Diseño organizacional para la gestión del cambio

EL DISEÑO DE ESTRUCTURA COMO INSTRUMENTO
D
E
L
CAMBIO O
R
G
A
N
I
Z
A
C
IO
N
A
L
INTRODUCCION
El presente trabajo está desarrollado sobre la hipótesis de qué es posible valerse del diseño
estructural como una herramienta que facilite el cambio en las organizaciones. Para el
desarrollo fue necesario contar con un conjunto de paradigmas en los cuales soportar la
demostración de la presunción. El trabajo tiene, como consecuencia o característica, un
―a
parente
desorden en las ideas y textos a como la utilización de terminología confusa.
Intentaré explicar el porqué de esta confusión:
El primer problema tiene que ver con la existencia en las organizaciones de un conjunto de
contradicciones, paradojas, oximorones que de por si no los resuelve la teoría
organizacional, al menos con los paradigmas actuales. Estructura dinámica: si la estructura
es estable no puede ser en sí misma dinámica. O como la satisfacción de necesidades, ¿de
quién, de los accionistas, de los empleados, de los clientes?, inclusive, predictibilidad de las
decisiones, si van a operar sobre personas, medio ambiente, etc., un conjunto de variables
impredecibles, al menos, aleatorias. La solución al problema radica en encontrar nuevos
estudios y desarrollos sustentados en un paradigma incorrecto. Si bien los estudios de los
sistemas complejos, el caos y la autopoiesis, entre otros, no surgieron específicamente para
el análisis organizacional, algunos autores han empezado a desarrollar algo de material
específico. He tenido que investigar para este trabajo en otras ciencias y tratar de encontrar
paralelos que permitan
explicar
la probletica. Campos como la física cuántica,
matemática no lineal, la biología, filosofía y ciencias sociales fueron fuentes de estudio y
las primeras en utilizar estas visiones.
La segunda pregunta o escollo me surg al comenzar a realizar la tesina. Y tiene que ver
con como construir un texto basado en las ideas de complejidad y caos siguiendo los
principios del objetivismo mecánico. Es decir siguiendo una linealidad y una explicación
del resultado buscado a través de un modelo causa efecto, comenzando por las partes para
poder revelar el todo.
Existen no sólo problemas desde lo sintáctico o semántico, también lo son desde las
estructuras gramaticales y argumentales. Nuestro idioma presenta una disposición lineal, así
también la metodología de la investigación. El modelo
sujeto, verbo, predicado
, la lógica,
la presentación de argumentos del tipo
―si
X entonces B, por lo tanto
C
corresponden a la
...
explicación newtoniana mecanicista del universo
físico
...un modelo
f
í
si
co-
m
ec
á
n
i
co-
determinista...
(Capaldi,2000) que no tiene mucho que ver con la condición humana,
menos con sus relaciones.
La construcción en el lenguaje que permite descubrir el fenómeno de los sistemas
complejos, del caos, es de reciente desarrollo en el campo de la física, más aún en las
ciencias sociales y todavía más en la administración. Encontrar el orden descriptivo para el
fenómeno organizacional, un fenómeno dentro de la complejidad con las restricciones que
antes mencioné, se encuentra en el orden de lo dicho por Freddy Kofman
...no
nombramos
el mundo que
vemos,
sino que solamente podemos ver el mundo que somos capaces de
nombrar...
(2001). De tal manera que es necesario usar un conjunto de axiomas diferentes
a los usados por las ciencias convencionales.
1 Combinación en una misma estructura sintáctica de dos palabras o expresiones de significado
opuesto, que originan un nuevo sentido.
La tercer dificultad tiene que ver con encontrar en el desarrollo, o a partir de él, una
herramienta del análisis organizacional. Es decir convertir un conjunto de ideas en algo con
lo cual poder operar sobre las organizaciones sociales. Algún tipo de herramienta, sin caer
en las simplificaciones que abundan en la bibliografía administrativa del tipo
¿Cómo ser
un empresario exitoso?
, recetas que no tienen en cuenta la singularidad de cada uno de los
sistemas en que se interviene. El dilema tiene que ver con como estamos acostumbrados a
realizar diagnósticos sobre los cuales proponer soluciones. Para esto medimos, contamos,
describimos, en definitiva sacamos una foto que nos permite describir el estado del objeto,
como dijo Deming
... no se conoce lo que no puede ser medido...
(Walton,1994) La duda
es, en general, la misma para todos los sistemas complejos y tiene que ver con ¿cómo
encontrar alguna forma de operar en un sistema en constante modificacn? Si al medirlo ya
cambio2, ¿Como describirlo?.
Bien, entonces no es un camino fácil de andar, pero tampoco lo es el operar sobre las
organizaciones sociales y sin embargo es el camino que elegí, que pretendo andar al haber
elegido esta profesión.
Por lo tanto intentaré, y para resolver el tercer problema, satisfacer una de las principales
actividades (¿dificultades?) del análisis organizacional,
―e
l cambio
. El cambio planeado,
pero abordado desde el diseño organizacional, específicamente desde el diseño de su
estructura, lo que creo permitirá predisponerlas a esta condición. Las estructuras son las
condiciones iniciales con las que se encuentran las personas en una organización. Esto no
solo es a nivel de coordinación, también define por inferencia el marco en el cual se darán
las relaciones (internas y externas) y con ello las
posibilidades de evolución‖ del sistema.
2 Lo que se está midiendo es un objeto que
t
iene, por un lado características particulares, las
personas y su propio comportamiento, y por otro las relaciones que genera éste elemento. Es
decir pretendemos medir por un lado las propiedades del elemento y por el otro la onda, ... las
exactas
propiedades
de la dualidad deberán eludir siempre cualquier medición que desearíamos
hacer. ... lo más que podemos esperar obtener ... es una lectura indefinida de su posición e
igualmente indefinida
de su momentum. (Wheatly, 1994) Esta problemática se ve incrementada
por la subjetividad del observador (tema que se desarrollará más adelante).
HIPOTESIS
El diseño de estructura como instrumento del cambio organizacional.
Las organizaciones operan en ambientes turbulentos, cambiantes,
caóticos
, con estructuras
y procesos rígidos, que procuran ser previsibles. Este ambiente, tanto externo como interno,
genera en todos los participantes de la organización una fuerte tensión dada por la
incertidumbre y la dificultad de predecir las consecuencias, en el largo y mediano plazo, de
las acciones que realizan en el presente. Es decir para ambientes y organizaciones, sistemas
complejos, que operan en los límites del caos, se realiza una infructuosa búsqueda de orden
que le dé sentido a su obrar diario, un sentido que no es necesario buscar.
Este tipo de acción está soportado en paradigmas lineales o simplistas, los que son el
sustento para el diseño de las organizaciones en las que operan. Se buscan soluciones
sencillas y simples a problemas complejos. Sin embargo en el funcionar diario los sistemas
se les escapan de las manos
.
Las distintas alternativas para remediar ésta incertidumbre van desde la asociación de la
problemática a cuestiones como el liderazgo, el rediseño organizacional, de los procesos o
reingeniería, análisis motivacionales, etc., en definitiva de la búsqueda del
cambio
organizacional
, que les permite tener pronósticos acertados, ya de los resultados, ya del
comportamiento de las distintas variables y sobre todo del personal. Pero en general en
todas estas estrategias de cambio, y a pesar del uso de nuevas herramientas, los mismos
están sustentados en los mismos paradigmas. El soporte de las ideas no cambia y los
resultados, en general, son perturbaciones que el mismo sistema se encarga de reencausar3.
Es una continua búsqueda de previsibilidad que termina en implementaciones traumáticas
con resultados similares en el mediano plazo4.
Ahora bien, ¿porque es tan fuerte la existencia del
paradigma del control?. En principio
es uno de los recursos que utilizamos las personas para restaurar el orden. Reaccionamos de
esta manera cuando los medios que da la racionalidad y sus instrumentos, pierden poder en
un orden que ya no existe, por
... la nostalgia de una tradición protectora del orden, o
l
a
impotencia parcial para pensar y gobernar el
movimiento...
(Balandier, 1994).
La religión le da sentido a la condición humana, oculta el temor a la muerte y al sinsentido,
brinda
―c
lausura de sentido
. Así en las organizaciones el temor a perder, a lo desconocido
a lo imprevisible se asimila a dudas similares, de ahí que el control sea un paradigma que
da
―c
lausura de sentido‖ al obrar empresario.
Sin embargo el estado ideal de los sistemas complejos, es aquel que se encuentra en la
transición entre orden y caos, este estado de transición permite al sistema el surgimiento de
3 La homeostasis es una de las propiedades de los sistemas, que nos dice que éstos funcionan en un
equilibrio dinámico
... obtenido a través de la autorregulación...
(Chiavenato, 1982) y
que propone que los sistemas tienden a conservar constantes las condiciones de funcionamiento.
Tendiendo hacia un nuevo equilibrio en el cual las variables se estabilicen,
―...
aunque esos niveles
son cambiantes...
(Etkin / Schvarstein, 2000)
4 El sistema de valores y creencias residente en las personas de la organización funcionan como
atractores de la dinámica del sistema / organización. Este conjunto de valores y creencias generará
un tipo de relaciones pertinentes a este pensamiento base. Por lo tanto el resultado o la evolución
no será del todo imprevisible, sino que los resultados en el mediano plazo serán del mismo tenor
que los que tenía el sistema antes del cambio planeado. El tema de los atractores será tratado
más adelante.
procesos creativos. Esta frontera coincidirá con el punto de máxima entroa y es el de
máxima complejidad. Pero para permitir este estado del sistema hay que realizar un
esfuerzo adicional. La necesidad que tiene el hombre, en este caso los accionistas y el nivel
directivo, de tener completo dominio y conocimiento de la operación del sistema, producto
de su necesidad de conocer, de dar sentido, de brindar, clausura de sentido es muy fuerte.
¿Cómo lograr entonces un cambio de paradigma?. Existen varias formas, a través de crisis,
educación, etc. Una de ellas y es parte de la hipótesis del presente trabajo, es utilizando la
vivencia como metodología de aprendizaje y aceptación del nuevo paradigma.
Por ello partiendo del mismo paradigma, de lo prescriptivo, lo normativo, diseñar una
estructura organizacional tal que facilite las relaciones que predisponen al cambio
organizacional y a la aceptación de él. No a convivir con la incertidumbre y el caos, sino a
vivir en ellos. No ya como un
―ca
mbio planeado
, sino como condiciones que permitan la
co-evolución interna y con el medio5.
Esto no significa que la organización no cambiará, de hecho siempre está evolucionando
por su propia condición de sistema abierto, sino que las
posibilidade
s‖
serán mayores
dependiendo de su diseño estructural.
Resumiendo, la hipótesis de trabajo parte de la premisa de que las características
estructurales de diseño de la organización predisponen al sistema al cambio. Es decir que la
co-evolución entre el sistema y el medio dependerán de las condiciones estructurales
originales, de tal manera que los estados atractores posibles no limiten su desarrollo.
La estructura de la demostración de la hipótesis es la siguiente:
·
Definiciones de la nueva ciencia. Punto en que se desarrollan los conceptos y
bases del nuevo paradigma. Se tratan temas como complejidad, caos,
autopoiesis, etc. Estos conceptos originalmente provienen de ciencias tan
distintas como la física cuántica, la geometría fractal, la biología, que sin
embargo han sido adoptadas por las ciencias sociales, para explicar éstos
fenómenos. También es muy reciente el desarrollo y adopción de estos
conceptos en la ciencia administrativa.
·
Caracterización del objeto. A partir de las definiciones vistas en el capítulo
anterior, lograr una distinta caracterización del objeto de estudio, las
organizaciones sociales y su dinámica. Una nueva realidad
descriptiva
para el
mismo fenómeno.
·
La estructura organizacional y el cambio. Capítulo en que se intenta
pormenorizar en las funciones y entendimiento de la estructura de la
organización. No sólo desde el punto de vista del diseño de la
―f
orm
a
, sino
también y tan importante como lo anterior de las relaciones que genera tanto
internamente como con el medio. Además cuales son las condiciones que
ayudarán a definir un sustento organizacional distinto.
·
Conclusión. La aprobación o disprobación de la hipótesis
5 El concepto de co-evolución sedesarrollado en el capítulo de
Caracterización del objeto‖. No
obstante, se asume que las organizaciones no están aisladas. Por medio de interacciones duales
(desde la organización al medio y viceversa) se produce una evolución en el sistema y en el entorno.
Quiero aclarar que cuando digo descubrimientos no es una cuestión de soberbia,
sino todo lo contrario. Me refiero a descubrimientos personales, a revelaciones de
algo nuevo que me permiten pensar a la organización de forma diferente a como la
entendía antes de la realización del trabajo. Esto no significa que otras personas no
lo hicieran antes, y de hecho esto es así, sino que es un aporte personal a mi mismo,
valga la redundancia.
DEFINICIONES
DE LA NUEVA CIENCIA. APORTES PARA LA CARACTERIZACIÓN DEL
OBJETO DE ESTUDIO
EI
surgimiento
de un nuevo
p
a
r
a
d
i
gm
a
Thomas Khun establece que los cambios de paradigmas son el resultado de
contradicciones entre las predicciones teóricas y los datos experimentales. Cuando sucede
esto, se produce una crisis, una b
i
f
u
r
c
a
c
i
ón de la cual emerge un nuevo paradigma que
sortea las contradicciones.
(Schnitman, 1998). Se requiere un paso más que es el
darse
cuenta
de que es un problema que reside en el observador y no en el objeto.
Lo que presentaré en este capítulo, mal llamado por mi nueva ciencia, en realidad son
propiedades de los sistemas. Estas propiedades no son nuevas para ellos, existieron
siempre. Esto no puede ser de otro modo, porque las cualidades de los sistemas u objetos
observados no residen en los objetos, sino que son computaciones propias del observador.
Quiero decir con esto que uno de los primeros cambios radica en la renovación del
concepto de objetividad científica. Usualmente pensamos que la realidad se nos descubre si
utilizamos las herramientas correctas de análisis, si seguimos las reglas de la metodología
de investigación, la explicación mecánica, el modelo newtoniano. Un trabajo sistemático de
incremento lineal de conocimiento de las condiciones del objeto de estudio que nos permite
revelar y luego extrapolar a otros sistemas las cualidades así descubiertas y definidas como
hechos, como leyes fundamentales.
Explicamos con cierta arrogancia, que si utilizamos el conjunto adecuado de conceptos
sicos y podemos asociarlos a ciertas representaciones, luego simplificamos algunas
variables6, utilizamos proposiciones simples, entonces damos por verdaderas aquellas
representaciones. Pero estos descubrimientos son verdaderos siempre y
... cuando derivan
de los axiomas ... a través de ese método reconocido.
(Einstein, 1998) De esta manera el
objeto es pasivo en relación con el observador y su significado, su realidad es previa solo
que es objetivamente determinada,
La idea de leyes de la naturaleza tiene un
a
connotación legalista: parecería que la naturaleza está
obligada
a seguir ciertas leyes...
(Schnitman D.F, 1998)
Toda mirada sobre la realidad es un acto de selección, de construcción y de interpretación
que se hace desde un sujeto en un contexto, que es particular y propio para esa observación
en ese momento.
¿Que sucede entonces? Resulta que las operaciones que realizamos como observadores
tienen un razonamiento propio dado por los
... principios supragicos de organización de
pensamiento o paradigmas, principios que gobiernan nuestra visión de las cosas y del
mundo sin que tengamos conciencia de ello.
(Morín, 2000), lo que se pone en duda es la
objetividad.
Gracias al trabajo realizado por Maturana, relacionado con la biología del conocimiento,
nace un quiebre en el paradigma empirista. La relación observador/observado no genera
6 Sin profundizar mucho en el tema, por ejemplo en economía es muy utilizado el concepto de
ceteris paribus que permite explicar variables como la demanda o la oferta agregada, es decir
variables que intervienen en el fenómeno son dejadas de lado ex p
r
o
f
e
s
o de tal manera que permita
cambiar y explicitar el modelo, de otra manera sería sino imposible, al menos muy dificultoso.
una realidad única, sino que existen muchas realidades y tienen que ver con las que propone
el observador. El sugiere que no existe una realidad objetiva independiente del observador,
sino que el observador es constitutivamente participante y por lo tanto activo de lo que
observa (Maturana, 1996). Concluyendo,
... no podemos decir mo las cosas
r
e
a
l
m
en
t
e
son, sólo podemos decir cómo
nosotros
las interpretamos o consideramos.
(Echevarria,
1996).
Uno de los principios definidos por Echevarría es
... que los seres humanos se crean a si
mismos
en el lenguaje y a través de
él,
es por eso que la posibilidad de tener nuevo
vocabulario nos permitirá acceder a esas, ahora
nuevas realidades
, es decir descubrir
propiedades de los sistemas que aunque ya existían, aún no las podíamos describir (o
descubrir?)7.
Concurrencia
de
t
e
o
r
i
a
s
Como dije un poco más arriba, el conjunto de teorías desarrolladas desde distintas ciencias
nos permite aprehender un conjunto nuevo de conocimientos, que nos introduce en una
distinta visión de las organizaciones. Estos supuestos convergen para poder caracterizar a la
organización como un sistema evolutivo complejo (en ings CES,
complex
evolving
system),
con características particulares, que se desarrollarán más adelante.
A continuación expongo, muy resumidamente, los aportes de algunos de estos desarrollos.
EI
C
a
os
Según el diccionario, caos nos remite a lo siguiente: m. Xstado de confusión en que se
hallaban las cosas en el
momento
de su creación, antes de que Dios las colocase en el
orden que después tuvieron. // Confusión, desorden. (Ed.Plaza & Janes,1980) Vemos en
esta explicación dos significantes comunes a nuestro entender del sentido de caos. Por un
lado, de acuerdo con la segunda acepción: el desorden; la confusión; lo impredecible; la
inestabilidad; la falta de continuidad. Nos envía a lo desconocido, o a lo no querido. Por
otro lado tenemos la segunda representación que requiere una explicación un poco más
extensa. En principio entendemos que mediante la intervención divina, de un ser superior,
es posible generar orden a partir del caos. ¿Porque remarco lo de la intervención divina? Es
común en las organizaciones sociales depositar esta función en los directivos de la
organización8, un líder salvador. Ahora bien, contradictoriamente a lo que pensamos, el
7 A pesar de que los estudios de la anatomía humana por parte de la medicina, existieron desde
hace siglos, no fue posible realizar una explicación del funcionamiento del corazón hasta el
momento que se desarrolló la bomba mecánica y luego por asociación se trasladó su
funcionamiento a la ciencia médica. Lo mismo sucedió con el funcionamiento nervioso y el
descubrimiento de la electricidad.
8 Las escuelas clásicas (Fayol) y neoclásicas (Drucker), dentro de la teoa general de
administración, definieron como funciones de los administradores las actividades de o
r
g
a
ni
z
a
ción,
coordinación y control. Es decir definir las relaciones de los materiales y las relaciones sociales,
caos es un estado original, de creación. Es el estado que tienen las cosas al momento de
nacer. Si bien no pensé encontrar este concepto en un diccionario, es una de las propiedades
y aportes de la teoría del caos a las ciencias sociales, entre ellas la de la organización.
Adicionalmente existe una relación entre el orden y el desorden, recursivamente uno
precede al otro.
¿Que es la teoría del c
a
os
?
La teoría del caos está enfocada hacia aquellas formas de complejidad en las cuales el
orden emergente coexistente con el desorden. Cuando un sistema se mueve de un estadío de
orden hacia un creciente desorden, puede pasar por una fase de transición en la cual nuevos
patrones de orden emergen del desorden, dándole sentido a la paradoja del entendimiento
entre estos dos conceptos.
Según Hayles es posible reconocer en los sistemas caóticos ciertas características. La no-
linealidad, tal vez sea una de las s comunes. Esta función nos aleja del modelo causa
efecto como una línea recta reversible en el tiempo e implica
... con
f
r
ecuenc
i
a
un
a
incongruencia sorprendente entre causa y efecto, de modo que una causa pequeña puede
dar origen a un efecto grande.‖(1993) Pequeñas modificaciones en alguna de las variables
intervinientes en el sistema pueden generar impredecibles variaciones al total. El ejemplo
clásico de esta cualidad es la dificultad que existe en anticipar el
e
stado del tiempo
. En
economía sobran las muestras: la evolución de la bolsa de valores; el crecimiento o
retroceso de la economía en los países; o los cracks financieros (efecto tequila, tango y
tantos otros)
Otra de las características está dada por las formas complejas que realzan la importancia de
la escala. Concretamente, los objetos no son independientes de la escala que se elija para
medirlos. Un ejemplo clásico de la geometría fractal es la definida por Mandelbrot cuando
se pregunta ¿qué longitud tiene la costa de Bretaña?. Pareciera que se puede resolver
buscando la respuesta en alguna enciclopedia. Pues bien, esto está totalmente alejado de la
realidad. La medida depende de la exactitud y precisión de la regla que se utilice para
medirla. Así si se utiliza una regla de 1 (un) metro se tendrá una aproximación, pero hay
recovecos que miden menos de un metro por lo que escaparán a la medición, por lo tanto
tenemos una nueva aproximación. Lo mismo pasaría si utilizamos una regla de 1 (un) cm.,
pero como siempre se puede usar una de menor escala las aproximaciones serían, en
principio, mayores y con tendencia al infinito. Esto nos habla de la irregularidad y la
dificultad de definir precisamente algo.9
Otro elemento muy importante del caos es
... el desplazamiento del centro de atención,
desde la unidad individual hacia las simetrías recursivas entre niveles de escala
(Hayles,
1993) Se representa las simetrías en distintos niveles de escala y estos niveles están
procurar la armonización de las actividades y verificar si las cosas ocurren según lo planeado /
definido. (Chiavenato, 1982)
9 El ejemplo fue tomado de www.fractales.org (ver en bibliografía)
conectados a través de puntos de acoplamiento. Es en estos lugares donde cualquier
pequeña modificación puede causar que el sistema se comporte de forma impredecible.
El caos también tiene la particularidad de tener alta sensibilidad a las condiciones
i
n
i
c
i
a
l
e
s
.
Por ejemplo en el golf, aunque se intente predecir el desarrollo que va a tener la pelota en
un golpe, dos tiros similares pueden tener trayectorias muy diferentes. Esto es consecuencia
de las circunstancias existentes al momento del impacto: el deportista al momento del golpe
(posición, temblores en el golpe, swing, posición del palo); la pelota (altura del piso,
pequeños interferencias como la altura del pasto, peso e irregularidades de la pelota) entre
otros, a menos que
...las condiciones iniciales puedan e
s
pec
i
f
i
c
a
r
s
e con
infinita p
r
ec
isi
ón,
los sistemas se tornan rápidamente impredecibles.
(Hayles, 1993)
Por último, todos poseen mecanismo de realimentación. Al igual que en la teoría de
sistemas o cibertica, parte de la energía de la salida del sistema vuelve al mismo como
entrada (mecanismo de feedback) Esta dinámica permite explicar el surgimiento de
estructuras organizativas que ajusten la salida.
Si bien la aplicación de estos conceptos a la ciencia humanística es dificultosa, sobre todo
porque el caos está basado en construcciones matemáticas complejas, nos brinda
fundamentos epistemológicos para la aplicación en nuevos paradigmas.
Estructuras d
isi
p
a
t
iv
a
s
Según Prigogine (1998)10 cuando un sistema se aleja del equilibrio, surgen estados cuyas
propiedades son diferentes a las de equilibrio, propiedades típicas de situaciones de no-
equilibrio. La condición para que estas estructuras aparezcan es la existencia de recurrencia
del tipo X conduce a Y, e Y conduce a X. Conjuntamente con la situación de recurrencia el
sistema, lejos de estar aislado, es sometido a fuertes condicionamientos externos. Y estas
propiedades completamente nuevas son todo lo necesarias para comprender el mundo que
tenemos alrededor.
La
―e
structura disipativa
encuadra estas nuevas propiedades: sensibilidad y por lo tanto
movimientos coherentes de gran alcance; posibilidad de estados múltiples y en
consecuencia
historicida
d‖
de las elecciones adoptadas por los sistemas. Ocurren en los
puntos de bifurcación, de las que emergen nuevas ramificaciones. Los puntos de
bifurcación introducen un elemento aleatorio, los cuales son muy sensibles a pequeñas
perturbaciones. Este es un punto de transición entre el orden y el caos (figura 1).
En condiciones de equilibrio sólo se ve lo cercano. Pero cuando se está ante una estructura
de no-equilibrio, tiene que haber señales que recorran todo el sistema. Tiene que suceder
que los elementos de la materia empiecen a ver
s allá
y que la materia se vuelva
sensible. En estas condiciones hay muchas propiedades posibles, que son las distintas
estructuras disipativas accesibles. En cambio si nos acercamos al equilibrio, la situación es
todo lo contraria: todo resulta lineal y no hay más que una sola solución.
Sin embargo los sistemas caóticos no son totalmente azarosos, usualmente tienen límites
bien definidos dados por el campo de ocurrencia y dirección de esas perturbaciones, solo
10 Ver también a Prigogine en Nuevos Paradigmas (Schnitman, 1998).
que este campo es muy amplio o totalmente probabilístico, de ahí la impredictibilidad de la
evolución de estos sistemas o estructuras.
α
α
+
α s
α -
λ
c
Bifurcación: Estado en función de un
parámetro
λ
.
Para los valores de λ inferiores al umbral λc, existe una sola
solución
α
s
.
Por encima de ese umbral, se vuelve inestable y aparecen nuevos
estados.
Figura 1. (de Prigogine, 1998)
A
t
r
a
c
t
o
r
es
Precisar la idea de atractor no es tan simple. Una definición podría ser: un conjunto de
límites hacia los que se orientan las distintas trayectorias de un sistema. Un
―a
tractor
es el
patrón visual de la evolución de un sistema.
Existen cuatro tipos de atractores:
·
Punto fijo: el ejemplo es un péndulo que se mueve de un lugar a otro, dirigiéndose en
un futuro hacia un punto determinado. De tal manera el atractor se define como un
punto en cuyo caso da un estado firme y en él ningún cambio puede ser realizado. La
fricción disipa la energía del sistema, mostrándose dicha disipación en el estado de
fases como un impulso hacia el centro desde las regiones periféricas.
·
Ciclo límite: si simplemente se agrega una causa principal al péndulo que compense la
fricción, el péndulo tendrá ahora un ciclo limitado en su espacio de fase. El atractor de
ciclo límite retrata los procesos que se repiten.
·
Atractor de Torus: es un dibujo que deriva en una
―r
osca
, así la evolución gira
alrededor del cuadro, en rculos con dos oscilaciones independientes, aunque nunca
repite exactamente el mismo patrón. Son procesos que si bien no son fijos se mueven
quedando confinados en un área.
A diferencia del último atractor, estos tres no relatan a la teoría del caos porque son
atractores fijos (figura 2), es decir con sus campos limitados.
Figura 2- Atractores fijos. (Lucas,2003)
·
Atractor extraño: Se refiere a los movimientos complejos que continúan
indefinidamente, tienen lugar en una parte del espacio a medio camino entre una
superficie y un cuerpo con volumen. (Figura 3)
Figura 3 - Atractor extraño. (Lucas,2003)
La auto-organización se refiere a la presencia en el sistema de atractores dinámicos. Cada
atractor ocupara un área relativamente pequeña en el espacio. Así, es de esperar que el
sistema contenga ltiples atractores alternativos (areas de operación estable opciones de
elección concurrentes), brindando un conjunto de diferentes conductas posibles para el
mismo sistema. La que ocurre actualmente dependerá tanto de las condiciones iniciales
como de las perturbaciones siguientes.
A
u
t
opo
i
e
s
i
s
Es una teoría nacida de la biología derivada de los trabajos de Maturana y Varela. Definen
a la autopoiesis como un proceso a través del cual un sistema produce su propia
organización, mantenimiento y se constituye en un espacio. Esta habilidad de auto-
producirse está en contraposición al concepto de reproducción.
Existen similitudes entre el concepto de autpoiesis con el de autoorganización surgida del
pensamiento complejo. La segunda considera la co-evolución con el ambiente11 y por lo
tanto una dinámica estructural, mientras que para la primera es necesario un cambio de
estructura para que se desarrolle una conducta diferente.
La autopoiesis es en realidad una propiedad de los sistemas autopoiéticos, que es la
capacidad que tienen para organizarse, de tal manera que el único producto resultante sea él
mismo. No hay separación entre productor y producto. El ser y el hacer de una unidad
autopoietica son inseparables y esto constituye su modo específico de organización.
11 Concepto que se desarrollará más adelante.
¿Cómo funciona este proceso? Una organización autopoiética es una unidad autónoma y
auto-mantenida que contiene procesos de producción de los componentes. Los
componentes, a través de su interacción, generan recursivamente la misma red de procesos
que los produjeron. Un sistema autopoiético está operacionalmente cerrado y el estado
estructural determinado sin aparentes inputs y outputs. Entradas y salidas con estabilidad
estructural. Es un modo particular de relacionarse con el entorno, ya que de ésta propiedad
emergen dos cualidades de los sistemas complejos. Por un lado los límites del sistema.
Estos límites operan por
―c
lausura operaciona
l‖
que es la propiedad que tiene el sistema de
generar sus propios límites para diferenciar su organización del entorno y recurrentemente
este límite define la organización que define la estructura que define al sistema, que define
los límites, que definen la organización, que define la estructura y así. Como consecuencia
de lo anterior surge la segunda propiedad que es la generación de identidad, entendida
como la particularidad que la diferencia del entorno.
En definitiva estos sistemas generan su propio entorno porque al definir sus límites lo que
hacen es distinguirse de él. Es importante tener en cuenta que los sistemas no existen sin un
entorno, pero sin embargo pueden operar sólo dentro de sus propios límites.
Según esta teoría sólo son posibles dos tipos de cambios estructurales. El cambio de estado
que preserve la identidad o la desintegración. Como
... la organización define el ser del
sistema. Por lo tanto, la
especificación
de la organización de un sistema equivale
prácticamente a una
a
f
i
r
m
a
c
i
ón ontológica
.‖
(Bronstein-Piscitelli, 1995) y por lo tanto una
invariante, por lo que no admite en sus conceptos el proceso de autoorganización,
... La
conservación de la identidad involucra la conservación de la organización y
l
a
conservación de la organización involucra la conservación de la identidad.
(1997)
CompIejidad Pensamiento
c
o
m
p
I
e
j
o
A partir de la cibernética, la teoría de los sistemas, la teoría de la información, la
autopoiesis en biología y el orden a partir del ruido, Edgar Morín construye un paradigma
de la complejidad, un método que es el pensamiento complejo.
Siguiendo a Morín, en rigor de verdad la complejidad es una meta-ciencia que propone un
conjunto epistemológico para permitirnos describir fenómenos complejos como los, valga
la redundancia, sistemas complejos. Es decir una nueva manera de abordar la realidad, una
filosofía de la ciencia, en definitiva un método que es el pensamiento complejo.
Es un modo de pensar que busca superar el problema del conocimiento científico de reducir
fenómenos complejos a fin de revelar un orden simple del que carecen.
La complejidad acarrea el problema que asociamos el término a incertidumbre, caos, a
confusión. De tal manera que aquello que no puede resumirse en una ley es llamado
complejo,
La complejidad es una palabra problema y no una palabra solución
(2000)
La mejor manera de comprender a este pensamiento es por la negativa, por lo que no es. En
principio, no es una ciencia que elimine a la simplicidad, sino que se utiliza en aquellos
lugares en que ésta falla. Una mutila, reduce y la otra integra. Tampoco es un conocimiento
unidimensional ni una completud. A pesar de que aspira a lo multidimensional, a articular
distintos dominios disciplinarios, reconoce la imposibilidad de lograr algo totalizador,
...uno de los axiomas de la complejidad es la imposibilidad, incluso teórica, de un
a
omniciencia
.
(2000) Es reconocer la existencia y aceptar la ambigüedad cierta en las
relaciones sujeto / objeto, orden / desorden, auto / hetero-organización.
Siguiendo a Morín, pensar la complejidad puede ser ayudado por tres principios12:
1. Principio dialógico: es inherente a los sistemas complejos la existencia y necesidad
de pares antagónicos entre principios del tipo estabilidad / inestabilidad. Por caso el
orden y el desorden son pares opuestos que se anulan entre si, pero colaboran para
la producción de organización y complejidad.
2. Principio de recursividad organizacional. Un proceso recursivo es aquel en el que se
confunden productor y producto. Por ejemplo las personas a través de sus
interacciones producen a la sociedad, pero ésta una vez producida retroactúa sobre
las personas y las produce. Es un principio que da por tierra con el paradigma de la
linealidad, de la relación causa / efecto y abre la posibilidad a los ciclos auto
constitutivos, auto organizadores y auto productores.
En términos laicos, podemos resolver con este principio la duda sobre que
fue primero si ¿el huevo o la gallina?.
3. Principio hologramático. Físicamente en un punto de la imagen de un holograma se
ve contenida casi toda la información del objeto que representa. Así, en una lula
humana está contenido todo el material genético (información) del organismo.
Supera las ideas reduccionistas y holísticas.
Se puede así progresar en el
... conocimiento de las partes por el todo y del todo
por las partes, en un
mismo movimiento
productor de conocimientos.
(2000)
Sistemas co
m
p
le
j
os
Bien, la complejidad está desarrollada como un modo de pensar, de resolver las dificultades
del reduccionismo del conocimiento científico. ¿Pero es una forma de pensar que siempre
es necesaria? Fundamentalmente cuando se está frente a sistemas complejos, SI, ya que
emergen de él fenómenos complejos. De tal manera que es importante caracterizarlos, no
para darnos cuenta que estamos frente a uno de ellos sino para conocer alguna de sus
particularidades. Espero, además, que se me permita esta discordancia con lo explicado
hasta aquí, ya que me estoy embarcando en una actividad
reduccionist
a‖
.
Evidencias13:
·
Agentes autónomos: Generalmente están compuestos por agentes independientes o
autónomos, considerados de igual valor en las operaciones del sistema. Por lo tanto
alguna estructura de control o liderazgo emerge por auto-organización y no puede
ser impuesta.
12 Me limito a presentar los principios del pensamiento complejo, ya que excede a los alcances de
este trabajo el método a seguir para la aplicación del nuevo paradigma. Está desarrollado en el libro
E.Morín,
Xl
Método, Tomo 1, La naturaleza de la n
a
tu
r
a
le
z
a
.
13 De los trabajos de Muñoz,S/D y Lucas, 2002.
·
Conectividad: Todas las partes de un se afectan mutuamente a pesar de que no
tengan conexión directa.
·
No lineal: Las salidas no son proporcionales a las entradas, no dependen de una
función del tipo F(x), el todo es diferente a la suma de las partes.
·
Causalidad descendente: Significa que la existencia y propiedades de las partes se
ven afectadas por las propiedades emergentes del todo, que restringen la libertad de
los elementos.
·
Atractores: Existen en los sistemas atractores dinámicos. Estos ocupan un área
relativamente pequeña en el total. Así el sistema posee un importante conjunto de
posibilidades de evolución. La que realmente ocurrirá depende tanto de las
condiciones iniciales como de las perturbaciones y transiciones.
·
Capacidad: Existe para los sistemas un conjunto abierto de posibilidades y no solo
realidades actuales.
·
Co-evolución: Las capacidades deben ser medidas en rminos del contexto y no
con relación a funciones impuestas estáticamente. Cualquier porción estructural
tiene un correlato con el ambiente externo. Adicionalmente el sistema modifica sus
partes o relaciones permitiendo agrupamientos y cambios todo el tiempo, lo que
hace que su estructura sea dinámica.
·
Auto - organización: Tendencia constante y espontanea para generar patrones de
comportamiento global a partir de las interacciones entre sus partes constituyentes y
a partir de las interacciones de estos con su entorno.
·
Emergencia: Las propiedades del sistema no pueden ser descriptas en términos de
sus partes. Incluye formas de sinergia o cooperación que va más allá de la simple
idea de agregación.
·
No uniforme: cada parte evoluciona separadamente. El mix de dominios de
aprendizaje depende de la co-evolución con el contexto.
·
Cambios en fase: El proceso de feed-back guía los cambios a través de sutiles
mecanismos de retroalimentación positiva y negativa
·
Impredecible: Pueden ocurrir evoluciones diferentes frente a inputs similares
(aparentemente similares) . Esto puede ocurrir por: a) una gran dependencia a las
condiciones iniciales, b) alta sensibilidad a ciertas situaciones.
·
Inestabilidad: Son posibles repentinos cambios de atractores cuando los parámetros
del sistema se aproximan a los límites de los atractores.
·
Mutaciones: Es característica de estos sistemas la ocurrencia de innovaciones o
cambios internos azarosos.
·
Auto reproducción: Poseen la habilidad de replicarse, creando sistemas adicionales.
·
Auto-modificación: Las partes pueden modificar sus asociaciones o relaciones
libremente gracias a procedimientos de aprendizaje. De esta manera el sistema
puede considerar el autodiseño a tras del tiempo.
·
Variables indefinidas: El significado de la interfase entre el sistema y el contexto no
pueden ser inicialmente especificadas y deben evolucionar.
Para quienes hayan interactuado en organizaciones sociales, se comprenderá cualquier
sentimiento de haber visto estos conceptos reflejados en ellas.
CARACTERIZACION DEL OBJETO DE ESTUDIO
El conjunto de aportes desarrollados hasta el momento debe ser tenido en cuenta asociado a
las nuevas contribuciones que producen las Ciencias Sociales al campo de las
organizaciones, quienes también forman parte de los desarrollos ya mencionados. Para
definir el concepto de Análisis Organizacional y delimitar de este modo un campo del
trabajo profesional y una teoría a partir de un objeto de estudio14 que le sea propio, de tal
manera de poder definir su comportamiento y por ende su naturaleza y su campo de acción.
Al igual que en el capítulo anterior expondré un grupo de tesis que concurren para que la
caracterización del objeto pueda emerger y de esa manera definir un campo interpretativo
común.
Quiero antes de comenzar, realizar tres consideraciones. Por un lado lo dicho en este
capítulo intenta reflejar lo que
las organizaciones son
, sus condiciones de creación y su
dinámica,
no lo que deberían ser
. Es decir no es un intento de buscar mejoras, más bien
una aproximación a su conocimiento. Por otro lado, si bien muchos de los temas vistos
hasta el momento nos permiten realizar analogías entre distintas ciencias (biología /
ciencias sociales, física cuántica / ciencias sociales, etc.), es necesario poner cierto filtro en
el trazado de paralelos. Según Von Foerster, efectuar una correcta evaluación y utilización
de los nuevos desarrollos nos permitirá evitar caer en definiciones del tipo
Una
l
u
l
a
es subordinada a la conveniencia de todo el cuerpo, el individuo lo está respecto a
l
a
nación
(1986), sin comprender la existencia de la autonomía individual de cada una de las
ciencias y sus objetos de estudio. Por último excluyo ex-profeso el análisis de la
problemática productiva, su eficiencia, oportunidad, etc. por considerar que es resultante
del resto de las propiedades.
EI campo de operación EI Ie
ngu
a
j
e
Existe un grupo de pensadores de la administración que determinan una importante relación
entre las organizaciones sociales y el lenguaje. Definen a éste último como un elemento
constitutivo, explicativo y como dice Flores (la organización)
... un
femeno p
r
oduc
i
do
en el lenguaje...
(1997)
Tiene dos elementos característicos, las
personas sociales
15 y las relaciones en el campo
del lenguaje (como tipos característicos de conversaciones), que se definen recursivamente.
Sin profundizar en la condición social del individuo, asumo el postulado de que a partir de
las construcciones lingüísticas podemos describirnos como personas y generar una práctica
social a partir de la comunicacn16.
Por otro lado, la comunicación es constitutiva por lo siguiente: el principio base es que a
diferencia de otros sistemas complejos como el cuerpo humano o algunas organizaciones
14 En principio el objeto de estudio son los sistemas sociales, y dentro del conjunto, específicamente
los humanos para diferenciarlos de otros sistemas sociales como los hormigueros o las colmenas.
15 Digo
―pe
rsonas sociales
porque cuando hablamos de organizaciones nos estamos refiriendo a
grupos de personas que constituyen algún tipo de organización social, para diferenciarlo de un
grupo de amigos.
16 Para ampliar los conceptos ver a Echevarria, en Ontología del Lenguaje.
sociales como los hormigueros, en los cuales la relación entre los elementos está dada por
reacciones químicas, en las organizaciones las relaciones están determinadas por el
lenguaje. Este lenguaje, como dice Flores, no es un lenguaje instrumental y descriptivo sino
... una práctica articuladora de
f
u
t
u
r
o
s
.
(Flores, 1997) que se manifiesta a tras de la
constitución de la realidad y los actos del habla y de la historia como revelación de la
historicidad, de su explicación, de una sociabilización compartida. Para ello es hay que
comprender que la comunicación es un acto a través del cual se conforman compromisos
sociales, por lo tanto un constituyente de la organización y no solamente una herramienta
de las personas para el intercambio de datos e ideas, sino como un intercambio de sentidos.
El lenguaje es en definitiva el dominio de existencia de las organizaciones, ya que a partir
de él podemos
ver
a las organizaciones y comprender su evolución y comportamiento.
Siguiendo a Bronstein, Gaillard y Piscitelli, el dominio de existencia está dado por dos
principios:
·
Toda organización social es una forma en el dominio lingüístico.
Esto significa que la existencia de la organización no tiene que ver con el espacio físico
en el que la podemos encontrar, sino con las conversaciones que le son particulares,
...
que las crearon y la mantienen
viva.‖
(1995) Una red de conversaciones y acuerdos
constitutivos que permiten
distinguir
a las personas y relaciones que interacan en la
organización. Para poder explicar la interacción entre ellos (acoples) y el entorno es
necesario el segundo principio.
·
Toda organización es una red cognitiva.
La autoafirmación que logran las organizaciones reemplazando muchas veces su
objetivo original por el de supervivencia sin pérdida de identidad se debe a una
capacidad organizativa que las define como sistemas con
―c
lausura ope
r
a
c
i
on
a
l
.
(1995)17.
La clausura operacional es un proceso circular a través del cual un sistema constituido por
procesos relacionados en red, que dependen recursivamente unos de otros, se auto-
generan y auto-realizan estando al mismo nivel el productor y el producto, como en el
dominio molecular (ver Figura 4) De esta manera alcanzan cierta coherencia al auto-
definir los límites de las operaciones propias de la organización y no depender de la
intervención de contingencias del entorno organización.
Fi se interrumpe la c
l
a
u
s
u
r
a
operacional, la unidad desaparece ya que desaparece sus límites
(1995)
17 El nombre que dan los autores a
organización egoísta es consecuencia del hecho de que las
organizaciones tienen como objetivo básico seguir existiendo
Membrana Límites que
permit en
Producción de
moléculas que
constit uyen
Dimica
celular
Figura N.4 Clausura operacional en el dominio molecular (Bronstein, Gailard,
Piscitelli, 1995)
Como corolario y parafraseando a Flores,
... nada ocurre aquí sin el lenguaje. Fi debemos
comprender esta pequeña parte o cualquier otra de la actividad organizacional, debemos
comprender los actos de hablar y escuchar que tienen lugar en las organizaciones
(1997)
Auto-organización, Co-evoIución
e I
d
e
n
t
i
d
a
d
Como se puede deducir del punto anterior, sólo son posibles dos estados estructurales de
los sistemas, el cambio para preservar la identidad o la desintegración. Pero, aunque las
perturbaciones del ambiente activen cambios en el sistema, no son determinantes de él.
En cambio el sistema genera un nuevo estado utilizando el proceso de auto-organización.
La co-evolucn18 entre el sistema social y su medio hace referencia a que los elementos del
sistema pueden cambiar basándose en sus interacciones (acoples) con otros elementos del
sistema y con su medio. Así si el medio o el sistema modifican su estrategia de operación o
integración, cualquiera de los dos evoluciona hacia una organización diferente que les
permite seguir existiendo,
... cualquiera de los dos reacciona al otro en sus p
r
op
i
o
s
términos
(Lucas, 2000), influyéndose mutuamente en un proceso interactivo continuo.
Esta evolución no es una simple adaptación, sino un concepto más elevado. La auto-
organización tiene que ver con la autodeterminación organizacional. Es decir los sistemas
sociales se dan sus propias normas, diferenciándose del entorno e independiente de él.
Según Etkin y Schvarstein (2000) esta capacidad de los sistemas sociales los faculta para:
·
Producirse a sí mismos para seguir operando, eligiendo sus objetivos.
·
Mantener su identidad frente al medio.
·
Operar en condiciones distintas a las de origen sin perder continuidad.
·
Tener autonoa.
·
Poseer la existencia de procesos reguladores de las operaciones.
·
Gozar de capacidad de renovación estructural.
A diferencia de un esquema de producción lineal, los sistemas sociales dejan de verse como
una máquina de procesamiento que se alimenta de entradas del entorno. Podemos verlos
como sistemas que utilizan estos medios para auto-generarse persistiendo en el tiempo y
cuyo producto de la operación son ellos mismos.
18 La co-evolución también es denominada auto-eco-organización por Mon.
Esta cualidad se logra por la tendencia constante y espontánea de un sistema para crear
patrones de comportamiento globales a partir de las interacciones entre sus partes
constitutivas. A partir de las interacciones de estas con su entorno, aportan al sistema
mucha más estabilidad y flexibilidad que cualquier otra estructura. La actividad individual,
tanto aleatoria como intencional, produce una retroalimentación por la cual el sistema se
auto-organiza19. Como contrapartida las reglas colectivas emergentes y restringen en
determinado grado las reglas individuales.
De tal manera la dinámica global del sistema no puede reducirse a la dinámica de sus
unidades constituyentes, cambia el sentido del enfoque. Dejamos de ver a la organización a
partir de la extero-regulación organizacional o la visión como un sistema de producción de
bienes y servicios que guían a la organización a partir de conductas reflejas. Lo que es
importante de esta cualidad, es que la autoorganización
... rescata la variedad y
las
f
l
uc
t
u
a
c
i
one
s
del comportamiento del conjunto.
(Etkin y Schvarstein, 2000), frente a las
explicaciones deterministas y de la cual surge un orden espontáneo.
La consecuencia de la clausura operacional es la definición de los rasgos de Identidad
Organizacional que definen estos autores. Concepto que está relacionado con la invariancia
organizacional en el sentido de perdurabilidad en el tiempo. Cuando se modifican estos
rasgos de identidad es porque hubo una refundación organizacional por medio de cambios
destructivos / constructivos, que evidencien el fin de los rasgos de continuidad,
... cu
a
ndo
la invariancia es historia
(2000) y de la cual surge una Identidad diferente, un fundamento
nuevo.
La manifestación de la identidad son las estructuras. Por lo tanto la Identidad es la
singularidad y si se produce un cambio, es necesario el cambio de su estructura, esto es,
...
en sus relaciones de poder, en los propósitos y en la tecnología utilizada.
20. De tal manera
se consolidan las invariancias y puede verse que aunque existan cambios en los individuos
no repercuten en la identidad de la organización. Este proceso les permite mantener sus
rasgos, y diferenciarse del medio, a pesar de la modificación en los acople tanto internos
como externos. De ahí la diferencia entre refundación, que es un cambio de identidad y la
reestructuración, que es un cambio en la estructura.
CuItura O
r
g
a
n
i
za
c
i
on
aI
En general en la bibliografía de administración se habla mucho de tipos culturales, que les
permite a quien los utiliza, permiten realizar diagnósticos y definir distintas formas de
intervención. En esta parte solamente haré referencia a su surgimiento y función en los
sistemas sociales, obviando las taxonomías y el proceso de intervención cultural
La cultura es un fenómeno en lo social, de todos los sistemas sociales, siendo un conjunto
de rasgos distintivos y compartidos. Estos son valores intangibles y / o informales: estilos
19 Las personas pertenecen además a otros grupos sociales, con diferentes contextos, por lo que se
incrementan los aportes de
―e
xperiencias
(interacciones) al grupo de referencia, en este caso la
organización. Estos aportes acan también sobre el mecanismo de co-evolución.
20 No sucede lo mismo al revés, el cambio de estructura no implica un cambio de Identidad.
de dirección, sistema de valores, usos, historia, personalidades, juegos de poder, etc., que
conforman factores culturales que influirán directamente en los circuitos de comunicación,
en la distribución de la autoridad, en la eficiencia de los procedimientos, en el contenido de
la información, en los mecanismos de coordinación, en definitiva los comportamientos de
las personas. Posee una gica y dinámica que le son propias.
Una de sus funciones es la de asignar al movimiento organizacional un significado
inequívoco, un marco referencial de interpretación21.
Surge a partir de la dinámica del sistema, en la construcción de su historia y es un hecho
fáctico, para un momento determinado de la organización.
Tiene básicamente tres funciones:
·
Integración: que favorece el consenso.
·
Cohesión: siendo el sentido de pertenencia en su manifestación más genuina. Es
además un mecanismo autorregulador del poder.
·
Funcional: por la implicación de las personas. Presenta compatibilidad y
correspondencia entre el sistema de valores de la empresa y el de la persona.
Su formación es a partir de tener como base presunciones sobre algo en particular
(supuestos), y ante un hecho concreto, transforma estas en valores. El conjunto de valores
conforma creencias que se traducen en:
·
Hábitos (usos y costumbres), prácticas consagradas que han adquirido el carácter de
ley.
·
Mitos y Ritos. Tradición que tienen por base un hecho real. Es un orden establecido
para las ceremonias.
·
Tabúes, Signos, etc.
Del proceso de formación surgen entidades observables de la cultura como manifestaciones
o indicadores de la misma que tienen supuestos subyacentes o no observables (ver Figura 5)
Costumbres
Usos Mitos
Ritos Signos
Tabúes
gicas Héroes
Estructura
Historia/Leyendas
Creencias
Valores
Presunciones
Figura 5. Cultura Organizacional
21 Algunos autores lo denominan
trasfondo de escucha
‖.
Es un conjunto de acuerdos ya definidos,
como los mbolos, que permiten una comunicación más fluida obviando ciertos tipos de
conversaciones (lo obvio) y permite interpretar eficazmente metas, procesos, juicios, etc.
CuItura e I
d
e
n
t
i
d
a
d
Si bien tienen similitudes, existen diferencias entre estos dos conceptos22:
·
Identidad:
Es una condición de existencia para la organización y es autosuficiente. No es
adaptable ni cambiante.
No interactúa en su formación con el contexto.
Es una creación del observador.
Se forma con los rasgos que permanecen en el tiempo.
No depende de la comprensión de las personas
·
Cultura:
Puede
leerse
y ser motivo de aprendizaje.
Es incrementable o actualizable.
Sometida a un proceso de entendimiento.
Puede tener elementos contradictorios (la formación de subculturas)
Para el observador que describe la organización, aunque se forman en conjunto, ubica a sus
elementos particulares en distintos dominios.
Un sistema con
oposicn
de
i
n
t
e
r
e
s
e
s
Una parte importante de los dilemas desarrollados en las organizaciones, tal como lo
planteé en la introducción del presente trabajo, es la resolución del conflicto que genera las
distintas necesidades en el seno de la organización y en el trato con su medio, creando
relaciones diagicas.
Me refiero a oposición de intereses ya que aunque existen necesidades complementarias, se
condicionan mutuamente. En general el aumento en la satisfacción de una disminuye la
satisfacción en la otra.
Por caso, y permitiéndome reducirlo a sólo el aspecto económico, se generan distintos tipos
de conflictos a partir del interés de maximizar el beneficio. Una puja por mayores ingresos:
los accionistas la renta; los empleados y directivos sus ingresos; los proveedores aumentar
el precio de sus provisiones; el estado los impuestos; los clientes menores precios de venta;
y así la sociedad; la competencia; etc. Lo mismo sucede con otros tipos de necesidades
como status, relaciones, descansos, tiempos de trabajo, actividades, libertad, etc., objetivos
y propósitos antagónicos.
Algunos autores denominan como
―e
strategia
al manejo de este conflicto entre la
organización y el entorno que se resuelve por medio de la negociación, y como
política
s‖
al interno que se dirime en el campo del poder. Flores lo denomina
Organizaciones como
femeno
político
(1997) ya que es el campo en el que se mantienen
―c
onversacione
s‖
que
abren y cierran posibilidades. Es un fenómeno en
el Lenguaje
con existencia de
asimetrías de poder e intencionalidades en el ejercicio de éste, cuya resolución tiene
impacto en todo el sistema. Los procesos y políticas de satisfacción tienen cierta
coherencia, por lo tanto los problemas deben ser resueltos a escala global, aunque las
necesidades sean variables y propias para cada uno de los actores.
22 Etkin y Scharvstein. Ver citas anteriores
Yendo más lejos Schvarstein describe la actividad de diseño organizacional como un
producto dinámico de la resolución dialéctica de las contradicciones..., en el marco de un
contexto de
si
gn
i
f
i
c
a
c
i
one
s
.
‖(
2000), es decir solucionar la oposición de intereses en la
particularidad y dinámica de cada organización y su contexto en un marco interpretativo
propio.
Las personas - Respuestas / Reacción aI
c
a
o
s
Quiero profundizar el principio esbozado en la hipótesis sobre la respuesta que tenemos en
las organizaciones frente al caos. Considero que es una actitud restrictiva para el devenir
organizativo.
Tanto en las ciencias como en el Management se ha tratado de describir los fenómenos
organizacionales en términos de fórmulas y teorías que reducen, simplifican y generalizan.
La impredictibilidad y no-linealidad, en definitiva la complejidad, es para la mayoría de la
gente muy difícil de manejar desde lo emocional. De suerte que pasan la mayoría de su
tiempo y gasto de energías tratando de crear orden y control23.
Las limitaciones para el manejo de la incertidumbre tienen que ver con cuestiones físicas,
psíquicas y de supuestos utilizados en el pensar. En cuanto a la mente humana, tiene ciertas
limitaciones para el manejo y análisis de grandes cantidades de información. Por ejemplo,
... la memoria de corto plazo sólo puede dominar 7 bits de
informacn
a la
vez,
a lo que
se adiciona la carga emocional...
(Kirshbaum, 1999) Nos es más fácil ver cuando las
consecuencias de una acción son inmediatas. Contrario de ello nos cuesta comprender un
fenómeno en el cual intervienen distintas causas inclusive el mismo efecto como causa,
desfasados en el tiempo y a partir de la retroalimentación poder tomar acciones.
El surgimiento de la ansiedad ante el conjunto de sentimientos causados por la complejidad,
reconocida como externa, redunda en distintas reacciones que torna ineficaz el accionar
individual y grupal. El proyectar como
causa de todos los males‖ al exterior, sin reconocer
la existencia de que uno es productor y producto, distorsiona el conocimiento de los hechos
y de la realidad. Surgen entonces distintos mecanismos de defensa, uno de ellos es la
defensa social. De Board reconoce este dispositivo como uno de los determinantes de la
estructura, de la cultura y del modo de funcionamiento de la organización,
X
sta es
resultado de la colusión entre los miembros de la organización, al tratar de poner en
práctica su propio mecanismo de de
f
en
s
a
pquica
(1994) La actividad de defensa
requiere una carga constante de energía, que significa que habrá menos disponible para el
trabajo productivo. Estos mecanismos nos ayudan a entender la dificultad de generar
cambios organizacionales ya que al cambiar la organización, en contraposición se
reestructuran los mecanismos de defensa, con la posibilidad de que aumenten los niveles de
ansiedad.
Las consecuencias de los mecanismos grupales de defensa muchas veces son tan o más
perjudiciales que la ansiedad misma. Así Balandier reconoce que la respuesta toma alguna
de las formas que se desarrollan más abajo.
23 Existen investigaciones en las que se ha comprobado como la incertidumbre y la complejidad
incrementan el nivel de stress.
·
La respuesta total, el totalitarismo. Sistemas de dominación y de control total que hace
uso de las armas (en términos de poder), las técnicas, los medios de comunicación y
puesta en escena. Es la definición de un orden impuesto a los beneficiarios, incluso
contra su voluntad, incuestionable y excluyente de lo que resulte extraño. Un mundo
obsesionado por la búsqueda de coherencia, que suprime los riesgos resultantes de los
movimientos sociales y de la historia.
·
La respuesta de la persona, el orden de lo sagrado. La búsqueda de sentido se
multiplica y se sitúa en dos polos:
a. Versatilidad, búsqueda sin objetivo, el goce de los inmediato reemplaza el
proyecto. La moda se convierte en un sistema por el cual progresa la
realización personal.
b. Anclaje, el repliegue hacia el pasado y la tradición (las cosas siempre se
hicieron a). Es el retorno de lo sagrado.
·
Pragmática. El orden por el movimiento, muchas veces sin sentido ni objetivo. Poner
todo bajo la influencia del movimiento y consagrar las figuras que lo encarnan. La
atención crítica se centra sobre lo que paraliza el movimiento. Preconizar el
movimiento constante y oportunista de adaptación a la realidad.
·
Existe un cuarto modelo, inspirado por la autonoa. No es asemejable a un proyecto,
apunta a la realización de una posibilidad efectiva de hombre ligado a una nueva
filosofía. Apela al creativismo, a la eficacia crítica, a la responsabilidad. Invita a
reencontrar la fuerza de la tradición emancipadora a fin de utilizarla en la construcción
de una sociedad autogobernada, donde la autonomía individual y la autonomía colectiva
se sostienen y alimentan mutuamente.
En estos puntos encontraremos asociaciones fácilmente identificables en las organizaciones.
Por un lado el avance hacia el control total; de las acciones, de los comportamientos
esperados, el uso de premios y castigos para lograr esos resultados. Por otro lado la
aparición de gurúes de la administración, personas exitosas en una organización y para un
contexto determinado que definen o diseñan (y compramos) recetas mágicas de gestión y
desarrollo
(―
10 pasos para ser una empresa de excelencia‖), con una búsqueda continua de
la simplificación, la aplicación práctica y la generalización de soluciones (ISO9000) que no
atienden las particularidades (culturales, sociales, económicas, tecnológicas, etc.)
Sistema evoIutivo
c
omp
Ie
j
o
Para terminar de caracterizar a las organizaciones me basaré en el trabajo de Mitleton Kelly.
El utiliza el concepto de Sistema Evolutivo y sus implicancias, para entender el
comportamiento de los sistemas sociales complejos. Define en consecuencia un conjunto de
principios genéricos, pero no taxativos, que acercan a un mejor abordaje de la problemática.
Aunque parte de su trabajo apunte a
simplificar la complejidad
24, hay algunos de los
principios que son válidos dentro de la tesis que expongo.
Estructuras disipativas, aIejado deI equiIibrio e
H
i
s
t
o
r
i
a
:
El comportamiento de los individuos no es una cuestión de casualidad, sino el resultado de
una selección finita de opciones, perceptibles por él, de elección y de sus elecciones
pasadas. Una vez que la decisión está tomada entramos en la dimensión histórica y por
consecuencia en el campo de la evolución, que depende de las elecciones críticas que se
hayan tomado en el pasado. Se dice histórica porque es a través de ella que se puede ver el
―ca
mi
no‖
de alternativas.
Cuando hablamos de grupos sociales, vemos que encuentran nuevas formas de operar ya
que al estar alejados del equilibrio (equilibrio como el conjunto de normas establecidas) se
ven forzados a experimentar y explorar los espacios de posibilidades, de manera de
descubrir y crear nuevos patrones de relación y diferentes estructuras. Lo mismo ocurre con
las organizaciones con consecuencias emergentes. Esta acción puede ser muy innovativa si
la elección rompe con las simetrías establecidas. De tal manera, que si la elección es así
tomada surge una nueva organización que será única para esa opción, pero dentro de un
mundo de posibilidades de equilibrio. Esto explica porque es tan difícil predecir la conducta
futura de un sistema.
Fee
db
a
c
k
El mecanismo de feedback está relacionado con sistemas mecánicos e indica los
mecanismos de ajuste que estos realizan. En los sistemas sociales cuando las condiciones
alejan al sistema del equilibrio, de las normas establecidas o de las
―f
ormas de
hacer,
se
alcanza un punto crítico en el desorden del cual surge un orden u organización distinta,
creando una nueva coherencia. El proceso es la base de la transformación y provee un
punto de inicio para entender el movimiento constante entre el cambio y la estabilidad en
los sistemas complejos.
Una de las razones para la intervención que cree las condiciones de
lejos del equilibr
io‖
puede ser que los actuales procesos de feedback ya no funcionan. Por ejemplo cuando el
feedback negativo que alguna vez ajustó o influenció en la evolución del sistema ya no
produce las salidas deseadas y necesita de la intervención para generar cambios radicales.
Si la intervención no da resultados la organización puede quedarse en un ciclo de
reestructuración inefectiva por la replica en la aplicación de soluciones que funcionaron en
el pasado. Nuevos patrones de comportamiento y nuevas estructuras deben aparecer y eso
depende de nuevos procesos de feedback positivo25.
24 Algunos de los estudios sobre caos y complejidad, estuvieron / están dirigidos y pensados para
intentar simplificar la complejidad, desconociendo el principio de que es una forma distinta de ver
los fenómenos y no el hecho de que los fenómenos sean más
―co
mplicados
(en términos de
cantidad de variables)
25 No es fácil identificar la relación entrada-proceso-salida en los sistemas sociales, las acciones y
las conductas pueden variar de acuerdo al grado de conectividad del sistema.
Caos y
C
o
m
p
I
e
j
i
d
a
d
Existen diferencias entre estas dos teorías, que aunque ya fueron tratadas, voy a profundizar
un poco más en ellas.
En la teoría del caos, cuya base son las formulaciones matemáticas y la utilización de
ordenadores, las formulas interactivas permanecen constantes, mientras que los sistemas
complejos son capaces de adaptarse y evolucionar mediante cambios en sus reglas de
interacción. Además, el caos por si mismo no explica las estructura, la coherencia, la auto-
organización coherente de los sistemas complejos. Por ello aplicar la teoría del caos a los
sistemas humanos puede no ser siempre apropiado, porque la conducta humana muchas
veces no copia a los algoritmos matemáticos. Las personas tienen facultades cognitivas que
los habilitan a cambiar sus reglas de interacción.
Auto -
S
i
m
i
I
i
t
ud
Uno de los rasgos de los sistemas complejos es que las mismas características pueden
aplicarse a distintos niveles y escalas. En el contexto organizacional, las características
genéricas de los sistemas complejos se pueden encontrar dentro de una empresa en
diferentes niveles (personas, equipos, corporación) a como con los negocios e
instituciones relacionadas, inclusive en competidores directos e indirectos, proveedores
clientes, y también en los sistemas legales y económicos. Fractal es el término que se utiliza
usualmente para describir la repetición de patrones de auto-similitud entre distintos niveles
de escala.
El concepto de fractal está relacionado al concepto de
jerarquía
de la teoría de sistemas,
pero de una forma distinta. La jerarquía en el contexto de sistemas no está referida a las
relaciones verticales de la estructura organizacional o al poder, pero se acerca bastante a la
noción de subsistemas, de lo que se deduce una escala de sistemas. Es la interpretación de
subsistemas la que difiera entre las dos teorías. Un elemento fractal refleja y representa las
características del conjunto. En esencia patrones similares de conducta que son encontrados
en diferentes niveles. Mientras que en la teoría de sistemas un subsistema es una
parte
del
todo, a como también es un todo en sí mismo. Es equivalente al sistema, pero contenido
en un sistemas grande. La jerarquía es el principio según el cual las entidades son
tratadas como un todo significativo y están construidas por pequeñas entidades que son un
todo en si mismas... y así. En la jerarquía, las propiedades emergentes denotan niveles. En
los fractales las propiedades repetidas denotan los niveles múltiples de un sistema. Es una
sutil pero interesante diferencia.
Condiciones
de
op
e
r
a
c
i
ón
Existen, podríamos llamarlas así, ciertas restricciones sobre la base de la cual los sistemas
sociales operan. Estas condiciones no son restricciones en el sentido exacto de la palabra,
sino que el sistema debe tener ciertas cualidades que le permitan, sobre todo, auto-
generarse y auto-mantenerse, en definitiva perdurar.
Tal vez a tras del análisis de distintas definiciones de la noción de organización se pueda
explicar un poco mejor la idea.
―L
a
organización es... el conjunto de relaciones que otorgan cohesión, permanencia y continuidad
en un entorno
aleatorio.
(Etkin y Schvarstein, 2000)
...
unidades operativas
semi-aunomas
(Schlemenson,
1988)
T
odo
sistema posee dos características, por un lado una organización que son las
r
e
l
a
c
i
one
s
necesarias que lo definen y por otro lado una estructura, que son las relaciones entre los
componentes.
(Bronstein, Gaillard y Piscitelli, 1995)
...
personas que colaboran dentro de unos mites
definidos
para alcanzar una meta
co
m
ún.
(Hodge, 1998)
...
1)entidades sociales, 2)dirigidas a metas, 3) diseñadas con una estructura deliberada y con
sistemas de actividad coordinados y 4)vinculadas con el ambiente
externo.
(Daft, 1998)
...
algo
o
r
g
a
n
i
z
a
do
...
una estructura para conseguir algún resultado
específico...
Fe
l
og
ra
cuando los
individuos
han adoptado creencias y metas colectivas, haciéndolas suyas, o bien
cuando han acordado actuar según las creencias y metas organizacionales como si
f
ue
ra
n
propias.‖ (Flores, 1997).
Descartando lo obvio, que es la participación de individuos y por lo tanto una
gran
restricción y su conformación en un medio que le es propio y del cual se diferencia (tal
como vimos más arriba), se pueden identificar algunas de las condiciones necesarias.
En principio debe haber algún tipo de objetivo. Con esto no quiero decir que las
organizaciones son producciones teleonómicas, sino más bien que los distintos tipos de
objetivos orientan las acciones de los individuos. Es en definitiva en término de existencia
de propósitos como un conjunto de ideas a partir de la cual la organización logra cierta
cohesión, conjunto que emerge de la interrelación de los objetivos individuales. Como
consecuencia, esta
afinida
d‖
en los objetivos tiene comprendida la pérdida de cierta
autonomía individual. Implica que las personas deben resignar libertad y autodeterminación
en el proceso de adjudicación - asunción de los distintos roles organizacionales para el
logro de objetivos en su conjunto.
Debe además tener algún tipo de organización en términos del campo fenoménico de
ordenación o distribución. Así se conforma una estructura por medio de la cual se puedan
articular las acciones individuales. Esta es determinante, en parte, de la naturaleza de las
relaciones entre los individuos. Aunque el esquema estructural será tratado con mayor
profundidad más adelante, existe una dinámica en la estabilidad y continuidad de la
estructura, que es definida recursivamente por los acoples entre los roles y entre la
organización y el medio. De este modo le permite a la organización la conservación de
ciertos rasgos que le dan continuidad y singularidad en conjunto con la pérdida de
autonomía.
Por último, posee un grupo de recursos o capacidades en función de los objetivos. Estas
capacidades se acumulan, en términos utilitaristas, como medios para el
logro de
las
distintas funciones.
LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL Y EL CAMBIO
El planteo conjunto de estructura y cambio responde a la pertenencia dialógica y recursiva
de estos dos elementos. Digo dialógica ya que el primero necesita cierta estabilidad para ser
operacional como vimos más arriba, y el otro es el movimiento constructivo-destructivo.
Pero por otro lado me refiero a recursivo porque entre el continuo organización-cambio-
organización surge la estabilidad estructural. Se reproducen mutuamente, lo que orienta el
nacimiento del oxímoron, equilibrio dinámico.
Son varias las dimensiones del análisis organizacional. El hecho de elegir para este trabajo
el diseño de estructura tiene que ver con dos argumentos que apuntan a un mismo objetivo.
Como la actividad predictiva es muy dificultosa, la
―c
reac
ión‖
debe funcionar como una
estructura disipativa que no tenga limitado el campo de los posibles. El primer argumento
de selección entonces, es que como los sistemas son altamente sensibles a las condiciones
iniciales, la estructura será entonces el origen del devenir del sistema, de ahí su
importancia. Y la segunda cuestión tiene que ver con la dinámica del sistema, dinámica que
estará marcada por los supuestos que asumin las personas que participan en la
organización. El tipo estructural define en cierto sentido los tipos de conversaciones que se
mantendn en el sistema, limitando o facilitando los acoples en el interior y con el entorno,
definiendo así una cuestión cultural, un marco de referencia26.
Para finalizar el presente trabajo veremos algunos de los tipos de diseños estructurales
pur
os‖
para descubrir cual de ellos tiene mejores condiciones de adoptar los nuevos
requerimientos. Además de un trabajo de Mintzberg a partir del cual se podrá ver en que
modelos devienen las organizaciones cuando son muy fuertes las asimetrías de poder,
comprendiéndolos como atractores del sistema. Lo que nos permitirá definir otras de las
condiciones de diseño, que es la posibilidad de tener como parámetros de diseño la
facilitación de una forma distinta de conversar. entendiendo
No trabajaré el tema del
―ca
mbi
o‖
como es entendido por varios autores en la
administracn; concebido como un fenómeno particular, como un objeto de estudio en sí
mismo. El hecho de estudiarlo por separado es debido a que se reconoce al medio ambiente
como fuente de disrupción (exterorregulación) y perturbador de la
estabilida
d‖
del
sistema, por consecuencia la problemática del cambio está enfocada a la necesidad de
―a
daptación
. En el cambio planeado se supone el conocimiento de un futuro, de las
condiciones en las cuales deberá operar el sistema en relación con el medio ambiente que le
to
ca‖
. A contrario sensu, en este trabajo asumo que como el entorno no es dado sino que
es una construcción entre el sistema y el entorno, un marco en el cual la co-evolución debe
emerger, se puede trabajar en él desde el diseño de estructura, una estructura que impulse la
capacidad de aprendizaje y co-evolución. La idea es generar una dinámica en la cual se
limiten los
trauma
s‖
del cambio, dejando abierto el acceso tanto la reestructuración como
la refundación.
26 La estructura y las políticas organizacionales son en principio
contexto
‖y
mbol
o‖
para los
individuos. Son determinantes del comportamiento individual y fundamentalmente del
comportamiento grupal (enfoque social) Por lo tanto el marco de referencia marcará la emergencia
social.
Presiones de Ia
f
un
c
i
ón
Mintzberg (S/D) realiza una taxonomía del conjunto de funciones organizacionales o
componentes básicos de la organización a partir de los cuales se integran las actividades del
sistema. Estos componentes, cuando las asimetrías de poder son fuertes, ejercen presiones
que arrastran al sistema hacia una de las configuraciones por él definidas y ante el cual
dominará el mecanismo de coordinación típico del componente.
Es necesario comentar que Mintzberg los denomina tipos puros, aclarando que no existen
en la realidad organizacional, sino que son modelos o aproximaciones.
Componentes
o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
on
a
I
e
s
Comentaré brevemente cuales son las partes estructurales definidas por Mintzberg (Figura
6), cuales son sus funciones y mecanismos de coordinación para comprender el concepto
tipos emergentes
.
Parte
F
unc
i
Ó
n
Mecanismo de
Coo
r
d
i
n
a
c
i
Ó
n
Apice estratégico
Dirección general de la organización. Adaptación mutua.
Máximos responsables.
Línea Media
Enlace entre el AE y el NO. Definen las
tácticas departamentales.
Supervisión Directa.
Núcleo de
Operaciones
Realizan el trabajo sico relacionado con la Normalización.
producción.
Tecnoestructura Son los analistas (de planeamiento, control y Adaptación mutua y
de personal) encargados de la normalización de
estandarización en la organizacn, por fuera habilidades.
de la línea.
Staff de Apoyo
Unidades especializadas cuya funcn consiste Depende de la funcn.
en proporcionar un apoyo indirecto a la
organizacn.
Figura 6. Las partes de la Organización. Mintzber (S/D)
C
on
f
i
gu
r
a
c
i
on
e
s
A partir de los atributos de las partes, como mencioné más arriba, y en el juego de fuerzas
emergen algunas de las configuraciones (Mintzberg, 1991)
En el siguiente cuadro podemos ver que sector ejerce la presión, hacia que objetivo y que
configuración determina.
Sec
t
o
r
C
o
n
f
ig
u
r
a
ció
n
Objetivo
Apice
Es
t
r
até
gico
Tendencia a la centralización.
Estructura Simple
Tecnoestructura
Presión a la racionalización.
Burocracia mecánica
Núcleo
d
e
o
p
e
r
a
cio
n
es
Presión a la profesionalización.
Burocracia profesional
Línea media
Tendencia a la divisionalización
(Balcanización).
Forma divisional
Staff de apoyo
Presión a la colaboración (implicarse en
la actividad central).
Adhocracia
Tipos e
s
t
r
u
c
t
u
r
aIe
s
La definición del tipo estructural tiene implícito la resolución de un conjunto de parámetros
que son los que darán en definitiva el tipo de
dib
ujo‖
de la organización. Así el resultado
no será sólo el
organigrama
sino que quedan definidas la diferenciación (el grado de
especialización) y la integración (la coordinación, el conjunto de relaciones). Estos
parámetros están limitados por otras decisiones como el nivel de formalización /
estandarización27, el grado de centralizacn28 y los sistemas de control.
Uno de los objetivos buscados es lograr la correspondencia entre las 4 (cuatro) estructuras
definidas por Elliot Jaques, coexistentes en las organizaciones, procurando de este modo
cohesión interna. Estas son: a)Estructura formal u oficial; b) estructura presunta, que es la
que los miembros perciben como real; c)la existente, la que efectivamente opera y d) la
requerida, que es la necesaria para la correcta operación del sistema. (Schlemenson, 1988).
Al igual que en el punto anterior expondré a partir del trabajo de Daft (1998) un grupo de
configuraciones puras a partir de la cual, y definiendo ciertos condicionantes al diseño,
surgirá aquella que reúna las condiciones que permitan la emergencia de sistemas
complejos evolutivos, como el conjunto de variables de operación que deben poder emerger
del sistema.
27 De las actividades, de los comportamientos, de quienes tienen acceso a la información, etc.
28 De decisión, de definición de estrategias, objetivos, políticas, etc.
F
un
c
i
on
a
I
En este tipo de estructura (Figura 7) la tarea de integración es por funciones comunes, por
afinidad en las corrientes de trabajo y a partir de las actividades realizadas en el núcleo de
operaciones. De tal modo que las actividades de producción se encuentran en el
departamento de producción, las de ventas en el de ventas y así.
Figura 7. Estructura funcional
Ger encia
Pr oducción Administ r ación Vent as
Características
Tiene buenos resultados en entornos de baja incertidumbre con tecnología rutinaria y el
objetivo es la eficiencia interna con énfasis en las metas funcionales. La autoridad reside en
los jefes funcionales.
Sus principales fuerzas son: la economía de escala y una alta especialización.
Sus debilidades: Respuesta lenta (pocos acoples internos y externos), muy centralizada,
mala coordinación entre departamentos, baja creatividad e innovación, pocos productos o
servicios.
D
i
v
i
s
i
on
a
I
La denominación es gerica, haciendo referencia tanto a la estructura por producto como a
las unidades de negocios estratégicas. (Figura 8) En este tipo la base de coordinación es el
producto o servicio. Dentro de cada división se encuentran las distintas funciones.
Figura 8. Estructura divisional
Pr esiden-
cia
Ger encia
Pr od. A
Ger enci a
Pr od.B
Pr oduc-
ci ón
A dminis-
t r aci ón Vent as
Pr oduc-
ci ón
A dmi ni s-
t r ación Vent as
Características
Funciona bien en entornos de moderada incertidumbre porque cada línea es una pequeña
organización con contacto directo con el entorno. Hay una alta interdependencia
asoc
C
iado
departamental dada por la tecnología poco rutinaria. Los objetivos están orientados a la
línea de productos y la autoridad está en el gerente de productos.
Sus principales fuerzas son: adecuada para cambios pidos29; son fuertes los acoples con el
entorno; a nivel Unidad de Negocios tiene las mismas ventajas que la funcional, toma de
decisiones descentralizada al nivel de Gerencia de Unidad de Negocios.
Sus puntos débiles son: elimina la economía de escala en los departamentos funcionales;
mala coordinación entre las líneas de productos; elimina la competencia y dificulta la
interacción interna.
G
e
og
r
á
f
i
c
a
El agrupamiento está determinado basándose en el mercado (Figura 9), a la ubicación de
los clientes. Es muy similar a la anterior, sólo que en vez de líneas de productos existen
zonas, provincias, países, continentes, etc.
Figura 9. Estructura geográfica
Pr esi den-
ci a
Ger enci a
Pat agóni ca
Ger enci a
Z ona nor t e
Pr oduc-
ción
Admi ni s-
t r aci ón Vent as Pr oduc-
ción
Admi ni s-
t r ación Vent as
Ma
t
r
i
c
i
a
I
Es una forma fuerte de enlace horizontal. Su característica principal es la co-existencia de
dos matrices, por un lado la funcional y por el otro la divisional (Figura 10)
Figura 10. Estructura matricial
Pr esi-
dencia
Pr oduc-
ción Compr as Adminis-
t r ación Vent as
Pr oduct o
A
Pr oduct o
B
29 Esto tiene que ver con dos puntos. Por un lado el tamaño permite mayor flexibilidad, pero a nivel
organizacional puede estar Pr oduct o al desprendimiento del negocio poco rentable.
Características
Funciona bien en condiciones de alta incertidumbre con tecnología poco rutinaria y permite
perseguir objetivos tanto de innovación como de especialización. Existe en su concepción
pura, autoridad conjunta (empleados con dos jefes)
Sus puntos fuertes son: buen nivel de coordinación tanto con los acoples internos como los
externos; participación flexible de recursos; adaptada para decisiones complejas y entornos
inestables; oportunidad para el desarrollo funcional y habilidad en los productos; mejor en
organizaciones medianas.
Sus puntos débiles son: autoridad dual que puede dar lugar a frustración y confusión;
necesidad de habilidades interpersonales; tiempo en resolución de conflictos; se deben
adoptar relaciones colegiadas en lugar de verticales; requiere doble presión ambiental para
mantener el equilibrio de poder.
Estructura
ho
r
i
z
on
t
a
I
Está basada en la utilización de redes dinámicas, que es una forma distinta de coordinación
de las personas (Figura 11) Esta forma elimina prácticamente la jerarquía vertical y los
límites departamentales. Figura 11. Estructura horizontal
A
lt
a
dir
ecci
ón
Coor
di
nador es
de
pr
ocesos
Equipo Equipo
Equi
po
Pr
oceso de
desar
r
ollo de
pr
oduct os nuevos
Coor
di
nador es
de
pr
ocesos
Equipo Equipo
Equi
po
Pr
oceso de sat isf acción de pedidos
Coor
di
nador es
de
pr
ocesos
Equipo Equipo
Equi
po
Pr
oceso de
compr
a y logíst ica
Características
La estructura se crea frente a los flujos o procesos de trabajo, se cancelan los límites
departamentales. Se aplana la jerarquía vertical. Se delegan las tareas administrativas a
equipos multidisciplinarios autodirigidos. Los clientes están en contacto directo, a veces
formando parte de los equipos.
Los equipos autodirigidos tienen acceso a los recursos (materiales, información, equipo,
suministros, etc.) Son multidisciplinarios porque incluyen todas las habilidades
(producción, ventas, finanzas, etc.) con capacidad y habilidad de desempeñarse en distintos
puestos. Están totalmente descentralizados, el equipo tiene facultades para la toma de
decisiones. La autonomía es su principal medio.
Ventajas: ofrece mejoras radicales con rapidez y eficiencia; se reducen las barreras entre los
departamentos por lo que se coopera con la tarea total en mente; mejora el estado de ánimo
del personal al aumentar la participación y se reducen los costos administrativos indirectos.
Desventajas: requiere cambios importantes en el diseño de: puestos; filosofía de
administración y sistemas de información. Los ejecutivos pasan a ser facilitadores en vez de
supervisores; se requiere más tiempo de coordinación y búsqueda de consenso; requiere de
una buena definición de los procesos claves alrededor de los cuales trabajarán los equipos.
Condiciones
de
d
i
s
e
ño
Cuando en el principio me refería a
vivir el caos‖ tiene que ver con que son las
características descriptivas, los acuerdos de primer grado, con los que se encontrarán las
personas en la organización. Por caso, el diseño estructural en forma de pirámide tiene
implícito el control en sí mismo como garantía de consecución de los
objetivos
, no ya del
sistema, sino de quienes detentan el poder en las organizaciones. Esto asociado también a
que se considera que algunas personas tienen la cualidad o capacidad de organizar, de
dirigir, en definitiva de realizar tareas directivas y quienes sólo tienen la cualidad de
realizar las tareas operativas.
Vivir el caos‖ tiene que necesariamente orientar la
organización en un sentido distinto al ejemplo. Para ello no solo deben definirse las partes
del sistema, sino también sus relaciones de tal manera que puedan fluir en la organización
la creatividad y la innovación. El desafío pasa por hacer concordantes las distintas visiones
que tienen las personas sobre la estructura (ver en tipos estructurales).
Los cambios surgen de pequeñas fluctuaciones que luego son amplificadas por el sistema
mediante un proceso que en principio intenta disolver el
disturbio
. Pero si supera este
paso la perturbación aumenta a través de procesos iterativos en un mecanismo de feed-back
positivo, hasta que se instala en todo el sistema. Si en un sistema abierto se busca establecer
el equilibrio y la estabilidad mediante obstrucciones de la creatividad y de los cambios
locales, se crean las condiciones que amenazan su supervivencia. Por ello la posibilidad de
generar una comunicación fluida y abierta, por un lado permitirá la generación de
estructuras sicas que sostengan el desarrollo del sistema protegiéndolo de cambios
constantes y reactivos pero no de aquellos necesarios para la co-evolución.
El desequilibrio es condición necesaria para la emergencia del cambio. Una estructura
disipativa que permita disipar la energía (exportar entropía) a fin de crearse a sí mismas.
Si el campo de operación de las organizaciones es el lenguaje y digo que son sistemas con
oposición de intereses, necesariamente debe generarse la posibilidad de existencia de
conflictos que se resuelvan en espacios en los cuales no afloren asimetrías de poder. Esto
no significa
―a
narquía
30 de opiniones u objetivos, sino que los distintos participantes no
deben excluirse.
Habermas denomina acción comunicativa a los tipos de interacción en los cuales el lenguaje
es utilizado como fuente de integración social. Pasa entonces a ser una fuerza generadora de
consenso del entendimiento lingüístico, eficaz para la coordinación de acciones. Los actores
deben tratar de sintonizar cooperativamente sus planes de acción en el horizonte de un
mundo compartido sobre la base de interpretaciones comunes, por la vía de una persecución
sin reservas de fines ilocucionarios31. Se distingue de la acción estratégica (orientada al
éxito, comunicación utilitarista, teleonómica) por la fuerza racionalmente motivadora que
tienen las operaciones de entendimiento y que posibilita un acuerdo comunicativamente
alcanzado (Etica Empresaria-UFLO, 1999). El asumir la acción comunicativa como medio
adecuado de interacción supone además una restricción a las actividades prescriptivas y
proscriptivas por parte de la organización. Es decir los procesos de adjudicación de roles y la
formalización de las actividades y conductas esperadas deben ser más
libres
, deben dejar
emerger conductas de integración interna y fomentar las relaciones con el entorno (acoples)
Cuando las actividades de diseño están orientadas hacia un alto grado de formalización
limitan el juego enriquecedor de oposición de intereses
Por otro lado el estilo comunicativo y de resolución de conflictos, sumado al tipo
estructural generan el marco de referencia para la conformación de la cultura
organizacional, son
sign
os‖
a partir de los cuales las personas realizan inferencias y
comienzan a pensar presunciones. Así la estructura es signo, la acción formadora y
provadora/disprobadora de presunciones, conformando el nacimiento cultural. La
coherencia entre estos dos símbolos es generadora de estabilidad lo que habilita la
formación de la Identidad.
Por último, los marcos de referencia que genera una estructura abierta al cambio y a la
interacción contienen la ansiedad que produce las disonancias del paradigma de control32.
Las personas interactuando en este tipo de estructuras pueden producir
...
r
e
s
u
lt
a
do
s
creativos nuevos,... si se les permite que se organicen a
mismo
en lo que parece un
a
masa
a
m
o
r
f
a
incapaz de contener dentro de sí un orden implicado.
(Stacey, S/D)
C
o
r
o
Ia
r
i
o
Los tres primeros diseños estructurales vistos (funcional, divisional y geográfica) tienen
varias limitaciones para cumplir con las condiciones de diseño de operación en ambientes
turbulentos, de manejo de la complejidad. Fueron estructuras acordes a la época en la que
fueron desarrolladas, al igual que a las escuelas de administración no es posible juzgarlas
30 El extremo anárquico no permite la clausura operacional y por ende la formación de Identidad.
31 La fuerza ilocucionaria expresa las intenciones del hablante. Para conseguirlo, los signos que se
empleen tienen que ser adecuados, sinceros y consistentes con las creencias y conducta del
hablante, y así mismo tienen que ser reconocibles por el oyente y tener para él significado.
32 Determinada, en parte, por el circulo búsqueda de previsibilidad aumento del control
resultados no esperados búsqueda de .....
como buenas o malas sin tener en cuenta el contexto en el que fueron desarrolladas.
Necesidad de mejora y optimización productiva, oferta acotada con una demanda creciente,
mercados y contexto comparativamente
predecibles
, bajo desarrollo tecnológico y de
manejo de información. Estas condiciones no son las actuales, las organizaciones tienen
que poseer nuevas capacidades para operar en los escenarios actuales marcados por la
globalización, la apertura, una era del conocimiento, del cambio tecnológico.
Las dos últimas estructuras (matricial y horizontal) tienen las ventajas para poder hacerlo.
Paradójicamente las desventajas definidas por Daft, y que es la sensación de muchos
autores detractores de estos diseños, son su principal riqueza. La autoridad dual genera el
espacio necesario de negociación partir de la riqueza de distintos puntos de vista apoyados
en el trabajo en equipo. El tiempo
gastado
en la resolución de conflictos no es
improductivo, es generativo, mantiene a la organización en el
borde del caos‖ generador
de innovación. El equilibrio de poder estará mantenido por la doble presión ambiental
permitiendo la existencia de acoples internos y externos, generando las estados que faciliten
la co-evolución.
Es cierto que se requieren cambios fuertes en la actividad de diseño de puestos, tenemos
que cambiar los paradigmas y filosofías de administración. Pero esto no debe asustar a
quienes intentamos operar en los sistemas, lo que siempre existió es el cambio y no una
forma de hacer las cosas, es una cuestión de escala. Los actuales sistemas de información
pueden acompañar el cambio.
La definición de los procesos claves, como punto crítico del diseño, si bien no es una tarea
sencilla; marcará las bases para el surgimiento de la identidad organizacional, pero no son
trabajos imposibles.
Por fin, las habilidades requeridas a los que dirigen las organizaciones tienen que ver con
las últimas tendencias en Liderazgo, Situacional de Blake y Mouton y Blancher,
Empowerment, Comportamiento Directivo de Tannembaum y Schmidt y orientan las
capacidades directivas al manejo de la contingencia, en los cuales la capacidad de generar
espacios, facilitar las comunicaciones y delegar poder forman parte de éstas tendencias.
Lo importante pasa por asumir la imposibilidad de resolver los problemas organizacionales
con los paradigmas actuales, reconocer el cambio como actividad creadora y fomentarlo,
tratando de manejar la ansiedad y las respuestas ante el
ca
os‖
(ya sabemos que aparente)
con el que se encuentran hoy las organizaciones.
CONCLUSION
Es posible, a partir del diseño estructural generar las condiciones para fomentar el cambio
organizacional. El cambio no entendido hacia la adaptación al medio, sino como un
fenómeno propio de los sistemas evolutivos complejos.
Digo que es posible porque las condiciones de diseño tienen implícitos paradigmas
noc
ivos‖
para las condiciones actuales en las que deben operar las organizaciones, con una
concepción del hombre bastante alejada de la realidad.
La extrema rigidez organizacional, la búsqueda continua de predictibilidad como forma de
manejar la incertidumbre y las ansiedades sólo hace que se genere más incertidumbre en un
rculo vicioso del que es difícil salir. No se puede perder el tiempo en sistemas de control
que limiten la co-evolución del sistema, al contrario, la búsqueda es la generación de
espacios de ocurrencia de esto.
No es posible buscar
―c
ulpable
s‖
de la situación, existen múltiples causas inclusive los
propios efectos. Es requerida una reforma en los modelos de ver la complejidad. Existen
modelos estructurales y paradigmas que dan lineamientos a las relaciones posibles en los
sistemas, que configuran distintos tipos de atractores. Así las funcionales, divisionales,
geográficas sumadas a un paradigma del control o relaciones de poder (condiciones
iniciales y perturbaciones respectivamente), orientarán al sistema a un limitado grupo de
atractores posibles, sobre todo a los de punto fijo.
Considero que existen distintas formas estructurales que allanan el camino hacia la vivencia
del
quiebre
que permita a las personas, nos permita, darnos cuenta de lo insuficiente que
son los modelos de gestión de ayer para resolver problemas de hoy. Considero esto de gran
importancia porque quienes dirigen las organizaciones, quienes administran; son parte del
sistema organizado de tal manera que no son organizaciones jerárquicas, sino
heterogerárquicas, computaciones de computación. Reducir los grados de libertad, como
objetivo del control, ignora esta condición a partir de asumir una representación objetivista
del sistema del que forma parte, deviniendo a los sistemas aún más inestables. No es
posible manejar el caos, ni siquiera negarlo y ni siquiera convivir con él, sino que es
necesario aceptar el vivir en él, formar parte de su complejidad. Como dice Luhman, los
cambios sociales se dan cuando
...las sociedades reflexionan sobre si mismas...
(
a
u
t
o
rr
e
f
e
r
enc
i
a
)
(Balandier, 1994) Para ayudarnos, tanto la estructura matricial como la
horizontal admiten las acciones en la frontera entre orden y caos, entonces nos ayudan a
resolver parte del problema.
La otra parte del problema es reconocer que no hay un
der caristico‖ que salvará al
sistema. Es el conjunto social quien tiene las llaves del éxito o fracaso, en el territorio de la
supervivencia organizacional. Pero para que el conjunto tenga las condiciones, son
necesarios que los eventos que lo hacen posible, como una comunicación abierta a los
aportes de cada uno de los componentes del sistema, formen parte del diseño de la
estructura. Definirá marcos de referencia distintos, a partir de los cuales las posibilidades,
futuros posibles, del sistema sean mayores. Vale lo mismo ante la imposibilidad de lograr
una especificación completa y ya hemos visto de la alta sensibilidad de los sistemas a las
condiciones iniciales, con lo cual quiero decir que no podremos predecir el futuro del
sistema solo
debemo
s‖
crear condiciones. No es una política de espera, sino que tenemos
la posibilidad de perfeccionar los medios de autoobservación y autodescripción, poniendo
en tela de juicio los conceptos de
verda
d‖
que tenemos, sin
... consentir jamás que se
aproveche el miedo confuso que produce... (el
movimiento)
(Balandier, 1994)
Cuando las personas tienen la posibilidad de participar en los cambios, pueden influir en la
formación del nuevo sistema social, sino
... el resultado serán mayores
s
o
s
pech
a
s
,
hostilidades y agresión.
(De Board, 1994). La complejidad sugiere que las organizaciones
necesitan explorar sus posibilidades y generar variedad, necesitando tener un conjunto de
micro-estrategias que le permitan evolucionar, reduciendo el riesgo de no poder soportar la
co-evolución con un entorno cambiante.
Debemos entender que una organización es una entidad capaz de crear nuevos ordenes, de
recrearse a sí misma.
... Cuando se trata del desarrollo creativo a largo plazo de sus organizaciones, dejen que
las cosas ocurran. Fi dejan de tratar de saber lo que no puede saberse y de controlar lo
que no puede ser controlado, tendn más energías y se sentirán más seguros acerca de
l
a
participación en este proceso auto-organizador que producirá nuevos
r
e
s
u
lt
a
do
s
emergentes para vuestras organizaciones.
Y
esto no es ningún mensaje
New Age
de
C
a
li
f
o
r
n
i
a
, es una deducción de la ciencia dura de los sistemas complejos
(Stacey, S/D)
B
I
BL
I
OGR
A
FI
A
Balandier G.;
Xl
desorden, La teoría del caos y las ciencias sociales; Ed. Gedisa; España;
1994.
Bronstein V., Gaillard J.C. y Piscitelli A.; La organización egoísta. Clausura operacional y
redes conversacionales; en Delgado, JM y Gutiérrez, J.; Métodos y técnicas cualitativas de
investigación en ciencias sociales; Editorial Síntesis; España; 1995.
Capaldi N.; Como ganar una discusión; Ed. Gedisa; España; 2000.
Chiavenato A.; Introducción a la teoría general de la Administración; Ed. Mc Graw Hill;
Argentina; 1982.
Daft R.; Teoría y diseño organizacional; Iternational Thomson editores; xico; 1998.
De Board R.;
Xl
psicoanálisis de las organizaciones; Ed. Paidos; Argentina; 1994.
Editorial Plaza & Janes, Diccionario de la lengua castellana; España; 1980.
Echevarria R.; Ontología del Lenguaje; Ed. Dolmen Ediciones; Chile; 1996.
Einstein A.; Fobre la teoría de la relatividad especial y general; Ed. Altaya; España; 1998.
Etkin J. y Schvarstein L.; Identidad de las organizaciones; Ed. Paidos; Argentina; 2000.
Flores F.; Creando organizaciones para el
f
u
t
u
r
o; Dolmen Ediciones; Chile; 1997.
Hayles K. N.; La evolución del caos; Ed. Gedisa; España; 1993.
Habers J.; Teoría de la acción comunicativa,
complementos
y estudios previos; Ficha de
tedra Etica Profesional; UFLO subsede Comahue; 1999.
Hodge B.J.; Teoría de la organización; Ed. Prentice Hall; España; 1998.
Kofman F.; Metamanagement,
Tomo
1
Principios; Ed. Granica; Argentina; 2001.
Maturana H.; La realidad objetiva o construida II?; Ed. Anthropos; España; 1996.
Minztberg H.; La Xstructura de las Organizaciones; Ed. Ariel; Barcelona, 1984
Mintzberg H.; Mintzberg y la Dirección; Ed. Díaz de Santos S. A., España, 1991.
Morín E.; Introducción al pensamiento complejo; Ed. Gedisa; España; 2000.
Prigogine I.;
Xl
nacimiento del tiempo; Ed.Tusquets Editores; España; 1998.
Schvarstein L.; Diseño de Organizaciones. Tensiones y paradojas; Ed. Paidos, Argentina;
2000.
Schlemenson A.; Análisis organizacional y empresa unipersonal; Ed. Paidos; España;
1988.
Schnitman D.F.; Nuevos paradigmas, cultura y subjetividad; Ed. Paidos; Argentina; 1998.
Von Foerster H.;
Xl
curioso comportamiento de los sistemas complejos. Lecciones de
l
a
biología; Fichas CEA, n-a 6, 1986.
Walton M.; Como administrar con el método Deming; Ed. Norma; Colombia; 1994.
Wheatley M.J.;
Xl
liderazgo y la nueva ciencia; Ed. Granica; España; 1994.
< Andrés J.L.> <
F
r
a
c
t
a
l
e
s
><<
http://www.fractales.org/html/fractales.shtml
>>
<
F
/D
><
16/09/02
>
<Bronstein V., Piscitelli A.>< Xntrevista realizada por Victor Bronstein y Alejandro
Piscitelli a Humberto
M
a
t
u
r
a
n
a
><<http://www.kweb.it/hyperpage/matu.html>>
<22/09/1997><01/03/01>
<Grinstein C.>
<Xl
pensamiento sistémico>
<<www.cepao.org/contenidoscepao/ArticuloMes.htm>><02/04/02> <01/02/03>
<Kirshbaum D.A.>
<Xmotional
Reactions to
Complexity, Confusion
a
nd
Chaos><<http://www.calresco.org/kirshbm/reaction.htm> > < ?/ 04/ 02> < 16/ 02/ 03> <Luc
as C.> <The Philosophy of
Complexity>
<<http://www.calresco.org/lucas/philos.htm>>
<?/12/02><16/02/03>
<Lucas C.> <Autopoiesis and Coevolution> <<http://www.calresco.org/lucas/auto.htm>>
<?/12/02><16/02/03>
<Lucas C.> <Boolean
Networks
- Dynamic Organisms>
<<http://www.calresco.org/boolean.htm>> <?/01/03><16/02/03>
<Mitleton-Kelly E.>
<Complex Fystems
and evolutionary perspectives of
O
r
g
a
n
is
a
ti
on
s
:
The application of
complexity
theory to o
r
g
a
n
is
a
ti
on
s
>
<<www.psych.lse.ac.uk:16080/complexity/PDFiles/publication/Organisation_As_Complex
_Evolving_Systems.pdf>> <03/10/02> <06/12/02>
<Muñoz J.><Sala 5 materias: co
m
p
l
e
ji
d
a
d
>
<<
http://www.colciencias.gov.co/redcom/mat-comp.html
>><
F
/D
>
<20/09/01>
<Stacey R.><La creatividad en las organizaciones. La importancia del
de
s
o
r
den
><
http://www.cepao.org/
><
F
/D
>
Aportado por: Damn
E
i
x
a
r
c
h
d ami an _ei xarch @ y a h o o . co m. a
r
Edad: 34 años
Profesión: Lic. en administración de empresas
Experiencia profesional: En relación de dependencia se desempeña en el área de
planeamiento y control de gestión. También desarrollo actividades privadas en el área de
consultoría organizacional, orientado a consultoa de procesos y el desarrollo de las
organizaciones. Docente terciario de las cátedras de Alisis Organizacional y Psicología
Social. En el sector terciario participo como Vicepresidente de una ONG
RESUMEN
Las organizaciones operan en ambientes turbulentos, “caóticos”, con estructuras y procesos
rígidos, que procuran ser previsibles. Luego se presentan dificultades a la hora de buscar un
cambio. Pues el mismo diseño
organizacional
es el
facilita/dificulta
el proceso.
Esta hitesis está sustentada en cuestiones como: nuevo paradigma,
complejidad,
caos,
autopoiesis, campo de operación,
auto-organizacn,
cultura e identidad, condiciones de
operación, la estructura
organizacional,
el cambio, predictibilidad.
INDICE
............................................................................................
¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
INTRODUCCION ........................................................................................................................................... 3
HIPOTESIS
......................................................................................................................................................
5
DEFINICIONES DE LA NUEVA CIENCIA. APORTES PARA LA CARACTERIZACN
D
EL
OBJETO
DE
ESTUDIO..................................................................................................................................
8
EL SURGIMIENTO DE UN NUEVO PARADIGMA
................................................................................................. 8
CONCURRENCIA DE
TEORÍAS
.......................................................................................................................... 9
Xl Caos
..................................................................................................................................................... 9
Autopoiesis
.............................................................................................................................................
13
Complejidad
Pensamiento
complejo
...................................................................................................
14
CARACTERIZACION DEL
OBJETO
DE
ESTUDIO..............................................................................
18
EL CAMPO DE OPERACIÓN EL LENGUAJE
................................................................................................... 18
AUTO-ORGANIZACIÓN, CO-EVOLUCIÓN E
I
DENTIDAD
.................................................................................. 20
CULTURA
O
RGANIZACIONAL
....................................................................................................................... 21
Cultura e Identidad
................................................................................................................................
23
UN SISTEMA CON OPOSIC IÓN DE INTERESES
................................................................................................ . 23
LAS PERSONAS - RESPUESTAS / REACCIÓN AL CAOS
.................................................................................... 24
SISTEMA EVOLUTIVO COMPLEJO
................................................................................................................. . 25
Xstructuras disipativas, alejado del equilibrio e Historia:
.................................................................... 26
Feedback
................................................................................................................................................
26
Caos y
Complejidad .........................................................................................................................
......
27
A
u
t
o
-
Fimilitud ......................................................................................................................................
27
CONDICIONES DE OPERACIÓN
..................................................................................................................... . 27
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL
CAMBIO.....................................................................
29
PRESIONES DE LA FUNCIÓN
..........................................................................................................................
30
Componentes organizacionales.............................................................................................................. 30
C
on
f
i
gu
ra
c
i
one
s
..................................................................................................................................... 31
TIPOS ESTRUCTURALES
............................................................................................................................. ...
31
Funcional
...............................................................................................................................................
32
Divisional
............................................................................................................................................... 32
G
eog
f
i
c
a
..............................................................................................................................................
33
Matricial................................................................................................................................................. 33
Xstructura horizontal
.............................................................................................................................
34
CONDICIONES DE DISEÑO
............................................................................................................................ .
35
COROLARIO
.................................................................................................................................................
36
CONCLUSION
..............................................................................................................................................
38
BIBLIOGRAFIA
...........................................................................................................................................
40

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Eixarch Damián. (2004, julio 13). Diseño organizacional para la gestión del cambio. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/diseno-organizacional-para-la-gestion-del-cambio/
Eixarch, Damián. "Diseño organizacional para la gestión del cambio". GestioPolis. 13 julio 2004. Web. <http://www.gestiopolis.com/diseno-organizacional-para-la-gestion-del-cambio/>.
Eixarch, Damián. "Diseño organizacional para la gestión del cambio". GestioPolis. julio 13, 2004. Consultado el 28 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/diseno-organizacional-para-la-gestion-del-cambio/.
Eixarch, Damián. Diseño organizacional para la gestión del cambio [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/diseno-organizacional-para-la-gestion-del-cambio/> [Citado el 28 de Julio de 2015].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de cookipedia en Flickr