Elaboración de proyectos de inversión publica

Autor: José Luis Hernández Cabrera

Evaluación de proyectos y economía matemática

10-12-2012

Definición de proyecto

Las actividades generan, al mismo tiempo, costos y beneficios.

Origen del marco lógico

  • Objetivos pocos claros.
  • Responsabilidad gerencial ambigua.
  • Evaluación excesivamente controversial.

“El éxito de los proyectos radica en dos simples principios: objetivos claros y compromisos fuertes” (Moses Thompson).

Estrategia de Intervención

Indicadores Verificables Objetivamente

Medios de Verificación

Riesgos / Supuestos

Objetivo de Desarrollo (Goal)

Propósito del Proyecto (Outcome)

Productos / Resultados (Outputs)

Actividades (Activities)

Insumos (Imputs)

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Historia del marco lógico

1,969: USAID y el aporte de Practical Concept. 1,981: La Cooperación Alemana y el ZOPP. Inicios de los ´90: Adopción oficial en la Dirección General para el Desarrollo de la Comunidad Europea. El grupo de Trabajo Metodológico de NORAD publica el manual “THE LOGICAL FRAMEWORKD APROACH (LFA): HANDBOOK FOR OBJETIVES-ORIENTED PLANNING”. 1,996: El BID y su Departamento de Evaluación de Operaciones asumen el enfoque del marco lógico.

Ventajas del marco lógico

1. Sintetiza los elementos clave de un proyecto.

2. Permite diseñar proyectos en forma coherente.

3. Permite diseñar proyectos en forma realista.

4. Permite diseñar proyectos que sean evaluables.

5. Establece un idioma común, sobre los proyectos, lo que facilita la comunicación entre los involucrados.

Identificación de problemas:

Recomendaciones

1. Plantear los que se consideren son los problemas principales de la situación analizada.

2. A partir de esta primera lluvia de ideas, establecer cuál es, a juicio del grupo, el problema central.

3. Determinar si el problema encontrado guarda relación con los lineamientos de la Institución ejecutora.

4. Determinar el área o zona afectada por el problema y determinar la población afectada o beneficiaria.

5. Requisito fundamental: los proyectos deben reflejar las necesidades de los interesados claves y no solo las necesidades internas de las instituciones ejecutoras.

“Lluvia de ideas” (*)

Algunas Recomendaciones

1. Para llegar a buenas ideas hay que generar muchas ideas.

2. Exponer las ideas sin temor: prohibida la censura (regla de oro).

3. Es más fácil amansar una idea salvaje que exaltar una tímida.

4. ”La calidad de las ideas es función directa de la calidad de los participantes”.

5. Uso de técnicas de visualización: tarjetas.

(*) Alex Gordon

Selección del problema central: Recomendaciones

1. El problema central es una proposición sentido negativo: describir situación insatisfactoria.

2. El problema central es un hecho o situación; no es un documento.

3. El problema central es importante: afecta a gran parte de la población objetivo.

4. El problema central no es la ausencia de una solución.

5. El problema central es verdadero: existe evidencia empírica y puede ser sustentado estadísticamente.

Análisis de participantes: definición

1. El análisis de participantes es un análisis de los problemas, temores, intereses, expectativas, restricciones y potencialidades de todos...

  • Los grupos importantes.
  • Organizaciones e instituciones
  • Agencias ejecutoras
  • Otros proyectos, e
  • Individuos

Aquellos que tienen la capacidad para responder a las cuestiones planteadas.

Aquellos que son importantes en relación a las decisiones a ser adoptadas.

2. Todos aquellos quienes podrían tener una influencia sobre la situación o problema abordado por los posibles proyectos, o aquellos que son afectados por el problema.

3. Los participantes que deberían ser analizados en detalles, sin embargo, deberían ser únicamente:

¿Por qué un análisis de participantes?

Los proyectos sociales generalmente están relacionados a temas complejos, que requieren la participación de muchas personas y organizaciones.

Aquellas que padecen los problemas que tratan de ser resueltos con los proyectos.

Las agencias que se encargan de la implementación de los proyectos.

Aquellos que supervisan los proyectos y están a cargo de las responsabilidades globales.

Por ende, los proyectos son influenciados por muchos actores. Sus diferentes intereses, potencialidades, deficiencias, y otras características juegan un rol importante en el proceso de diseño y ejecución de los proyectos.

La participación de involucrados, por otra parte, mejora considerablemente la calidad de los proyectos.

Análisis de participantes: Procedimiento

PASO 1: Identificar a todos los grupos, organizaciones y personas relacionadas y/o afectadas por el problema bajo consideración.

PASO 2: Categorizarlos (beneficiarios, gremios, etc.) .

PASO 3: Caracterizarlos brevemente.

PASO 4: Analizar...

Sus problemas, necesidades y expectativas o intereses (desde el punto de vista de los participantes con respecto a un potencial proyecto).

Sus debilidades, restricciones y potencialidades (desde el punto de vista de un potencial proyecto con respecto a los participantes).

Sus esfuerzos para superar sus problemas.

PASO 5: Identificar las consecuencias para un potencial proyecto (enfoques específicos requeridos, áreas de conflicto, etc.).

Análisis de participantes: métodos

Análisis grupo por grupo

La forma más comprehensiva es proceder a un análisis grupo por grupo y proveer toda la información disponible en forma sistemática.

Presentación tabular

La tabla esta compuesta por:

  • Grupos estratégicos (filas).
  • Categorías analíticas (columnas).

Matriz de relaciones

La matriz se concentra sobre un aspecto del análisis de participantes; las interrelaciones de los grupos entre sí.

Matriz para el análisis de participantes

Grupo o agrupación de participantes

Qué, quiénes, cómo son?

Problemas, necesidades (autopercibidas)

Expectativas / intereses

Posibles dificultades para trabajar con ellos

De qué podríamos hacer uso?

Análisis de problemas

1. Colocar el problema principal en el centro del árbol.

2. Identificar las causas inmediatas.

3. Analizar las causas mediatas.

4. Análisis de efectos inmediatos.

5. Análisis de efectos mediatos.

Árbol de problemas:

1. Focalizar el análisis de causas y efectos sólo en el problema central.

2. Las causas esenciales y directas del PC son colocadas en forma paralela, debajo del PC.

3. Los efectos esenciales y directos son colocados en forma paralela, encima del PC.

4. Las causas y los efectos son presentados siguiendo el mismo principio, de modo que se forman varios niveles causales y ramificaciones.

5. El árbol queda concluido cuando existe la convicción de que se ha utilizado la información esencial.

Análisis de objetivos:

1. Conversión del problema central en objetivo principal.

2. Conversión de las causas en medios.

3. Conversión de los efectos en fines.

Cambiar estados negativos en situaciones positivas.

Árbol de objetivos

1. “TRUCO”: cambiar todos los estados negativos en situaciones positivas.

2. Las dificultades en la formulación indican deficiencias en el análisis de problemas.

3. Evitar expresiones que no tiene sentido o que puedan ser cuestionadas por la ética.

4. Añadir nuevos encadenamientos MEDIO - FINES si es necesario.

5. Eliminar fines IRREALES o NO DESEADOS, si es necesario.

Transformación de problemas en objetivos

Problemas

Legislación confusa e inadecuada sobre seguridad social.

El sistema educativo superior no forma profesionales con el perfil requerido en el mercado de trabajo.

No existe un sistema de capacitación en trabajo social a nivel superior.

Objetivos

Mejoramiento de la legislación sobre seguridad social.

Reforma del sistema de educativo superior a fin de que responda a los requerimientos del mercado de trabajo.

Creación de un sistema de capacitación en trabajo social a nivel superior.

Característica de los objetivos

Los objetivos deben...

1. Especificar la naturaleza del cambio a ser logrado por el proyecto (Target group).

2. Ser congruentes con los problemas establecidos en el árbol de problemas.

3. Ser específicos: de tal modo que cualquier progreso hacia el logro de los objetivos pueda ser legítimamente atribuido al proyecto.

4. Ser mensurables: los objetivos deben ser mensurables, a costo y esfuerzos razonables, a los efectos de que el proyecto sea evaluable.

5. Ser redactados usando verbos fuertes, en modo infinitivo (hacer algo).

“Acelerar la preparación de los materiales de capacitación, la identificación de necesidades de capacitación, las prioridades y las estructuras para participar plenamente en el Programa de Capacitación de Docentes del Ministerio de Educación”.

“Contribuir a mejorar la inserción de los jóvenes en el mercado laboral a través de una acción conjunta de capacitación y experiencia laboral inicial” (PROYECTO PRO-JOVEN, MINISTERIO DE TRABAJO).

“Atender integralmente a los niños menores de 4 años de las zonas populares” (PROGRAMA NACIONAL WAWA WASI, PROMUDEH).

Análisis de alternativas

1. Consiste en identificar las diferentes estrategias posibles para alcanzar un objetivo específico.

2. Criterio de selección de la alternativa plausible: ventaja comparativa, prioridades de las partes implicadas, presupuesto disponible, pertinencia de la estrategia, probabilidades de éxito, período que debe cubrir, etc.

3. Las estrategias alternativas pueden ser comparadas según estos criterios, con el fin de elegir una o varias para la posible intervención. Estos criterios son determinados por las partes implicadas, sobre todo por los órganos con poder de decisión, como el gobierno y los donantes.

4. La estrategia escogida es elaborada y figura en la primera columna del marco lógico. En el caso de que se elijan varios objetivos específicos, es necesario elaborar varios marcos lógicos.

5. El proyecto, finalmente, debería representa:

  • Una alternativa pertinente.
  • Una alternativa optima, desde el punto de vista técnico.
  • La alternativa de mínimo costo, desde el punto de vista económico.

Análisis de alternativas

1. Se identifican los medios que podrían transformarse en alternativas o componentes de una alternativa.

2. Se excluyen, en principio, aquellos medios que no son deseables, en razón de que no encajan en los criterios de priorización adoptados:

Grupo meta.

Monto máximo.

Sector o tipo de proyecto, etc.

3. Se seleccionan los medios que sean técnicamente factibles y se analizan las relaciones entre alternativas resultantes, identificando posibles situaciones:

a) Proyectos mutuamente excluyentes.

b) Proyectos independientes.

c) Proyectos mutuamente complementarios.

d) Proyectos sustitutorios.

4. Se selecciona la alternativa de mínimo costo, en base a un análisis costo-efectividad.

5. Si persistiesen las dudas, serian necesario realizar estudios de pre-factibilidad y factibilidad, en los que se realicen análisis más profundos del proyecto, en los siguientes aspectos: institucional, financiero, económico, social-cultural, técnico y ambiental.

Alternativas independientes

1. La ejecución de una no afecta los resultados de la otra. La puesta en marcha del Proyecto A no afecta los beneficios netos del Proyecto B, y viceversa.

2. Si se tiene un conjunto de proyecto independientes entre si, se llevarán a cabo todos aquellos que tengan un VAN mayor que cero (supuesto: No racionamiento de capital).

3. Priorización: en base al VAN de los proyectos.

Si el monto de la inversión excede los fondos propios, se tomará financiamiento bancario.

Si los proyectos disponibles no agotan el capital propio, el excedente se invertirá en el COK de la institución.

Alternativas complementarias

1. Alternativas complementarias son aquellas cuya rentabilidad conjunta es mayor que la suma de las rentabilidades individuales.

2. Importante: identificar con exactitud el beneficio que un proyecto provoca en la rentabilidad potencial del otro.

3. Dos posibles situaciones ( considerando los proyectos, A y B):

  • El VAN de A es mayor que 0.
  • El VAN de A es menor que 0.

Ejemplo: Cultivo de flores (alternativa A) y la crianza de abejas (alternativa B).

Alternativas mutuamente excluyentes

1. La ejecución de una alternativa anula los beneficios de la realización de otro, o peor aún, lo torna inviable.

Si se tienen tres proyectos A,B y C, sólo se podrá elegir uno de ellos, aun cuando la disponibilidad de capital sea ilimitada.

2. Criterio de decisión: VAN.

Se elige el proyecto con mayor VAN.

3. No se debe utilizar el criterio de la TIR, ya que este indicador es problemático en:

  • Situación de proyectos mutuamente excluyentes.
  • Situación de racionamiento de capital.

Alternativas sustitutorias

Alternativas cuyo rendimiento conjunto es menor a la suma de sus rentabilidades individuales.

La ejecución del proyecto B reduce los beneficios netos del proyecto A.

La ejecución de ambos proyectos genera una reducción de los beneficios individuales de cada proyecto.

Ejemplo: una clínica (alternativa A) y una procesadora de cartones que genera una gran cantidad de ruidos molestos (alternativa B).

Si B se lleva a cabo al lado de A generará una disminución del número de pacientes de la clínica.

El marco lógico

Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo bajo ciertas condiciones del entorno

El fin: Objetivo global

check-list

  • ¿Es consistente con la estrategia de desarrollo del país?
  • ¿Es consistente con la misión de la institución ejecutora?
  • ¿Representa una correcta justificación social de la inversión que se hará en el proyecto?
  • ¿Esta representado como un objetivo deseado, no como un medio o proceso?
  • ¿No es una re-expresión o resumen del propósito?

El Fin es el impacto de más alto nivel al cual el proyecto, conjuntamente con otros, contribuirá.

Country assistance strategic (*) Caracteristicas basicas

Client focus.

Strategic selectivity.

Poverty focus.

Macroeconomic and external framework.

Governance and institutions.

Self-evaluation and lessons from experience.

Comparative advantage and role of the Bank.

Collaboration with Bank Group.

Bank program scenarios, triggers, and monitoring indicators.

Risks.

* World Bank

El propósito: Objetivo inmediato

check-list

1. ¿El proyecto tiene un solo propósito?

2. ¿El propósito describe un cambio en la conducta o perfomance de los beneficiarios?

3. ¿El propósito identifica claramente a la población beneficiara?

4. ¿No es una tautología; es decir, una reexpresión de los componentes?

5. ¿Esta fuera del control de la institución ejecutora?

El propósito representa algún cambio en el comportamiento de los beneficiarios o en la perfomance de los sistemas e instituciones.

Los resultados: Objetivos tangibles

check-list

1. ¿Están incluidos en el proyecto todos los resultados necesarios para lograr el propósito?.

2. ¿Solo han sido incluidos los resultados de cuya realización se puede responsabilizar a la Unidad Ejecutora?

3. ¿Existe sinergia entre los resultados?

4. ¿Los resultados están orientados hacia la demanda, no hacia la oferta?

5. ¿El sistema de gestión del proyecto o sistema de monitoreo y evaluación está incluido como un resultado?

Los resultados o productos son los componentes del proyecto: representan la alternativa seleccionada para lograr el objetivo del proyecto.

Descripción simplificada de la jerarquía de objetivos de un proyecto de desarrollo en base al marco lógico.

Medios de verificación Definición

1. Los medios de verificación establecen:

  • Como adquirir evidencia de que los objetivos se han logrado.
  • Cuáles son los documentos y/o materiales que proveen la data/información requerida para cada indicador, y donde encontrarlos.

2. Los medios de verificación, conjuntamente con los indicadores, conforman la base del sistema de monitoreo y evaluación del proyecto.

3. Los medios de verificación son, en general, de dos tipos:

  • Fuentes primarias.
  • Fuentes secundarias.

Riesgos y supuestos check-list

1. Los supuestos son por definición riesgos no neutralizables (factores no controlables).

2. Solo se incluyen los riesgos críticos, no los riesgos remotos.

3. Los supuestos se formulan como riesgos o amenazas, en sentido negativo.

4. Cada supuesto representa una condición de éxito, relacionada al logro de los objetivos.

5. Los riesgos altamente probables de que ocurran y no neutralizables son SUPUESTOS FATALES: liquidan la viabilidad del proyecto.

Los supuestos representan riesgos no neutralizables: es el entorno del proyecto.

Cada supuesto esta asociado a un riesgo no-neutralizable, pero improbable durante el periodo del proyecto

La lógica de los supuestos

El proyecto tiene uno o mas fines compatibles entre si.

El proyecto tiene un solo propósito.

El propósito no es una reformulación de los componentes.

Todos los componentes son necesarios para el logro del propósito.

Las actividades definen, en forma secuencial, la estrategia de acción para el logro de cada componente.

Los supuestos describen las condiciones externas necesarias para el éxito del proyecto.

Las relaciones si/entonces entre los objetivos y los supuestos no omiten pasos importantes.

Los supuestos a nivel de actividades no incluyen las “CONDICIONES PREVIAS”. Estas son requeridas antes que se inicie las actividades.

Los componentes más los supuestos a dicho nivel constituyen las condiciones necesarias y suficientes para el logro del propósito.

El propósito más los supuestos a dicho nivel, describen las condiciones criticas para el logro del fin.

La relación entre los costos y actividades es realista.

Los indicadores del proyecto son verificables mediante fuentes secundarias o primarias de información.

Los indicadores a nivel de propósito no son suma de los componentes, sino una medida del impacto o cobertura del proyecto en la población beneficiaria.

Los componentes definen la responsabilidad de la unidad ejecutora del proyecto.

Los componentes brindan la pauta para el diseño organizacional del proyecto.

Presupuesto del proyecto (CIPE)

1. Sueldos.

2. Beneficios sociales.

3. Alquileres y servicios públicos.

4. Materiales y equipos.

5. Comunicaciones y franqueo.

6. Viajes y per diem.

7. Honorarios para consultores.

8. Servicios externos.

9. Otros costos directos.

10. Overhead.

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José Luis Hernández Cabrera - agroindustriaperu@yahoo.es

Universidad Privada Abraham Valdelomar- Perú.

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