Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su desempeño dentro de este contexto, dependerá cada vez mas su éxito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor estratégico a la manera como se integran y no reconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena.
Pero, que tanto necesitamos Administrar una Cadena ? Esto depende de varios factores. Pero los mas importantes son la complejidad del producto, el numero de Proveedores y Clientes y la disponibilidad de materiales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas características en referencia a los puntos anteriores, lo que hace mas complejo definir las relaciones entre los diferentes entidades.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias que permitirán ventajas competitivas en la relación uno a uno. No todos los enlaces deberán ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender claramente el tipo de relación y como definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento explicito de:
- Los Miembros de la cadena
- La Estructura de la cadena
- Los procesos y los Flujos de Producto, Información, Dinero y Decisiones
Los Miembros de la cadena
Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactuan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:
- Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y
- Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena como bancos, operadores logísticos, compañías de outsourcing de Tecnología de Información, etc.
En algunos casos una compañía puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de soporte en otro proceso. La distinción entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios importantes para definir la relacion en referencia al rol que deben jugar en cada proceso.
La Estructura de la cadena
Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir , entender, analizar y administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.
La Horizontal se refiere al numero de pisos o gradas (Tiers en ingles) a través de toda la cadena de un producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una cadena simple de Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de estructura Horizontal.
La estructura vertical se refiere al numero de Proveedores y Clientes en cada piso o grada. Una compañía puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas compañías en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura tres vemos el ejemplo del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come resultado 17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas (tiers).
Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a relacionar.
La estructura de las cadenas es uno de los factores que mas determinan su complejidad.
Procesos y flujos
Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo flujo de materiales, información, dinero y decisiones. Cada organización ejecuta diferentes procesos e interactua con otras organizaciones en forma permanente.
El éxito de las cadenas de suministro requiere un cambio drástico en la forma como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organización para trabajar como un equipo inter- empresarial, integrando actividades en procesos claves que agregen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.
En la figura 3 se muestra la diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de manejar las cadenas y el enfoque de SCM.
El éxito de cualquier cadena depende de la capacidad de re diseñar procesos para mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecución. Los procesos deben ser analizados y diseñados no solo mirando como integrar sus actividades para agregar valor sino, lo mas importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la relación costo/servicio de toda la cadena (Ver figura 2 del articulo Administración de la demanda de la 2a edición) .
La gran mayoría de la ineficiencias en las cadenas de suministro se generan el los enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con mas de una organización. Diseñar bien estas inter-relaciones es clave para el éxito de la estrategia de Integración de las Cadenas de Suministro.
Hacer un diseño con un enfoque holístico es clave y esto sugiere tener en cuenta a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales, Información, Dinero y Decisiones (Recuerde el gráfico “Alcance SCOR” de la segunda edición).
Una reingeniería de Procesos con enfoque en la Administración de cadena de Suministros, es absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender muy bien las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y diseñar su estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro pasos básicos:
- Evaluar sus Cadenas de Suministro
- Planear el re diseño de sus procesos y flujos
- Operar el nuevo diseño
- Medir y mejorar
Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por años las relaciones con sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios básicos para hacer que se gane lo óptimo a través de la cadena (Recuerden el articulo “Óptimos Globales” de la primera edición).
Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia diseñar sus cadenas de suministro competitivas:
Construir una infraestructura competitiva.
La palabra infraestructura aquí significa Procesos de Negocios que se definen como: Manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir.
Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocándose en el Cliente. Todos los clientes interactuan en una cadena de suministro en términos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por él por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interacción en el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su infraestructura más competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el numero de intervenciones en los procesos, e incrementa la velocidad de la información que se debe transmitir entre ellos y que es básica para la planeación.
Diseñe todas las relaciones de su red de Logística
Para racionalizar la logística, usted debe conocer donde están localizados geográficamente la demanda y el suministro. Usted diseña su cadena de suministro conectando todos los orígenes del suministro a todos destinos de la demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se ha entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volúmenes para determinar rutas estratégicas y modos de transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando y manejando relaciones con un preferido y reducido número de distribuidores y transportadores.
El diseño de la red logística puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros. Reduciendo el número total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logísticos consolidando volúmenes de carga y reduciendo el número total de rutas. Capturando información exacta y de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar productos en toda la cadena.
Sincronice el suministro a la demanda
Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada nodo. Sincroniza la mescla de producto que esta en producción y la mezcla que el cliente pide. Si algún enlace en la cadena sobre produce en relación con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta, en dicho caso, uno de los socios será la restricción del sistema. La cadena de suministro alcanza su mejor ejecución en el Throughput (Velocidad a la que la cadena genera dinero a través de las ventas), cuando cada uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la restricción del sistema. La sincronización de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin incrementar la inversión en inventarios.
La producción solo construye y el canal logístico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanada de los clientes es la que empuja los inventarios a través del Canal, pero de nuevo el sistema depende de la precisión y velocidad de la información que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea un paquete promocional relacionado con un evento deportivo reciente. La cadena de suministro total (incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribución y la planta) debe ser capaz de sincronizarse para igualar el tiempo de la promoción . De otro lado Quaker experimentará una oleada en los costos escondidos de la cadena de suministro por sobre tiempo , expedición de fletes y espacios en bodegas. Esto puede terminar en un servicio al cliente desmejorado y en pérdidas de ganancias.
Mida su desempeño globalmente
Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos locales, el equipo transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la cultura Nacional. Aún así, frecuentemente, las medidas de desempeño continúan siendo estrictamente definidas en términos que optimizan las operaciones locales y recompensan la ejecución individual.
Las medidas Guían la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de negocios que conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alinien y definan las mismas medidas de ejecución. Este es el talón de Aquiles de la administración de las Cadenas de Suministro. Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes esfuerzos en el manejo de las relaciones a través de las diferentes culturas empresariales y nacionales.
El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableció un repositorio global de métricas para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply Chain Operational Reference Model).
Estas se pueden adoptar e implementar para medir y mejorar el desempeño individual y de la cadena. En eso no hay que inventar la rueda con métricas locales.
Resumen:
El número de nodos o relaciones que define la cadena deben ser minimizados. Los procesos de negocios que definen las interacciones de la cadena de suministro para entregar devolver y pagar, deberán ser simplificados y racionalizados.
La red logística hacia atrás y hacia delante debe ser construida alrededor de un grupo selecto y reducido número de distribuidores y transportadores y cuando sea posible el volumen debe ser maximizado a través de las rutas.
Todos los socios deben estar de acuerdo para planear y controlar de forma que el suministro se sincronice a las demandas del cliente. Todos los socios de la cadena deben entender como su ejecución puede ser la restricción de la cadena y que la ejecución exitosa depende de la precisión y velocidad con que cada uno maneja la información.
Finalmente, los socios deben estar de acuerdo en unas medidas globales de ejecución, desde la perspectiva del cliente.
Cuando la cadena está bien entendida y configurada, se reconoce un hecho básico: “ La fortuna de una empresa, que no es mas que un eslabón en la cadena, depende de la ejecución sincronizada de los otros socios ”.
