Este artículo trata sobre la importancia del tratamiento práctico de un enfoque integral e integrado de la dirección de las empresas, de los conocimientos, capacidades y valores de las personas entendidas como recursos humanos.
Como parte del Perfeccionamiento de la Política Laboral y Salarial y del Perfeccionamiento Empresarial en el país, es fundamental tomar conciencia de la necesidad de anticiparse y prepararse teórica y prácticamente para buscar nuevas vías para el desarrollo de los recursos humanos en las empresas y entidades, acorde a las necesidades de cada lugar y las transformaciones permanentes que exige el proceso de Perfeccionamiento Empresarial.
Cobra especial importancia en estos momentos esclarecer los contenidos y funciones de la Dirección de Recursos Humanos, dando por sentado que la misión es la de planificar, mantener y desarrollar los recursos del personal en la consecución de los objetivos estratégicos planteados en cada lugar.
Hoy día, la tendencia tanto entre nuestros empresarios como entre los académicos es la de privilegiar el tratamiento en sistema, así como que se lleve a cabo una gestión de los recursos humanos, pensando en las personas como recursos. De manera que, a diferencia de años anteriores, ya el debate no se centra tanto en si es necesario establecer los sistemas, como en los elementos que conforman éstos, o el modelo a adoptar, y sobre todo en el funcionamiento del sistema como tal; es decir, el grado de integración que se logra de los recursos de las personas.
Se trata de operativizar lo que en concepción está, al parecer, claro. Sin embargo, consideramos que puede haber malentendidos, o incluso insuficiente claridad acerca de nuestra propia concepción del problema.
A propósito de «modelo», entendido como ejemplo a imitar, y la posible duda si tenemos o no un modelo nuestro, hacemos la siguiente reflexión. Nuestra Política de Empleo brinda determinados principios y reglas que posibilitan establecer a su vez los principios y procedimientos de actuación para gestionar los recursos humanos en la empresa. La gestión de recursos humanos que se lleve a cabo en nuestra empresa no puede estar a espaldas ni en contradicción con los principios establecidos para nuestra sociedad. Se trata entonces de poner en práctica los principios y procedimientos establecidos para modelar los propios sistemas de gestión en cada empresa.
La codificación de las experiencias según determinadas propiedades y relaciones, el modelo, y las propiedades, relaciones y atributos tratados con enfoque sistémico a nivel de empresa, es la necesaria vinculación entre modelo y sistema. El uno no sustituye al otro; se complementan.
Antes de entrar en el objeto del artículo, se impone hacer algunas aclaraciones, a título de autor, acerca de los términos que se emplean hoy, y que muchas veces incluso se emplean indistintamente y como sinónimos. Uno de éstos es precisamente el de dirección y gestión.
Si Gestión es realización, y las acciones y funciones fundamentales que la caracterizan expresan actuación activa y comprenden desde diagnosticar y planificar, hasta hacer o llevar a cabo y controlar, la Dirección significa dar sentido a esas actuaciones, sobre la base de principios, políticas y estrategias. También significa nivel jerárquico.
De manera que son complementos, y en la misma medida en que la dirección asume el desafío y crea un entorno favorable a una autonomía relativa y al poder de decisión necesarios, puede facilitar o inhibir la gestión real de la actividad.
Sin atribuciones y facultades que permitan tomar parte activa en la toma de decisiones relativas a las actividades en cada lugar, se puede limitar extraordinariamente la gestión. Sin embargo, se puede dirigir la actividad mediante normativas y procedimientos preestablecidos, sin que las respuestas en cada momento no sean necesariamente las mas adecuadas. Se trata entonces de superar este estado de cosas.
La harmonización de las actividades de dirección de recursos humanos y de gestión es fundamental, para lograr respuestas específicas en cada momento y lugar, tal y como lo exige un proceso de descentralización y en el marco de la autonomía relativa empresarial.
En este sentido, lo más importante es el marco conceptual que se establece y los principios que lo presiden, y no debe ocurrir, por confusión, que la dirección de los recursos humanos y el sistema que se diseña trabajen sobre la base de normas y procedimientos inflexibles, sin espacio para gestionar, y con el peligro de orientación burocrática basando la dirección de recursos humanos sobre funciones tradicionales.
También es necesario recordar, y concientizar, que no se puede pretender o proponer hacer gestión ,esperando indicaciones de los niveles superiores. Pero, sí es necesario tener claridad y tener elaboradas las políticas de dirección de los recursos humanos, que le van a dar sentido a la gestión.
Las facultades y funciones actualmente dadas, es necesario emplearlas, para seguir avanzando. Si en las Bases Generales de Perfeccionamiento Empresarial se anuncia la necesidad de implementar y desarrollar el «Sistema de Dirección de la Fuerza de Trabajo«, es para buscar la mejor utilización de la fuerza de trabajo “evitando la excesiva centralización y regulaciones laborales que afecten ese proceso”.
El Ministerio del Trabajo y Seguridad Social y el Instituto de Estudios e Investigaciones del trabajo (IEIT) han trabajado para apoyar a las empresas en aplicación del perfeccionamiento, elaborando compendios contentivos de los Principios y Conceptos mas importantes a tener en cuenta para diseñar sus propios sistemas , sin contradicciones con los elementos fundamentales de un sistema de gestión, o los marcos conceptuales que se han estado trabajando e introduciendo en algunos organismos, ni con sus políticas y procedimientos establecidos, sino completándolos para que se facilite su aplicación a nivel de la empresa que es dónde debe diseñarse, establecerse y desarrollarse, y para que se trabaje realmente con enfoque sistémico.
Un entre paréntesis necesario, en cuanto si es «Recurso Humano» o «Fuerza de Trabajo». Hay que recordar que unas décadas antes se suscitó un debate académico conocido como la Controversia de Cambridge, que pretendió diferenciar de los modelos y teorías económicas y organizativas anteriores, el Trabajo y Capital, como insumos por igual del proceso productivo y que se adquirían desde luego como mercancías.
De manera que la Homogeneidad de Capital fue sustituida por la Heterogeneidad de Capital, intentando elevar el trabajo humano. Pero, en la práctica vuelve a reducirse el trabajo humano a la condición de capital acumulable, razón por la que se insiste tanto en la formación, y hoy día, en gestión del conocimiento, como activos intangibles.
Este camino condujo en años posteriores a la Teoría del Capital Humano, y a Capital Intelectual del cual forma parte hoy el Capital Humano. Si recurso es cualquier elemento o factor que otorga valor a la empresa o entidad, el recurso humano, sin distinguir a las personas de los demás recursos, o incluso considerándolo como determinante, no se diferencia de cualquier otra mercancía en las sociedades de mercado.
Así lo demuestran los métodos que se proponen hoy día para valorar los activos intangibles, y que parten de considerar el valor de mercado de la empresa; ¿empresas de éxito o de mejor look?
De manera que, sin entrar en sutilezas ni cuestiones semánticas, el hecho cierto es que en buena lid, ni es fuerza de trabajo, cada día menos fuerza , ni personas como recursos , ni capital intelectual valorado a precios de mercado, llega a significar para nosotros lo que realmente es el recurso humano; que es la propia empresa hoy en día; son los Valores. Capacidades, Conocimientos, Experiencias de las personas.
Lo cierto es que la denominación de recursos humanos se ha extendido entre nosotros y se piensa en personas, a la par de los términos en uso en el mundo. Y, no sólo se ha extendido, sino que con esta terminología se denominan las áreas funcionales que dirigen las personas en organismos y empresas. Lo mismo sucede con el término o concepto de Sistema que trataremos mas adelante.
En estos momentos habría que hacerse algunas preguntas y reflexionar acerca de las respuestas. La primera es ¿Qué modelo organizativo sustenta la implantación y desarrollo de un enfoque sistémico de dirección de los recursos humanos? ó ¿Cuál es la posibilidad que se desarrolle actualmente un sistema de recursos humanos en nuestras empresas?
Para responder, necesariamente debemos hacer referencia, más al enfoque o la filosofía que al modelo organizativo que sigue nuestra empresa como generalidad. Aunque está en franca evolución desde enfoques administrativos, normativos, indicativos,y funcionales, y que referidos a recursos humanos, se encuentra más cercano al desarrollo del personal, hacia enfoques organizativos y estratégicos que permitan empezar a organizar áreas operativas y agrupar funciones y diseñar estrategias, más allá del tratamiento administrativo del personal, es un proceso que va con lentitud, que no hay que confundir con la gradualidad cuando se llevan acabo cambios.
No basta con hacer bien las cosas, si esto no tiene un sentido para toda la organización, y si todos los trabajadores no participan activamente, y si no perciben que es más allá del enfoque administrativo, funcional,»mecanicista», de tal manera que involucre a todos.
También hay que subrayar, que aunque los distintos enfoques no son excluyentes entre sí y lo más probable es que en la práctica se dan, no de manera secuencial sino que se funden, lo cierto es que la mejor manera para alcanzar etapas superiores, es planificar estratégicamente los pasos a alcanzar. Las deficiencias e insuficiencias de una planificación estratégica de la dirección de los recursos humanos y para el propio desarrollo de ésta, ha sido y es, una constante de las empresas.
Algunos autores señalan que la planificación estratégica es cosa de la esfera financiera, desconociendo que las actividades de recursos humanos también son económicas, pero sobre todo la necesaria proyección estratégica de los recursos humanos, que marca diferencias sustanciales con los enfoques tradicionales organizativos mecanicistas y fragmentarios.
Cuando se trata la empresa con enfoque sistémico y estratégicamente, no puede haber disciplinas ni actividades, ni de carácter técnico ni social que pretendan “adueñarse” de la situación, con actuaciones que pueden hacer daño y no dejar avanzar la necesaria interdisciplinariedad. En este sentido es necesario que participen de la planificación estratégica todos los actores de la “cadena de valor” de la empresa, tanto la “red interna” como la “red de usuarios” como la “red de proveedores”. En consecuencia, la planificación estratégica deben hacerlo tanto los Recursos Humanos como Finanzas como Tecnología, entre otros.
En nuestras empresas como tendencia generalizada, aún no se ha llegado a un enfoque estratégico, que más que apoyar a las demás áreas y actividades y conciliar las distintas necesidades y responder con acciones reactivas, se vea, comprenda y aplique como un conjunto de actividades; o más, como procesos, con acciones proactivas, tendentes a integrar a todas las demás áreas y actividades, con conocimiento por parte de las demás áreas funcionales de los instrumentos y herramientas propias a los objetivos estratégicos de los recursos humanos.
¿Qué importancia tiene el carácter estratégico de los recursos humanos? La diferencia esencial es que las funciones que cumple el área de recursos humanos son funciones estratégicas en detrimento de las operativas, hay mayor descentralización, y toda la empresa, es decir, todos los trabajadores “saben, pueden, hacen y quieren” participar en la gestión. Por ello, decimos que este enfoque convive con el enfoque organizativo y funcional, pero las funciones se proyectan, si se quiere, son más complejas, y van ,más allá de las áreas funcionales y los técnicos y especialistas dedicados a ello.
A manera de ejemplo, la planificación de las necesidades de personal no se limita de ningún modo al cálculo de las necesidades actuales, sino que debe ir a una “previsión” de las necesidades, y no sólo necesidades numéricas, sino “necesidades” del trabajador, e implica un análisis y valoración de los puestos de trabajo, de forma personalizada, con lo cual ya se interrelaciona la planificación con los aspectos organizativos.
No es posible que las funciones y facultades se descentralicen al nivel de los directivos de las unidades organizativas estructurales, y no al nivel de los jefes de las áreas funcionales de éstas unidades, o que aquellos no deleguen en éstos. De esta manera es difícil que funcionen como “equipos de dirección”, y mucho menos que se diseñen o gestionen estrategias. Por lo tanto, este camino no prepara a la empresa para el enfoque estratégico.
Los jefes de los recursos humanos a cualquier nivel deben salir de su misión, contenido y proyección estrecha de elaboradores de nómina y aplicación de medidas disciplinarias o salariales, y ampliar sus funciones, que implica ampliar facultades para que puedan definir y determinar la calidad, la productividad, la eficiencia, la eficacia, las competencias laborales y la competitividad de la entidad.
Tampoco se tiene claro muchas veces que para provocar y producir los cambios necesarios, no basta con hacer compromisos ni cronogramas de ejecución, que por demás no tienen en cuenta el trabajo que hay que realizar, tanto a nivel del individuo (valores, conocimientos, capacidades, motivaciones, intereses) como al nivel de los colectivos y de toda la empresa (valores liderazgo, funciones directivas, procesos, estructura), que potencian o inhiben la disposición para el cambio.
En la literatura sobre el Management es profusa la utilización del término cambio para explicar las transformaciones que se producen. Si hay menos dudas sobre las transformaciones que se están produciendo, no es así sobre la importancia cualitativa de las consecuencias. En otras palabras, hasta qué punto las transformaciones actuales pueden o no llevar o seguir produciendo necesidades de transformaciones.
No por gusto se plantean las funciones de Diagnosticar, Planificar y Controlar como las principales para un sistema integrado en la empresa, como puede serlo la propia Empresa, o el Sistema de Recursos Humanos. Ha de entenderse que con los actuales contenidos de trabajo y las funciones no se alcanzan modelos integrativos que permiten trabajar en sistema.
Cuadro 1
El objetivo de los sistemas, no es ponerse a la moda, ni hacer competencia de “modelos” sino mejorar la toma de decisiones enfocados al futuro y reducir la incertidumbre en la gestión empresarial, interna y externa. Esto desde luego, no se alcanza separando la ejecución de las decisiones, ni la responsabilidad individual y colectiva de lo que se hace y cómo se hace.
Sin entrar en disquisiciones acerca de las “P” como se suele llamar, lo cierto es que el enfoque estratégico debe servir para Preveer (apreciación con cierto grado de confianza la evolución de una tendencia sobre la base de datos e hipótesis), que se complementa con la Planificación (concepción del futuro deseado organizado en un proyecto con fines determinados) y la Prospección ( mirada al porvenir destinada a esclarecer las acciones presentes).
Desde luego, esto no es sencillo, y no se alcanza por generación espontánea, sino con una claridad de la filosofía , de qué hacer y del cómo lograrlo en la práctica. El trabajo ha de ser individuo a individuo, y teniendo en cuenta todas las individualidades.
Al mencionar el Control como función dentro de un sistema, es bueno aclarar que este no puede llevarse a cabo de la misma manera que antes. Si se otorgan facultades, es decir, se traslada autoridad, o se delega, se establecen políticas, principios, y los procedimientos los elabora la propia empresa, significa que el rol de los distintos niveles directivos cambia cualitativamente. Las facultades y funciones dadas a la empresa no exime a esta de los controles. Pero, éstos empiezan por el autocontrol y la retroalimentación, pues de lo contrario se multiplican los controles y no por ello se hacen mas efectivos.
Y, se traslada autoridad precisamente para aligerar los controles. De lo que se trata entonces es de controlar el uso de las facultades, que parte de analizar los Objetivos, los Procedimientos y los Resultados; es Control de Gestión . No se trata de repetir los controles a cada nivel, pidiendo los mismos datos, información o indicadores. El control mas importante es aquel que garantiza la consecución de los objetivos de la empresa, y la primera interesada es la propia empresa. Es la vía que acerca un paso más lo posible a lo planificado.
Existen elementos que facilitan la evolución y aplicación desde los enfoques funcionales y organizativos al enfoque estratégico y sistémico de los recursos humanos. El Perfeccionamiento Empresarial estimula y exige la definición de la visión, la misión y la elaboración de los objetivos estratégicos. Esto significa que, más a la corta que a la larga la propia concepción organizativa de la empresa no puede seguir basándose en el puesto de trabajo ni en funciones tradicionales, es decir, de bajo perfil, poco integradas. Es imprescindible ir evolucionando hacia funciones integradas y con la visión de la empresa como unidad organizativa. (ver cuadro 2)
Cuadro 2
Desde hace años, los investigadores del IEIT con trabajos de campo en un grupo de empresas, que posibilitó hacer múltiples experimentos , verificaron el bajo grado de integración de la organización empresarial, fundamentalmente referido a los elementos del sistema trabajo. Era una alerta para que las empresas se prepararan para enfrentar nuevas vías de organización, pues de lo contrario no se encontraban en la mejor situación para iniciar un proceso de perfeccionamiento.
No es de extrañar, ni para seguir verificando lo sabido, puesto que la falta de integración es consustancial a la organización funcional y operativa, departamental, a la división del trabajo extrema existente en nuestras empresas acorde a la filosofía predominante en nuestro país, y en buena parte del mundo hasta ayer.
Los estadios no hay que forzarlos, pero sí hay que elaborar y proponer estrategias particulares en cada lugar acorde a la situación existente, para alcanzar grados de mayor integración, es decir, los que representan los sistemas. De lo contrario, ni la gestión financiera ni la gestión comercial ni la gestión tecnológica ni la de conocimientos, puede brindar los resultados esperados en las condiciones de hoy. Los controles, también serán parciales, fragmentados e incompletos, obligando a hacer controles de los controles de los controles.
Un Sistema, en este caso, el sistema de recursos humanos, por la propia definición de sistema, no puede funcionar y sustentarse sobre la base de una organización predeterminada a nivel de los puestos de trabajo. Un sistema es un nivel superior a alcanzar, puesto que se diferencia sustancialmente de un conjunto cualquiera de elementos. Un sistema construido como el de recursos humanos, lo constituyen elementos entre los que se establece un determinado conjunto de relaciones. El punto de partida es el “todo” como la síntesis de las partes, y funciona como tal no en sí, sino por las personas que lo forman.
Las posibilidades de aplicación del sistema de recursos humanos está determinado por la necesidad, la comprensión y los conocimientos de los que trabajan cotidianamente en las áreas funcionales de los organismos y empresas , de que la misión, los contenidos y las funciones de los recursos humanos deben ir evolucionando para brindar respuestas a nivel del “sistema empresa”, cada día más integrales e integradas, que van a permitir: la implantación de nuevas formas organizativas y de dirección, la implantación de los sistemas de gestión de calidad y nuevas tecnologías.
Operativamente, es imprescindible para cualquier paso posterior que las empresas hagan un diagnóstico certero de su estado actual. Para buscar una sintonía de los valores entre las personas y la empresa, es necesario conocer tanto a las personas como a la organización, satisfacerlas, brindarles una visión clara, elaborar políticas, normas y procedimientos específicos adecuados, especificaciones mínimas e información necesaria para la reflexión y acción de cada persona y de conjunto. Tener siempre presente que la esencia de cualquier sistema de dirección y gestión de los recursos humanos son los principios que lo sustentan.
Cuadro 3
En resumen, nos encontramos en un proceso de transición y de cambios hacia enfoques más integrales, como parte del proceso de Perfeccionamiento Empresarial. No está superado el enfoque funcional, ni mucho menos se ha alcanzado como tendencia generalizada el enfoque estratégico de los recursos humanos, ni en el país ni en el mundo.
Para hablar de un enfoque «post recurso humano» como refieren últimamente algunos autores, para hacer énfasis en las personas y sus valores, y en su participación que complemente y no entre en contradicción con las disposiciones administrativas, en contraposición a los enfoques funcionales y administrativos, y más reciente al de la gestión de recursos humanos, es necesario superar filosofías, principios y hasta conceptos técnicos y tecnológicos, pero sobre todo, prácticas. No es posible hablar de “valores organizacionales” en sociedades capitalistas desarrolladas cuando en la práctica se establecen valores contra las personas.
Valores que correspondan a las necesidades e intereses de los trabajadores que se reflejen en la dirección y gestión de los recursos humanos. ¿Cómo hablar de valores que van en contra del beneficio de los trabajadores, y el empleo se considere como un privilegio, y en algunas partes como un raro privilegio.
¿Cómo hacerlo si la participación de los trabajadores en las decisiones al nivel de los colectivos o al nivel de las empresas en las sociedades capitalistas desarrolladas, por la que se abogaba hace unas décadas atrás, hoy se consideran “pràcticas subversivas” por algunos ideólogos, al amparo de las políticas neoliberales.?
¿Se trata entonces de saltar a una etapa “post recursos humanos” para alcanzar un acuerdo o para evitarlo?
Si el enfoque “post recursos humanos” significa acuerdo de las partes, humanos”, entonces sí, es necesario transitar hacia allí. Pero, la “valoración de valores” es tan importante para entonces como para los enfoques actuales más funcionales y organizativos de los recursos humanos . El problema no se resuelve, como pretenden algunos autores valorando al personal sólo por su formación, capacidades y aportes a la organización, al precio de mercado de la empresa.
Por la manera en que se concibe hoy día la valoración de activos intangibles no se supera la Homogeneidad de Capital, ni privilegia la “formación de valores” de las personas ni de las organizaciones.
Por eso, insistimos en la participación amplia y activa de los trabajadores, como instrumento de gestión y dirección empresarial, capaz de superar las etapas y enfoques tradicionales, valorar a las personas como individuos y como parte de los colectivos. En la misma medida se dejará de ser menos administrativo y más integral.
No hay que esperar una etapa “post recursos humanos”, ni maravillarse de su posible magia, sino que hay que “trabajar” la “cultura organizacional”, los “valores individuales y colectivos”, “nuevas formas organizativas integrales”.
Por otro lado, también es imprescindible privilegiar las disciplinas sociales que se ocupen de éstos problemas, superando la “maximización” de las disciplinas técnicas, que lejos de acercarnos a la necesaria transfuncionalidad y el trabajo interdisciplinario, lo aleja.
En nuestra sociedad, es condición sine qua non la participación activa y efectiva de los trabajadores, como elemento de decisión en los procesos, como elemento de la cultura organizacional, para que la dirección y gestión de los recursos humanos se considere la de todos los trabajadores.
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