Inicio » ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

• ¿Puede Aplicarse el Balanced Scorecard en una PYME?

  Gerentes de PYME se preguntan si el Balanced Scorecard (BSC) como herramienta de gestión estratégica puede ser utilizado en su empresa, la respuesta es sí.

  Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 03/2007

• INTERIORIDADES DE LA MATRIZ D.A.F.O.

  El tema Dirección ha evolucionado al igual que todo en la conducta humana, lo que acontece es que en esta últimas décadas, los avances tecnológicos, han facilitado que en un menor plazo se hayan dado pasos agigantados que de seguro en otra etapa hubieran tenido que transcurrir ciento y cientos de años. Este gráfico de los Dres. Salvador García y Shimon I. Dolan, nos ilustra claramente la evolución de tres formas de dirigir; veamos.

  Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 03/2007

• EL CUADRO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO EN EL DIAGNÓSTICO EMPRESARIO

  Toda empresa esta dominada por cuatro factores fundamentales que son: § La misión.§ El entorno.§ La estructura de recursos (tecnológicos, económico-financiero, y humano entre otros).§ Y, la dirección. Entre estos cuatro elementos debe existir un equilibrio que permita a la empresa subsistir y competir con posibilidades en el mercado, logrando beneficios de manera consistente.

  Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 03/2007

• PERLAS DEL MANAGEMENT JAPONÉS IV. ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS

  Cuando se dice “asignación de recursos” generalmente se piensa en relación a los fondos disponibles, pero en el caso de los recursos de una empresa ellos no se limitan meramente a los fondos disponibles. Los directivos japoneses concentran su atención en lo que denominan hito-kane-mono, lo que significa: gente-dinero-cosas (activos fijos), considerando que la eficiencia logra su máximo objetivo cuando éstos tres recursos críticos logran el equilibrio, sin excesos ni desaprovechamientos. Así pues, resulta un notable despilfarro contar con una cantidad en efectivo mayor que la que cualquier persona competente pueda gasta de forma inteligente. 

  Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 03/2007

• EL ARTE DE LA GUERRA Y LA GERENCIA ESTRATÉGICA POSTMODERNA: LA CLAVE ESTA EN LA ESTRATEGIA. THE ART OF THE WAR AND THE POSTMODERN STRATEGIC MANAGEMENT: THE KEY THIS IN THE STRATEGY

  Las empresas que deseen permanecer en el tiempo siendo rentables, deben buscar la forma de participar en el mercado global, respetando a la competencia. Entendiendo éste respeto, sobre la base de competir con principios, valores y éticas, alejados de prácticas desleales y deshonestas. En este contexto se desarrolló la presente investigación, contrastando dos posiciones aparentemente antagónicas para el mercado empresarial actual: competencia y lealtad. Para ello se seleccionaron dos categorías claves de análisis: arte de guerra y postmodernidad, ambas enmarcadas en el contexto gerencial de la planificación estratégica, concluyéndose que es posible ser rentable sin destruir al oponente. 

  Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 03/2007

• ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO. EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS DE LA COMPAÑÍA. PUESTA EN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA: PRESUPUESTOS, POLITICAS, MEJORES PRACTICAS, SISTEMAS DE APOYO Y RECOMPENSAS.

  Las dos consideraciones más importantes en un análisis industrial de la compañía son: 1.- las condiciones de la industria en un ambiente externo. 2.- las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas. La secuencia analítica se da desde la evaluación estratégica de la situación externa e interna de la compañía hasta la identificación de los aspectos que serán evaluados entre varias opciones para la elección de la estrategia. El carácter económico de cada industria particular varia conforme a varios factores: El volumen general y el índice de crecimiento de mercado, el ritmo de cambio tecnológico, las fronteras geográficas del mercado, el numero y los volúmenes de compradores y vendedores, el grado de afectación de los costos por las economías y los tipos de distribución que se emplean para tener acceso a los compradores.

  Tipo: Documento | Fecha de Publicación: 03/2007

• PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA: CREACIÓN DE CAPACIDADES DE RECURSOS Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

  Una vez que los administradores han decidido una estrategia, se procede a convertirla en acciones y buenos resultados. La puesta en práctica de una estrategia y el hecho de lograr que la organización la ejecute bien, requiere un conjunto diferente de tareas y habilidades administrativas. Aun cuando el diseño de una estrategia es en gran parte una actividad empresarial impulsada por el mercado, la puesta en práctica es principalmente una actividad impulsada por la organización, que gira alrededor de la administración de las personas y de los procesos de negocios. Mientras el diseño de una estrategia exitosa depende de la visión del negocio, de un buen ajuste de los recursos, la puesta en práctica exitosa depende del buen desempeño para guiar a los demás y trabajar con y a través de ellos, de asignar recursos, desarrollar y consolidar capacidades competitivas, establecer políticas que apoyen la estrategia y ajustar la forma en la cual la organización desempeña sus actividades fundamentales con los requerimientos para una buena ejecución de la estrategia.

  Tipo: Documento | Fecha de Publicación: 03/2007

• EL CONSTRUCTO Y DIMENSIONES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

  Es reconocido internacionalmente entre académicos y empresarios que la dirección estraté­gica ha sido la forma de dirección más aceptada en el siglo XXI. Diversos han sido los estu­dios y presentaciones realizadas en publicaciones de libros y artículos, recibiendo especial atención su enriquecimiento, perfeccionamiento teórico y la ejecución práctica. La literatura sobre esta temática se ha centrado, fundamentalmente, en presentar los resultados más relevantes alcanzados por las llamadas empresas de “clase mundial” con la aplicación empírica de diversas técnicas de dirección, llevando dichas prácticas a la literatura como descubrimientos teóricos. La vanguardia en este sentido la tienen los profesores de la escuela de negocios de la Harvard Business School de los Estados Unidos, el Grupo Consul­tor de Boston y el Instituto Tecnológico de Massachussets.

  Tipo: Documento PDF | Fecha de Publicación: 03/2007

• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - PARTE II: DESEAR NO ES SUFICIENTE

  Una de las ilusiones más importantes que casi toda familia, núcleo social y/o cultural ha alimentado a lo largo de décadas, puede encontrarse en la práctica, consciente o no, de pedir un deseo. Prácticamente todos hemos elevado en algún momento nuestro pensamiento a la nada, o a aquella entidad etérea representada en eso que creemos existente o en aquello en lo que deseamos no creer, y hemos pedido, cual si fuésemos escuchados, que algo que queremos profundamente ocurra: El empleo de nuestros sueños, el crédito bancario, el billete de lotería… que esa persona especial voltee y fije su mirada en nosotros. Lo que sea. Es difícil imaginar que alguien jamás haya deseado algo hasta el punto de pedirlo en silencio con la esperanza de que tal vez así se cumpla.

  Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 02/2007

• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - PARTE I: NO DEJE EL FUTURO AL AZAR

  En el campo organizacional hablar del cierre del año fiscal y el inicio del próximo genera tanto optimismo como cuando cualquiera de nosotros observa con esperanza la llegada del año nuevo. Siempre se tiene la esperanza de que el próximo año será mejor que el presente. Pero a diferencia de la mayoría, las empresas no se dedican a esperar que la fortuna y la dicha lleguen justo cuando el reloj marque las doce de la noche de la última noche del año viejo. Las empresas mantienen un constante proceso de revisión, adaptación y reorientación de sus planes para garantizar que efectivamente el año nuevo sea mejor que el anterior. Es por ello que las empresas se empeñan en realizar planes estratégicos, tácticos y operativos, a corto, medianos y largo plazo; requieren garantizar su permanencia en el tiempo y estar preparados para cualquier situación que ponga en riesgo o beneficie a la empresa.

  Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 02/2007

• PERLAS DEL MANAGEMENT JAPONÉS III. UNA EMPRESA DEPENDE DE LA CALIDAD DE SU GENTE

  Para Kazuo Murata “a largo plazo, buena compañía simplemente significa una compañía que tiene buena gente de alto potencial”, y luego aclara: “cuando uno visita un domingo una compañía manufacturera excelente, allí solamente se pueden ver máquinas excelentes. Tal vez haya incluso un sistema industrial integrado al computador. Pero sin la gente no funcionará”. Este consultor japonés es merecedor de los mayores elogios. Miembro de la Academia de Creatividad del Japón y ganador de un premio a la innovación de productos japoneses, fundó la empresa Yuasa Battery en Gales en 1981, construyendo de una empresa de tal nivel y capacidad de competitividad que le ha permitido hacer frente no sólo a las empresas europeas, sino también a la del Japón y sobre todo lograr iguales niveles de productividad que su casa matriz en el Japón. Por ello lo suyo no es teoría o asesoramiento, es eso más la puesta en práctica y desarrollo de los valiosos conceptos del sistema de gestión japonesa.

  Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 02/2007

• LA IMPORTANCIA DE LA FODA

  No se puede negar que todo ejecutivo cuenta con una excelente herramienta administrativa en pro de evaluar, analizar la realidad de sus acciones. De cómo se encuentra la organización en el entorno en donde se desenvuelve. De ahí que no nos extrañe que se comente de que el análisis FODA puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Justamente cuando la gerencia utiliza la FODA las conclusiones obtenidas como resultado de ella son de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo especialmente, en donde su utilización es muy necesaria. De aquí la importancia de destacar de que el análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. En este artículo se pretende resaltar el alcance, repercusiones, usos y ventajas de la FODA. 

  Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 02/2007

• PERLAS DEL MANAGEMENT JAPONÉS. LAS CUALIDADES DE UN DIRECTIVO EFICAZ

  El distinguido y brillante Hajime Karatsu, ganador del Premio Deming, nos describe aquellas cualidades esenciales que debe poseer un director para ser capaz de transformar de manera radical su organización y conducirla por una senda de competitividad y mejora continua. Trece son las cualidades por el descripta, comenzando por los conocimientos especializados. Un director necesita conocer sí o sí los procesos productivos de la empresa a su cargo. Cuanto más elevada sea su ubicación en la organización más conocimientos debe poseer sobre los procesos de la empresa. Así pues el hecho de poseer conocimientos sobre determinados aspectos legales o administrativos no es excusa para justificar la incapacidad de comprender cuestiones de tipo técnico. Todo director que se precie de tal debe tener la capacidad de invertir la suficiente cantidad de tiempo y recursos para aprender sobre su sector. 

  Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 02/2007

• PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA

  Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debió principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los años 40 (Segunda Guerra Mundial). ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN? Es un proceso que consiste en las actividades de planeación, organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a través de herramientas y técnicas sistematizadas. 

  Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 02/2007

• CAPACITACIÓN: LA CLAVE DE UN BALANCED SCORECARD EXITOSO

  El famoso gurú del management Tom Peters es reconocido por su estilo mesurado, simple y claro. Sin embargo su mensaje no es demasiado sutil a la hora de referirse a las empresas que no invierten en la capacitación de su personal: “Las empresas que no cuentan con planes para el entrenamiento de su personal son estúpidas”. Si bien “estúpido” es un término subjetivo, muchos investigadores han confirmado objetivamente que la capacitación no sólo conduce a contar con un staff mejor preparado y más motivado, sino que también puede producir drásticos cambios en los resultados económicos de la empresa. 

  Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 01/2007

• ALGO A SABER SOBRE LOS CONCEPTOS DE MANDO Y DIRECCIÓN (un Caso Práctico)

  Cumpliendo con mis funciones como asesor en una de las empresas en las cuales tuve el placer de trabajar, pude observar un altercado entre el supervisor del departamento de logística y un integrante del departamento de Maestranza. Tiempo después, hace dos días atrás (para ser más exacto) fui testigo de otro altercado entre le Gerente de Finanzas y otro integrante del mismo departamento. Esto me llevó a pensar en la posibilidad de que quizás, este último departamento (maestranza) tuviera algunos problemas de relación con otras áreas por aspectos característicos que hacían a los integrantes del sector. En dos casos, si la constante parecía ser la misma, por lo menos ya teníamos identificada la variable sobre la cual dirigir nuestra curiosidad.

  Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 01/2007

• FORD MOTORS Y SU ALIANZA CON TOYOTA

  Por éstos días (Diciembre del 2006) se está hablando de un compromiso estratégico entre las firmas Ford Motors de los Estados Unidos y la Toyota de Japón. Los norteamericanos iniciaron los contactos, la pregunta que cabe hacerse es ¿porqué?. Varias son las razones, una de ellas dice ser la necesidad de producir motores con menor consumo de combustible y la segunda la imperiosa necesidad de reducir costos. Comencemos por el segundo de los aspectos, o sea la reducción de costos. Los directivos norteamericanos nunca llegaron a comprender, ni asimilar la filosofía y el sistema de Producción Toyota. En primer lugar no han sabido tomar debidamente en consideración la importancia de la calidad para generar un incremento en la productividad y reducir costos, y en segundo lugar el perseguir resultados en el corto plazo los alejo de la perspectiva del mejoramiento de los procesos en el mediano y largo plazo. Con el transcurrir del tiempo la mejora continua “kaizen” de los japoneses terminó por superar estratégica y competitivamente a la empresa americana.

  Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 01/2007

• TARGET COSTING Vs. ABCOSTING: ¿AMIGOS O ENEMIGOS?

  ¿Tiene Ud. un método sistemático de cálculo de costos o se maneja sólo intuitivamente? Idealmente, los precios de productos y servicios que la empresa lleva al mercado deben estar en línea con lo que el cliente puede pagar por el valor que llevan incorporado. La mayoría de los sistemas de cálculo de precio parten del cálculo de los costos. Luego agregan un margen de ganancia y de allí determinan el precio de venta. Pero esto no muchas veces coincide con el valor que el cliente está dispuesto a pagar. ¿La solución? Target Costing combinado con ABCosting. ¿Por qué combinar Target Costing con ABCosting? Target Costing es una técnica que puede ayudar a determinar la estructura precio-ganancia-costo que el mercado está dispuesto a pagar por su producto o servicio. ABCosting es la complementación ideal para comprender cómo se originan los costos y alcanzar los valores que se determinan por Target Costing.

  Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 12/2006

• LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTO. SU IMPACTO

  El presente trabajo asume la categoría de colaboración al enfoque de la Gerencia Estratégica de costos, la cual consideramos una herramienta eficaz, junto con la aplicación de nuevas tendencias de costos. Nos encontramos ante lo que se denomina la era del conocimiento y en donde el cambio se vislumbra como permanente y duradero en términos de tiempos y resultados que deseamos obtener. Nuestro sistema contable tradicional tiene como principal objetivo el estar orientado al tercero usuario de la información contable, llámese, bancos, DGI, inversores, etc. los cuales se pueden nutrir, a partir de la información contable que surge de un balance, de una serie de datos para la toma de decisiones. Pero esta información adolece de un gran inconveniente, es relativa al pasado, lo cual en cierto sentido la inhabilita para tomar decisiones relativas al futuro. Así el principal objetivo de la contabilidad es brindar información oportuna, veraz, confiable, pero orientada a la toma de decisiones. Es decir nos encontramos ante una disyuntiva, existen sistemas contables que registran el pasado y con los cuales, debemos o intentamos nutrirnos para la toma de decisiones futuras que, en el mundo actual de permanente cambio es, a criterio de los especialistas, insuficiente para cumplir con esos objetivos, criterio al cual nosotros adherimos.

  Tipo: Articulo | Fecha de Publicación: 12/2006

• ANÁLISIS ESTRATÉGICO

  ¿Que es estrategia? Historia. Pensadores Estratégicos contemporáneos. Como pensar estratégicamente. Visión. Misión. Valores organizacionales. Objetivos Estratégicos. Análisis FODA. Matriz FODA. Análisis Interno. Análisis Externo. Estrategias Genéricas. Ventaja Diferencial, Competitiva, Comparativa.

  Tipo: Presentación PP | Fecha de Publicación: 12/2006