información bibliográfica en las bibliotecas de la región, ya que estas no cuentas con textos actualizados ni con trabajo de grado sobre la temática a tratar los cuales conformen los antecedentes de la misma.

Hipótesis

La implementación de la gestión de procesos en la organización del trabajo en el centro de idiomas “Rosa Luxemburgo” de la Universidad Bolivariana de Venezuela, contribuirá a proyectar el uso o la aplicación de las acciones relacionadas con la mejora del nivel de los puestos de trabajos, evaluar las condiciones de los planes de mejoramiento de la gestión del mismo.

Definición de variables

Variable independiente: (Organización del trabajo); entendida como el proceso que integra en las organizaciones el capital humano con la tecnología, los medios de trabajo y materiales en el proceso de trabajo (productivo, de servicios, información o conocimientos), mediante la aplicación de métodos y procedimientos que posibiliten trabajar de forma racional, armónica e ininterrumpida, con niveles requeridos de seguridad y salud, exigencias ergonómicas y ambientales, para lograr la máxima productividad, eficiencia, eficacia y satisfacer las necesidades de la sociedad y sus trabajadores.

Variables dependientes:

  • Mejora de proceso.
  • Condiciones ergonómicas.
  • Medición de tiempos de ejecución.
  • Programa de mejora.

Mejora de proceso: Significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes.

Condiciones ergonómicas: Ajuste adecuado entre las aptitudes o habilidades del trabajador y los requerimientos o demandas del trabajo o la utilización de las mejores técnicas y métodos de aplicación del trabajo vivo en el proceso de producción para alcanzar las condiciones óptimas de unión de las fuerzas físicas y espirituales del hombre con los medios de producción.

Medición del trabajo: Aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según una norma de ejecución preestablecida.

Programa de mejora: Acciones correctivas o guías para elaborar los planes de mejoramiento de los problemas sobre organización del trabajo detectados en la herramienta de diagnóstico.

Operacionalización de variables

Condiciones ergonómicas: El análisis ergonómico del trabajo (AET), el Método Rapid Entire Body Assessment (REBA) y las tablas de Lheman.

Medición del trabajo: Cálculo de las normas de servicio y del aprovechamiento de la jornada laboral (AJL) a través de la técnica de fotografía individual.

Mejora de procesos: Utilización de técnicas de registro y análisis propias de la organización del trabajo.

Programa de mejora: Plan de acción.

Tipo de investigación

1. Exploratoria.

2. Descriptiva.

Resultados y beneficios

Valor Teórico: Reviste la importancia de los estudios de organización del trabajo como módulo importante en la certificación del sistema de gestión integrada de capital humano.

Valor Práctico: Radica en la utilización de herramientas del estudio de método y la ergonomía a nivel de proceso y puesto de trabajo lo que posibilita la implementación de un procedimiento para el mejoramiento de la organización del trabajo en el Centro de Idiomas "Rosa Luxemburgo" de la Universidad Bolivariana de Venezuela en el Estado Nueva Esparta, según requisitos ergonómicos básicos a considerar en los puestos, procesos y actividades de trabajo que plantea la norma cubana NC: 116, (2001); los criterios indicados por Marsán Castellanos, (1987); Urbay Díaz et al., (2000); Resolución 26, (2006) del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS); la guía metodológica de Bravo Jiménez, (2007) para la realización de estudios sobre organización del trabajo; Suárez Sabina, (2008); y el procedimiento de Rodríguez García (2009); a su vez, puede aplicarse este procedimiento al resto de los diferentes centros de idiomas del país que presenten problemas con la organización del trabajo, ya que las técnicas propuestas en la investigación se caracterizan por su universalidad, todo ello posibilita el cumplimiento de los requisitos relacionados con la NC: 3000, (2007).

Valor económico y Social: La organización del trabajo está unida a una atención a la división y cooperación, los métodos de trabajo, la organización y servicio al puesto, las condiciones de trabajo, la formación del trabajo, la organización de los salarios y la disciplina laboral que debería ir mucho más allá, contribuyendo de forma notable a mejorar el rendimiento, la eficiencia y la competitividad de la entidad de múltiples formas:

Un entorno de trabajo adecuado y una atención a las personas, crean un clima de confianza que favorece la motivación y satisfacción de los trabajadores, así como su identificación con la entidad y sus objetivos. Invertir en prevención y formar a los trabajadores aumenta sus potencialidades, los prepara para el correcto desempeño de sus tareas y favorece su creatividad.

Estructura capitular

El trabajo quedó conformado en tres capítulos:

Capítulo I: Consiste en el análisis bibliográfico de la organización del trabajo como subproceso de la gestión de capital humano (GCH), el estudio del proceso, la influencia de sus técnicas desde el punto de vista de estudio de métodos, la ergonomía y la medición del trabajo en el incremento de una mejor gestión de procesos.

Capítulo II: Se realiza una caracterización de la entidad objeto de estudio y se expone un procedimiento diseñado para la realización de estudios de organización del trabajo en el Centro de idiomas “Rosa Luxemburgo” de la Universidad Bolivariana de Venezuela del Estado Nueva Esparta. El cual permite gestionar y mejorar de manera adecuada los puestos de trabajo, desde el punto de vista del estudio de métodos y su relación con la medición del trabajo. Para ello se toman criterios de diferentes autores.

Capítulo III: Se implementa el procedimiento definido en el Capítulo 2, a través del empleo de las técnicas de estudio del trabajo, haciendo uso de la gestión de procesos y de las técnicas y herramientas propias del estudio de métodos; obteniendo como resultado un plan de acción para los problemas detectados.

Se finaliza el trabajo dando distintas conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigación en materia del estudio del trabajo, las cuales la entidad debe tener presente para la posterior extensión del mismo.

Capitulo I. Marco teórico referencial

El capítulo que a continuación se presenta, precisa una síntesis de los elementos que delimitan las referencias teóricas de la investigación desarrollada. Inicialmente se ofrece una mínima descripción de investigaciones anteriores con orientaciones semejantes al tema a desarrollar, posteriormente se describen las bases teóricas y la fundamentación legal de la investigación.

El procedimiento de trabajo a seguir para la realización del presente capitulo se muestra a través del hilo conductor en la Figura 1.1.

Hilo conductor del marco teórico referencial.

Figura 1.1. Hilo conductor del marco teórico referencial.

Fuente: Elaboración propia

1.1. Gestión por procesos

1.1.1 Antecedentes de la gestión de procesos

Para Arias, F. (2006), los antecedentes de la investigación están referidos a los estudios previos relacionados con el problema planteado; es decir investigaciones realizadas anteriormente y que guarden alguna vinculación con el objeto de estudio

Desde los años ochenta (80), la gestión por procesos ha sido demandada por todo tipo de organizaciones que emplean Sistemas de Gestión de la Calidad, sin embargo no todas han logrado tal propósito.

Por ello y dada la importancia del tema se realizó una revisión bibliográfica en las Universidades e Institutos Técnicos de la Isla de Margarita, encontrándose el siguiente trabajo de investigación sobre la gestión de procesos universitarios, los cuales se incluyeron como estudios previos por tratar aspectos como medidas de un mejor manejo del tema, que también son considerados por la autora, en la presente investigación.

Luna Caraballo, Beatriz. (2007). Gestión de los procesos universitarios de la Universidad de Oriente Núcleo Nueva Esparta. Trabajo de Grado para optar al título: Licenciado en Contaduría Pública.

Dentro de la situación a evaluar se expuso que La implementación de procesos, ayuda a la Institución a priorizar las tareas individuales, donde el resultado no es más que el logro de los objetivos, esto visualizando siempre que cada entrada debe estar orientada a mejorar y satisfacer las expectativas de la comunidad y del nuevo profesional allí formado.

Cuando se habla de procesos, se refiere a la necesidad de Control de identificar las responsabilidades asignadas, donde se enmarca la horizontalidad del proceso y se deja atrás esa estructura funcional que muchas veces separa el fin perseguido.

En esta investigación se pretende demostrar de una forma sencilla los conocimientos aprendidos y que de una forma u otra han permitido evaluar los factores de riesgos que hay en toda organización pero en especial en la Universidad Bolivariana para minimizar su impacto y lograr el cumplimiento de las normativas establecidas en su objeto de Misión, y Visión de esta casa de estudios. Es importante señalar que toda transformación o proceso de cambio se necesita de un elemento importante como es el factor humano y es allí donde entra el capital intelectual. El Conocimiento de las personas, sus capacidades, talento y destrezas, la calidad de las relaciones que se mantienen con miembros y equipo de una Institución este valor intangible da un Valor añadido porque es la rueda principal de nuestra Gestión de conocimiento

1.1.2 Fundamentos teóricos de la gestión de procesos

El procedimiento para la gestión por procesos seleccionado para ser aplicado en la presente investigación está basado en el ciclo gerencial básico de Deming y es el resultado de las experiencias y recomendaciones de prestigiosos autores en esta esfera, tales como: Cosette Ramos (1996), Juran (2001), Cantú (2001) Pons & Villa (2006) y Villa, Eulalia (2006), que de una u otra forma conciben la gestión de los procesos con enfoque de mejora continua, tal como la aplican las prácticas gerenciales más modernas, al estilo de la metodología de mejora Seis Sigma, denominada DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Es éste un procedimiento de mejora riguroso, que ha sido comprobado con éxito en diversas organizaciones, tanto de manufactura como de servicios. Facilita además la adopción de un lenguaje común y universal para la solución de problemas, que es fácilmente comprensible para todos en la organización.

Este procedimiento, parte de algunas consideraciones generales, tales como:

  • Naturaleza de la actividad (¿Brinda valor agregado?)
  • ¿Cuáles son las exigencias del cliente en relación con la actividad?
  • ¿Cómo se realiza la actividad?
  • ¿Cuáles son sus problemas?
  • ¿Qué soluciones existen para tales problemas? ¿Cómo puede ser mejorada la actividad? ¿Qué tipo de cambio se requiere?: ¿Incremental o radical?

Ciclo Gerencial de Deming (Planear, Hacer, Verificar, Actuar)

Figura 1.2 Ciclo Gerencial de Deming (Planear, Hacer, Verificar, Actuar)

Fuente: Tomada Deming (1982)

Teniendo en cuenta lo anterior, el procedimiento se organiza en cuatro (4) etapas básicas: identificación, caracterización, evaluación y mejora del proceso

1.1.3 Bases conceptuales

Se definirán los diferentes conceptos claves de esta investigación como lo son la gestión de procesos, los procesos organizacionales, y la estructura organizativa universitaria.

Gestión:

Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Administrar, por otra parte, consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.

Sistema:

Es un objeto compuesto cuyos componentes se relacionan con al menos algún otro componente; puede ser material o conceptual. Todos los sistemas tienen composición, estructura y entorno, pero sólo los sistemas materiales tienen mecanismo, y sólo algunos sistemas materiales tienen figura (o forma).

Procesos:

Según la Norma Internacional UNE-EN-ISO 9000:2000 “cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados, puede considerarse un proceso”.

Gestión de procesos:

Forma de gestión de la organización basándose en los procesos en busca de lograr la alineación de los mismos con la estrategia, misión y objetivos, como un sistema interrelacionado destinados a incrementar la satisfacción del cliente, la aportación de valor y la capacidad de respuesta. Supone reordenar los flujos de trabajo de forma de reaccionar con más flexibilidad y rapidez a los cambios y en la búsqueda del por qué? y para quién? se hace el trabajo

Definición de proceso

De manera general, en todo proceso se identifican los elementos siguientes:

Elemento Procesador: Personas o máquinas que realizan el sistema de actividades del proceso

Secuencia de actividades: Orden de las actividades que realiza el elemento procesador

Entradas (Inputs): Son los flujos que requiere el elemento procesador para poder desarrollar su proceso. Ejemplo de ello son los materiales, información, condiciones medioambientales, entre otras.

Salidas (Outputs): Flujo que genera el elemento procesador en el desarrollo de la secuencia de actividades del proceso. La salida es el flujo, resultado del proceso, ya sea interno o externo.

Recursos: Son los elementos fijos que emplea el elemento procesador para desarrollar las actividades del proceso. Un ejemplo de recursos son las máquinas.

Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del proceso. Si se trata de una persona de la organización se dice que es un cliente interno. Si el destinatario es el final, entonces se trata de un cliente externo.

Expectativas del cliente del proceso con respecto al flujo de salida: Son conceptos que el cliente del proceso espera ver incorporados al flujo de salida del proceso y que si no aparecen, será capaz de detectar. Éstas condicionan su nivel de satisfacción.

Indicador: Es una relación entre dos o más variables significativas, que tienen un nexo lógico entre ellas y que proporcionan información sobre aspectos críticos o de importancia vital cuyo comportamiento es necesario medir, para la conducción de los procesos de la empresa. La definición de indicadores exige la operacionalización previa de las variables involucradas.

Responsable del proceso: Es el propietario del proceso, quien responde por su desempeño.

1.2 Representación de los procesos (Mapas)

Toda organización puede representarse como una compleja red de elementos que realizan actividades que les permiten interrelacionarse unas con otras para alcanzar los objetivos (misión) del sistema. Cada una de estas interrelaciones puede representarse y gestionarse como un proceso.

Atendiendo a su finalidad, los procesos pueden clasificarse en tres categorías:

Procesos estratégicos, Procesos operativos, y Procesos de soporte.

De este modo han quedado representados en la figura 1.3

Tipos de procesos

Figura 1.3 Tipos de procesos

Fuente: Fuente: Villa, Eulalia y Pons Murguía (2006)

Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante el desarrollo de la organización. Se encuentran relacionados directamente con la misión/ visión de la organización. Involucran personal de primer nivel de la organización. Afectan a la organización en su totalidad. Entre algunos ejemplos de ellos se tienen a la dirección estratégica (tanto su formulación como su implantación), el control, Gestión de la calidad, entre otros.

Procesos operativos o claves: Son procesos que permiten generar el producto/ servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente dependen del desempeño de más de una función.

Procesos de soporte: Son los que apoyan a los de tipo operativo. Sus clientes son internos. Ejemplos de ellos son los relacionados con las Compras, sistemas, Información, gestión de recursos de todo tipo, entre otros.

Se definen los macro procesos de la organización, en primer lugar y luego los procesos y subprocesos según sea el caso, mediante la técnica del mapeo de procesos. Téngase en cuanta que la clasificación de los procesos de una organización en estratégicos, operativos y de soporte, estará determinada por su propósito estratégico. De este modo, un proceso determinado, en una organización dada puede ser clasificado de operativo o clave y en otra ser de soporte.

En la figura 1.4 se muestra un mapa de procesos genérico.

Mapa de procesos genérico

Figura. 1.4 Mapa de procesos genérico

Fuente: Fuente: Villa, Eulalia y Pons Murguía (2006)

Mapa de procesos

Los procesos definidos en el mapa general de procesos, son fundamentalmente macro procesos, que a su vez están formados por procesos y subprocesos. El grado de detalle al que debe llegarse, es decir, el número de niveles de subprocesos que debe considerarse, depende del tipo, tamaño, complejidad de la organización y objetivo a lograr con la puesta en práctica de tal enfoque.

En la figura 1.5 se exponen un ejemplo de procedimiento para la gestión de procesos. 

Figura 1.5: Secuencia de pasos del Procedimiento para la Gestión por Procesos.

Fuente: Villa, Eulalia y Pons Murguía (2006)

Tabla 1: Aspectos Básicos Del Procedimiento para la Gestión por Procesos

ETAPAS

ACTIVIDAD

PREGUNTA CLAVE

HERRAMIENTAS

1

Identificar el proceso

1) Definición de los Procesos Organizacionales.

¿Qué proceso sustentan el cumplimiento del propósito estratégico?

Trabajo de grupo, Consulta a expertos, Reuniones participativas, Documentación descriptiva del procesos (descripción del proceso/Mapa general)

2) Selección de los Procesos Claves.

¿Cuáles de ellos necesitan salidas directas a los clientes?

1) Descripción del contexto.

¿Cuál es la naturaleza del proceso?

Documentación descriptiva del proceso, Datos históricos, reuniones participativas, Trabajo de grupo.

2

Caracterizar el procesos

2) Definición del alcanzo.

¿Para que sirve?

Discusión de grupos (involucrados en el proceso), Documentación del proceso.

3) Determinación de requisitos.

¿Cuáles son los requisitos? (Clientes, proveedores, etc.)

Reuniones participativas, Documentación de proceso, Mapeos de procesos (SIPOC).

4) Análisis de la situación.

¿Cómo está funcionando actualmente el proceso?

Mapeo de procesos, Hojas de verificación, Histogramas, Documentación del proceso, Encuestas.

3

Evaluar el proceso

5) Identificación de problemas.

¿Cuáles son los principales problemas del proceso?

Diagramas de Pareto, Diagramas y Matrices Causa-Efecto, Estratificación, Gráficos de Control, 5H y 1H, Documentación de procesos, Encuestas.

6) Levantamiento de soluciones.

¿Dónde y como puede ser mejorado el proceso?

Brainstorming, GUT, Técnicas de grupos nominales, Votación grupal, Documentación de procesos.

3) Elaboración del proyecto.

¿Cómo se organiza el trabajo de mejora?

Ciclo PHVA, 5W y 1H, Documentación de procesos, Técnicas de presentación asertiva de proyectos.

4

Mejorar el proceso

4) Implantación del cambio.

¿Cómo se hace efectivo el rediseño del proceso?

Hoja de verificación, Histograma, Diagrama de Pareto, Gráficos de Control, 5W y 1H, Diagrama de causa-efecto, Documentación del proceso.

5) Monitoreo de resultados.

¿Funciona el proceso de acuerdo con los patrones?

Ciclo PHVA, Matriz causa-efecto, GUT, FMEA, Reuniones participativas, Metodología de solución de problemas, Documentación de proceso.

Fuente: Villa, Eulalia y Pons Murguía (2006)

En cuanto a la utilidad de un mapa de proceso se constituye un punto de partida para gestionar el mismo debido a que establece una vinculación entre un conjunto de herramientas y procedimientos que permiten evaluarlo y mejorarlo.

Esta vinculación se muestra en la Figura 1.6

Figura. 1.6 vinculación de un mapa de procesos con otras herramientas de procesos

Vinculación de un mapa de procesos con otras herramientas de procesos.

Fuente: Fuente: Villa, Eulalia y Pons Murguía (2006)

1.3 Herramienta para la gestión de proceso

La aplicación de un conjunto de herramientas para la recopilación y el análisis de datos sobre las actividades, con vistas a identificar las áreas problemáticas que representan el mayor potencial de mejoramiento de los procesos. En la Tabla 1, se muestran las principales herramientas que se emplean en la Gestión de Procesos, considerando las etapas y actividades en que deben ser utilizadas las mismas en este procedimiento.

En particular, por la importancia que reviste su empleo en la mejora de los procesos, se describirá en la Tabla 2 la Metodología de Solución de Problemas utilizando un enfoque que describe las actividades que deben desarrollarse mediante el trabajo en equipo

Tabla 2: Metodología de Solución de Problemas

Acción Básica del Equipo

Pregunta a responder

Trabajo en Equipo

1. Conocer el problema

¿Cuál es el problema

El conocimiento completo del problema requiere entre otros aspectos:

  • Definir claramente su naturaleza
  • Identificar los actores involucrados
  • Especificar los estragos causados por el problema.
  • Describir en que situaciones ocurre el problema.

La investigación relacionada con el problema exige:

  • Obtener evidencias(recopilar datos)
  • Entrevistar personas que brindan información.
  • Verificar opiniones, sentimientos y valores que están en juego.

2. Plantear alternativas de solución

¿Cómo se puede resolver el problema?

La consideración de las diferentes maneras, modos y cursos de acción a seguir para resolver el problema exigen:

  • Detenerse a pensar
  • Analizar ideas y sugerencias
  • Estudiar y descubrir salidas

Esta operación, por su complejidad, exige:

  • Creatividad e imaginación
  • Un grupo de personas conocedoras del problema.
  • La utilización de técnicas e instrumentos para generar y organizar ideas.

Dos aspectos relacionados merecen ser resaltados:

  • La reflexión para evitar resultados indeseados de una conclusión precipitada
  • Dejar las cosas tal como se presentan.

3. Analizar las alternativas de solución

¿Cuáles son las alternativas de cada solución?

El examen de las repercusiones de cada alternativa de solución, tanto dentro como fuera de la institución, abarcan:

  • El estudio de las relaciones entre los resultados previstos y los costos.
  • La verificación de las afectaciones que provoca cada solución en los diferentes sectores de la institución.

Este análisis debe ser realizado con la participación de todos los involucrados: Clientes, Proveedores, Ejecutores y Gerentes

4. Seleccionar la mejor alternativa de solución

¿Cuál es la mejor solución para el problema?

Una solución final exigirá una ponderación cuidadosa, de la utilización de esquemas y criterios de juicio adecuados.

Para aumentar la racionalidad y disminuir riesgos es fundamental que la selección de la mejor alternativa sea una decisión participativa y compartida por los diferentes factores involucrados en el problema.

5. Divulgación de la solución final aprobada

¿Cómo informar a todos sobre la solución final?

Una comunicación clara, abierta y transparente a todas las personas afectadas por la solución escogida requiere una explicación adecuada sobre la solución final y sus posibles consecuencias.

Las informaciones pueden ser comunicadas en reuniones o por documentos escritos

La divulgación es fundamental para obtener una comprensión y apoyo de todos los involucrados estableciendo las bases necesarias para el éxito de la ejecución.

6. Implantar la solución final

¿Cómo garantizar la ejecución de la solución final?

Para implantar una solución final es conveniente que se elabore un plan y se ejecute una experiencia inicial.

El éxito de la implantación va a depender de la cooperación de todos los involucrados y de la estrategia seleccionada para lograr el funcionamiento de la solución.

7. Evaluar la implantación de la solución final

¿Cómo se evalúa la implantación de la solución final?

La observación de la marcha de la solución requiere:

  • Observar, controlar y evaluar su efectividad.
  • Identificar problemas imprevistos
  • Buscar nuevas soluciones para corregir las desviaciones detectadas.

Fuente: Pons (2003); Villa, Eulalia (2006)

Diagrama SIPOC

Una de las herramientas fundamentales que posibilitan el comienzo de una gestión de/o por procesos es el diagrama SIPOC.

Esta herramienta usada en la metodología seis sigma, es utilizada por un equipo para identificar todos los elementos relevantes de un proceso organizacional antes de que el trabajo comience. Ayuda a definir un proyecto complejo que pueda no estar bien enfocado. El nombre de la herramienta incita a un equipo considerar a los suministradores (la “S” en el SIPOC) del proceso, de las entradas (la “I” en el SIPOC), del proceso (la “P” en el SIPOC) que su equipo está mejorando, de las salidas (“la O” del SIPOC) , y de los clientes(“ la C” en el SIPOC) que reciben las salidas del proceso. Los requerimientos de los clientes se sugieren añadir al final del SIPOC con la letra “R” para un mejor conocimiento del proceso.

La herramienta SIPOC es particularmente útil cuando, por ejemplo, no se tiene claridad suficiente acerca de aspectos tales como:

  • ¿Quién provee entradas al proceso?
  • ¿Qué especificaciones se plantean a las entradas?
  • ¿Qué actividades conforman el proceso?
  • ¿Cómo se interrelacionan estas actividades?
  • ¿Quiénes son los clientes verdaderos del proceso?
  • ¿Cuáles son los requerimientos de los clientes?, entre otros

Los diagramas SIPOC no son difíciles de elaborar. Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Habilite un área que permita que el equipo elabore el diagrama SIPOC.

2. Comience con el proceso.

3. Identifique las salidas de este proceso.

4. Identifique a los clientes que recibirán las salidas de este proceso.

5. Identifique los requisitos preliminares de los clientes.

6. Identifique las entradas requeridas para que el proceso funcione correctamente.

7. Identifique a los suministradores de las entradas que son requeridas por el proceso.

8. Elabore el diagrama.

Matriz Causa – Efecto

La Matriz Causa-Efecto es muy efectiva en el diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios basados en el cliente. Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o más factores, sean estos: problemas, causas, procesos, métodos, objetivos, o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad del producto o servicio, también permite conocer en gran medida el nivel de impacto entre las diferentes variables de entrada y salida de un proceso.

La Matriz de Causa- Efecto es una matriz sencilla que enfatiza la importancia de entender los requerimientos de los clientes. Sencillamente relaciona las entradas del proceso con las características críticas de calidad (Critical to Quality, CTQ), mediante el uso del mapa del proceso como una fuente primaria. Los resultados esperados de la aplicación de esta herramienta son:

  • Un análisis Pareto de las entradas claves a considerar en el Análisis de los Modos de Fallos y sus Efectos (FMEA) y en los planes de control.
  • Una definición de las variables que deben ser sometidas a un estudio de capacidad en las diferentes etapas del proceso.

La Matriz Causa- Efecto brinda varias utilidades al equipo de trabajo:

1. Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribución equilibrada y apropiada de las tareas.

2. Ayuda al equipo a alcanzar un consenso en relación con pequeñas decisiones, mejorando la calidad de la decisión final.

3. Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran número de factores de decisión importantes.

4. Establece la relación entre distintos elementos o factores, así como el grado en que ésta se da.

5. Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la distribución de tareas.

Análisis de los Modos de Fallos y sus Efectos (FMEA)

Es un procedimiento para reconocer y evaluar los fallos potenciales de un producto / proceso y sus efectos. Consiste en la identificación de las acciones que podrían eliminar o reducir la ocurrencia de los fallos potenciales, así como documentar el proceso. El FMEA juega un papel fundamental en la identificación de los fallos antes de que estos ocurran, es decir, posibilita la aplicación de acciones preventivas.

Objetivos del FMEA

  • Identificar los modos de fallos potenciales y ponderar la severidad de sus efectos.
  • Evaluar objetivamente la ocurrencia de las causas y la capacidad de detectar su ocurrencia.
  • Eliminar las deficiencias potenciales del producto y/o proceso.
  • Eliminar los riesgos durante la utilización del producto y/o proceso, mediante la prevención de los problemas.

Ventajas del FMEA

El FMEA reduce el riesgo de los fallos:

  • Ayudando en la evaluación objetiva de los requerimientos y alternativas de diseño.
  • Ayudando en el diseño inicial de fabricación y los requerimientos de ensamblaje. Identifica las variables del proceso para establecer los controles.
  • Aumentando la probabilidad de que los modos de fallos potenciales, ordenados según sus efectos sobre el cliente, hayan sido considerados en el proceso de desarrollo.
  • Ayudando en la elaboración de los planes de validación.
  • Brindando referencia futura para el análisis de los problemas y la evaluación de los cambios de diseño de productos y procesos.

Cuándo se utiliza un FMEA

  • Cuando se están diseñando nuevos sistemas, productos y procesos.
  • Cuando se están cambiando los diseños o procesos existentes.
  • Cuando los diseños y/o procesos serán utilizados en nuevas aplicaciones o nuevos entornos.
  • Después de completar un proyecto para prevenir la aparición futura de un problema.

Los responsables de la preparación de FMEA

  • Se recomienda un enfoque de equipo.
  • El ingeniero responsable dirige al equipo de FMEA.
  • El equipo debería involucrar a los representantes de todas las actividades afectadas.

Factores de éxito del FMEA

  • Es una acción “proactiva” y no una acción “post-mortem”.
  • Involucra a los representantes de todas las áreas afectadas y convoca a expertos si es necesario.
  • Es un documento dinámico y debería ser continuamente actualizado cuando ocurren los cambios.
  • El cliente no solamente es el usuario final, sino también un cliente interno.
  • Todos los componentes o aspectos del servicio o producto deben ser evaluados.

Tormenta de ideas

La tormenta de ideas es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles, que permite, mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovación y originalidad. Esta herramienta es utilizada en las fases de identificación y definición de proyectos, en el diagnóstico de las causas y su solución. La tormenta de ideas (Brainstorming) es, ante todo, un medio probado de generar muchas ideas sobre un tema. Es un medio de aumentar la creatividad de los participantes. Normalmente, las listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. Los errores más comunes son: 1) utilizar este tipo de generación de ideas como un sustituto de los datos y, 2) la mala gestión de las sesiones, ya sea a causa del dominio del tema de una sola o unas pocas personas para la presentación de ideas, o por la incapacidad del grupo para juzgar y analizar hasta que la lista de ideas se termine. Es muy recomendable seguir las siguientes reglas prácticas:

1. Los participantes harán sus aportaciones por turno.

2. Sólo se aporta una idea por turno.

3. Si no se da una idea en un turno, se tiene otra oportunidad en la siguiente vuelta.

4. No se dan explicaciones sobre las ideas propuestas.

Cómo realizar una tormenta de ideas:

1. Redactar el objetivo.

2. Preparación (comunicación del objetivo, material, etc.).

3. Presentar las cuatro reglas conceptuales: ninguna crítica, ser no convencional, cuantas más ideas mejor y apoyarse en otras ideas.

4. Preparativos ("calentamiento").

5. Realizar la tormenta de ideas, con el objetivo de la sesión y las ideas que van surgiendo escritas en lugar visible, finalizando antes de que se note cansancio.

6. Procesar los datos.

Técnica UTI (Urgencia, Tendencia e Impacto)

Esta técnica es adecuada para definir prioridades de mejora. La definición de prioridades es la identificación de los asuntos más importantes de una lista de pendientes, para definir con cuál comenzar. Una prioridad debe atenderse en términos de la urgencia, la tendencia y el impacto asociados con ésta.

Urgencia:

Se relaciona con el tiempo disponible frente al tiempo necesario para realizar una actividad. Para cuantificarla se cuenta con una escala de 1 a 10 en la que se califica con 1 a la menos urgente, aumentando la calificación hasta 10, para la más urgente. Tenga en cuenta que se le puede asignar el mismo puntaje a varias oportunidades.

Tendencia:

Describe las consecuencias de tomar la acción sobre una situación. Hay situaciones que permanecen idénticas si no se hace algo. Otras se agravan al no atenderlas. Finalmente, se hallan las que se solucionan con solo dejar pasar el tiempo. Se deben considerar como principales, entonces, las que tienden a agravarse al no atenderlas, por lo cual se le dará un valor de 10; a las que se solucionan con el tiempo, el valor 5; y las que permanecen idénticas si no se hace algo, se califican con el valor 1.

Impacto:

Se refiere a la incidencia de la acción o actividad que se está analizando en los resultados de la gestión de determinada área o la empresa en su conjunto. Para cuantificar esta variable se cuenta con una escala de 1 a 10 en la que se califica con el valor 1 a las oportunidades de menor impacto, aumentando la calificación hasta 10, para las de mayor impacto. Tenga en cuenta que le puede asignar el mismo puntaje a varias oportunidades.

Planes de control

El plan de control es una herramienta enfocada a mantener de manera planificada, precisa, estipulada y controlada, cualquier actividad o proceso ya sea productivo o de servicio, para que el mismo funcione de forma efectiva y no ocurran fallas que puedan afectar los resultados esperados por los clientes internos y externos. El objetivo fundamental del plan de control es preservar el desempeño y los resultados del proceso a través de las medidas planteadas.

Los planes de control están orientados a:

  • Garantizar el cumplimiento de las características más importantes para los clientes.
  • Minimizar la variabilidad de los procesos.
  • Estandarizar los procesos.
  • Almacenar información escrita.
  • Describir las acciones que se requieren llevar a cabo para mantener el proceso con un desempeño eficiente, además de controlar sus salidas.
  • Reflejar los métodos de control y medición del proceso.

Sus beneficios fundamentales son:

  • Mejora la calidad del proceso mediante la reducción de la variabilidad del mismo.
  • Reduce los defectos, centrando y controlando los procesos.

Brinda información para corregir y rediseñar los procesos

1.4 Procedimientos para la gestión de procesos

Existen variados procedimientos para la Gestión por Procesos. Todos, en mayor o menor medida consideran la mejora continua y al trabajo de equipo como condicionantes para su mecanismo de desarrollo, con independencia del campo de aplicación.

Para ello se utilizaron los siguientes procedimientos para el estudio de la gestión de proceso en el Centro de Idiomas “Rosa Luxemburgo” de la Universidad Bolivariana de Venezuela del Estado Nueva Esparta.

El primer paso a desarrollar en la gerencia de un proceso es saber qué es el proceso, cuáles son sus entradas y salidas, quiénes son sus clientes cuáles son las exigencias que estos le plantean al mismo.

Para alcanzar este propósito y todos aquellos aspectos relacionados en el desarrollo de un proceso y su aseguramiento, se requiere llevar a cabo lo que se conoce como Mapeo del Proceso.

Se dice que el mapeo de procesos es el despliegue visual de todas las etapas principales y puntos de decisión de un proceso. Teniendo como utilidad, punto de partida para gestionar el mismo debido a que establece una vinculación entre un conjunto de herramientas y procedimientos que permiten evaluarlo y mejorarlo.

Tiene como ventaja la representación visual del proceso, además ayuda a identificar cuando y donde recopilar los datos que identifican los diferentes equipos de trabajos que utilizan diferentes procesos.

Tiene como desventaja que se elabora de diferentes formas y no cuenta con un estándar de diseño.

En cuanto a la matriz causa – efecto se utiliza porque permite identificar y mostrar gráficamente todas las posibles causas relacionadas con el problema en estudio, sin embargo, tiene como ventaja determinar las entradas y las salidas del proceso. Y tiene como desventaja no contar con un estándar de diseño de proceso para su mejor identificación.

El fallo potencial (FMEA), es el procedimiento disciplinario destinado a reconocer y a evaluar el fallo potencial de un proceso y sus efectos. Y tiene como ventaja identificar la acción que podría eliminar o reducir la probabilidad de la ocurrencia de un fallo potencial, además de documentar al proceso. Y tiene como desventaja ser un documento dinámico que debería ser continuamente actualizado cuando ocurren los cambios, ya que esto permite las mejoras en las lecturas del mismo.

El diagrama SIPOC es Una de las herramientas fundamentales que posibilitan el comienzo de una gestión de/o por procesos, el cual esta herramienta usada en la metodología seis sigma, es utilizada por un equipo para identificar todos los elementos relevantes de un proceso organizacional antes de que el trabajo comience. Tiene como ventaja ayudar a definir un proyecto complejo que pueda no estar bien enfocado. Y tiene como como desventaja que es difícil de elaborar si no se cuenta con los detalles necesarios para alcanzar los objetivos y tampoco cuenta con un estándar de diseño.

Capítulo II Caracterización del Sistema de gestión integrada del Centro de Idiomas “Rosa Luxemburgo” de la Universidad Bolivariana de Venezuela del Estado Nueva Esparta

Introducción

El presente capítulo comienza con la caracterización de la empresa objeto de estudio, además se expone el procedimiento diseñado por Deming (1982) el cual propone un conjunto de pasos para realizar estudios sobre organización del trabajo (OT), además permite gestionar y mejorar de manera adecuada los procesos y puestos básicos Centro de Idiomas Rosa Luxemburgo” de la Universidad Bolivariana de Venezuela del Estado Nueva Esparta. Para el mismo se tuvo como referencia el análisis bibliográfico realizado en el capítulo anterior de la presente investigación.

2.1 Caracterización del Centro de Idiomas Rosa Luxemburgo” de la Universidad Bolivariana de Venezuela del Estado Nueva Esparta

El centro de idiomas Rosa Luxemburgo de la Universidad Bolivariana de Venezuela, fue creado en octubre de 2005, adscrito al Vicerrectorado, en el marco del nuevo mapa estratégico de la nación con la finalidad de seguir impulsando el nuevo sistema educacional y de avanzar en la conformación de la nueva estructura social. Se basa también en el capítulo VIII de nuestro Documento Rector, en su Política II, donde se establece la formación bilingüe como parte de nuestro sistema de educación Bolivariano

El Centro de Idiomas “Rosa Luxemburgo” cuenta, en la actualidad, con cinco sedes principales en el interior del país; Zulia, Falcón, Monagas y Bolívar. Además de estar presentes en las aldeas universitarias de la Misión Sucre – UBV

La misión del Centro de Idiomas Rosa Luxemburgo es “desarrollar estrategias futuras y actuales que garanticen el aprendizaje de las lenguas extranjeras en cada rincón del país, para propiciar el intercambio cultural con los pueblos del mundo y difundir a nivel universal los logros y los alcances del proceso revolucionario venezolano”.

El Centro de Idiomas “Rosa Luxemburgo” de la UBV tiene como objetivo proporcionar a la comunidad ubevista los medios para lograr el dominio de un segundo idioma. Este Centro está concebido como un centro didáctico, conducido por un cuerpo docente interactivo y dinámico.

A mediano plazo, el Centro de Idiomas contará con un laboratorio de idiomas de avanzada tecnología, indispensable para facilitar el aprendizaje de idiomas.

Idiomas que se imparten en todo el territorio nacional son:

  • LENGUA DE SEÑAS
  • WAYUU
  • KARIÑA
  • PORTUGUÉS
  • FRANCÉS
  • INGLES
  • FARSI
  • ARABE
  • CHINO
  • ITALIANO
  • RUSO

Sin embargo, en el Estado Nueva Esparta, solo se imparten:

  • LENGUA DE SEÑAS
  • FRANCÉS
  • INGLES
  • ITALIANO
  • FALTA

2.2 Situación actual de la gestión del capital humano.

2.3 Descripción del procedimiento para la Gestión de Procesos

A continuación se describen de manera resumida, las etapas y principales actividades del procedimiento para la Gestión de Procesos.

2.3.1. Etapas del procedimiento

Etapa I: Identificación de procesos

Tiene esta etapa como objetivo fundamental la identificación de los procesos de la organización como punto de partida para su desarrollo y mejora. Está dirigida fundamentalmente a aquellos procesos claves o críticos de los cuales depende la efectividad en el cumplimiento de su propósito estratégico.

No obstante se pueden agrupar en dos grandes grupos:

Método "Estructurado": En este apartado se consideran todos aquellos sistemas básicamente complejos que sirven para la identificación de los procesos de gestión. Se trata de los sistemas informatizados, y los sistemas más o menos estructurados. Lo que tienen en común todos estos sistemas es que los mismos están diseñados por personas expertas. Normalmente su implantación requiere de algún tipo de asistencia externa.

Ventajas del método:

Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestión. Se dan pautas, guías, soportes y “plantillas”. Estos sistemas permiten identificar áreas de gestión que son ineficientes o que simplemente no se abordan. Los procesos y subprocesos relacionados están perfectamente documentados.

Inconvenientes:

El exceso de documentación en algunos casos que exceden los requerimientos de información de los propios procesos. A lo cual es necesario añadir la complejidad de su mantenimiento del dominio del mismo por parte del personal.

En el caso de los métodos informáticos, muchos se hacen complejos de entender por el personal no especialista en esta área del saber.

Otro de los problemas asociados a este tipo de sistemas es que normalmente no se suele saber cómo integrar la gestión por procesos a otros sistemas relacionados y enfoques de gestión en función de la organización como un todo. De esta forma una empresa se encuentra con un enfoque de procesos que no siempre se encuentra acompañado del sentido que debe tener para ser verdaderamente útil a gestión de la organización.

Método "Creativo":

En este grupo se pueden considerar a todos aquellos métodos que las empresas están ideando e implantado por iniciativa propia, en la búsqueda de soluciones a problemas derivados de experiencias anteriores no positivas

Ventajas del método:

El sistema de gestión está mucho más integrado, ya que tanto el método ideado como todos los soportes relacionados están creados internamente por miembros de la organización. Estos soportes y métodos se convierten con poco esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del personal.

La documentación se reduce drásticamente. Los procedimientos desaparecen y se "convierten" y/o se incorporan a los procesos relacionados.

Inconvenientes:

Se requiere de personas expertas en todos los campos citados, bien documentadas y actualizadas al respecto.

Se debe hacer más énfasis en la formación de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del conocimiento no queda registrada como se requiere.

La elección del método dependerá en gran medida del conocimiento que tengan los miembros de la organización y/o del "estado del arte" en el cual se encuentre la misma, tanto como del grado de autonomía con que se cuente para decidir.

Etapa II: Caracterización del Proceso

En esta etapa se pretende hacer una presentación de los procesos identificados, detallando los mismos en términos de su contexto, alcance y requisitos.

El primer elemento (Descripción del contexto), pretende dar respuesta a la pregunta, ¿Cuál es la naturaleza del proceso?

Para llegar a conocer un proceso en su totalidad es preciso especificar:

a) La esencia (asunto) de la actividad

b) El resultado (producto o servicio) esperado del proceso

c) Los límites de la operación: ¿Dónde comienza? (entradas) y ¿Dónde termina? (salidas)

d) Las interfaces con otros (¿cómo el proceso interactúa con otros procesos?)

e) Los actores involucrados en la actividad (gerente, ejecutores, clientes internos y externos, proveedores)

El segundo elemento (Definición del alcance), trata de responder la pregunta,

¿Para qué sirve el proceso?, Esclareciendo su Misión y la Visión a lograr. La idea consiste en destacar la intención y la importancia de la actividad, permitiéndose inclusive cuestionarla en cuanto a su necesidad.

En el tercer elemento (Determinación de requisitos) es necesario analizar cuáles son:

a) Los requisitos del cliente (exigencias de salida)

Las demandas de los clientes de la actividad esclareciendo adecuadamente el producto final que estos esperan.

b) Los requisitos para los proveedores (exigencias de entrada)

Las demandas del proceso (en cantidad y calidad), indispensables para obtener un producto o servicio que satisfaga al cliente.

Sin duda alguna, es fundamental que se establezca una comunicación directa, positiva y efectiva entre los responsables de la actividad (gerente y ejecutores), los clientes y los proveedores.

El producto final esperado de esta etapa de caracterización del proceso, es un documento que permite entender y visualizar de manera global en qué consiste el mismo.

El mapeo del proceso permitirá visualizar cada una de las operaciones (subprocesos) involucradas, de manera aislada o interrelacionadas. Este flujo detallado dejará clara la trayectoria de la actividad desde su inicio hasta su conclusión.

Etapa III: Evaluación del proceso

En ella se requiere evaluar el proceso haciendo un estudio minucioso de la actividad en cuanto a su situación actual, los problemas existentes y las alternativas de solución.

En el cuarto componente (Análisis de la situación), se necesita responder la pregunta, ¿Cómo está funcionando actualmente la actividad?

Para realizar un examen profundo del trabajo es necesario:

a) Conversar con los clientes.

b) Recopilar datos y obtener información relevante sobre el comportamiento del proceso.

c) Obtener una visión global de la actividad.

En el quinto componente (Identificación de problemas), la pregunta a responder es; ¿Cuáles son los principales problemas que generan la inestabilidad del proceso impidiendo satisfacer adecuadamente las necesidades y expectativas de los cliente? Para ello se considera importante definir los puntos fuertes y débiles de la actividad, especificando:

a) ¿El qué está bien? (éxito)

b) ¿El qué está mal? (fracaso)

c) ¿El porqué de cada una de estas situaciones?

Dando un adecuado uso a los datos e informaciones obtenidas será posible detectar y caracterizar las causas responsables de las fallas y de los resultados indeseados.

En el sexto componente (Levantamiento de soluciones) debe trabajarse en las respuestas a las preguntas: ¿Dónde y cómo puede ser mejorado el proceso?, lo que engloba:

a) El examen de posibles alternativas, para que se listen algunas ideas que podrían resolver el problema.

b) La discusión con lo(s) proveedor(es) y lo(s) cliente(s) con la presentación de las diferentes propuestas.

c) Obtención de la concordancia entre todos los comprometidos, sobre el mejor curso de acción posible.

El producto final esperado de esta etapa de evaluación del proceso es un documento que permita entender y visualizar, de manera adecuada, tanto el funcionamiento del proceso como sus puntos críticos y las soluciones indicadas para resolverlos.

Etapa IV: Mejoramiento del proceso

En esta etapa se pretende planear (elaborar), implantar y monitorear, permanentemente, los cambios para garantizar la calidad de la actividad.

El séptimo componente (Elaboración del proyecto), busca responder la pregunta: ¿Cómo se hace efectivo el rediseño del proceso? Se realiza para hacer efectivo el cambio poniendo en acción una nueva secuencia de trabajo que obedece a un proceso rediseñado según las indicaciones propuestas en el proyecto de mejora.

En el caso que sea considerado conveniente, inicialmente, puede adoptarse un procedimiento de carácter experimental, que consiste en:

a) Realizar un proyecto piloto.

b) Observar, controlar y evaluar la experiencia implantada.

c) Realizar la implantación definitiva como consecuencia de los resultados positivos obtenidos.

El noveno componente (Monitoreo de resultados), se dirige a responder la pregunta; ¿Funciona el proceso de acuerdo con los patrones? Consiste en verificar si el proceso está funcionando de acuerdo con los patrones establecidos a partir de las exigencias de los clientes, mediante la identificación de las desviaciones y sus causas así como la ejecución de las acciones correctivas.

Este monitoreo del proceso es permanente y forma parte de la rutina diaria de trabajo de todas las personas que participan en el proceso, siempre sobre la base del Ciclo Gerencial Básico de Deming. (PHVA).

La ejecución de esta actividad abarca algunas tareas indispensables que precisan ser bien desempeñadas destacándose las siguientes:

a) Preparación y utilización de esquemas / instrumentos adecuados para medir el desempeño de la actividad, tales como: Planes de Control, la evaluación de la capacidad del proceso y las matrices Causa-Efecto.

b) La recopilación permanente de las informaciones sobre el desempeño del proceso.

c) La identificación de posibles fuentes de problemas caracterizando las causas raíces, de inestabilidad mediante el empleo del FMEA (Análisis de los Modos y Efectos de los Fallos).

d) La ejecución de acciones para prevenir y corregir las desviaciones que ocasionan las disfunciones del proceso que afectan su correcto y normal funcionamiento.

El producto esperado de esta etapa de mejora del Proceso es un documento que contiene el registro del proyecto de mejora, su implantación y las consecuencias del monitoreo continuo de los resultados del trabajo.

2.4 Generalidades del procedimiento

El procedimiento para la Gestión por Procesos que aquí se presenta, es el resultado de las experiencias y recomendaciones de prestigiosos autores en esta esfera, tales como; Juran (2001), Cantú (2001) y Cosette Ramos (1996).

Dicho procedimiento, ha sido elaborado tomando como referencia el Ciclo Gerencial Básico de Deming y algunos aportes de los enfoques más modernos de mejoramiento de la calidad, tales como el Programa Seis Sigmas. [Ishikawa, 1991; Ramos, Cosette, 1992; Fea, Ugo, 1995; Singh Soin, 1997; Juran & Blanton, 2001; IWA 2, 2001; Cantú, 2001; Pons Murguía, 2003; Nogueira Rivera, 2003; Amozarrain, M, 2004]

Este procedimiento, en el marco de cualquier sistema de gestión que tome como base el enfoque de procesos, debe proveer al sistema en cuestión de su mecanismo de actuación sobre los procesos y en busca de la mejora continua, en cada fase, etapa y actividad. Para ello se apoya en un sistema de técnicas integradas para el logro de tal efecto.

Está formado por cuatro etapas interrelacionadas entre sí, las cuáles se refieren a: la identificación, caracterización, evaluación y mejoramiento de los procesos.

De manera general, en su concepción y aplicación se tienen en cuenta los aspectos siguientes:

  • Naturaleza de la actividad: ¿Brinda valor añadido?
  • ¿Cuáles son las exigencias del cliente en relación con la actividad?
  • ¿Cómo se realiza la actividad?
  • ¿Cuáles son sus problemas?
  • ¿Qué soluciones existen para tales problemas? ¿Cómo puede ser mejorada la actividad? ¿Qué tipo de cambio se requiere?: ¿Incremental o radical?

Este procedimiento se organiza en cuatro (4) etapas básicas, referidas a la identificación, caracterización, evaluación y mejora del proceso, cada una de ellas con su correspondiente sistema de actividades y herramientas para su diseño y ejecución.

2.4.1 Condiciones básicas para la implantación del procedimiento

La aplicación adecuada y completa de este procedimiento de Gestión de Procesos, exige la observancia de las tres condiciones básicas siguientes:

2.4.1.1 Utilización de herramientas empleadas frecuentemente en el campo de la Calidad. Se requiere el empleo de recursos y técnicas que faciliten la recopilación y el análisis de los datos sobre toda actividad, con vistas a identificar las áreas problemáticas que merecen un tratamiento diferenciado.

2.4.1.2 Registro documental del proceso. El registro documental está constituido por datos e informaciones sobre el trabajo, de forma descriptiva, estadística y gráfica con el fin de documentar las actividades, así como las conclusiones de la evaluación y las propuestas de recomendación.

2.4.1.3. Ejecución del trabajo en equipo. La aplicación correcta de este procedimiento permite controlar los factores humanos, técnicos y administrativos que puedan afectar el desempeño de las actividades así como prevenir, reducir y eliminar las deficiencias de calidad. Se busca con ello que las organizaciones, tanto orientadas a las funciones, como a los procesos, sean capaces de superar la complejidad derivada del crecimiento y del aislamiento de los grupos de interés.

2.5 Diagnóstico de la organización del trabajo (OT) a nivel de proceso

En este paso el procedimiento debe cumplir con dos objetivos fundamentales estos son la identificación y descripción de los procesos de producción que conforman la entidad, después de haber establecido las prioridades en los mismos, para así establecer por cual proceso se comenzará la realización del estudio de OT. Se deberá proceder siguiendo los puntos que se describen a continuación:

1. Identificación y selección del proceso de producción relevante.

2. Análisis de los indicadores técnico-económicos.

3. Registro y análisis del método de trabajo a nivel de procesos.

4. Análisis ambiental a nivel de proceso.

5. Análisis ergonómico y de seguridad y salud a nivel de proceso.

6. Análisis de la disciplina.

2.6 Diagnóstico de la organización del trabajo (OT) a nivel de puestos

Una vez efectuada la identificación, la selección y descripción del proceso de producción relevante, realizados en pasos anteriores, surge la necesidad de realizar este mismo estudio a nivel de puestos de trabajo.

En este paso se harán uso de las mismas técnicas de registro y análisis, pero ahora en el puesto de trabajo, para darle solución a las debilidades encontradas en cada uno de los puntos siguientes:

1. Método actual del trabajo.

2. Organización y servicio al puesto.

3. Diseño ergonómico y de seguridad y salud.

4. Tiempos de ejecución.

2.6.1 Método actual del trabajo

El estudio de métodos de trabajo puede definirse como la aplicación de un procedimiento sistemático y lógico de análisis e investigación adecuada al proceso de trabajo objeto de estudio.

Su objetivo es establecer el “cómo” debe hacerse un trabajo, de la forma más sencilla y eficaz, en las condiciones existentes, así como la proyección de nuevos procesos y procedimientos de trabajo para actividades aún no existentes.

Las técnicas de métodos de trabajo que pueden ser utilizadas en los estudios de OT se describen a continuación:

  • Diagrama de la coordinación del trabajo.
  • Diagrama de análisis de operación (bimanual).
  • Diagramas de secuencia.
  • Diagramas de recorrido.
  • Diagramas de hilos.
  • Diagrama Hombre-máquina.
  • Diagrama de actividades múltiples.
  • Diagramas de análisis de la operación.
  • Técnicas fotográficas y cinematográficas.
  • Técnicas matemáticas.
  • Técnicas de registro de la actividad.

Las técnicas mencionadas anteriormente podrían tener como objetivo la recogida de la información actual, el análisis del método, del procedimiento de trabajo y la propuesta de un nuevo método.

Conclusiones parciales del capítulo II

1. A partir de un estudio realizado que precedió a la presente investigación, utilizando la tecnología de diagnóstico del Sistema de gestión integrada de Capital Humano, se determina la necesidad de realizar estudios de organización del trabajo en el Centro de Idiomas “Rosa Luxemburgo” de la Universidad Bolivariana de Venezuela del Estado Nueva Esparta:

2. Se expone un procedimiento para la organización del trabajo (OT) que puede ser utilizado los centros de idiomas de la diferentes universidades, el cual incorpora técnicas y herramientas para el análisis y mejora del proceso, que propiciara realizar propuestas de mejoras efectivas que permiten el incremento de la productividad en los servicios de esta índole.

Mauribel del Valle Wettel Rojas - mauribel28@hotmail.com

Licenciada en hotelería, cheff internacional y profesora de inglés. República Bolivariana de Venezuela. Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior, Universidad de Cienfuegos, CUBA.

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