Dirección integrada por proyectos y control de ejecución

La Dirección Estratégica Integrada, la Dirección por Objetivos y el uso de los Valores en la dirección es la base para el desarrollo de la Dirección Integrada de Proyectos ( DIP) con el objetivo de garantizar la continuidad en el proceso de Dirección y llegar al hombre en la base que hace uso de los recursos para ejecutar las acciones. En el proyecto es donde incide el hombre que ejecuta las acciones y tareas para garantizar la estrategia, es donde se mide el desempeño y los  resultados, donde se asignan los recursos y se controla su uso y destino. El control de los costos por cortes en el proyecto, a través de un sistema contable efectivo, constituye la base para el logro de este objetivo, que constituye una necesidad y un reto que exige el entorno competitivo actual  para garantizar los requisitos del cliente y las partes interesadas.

La Dirección Integrada por Proyectos necesita de un control efectivo del uso del presupuesto con el objetivo de brindar la información necesaria para la toma de decisiones estratégicas sobre una base sólida.

El trabajo tiene como objetivo el desarrollo de un procedimiento en el que se establece una estructura de costos, el presupuesto y el financiamiento como base para la toma de decisiones en los cortes, con el apoyo de la información que brinda la contabilidad.

El desarrollo actual del proceso inversionista, los programas científico técnicos, el mantenimiento y las empresas negociadoras, necesitan de un sistema de gestión de proyectos eficaz, que garantice la planificación del presupuesto y su control. El uso de tecnologías de avanzada, personal calificado y los modernos medios técnicos informáticos empleados en estos procesos, deben ser apoyados por sistemas contables competentes, con el objetivo de garantizar el correcto uso de los recursos. El hombre es el centro del proceso de dirección  y sus valores determinan en el uso  y destino de los recursos del proyecto.

1.- Introducción. 

La Dirección Integrada por Proyectos requiere de un proceso de control por cortes que permita apoyarse en un análisis del comportamiento de los costos reales, la caracterización del costo en el corte actual y un pronóstico para el próximo periodo con el objetivo de tomar las decisiones correspondientes. En este proceso la integración del equipo DIP con planificación, finanzas, compras y contabilidad es decisivo para realizar la evaluación en los cortes, tomar las decisiones y proceder a los ajustes correspondientes dentro del proceso de dirección.

El proyecto constituye la unidad básica organizativa de las empresas que inciden de manera decisiva en el desarrollo del país. La gestión del conocimiento asociada a los proyectos permite la mejora continua de la empresa en perfeccionamiento.  La sinergia empresarial, la política de dirección por proyectos y la gestión del conocimiento constituyen la base fundamental del desarrollo de la inteligencia empresarial en función de las empresas que aspiran a la excelencia, apoyados por un sistema de control económico efectivo.

En el diseño ejecución y control de los proyectos, el costo juega un papel importante. Desde la etapa inicial de evaluación de inversiones, evaluaciones de alternativas, en la etapa de planificación y durante la ejecución, el control económico, el presupuesto, el financiamiento y su comportamiento, así como la evaluación económica en la toma de decisiones, constituyen factores de gran importancia en sus distintas etapas de desarrollo, en el que la gerencia toma en cuenta para la evaluación integral un conjunto de indicadores técnicos económicos.

El tablero de comando de proyectos forma parte de un sistema de información basado en un conjunto de indicadores claves en el que el costo juega un papel importante. Los indicadores se desagregan acorde con la estructura funcional, que permiten evaluar el estado de los proyectos en cada corte. La evaluación de los indicadores permite la toma de decisiones en función de los objetivos.

El trabajo tiene como objetivo el desarrollo de un procedimiento en el que se establece una estructura de costos, el presupuesto y el financiamiento que se controla por cortes en el proyecto, con el apoyo de la contabilidad para la toma de decisiones.

En el contenido del trabajo se desarrollan las etapas de planificación y control de ejecución de los proyectos, el uso de los índices e indicadores de los valores acumulados de los costos y su incidencia en la evaluación y toma de decisiones, en un proceso integrado en función de la proyección estratégica del mismo. Al final se brindan las conclusiones y recomendaciones.

2.- Antecedentes.

El trabajo por proyecto es un proceso de gran tradición en el que los indicadores fundamentales han sido el costo, el tiempo, la calidad y la logística, con la característica principal de responder a procesos independientes con evaluaciones que no han respondido a estrategias integrales de desarrollo. Por otra parte la falta de apoyo de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones han limitado este  objetivo.

Tradicionalmente se hace un presupuesto del proyecto que no es siempre usado para el control por cortes apoyado por un sistema contable efectivo que permita tomar las decisiones en los cortes programados. El sistema planteado permite la integración de economía y contabilidad al control de ejecución por cortes del proyecto.

Los procesos de control de ejecución de proyectos actuales reclaman de sistemas integrales de evaluación, en los que el sistema de costos y su control mediante el uso de un sistema efectivo contable, garantizan la toma de decisiones en el proceso de gestión por proyectos.

En la actualidad con el apoyo de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones, es factible hacer uso de sistemas de costo avanzados, que haciendo uso de un sistema de contabilidad adecuado, logran la integración para la toma de decisiones en los cortes del proyecto, evaluando el comportamiento del presupuesto.

3.-El costo en el proceso de ejecución del proyecto.

Durante la ejecución del proyecto uno de los factores de mayor importancia es el comportamiento de los costos recogidos por un sistema contable eficiente, capaz de reflejar fielmente los costos reales, evaluarlos y compararlos por cortes con el presupuesto, con el objetivo de conocer la situación económica del proyecto, detectar las dificultades, caracterizar y evaluar su situación para realizar un pronóstico del comportamiento del próximo periodo  y proceder a tomar las decisiones correspondientes en función de los objetivos a alcanzar. El proyecto cuenta con una información básica de costos  e indicadores por cortes  que facilitan el proceso de análisis.

La evaluación de un conjunto de cortes permite analizar el comportamiento del proyecto, brindar un diagnóstico y proceder a un pronóstico con alternativas que faciliten la toma de decisiones.

De acuerdo con el sistema de costos establecido en la empresa para el control del proyecto, deben establecerse centros de costo por proyecto, con el objetivo de controlar el mismo y brindar la información necesaria en el momento del corte. La estructura del costo debe facilitar su control.

3.1.- Estructura del costo.

Como resultado de la introducción de las tareas del proyecto, su duración y las tasas correspondientes en el proceso de planificación es posible obtener el Costo Planificado del Trabajo Planificado (CPTP)  que está formado por 3 elementos fundamentales, el costo de la mano de obra, los equipos y  los materiales. De igual forma se obtiene el costo total representado como la suma de los costos variables correspondientes a la fuerza de trabajo y los equipos,  más los costos fijos CF de los materiales. En todos los casos son costos directos.  [ 9 ]

CT  =  CV  +  CF  = T x JT x ( Σ R x t ) + CF

El costo de la mano de obra es relativamente complejo dado que un mismo especialista puede estar asignado a varios proyectos y su control por centro de costo requiere de un sistema de control apropiado, en dependencia de las características de la entidad de que se trate. La nómina generalmente está asociada a los departamentos, por lo tanto para cargar al proyecto los gastos de mano de obra que incluye salario, vacaciones y seguridad social, una forma de proceder es prorratear el gasto total sobre una base de distribución en %, que permita cargar  al centro de costo del proyecto la ejecución  real del mismo.

La parte del salario indirecto, es decir del personal de dirección y de servicios, se puede hacer mediante una distribución primaria por prorrateo para determinar su influencia en los centros de costo al cierre del proyecto.

En el caso del equipamiento el costo se expresa por el alquiler o la depreciación que se refleja en su tasa, que multiplicada por el tiempo real, permite obtener el costo real.  Cuando los equipos brindan servicio a varios proyectos se puede proceder de forma similar a la mano de obra.  Los sistemas presupuestarios como el PRESWIN usado en la construcción, brindan los recursos con sus tasas para las tareas previstas en el proyecto.

El gasto de los materiales es el que resulta más fácil de determinar porque estos se cargan al centro de costo del proyecto, de acuerdo con los vales de entrega o devolución elaborados en los almacenes, como salida de los materiales a dichos proyectos a través de los centros de costo, elaborados a partir de la solicitud de materiales correspondiente. A diferencia del costo de mano de obra y equipos, por lo general el costo de los materiales no es una función del tiempo y en el proyecto en estos casos pueden ser analizados como un costo fijo (CF). Los costos se asignan a las tareas en el cronograma de ejecución, lo que permite obtener el flujo de caja en una frecuencia de tiempo dada.

3.2.- Flujo de caja.

El proyecto consume recursos por tareas, que de acuerdo con el cronograma  de ejecución distribuye los costos en función de una frecuencia de tiempo dada. Esta distribución recibe el nombre de flujo de costos. Cuando el proyecto recibe una entrada o financiamiento para satisfacer sus requerimientos, según la programación se producen ingresos, que con los egresos o costos previstos generan el flujo de caja. La programación del proyecto y la distribución de los costos juegan un papel importante en el control por etapas con entradas y salidas que permiten posteriormente, en la etapa de ejecución y control, caracterizar el uso del presupuesto por cortes, evaluar el proyecto y tomar las decisiones pertinentes. En los proyectos a ciclo completo que generan ventas éstas son tomadas como ingresos que con los costos permiten desarrollar también el flujo de caja. En estos casos ésta es la fuente para el cálculo del TIR y el VAN.  En el CD de proyectos pueden verse ejemplos resueltos de proyectos ejecutados con este sistema.

En el sistema informático utilizado, una vez definidas las tareas y los costos de acuerdo con la programación, es relativamente fácil obtener el análisis de la distribución de los costos con la frecuencia que se desee y la ubicación de los ingresos como costo fijo en las fechas correspondientes.

La información del proyecto en el Project es exportable al Excel, donde se configuran las tablas y gráficos de acuerdo con las necesidades de información de los procesos claves, economía y partes interesadas, con el objetivo de garantizar el flujo de información necesaria para la integración.

3.3.- Costo acumulado contra el tiempo.

Después de tener definido el cálculo del tiempo, la ruta critica y el costo, es necesario determinar el costo total del proyecto y la variación del costo acumulado con relación al tiempo.

Esta variante permite establecer el flujo de información necesario entre el departamento de planificación y el de economía, lo que facilita su proceso de integración en lo referido a los costos.  Los controles se ejecutan en los cortes de forma acumulada y la contabilidad brinda el costo real acumulado CR para los mismos. Por tanto los costos acumulados en el proyecto permiten la integración del resto de las dependencias con la contabilidad.

La curva de costo acumulado vs tiempo es la base para el control de ejecución de los proyectos en Excel a partir de los datos de costo que brinda el MS Project 2003, siendo ésta la base para el control de ejecución del proyecto y la toma de decisiones.

La integración a nivel de empresa se logra en la medida que las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones, garantizan el flujo de información a través de la estructura del proyecto acorde con sus necesidades. [ 9 ]

3.4.- El costo en el proceso de control de ejecución del proyecto por cortes. Durante la ejecución del proyecto uno de los factores de mayor importancia es el comportamiento de los costos recogidos por un sistema contable confiable, capaz de reflejar fielmente los costos reales y compararlos por cortes con el presupuesto, con el objetivo de conocer la situación económica del proyecto, detectar las dificultades, caracterizar y evaluar su situación para realizar un pronóstico del comportamiento en el próximo periodo  y proceder a tomar las decisiones estratégicas correspondientes en función de los objetivos a alcanzar en los próximos cortes. El control de ejecución del costo se hace sobre la base del presupuesto, el financiamiento, el flujo de caja y la curva de costo acumulado contra el tiempo, elaborada en función de las características propias de cada proyecto.

La curva de la S y los valores   acumulados de los costos como se muestra en el gráfico, permiten realizar la evaluación del proyecto en los cortes, conciliando el costo real CR con el costo de Contabilidad. De esta igualdad se derivan un conjunto de posibles afectaciones.

El sistema permite evaluar la afectación que puede ser inducida por rechazos de calidad, no conformidad, falta de aseguramiento de los recursos necesarios, no cumplimiento de las normas técnicas, ordenes de cambio en el proyecto, falta de financiamiento o alguna contingencia entre otras causas. El análisis de las mismas permite hacer una evaluación con su respectiva caracterización, preparando las condiciones para la toma de decisiones, proceder a los ajustes correspondientes e informar a las partes interesadas a través del correo electrónico o publicando los ajustes en el servidor.

La línea base es la forma de guardar la información inicial con respecto a la cual se mide el avance y las desviaciones. La línea de progreso permite  brindar una información gráfica del estado del proyecto. En este proceso de información a las partes interesadas, las páginas  Web juegan un papel importante.

En la línea de progreso se conjugan varios factores entre los que se encuentran los hitos para definir las fechas de corte, el avance físico de acuerdo con el % de completamiento y el volumen de trabajo definido para las tareas en la tabla de seguimiento.

El % de completamiento en la tabla de seguimiento permite determinar, de acuerdo con la línea de progreso, si la actividad está atrasada con relación  a la fecha de corte y determinar en que % es necesario incrementar la cantidad de trabajo de las tareas, para lograr que el proyecto termine en el próximo corte en el tiempo previsto, teniendo en cuenta siempre el presupuesto, el financiamiento y las disponibilidades de recursos. Este análisis en determinados momentos implica incrementos de recursos, balances y otras medidas más que pueden afectar los costos.

La línea de progreso en la fecha de corte, brinda una información gráfica del estado del proyecto caracterizando las tareas y los problemas.  [ 9 ]

El proyecto cuenta con una información básica de índices de costos  por cortes, como se muestra en la tabla de valores acumulados, que facilitan el proceso de análisis.  En la misma se muestra el Costo Planificado del Trabajo Planificado CPTP, el Costo Planificado del Trabajo Real CPTR y el Costo Real del Trabajo Real CRTR.

El indicador que recoge esta variación  es el CPI = CPTR / CRTR y cuando el Costo Planificado del Trabajo Real está por encima del Costo Real del Trabajo Real CPTR > CRTR el CPI > 1.  Esta es la condición más favorable en cuanto uso del costo. Esta evaluación es valida para los valores acumulados hasta la fecha de corte, tal y como están previstos en el MS Project 2003.

• Organización de la contabilidad para el control de los costos.

De acuerdo con el sistema de costos establecido para el control  se forman los centros de costo por proyecto, con el objetivo de brindar la información necesaria al director de proyecto en el momento del corte.

Un control mas detallado para proyectos de un gran alcance puede llevarse definiendo un área de responsabilidad por proyecto y centro de costo por objetos de obra o tareas resumen. El código de la  Estructura de Desagregación de Tareas (EDT) que brinda el sistema puede ser usado en función de este objetivo. [ 8 ]

El centro de costo es la unidad mínima  donde se contabilizan los costos reales acumulados.  Un área de responsabilidad es aquella donde es posible determinar una persona que se responsabilice materialmente por todos las operaciones que allí ocurren y está formada o puede estar formada por mas de un centro de costo.

La apertura en el sistema de control en un centro de costo implica la existencia de una hoja de firmas autorizadas, confeccionada con el nombre, cargo y firma del director del proyecto, que el responsable del área de responsabilidad autoriza a realizar las operaciones correspondientes a la ejecución de los gastos en el mismo, dejando explícito que está autorizado a realizar, solicitud de materiales a los almacenes, solicitud de cheques y autorización de anticipos   entre otras operaciones de gastos previstos y aprobados.

A partir de esta aprobación, al centro de costo correspondiente al proyecto, entrarán todos los gastos ocasionados siempre y cuando, se  especifique el centro de costo en el que se hace la transacción.

Los ingresos pueden ser identificados con el centro de costo del proyecto, al depositase en caja e identificarse con el centro de costo correspondiente, cargándose al mismo la cantidad de dinero depositada. Los ingresos pueden ser por conceptos de servicios, contratos, financiamiento por etapas y ventas entre otros. En el Project se identifican con una tarea de ingreso en la fecha correspondiente, con su valor como costo fijo y signo diferenciado.

Los cheques solicitados para pagos de compra de materiales, podrán ser descontados del submayor de disponibilidad del proyecto,  pero a costos reales entra solo si se realiza el vale de entrega o devolución del almacén o en caso de servicios al cargar el pago a gastos identificando el centro de costo correspondiente.  No siempre que se realiza un pago se ocasiona un gasto.  El gasto se contabiliza después que se extrae del almacén para ser consumido por la tarea del proyecto. La certificación del gasto se realiza en la tarea del proyecto con el recurso consumido en función de la ética y los valores morales del hombre que ejecuta la misma.

El control de los proyectos a través del centro de costo, permite conocer e individualizar el comportamiento real de los costos asociados al mismo, de manera que sea posible evaluar en el proceso de ejecución del proyecto el comportamiento del costo real en relación con el presupuesto el financiamiento y el flujo de caja elaborado en el proceso de planificación.

El procesamiento de la contabilidad puede llevarse sobre un soporte informático como el Assets, el Exact, SisCont, SAGE, Money, u otros similares para establecer el vínculo con el Project en el proceso de actualización de los costos reales CR en función de los cortes.

Cada entidad tiene sus características y particularidades, por lo que para cada una es necesario evaluar el sistema de costo a implementar y el control de los costos reales, aplicando un sistema contable competente y consecuente con el sistema, que permita en los diferentes cortes del proyecto contar con la información de los costos reales acumulados, necesarios para evaluar el comportamiento del presupuesto, elaborar un pronóstico con diferentes alternativas y tomar las decisiones que permitan arribar a los objetivos acortando los plazos de tiempo, en el marco del presupuesto y con la calidad requerida. La DIP por cortes requiere de una organización de los centros de costo en contabilidad. [ 9 ] Los sistemas automatizados facilitan este proceso.

3.4.1.- Organización de la contabilidad en los proyectos de mantenimiento.   En los proyectos de mantenimiento de instalaciones, reparación de barcos, aeronaves, equipos y parada de plantas se recomienda la apertura de un centro de costo con órdenes de trabajo para cada uno de los mantenimientos programados con el objetivo de hacer un análisis estadístico del comportamiento de los Costos Reales CR. En todos los casos es necesario disponer de la información de los costos reales recogidos por la contabilidad a  partir de una estructura de costos que    permita         el        análisis         del comportamiento de los costos de los proyectos terminados. Esta estructura organizativa de la contabilidad permite desarrollar una estadística del comportamiento de los costos y realizar un  diagnóstico y el pronóstico de los próximos mantenimientos, con el objetivo de garantizar la reducción de los mismos aplicando las técnicas adecuadas.  La aplicación de la DIP en los proyectos de mantenimientos permite evaluar su comportamiento. La base de datos de los proyectos de mantenimiento facilita la gestión del conocimiento y su uso en la elevación de la calidad de los nuevos proyectos.

El comportamiento de los costos de mantenimiento y su frecuencia brindan los elementos necesarios para evaluar la calidad de los mismos y la toma de decisiones en función de una estrategia definida.

El departamento de contabilidad juega un papel importante  en el procesamiento de los costos reales por proyecto, lo que garantiza un control continuo de las entradas y salidas de los recursos materiales del almacén, los recursos humanos y los equipos.

La curva de distribución de los recursos

materiales elaborada en el Project permite desarrollar  la logística del proyecto y brindar en Excel la información al departamento de compras, para haciendo uso del financiamiento suministrado por economía garantizar el aseguramiento de los recursos materiales de acuerdo con la programación que necesita el proyecto. Los recursos materiales entran al almacén y salen del mismo con destino a los proyectos y se cargan en las órdenes de trabajo de los centros de costo de acuerdo con el tipo de mantenimiento  previsto.  [ 10 ]

El proyecto en su etapa final de cierre debe tener presente el uso del producto obtenido, en el que los costos de mantenimiento son un reflejo importante de la calidad final del proyecto elaborado.

Si se dispone de una buena estructura de costos del proyecto y un sistema contable organizado, el análisis del comportamiento de los costos reales de los proyectos ejecutados, permite hacer un uso adecuado de la información que brinda la contabilidad para la toma de decisiones y los ajustes en los próximos proyectos.

El director de proyecto es el encargado de solicitar la apertura de  las órdenes de trabajo en el centro de costo, la que se contabiliza a través del sistema informático que ejecuta contabilidad, logística y producción hacen uso de las órdenes de trabajo y en los cortes verifican los valores del costo real acumulado reportados en el sistema contable. El almacén recibe las Ordenes de Trabajo y hace el despacho por los vales de salida que brinda el sistema, el cual de forma automática recibe en el departamento de contabilidad y al mismo tiempo se carga en la orden de trabajo  emitida, existiendo de esta manera una conciliación directa entre los emisores de ordenes de trabajo y contabilidad.   En el Project durante el proceso de ejecución se reporta el % de completamiento ó avance físico, lo que permite generar el Costo Real, CPTP, CPTR y CRTR en las partidas de costo correspondiente. Este procedimiento es válido en empresas de mantenimiento de barcos como ASTICAR, en el mantenimiento de aeronaves como Aerocaribbean, en las paradas de plantas de termoeléctricas, fábricas de cemento y empresas de mantenimiento y conservación de construcciones entre otras muchas más.

4.- El  control de ejecución del proyecto. 

El % de ejecución real es considerado como el avance físico y se corresponde con el % de completamiento.

Para tareas en ejecución los CPTP, CPTR y CRTR se toman hasta la FC. Para el Costo real se toman completos.

CRTR = T x JT x  Σ ( R x t ) x % ejecución real.

El Costo Planificado Final coincide      con     el       costo planificado    inicial y        se correspondiente con la línea base.

CPF = T x JT x  Σ ( R x t )

Costo Real. CR = Costo  x % ejecución real.  Incluye las tareas con adelanto. Se tiene en cuenta el % ejecución real después de la Fecha de Corte (FC) y el costo con los incrementos.

El costo de contabilidad para la FC se corresponde con el Costo Real.

acumulado contra el tiempo con las fechas actuales FA y de corte FC.

Para la fecha de corte FC el costo real CR debe ser igual al costo que brinda la contabilidad para el corte previsto, incluyendo todas las tareas con atrasos y adelantos. La FC está prevista en los proyectos y se corresponde con los  hitos en los que están representados los momentos más importante donde es necesario tomar las principales decisiones estratégicas. El sistema de contabilidad debe prepararse para brindar el Costo Real (CR) del proyecto para la FC. Este análisis se realiza al día siguiente de la FC para dar posibilidades a la estructura funcional a que se prepare para la misma, depositando en la red los problemas y posibles soluciones que permitan tomar las decisiones correspondientes.

En el ejemplo ilustrado el CPTR < CRTR  para la FA y por tanto indica que se ha gastado una cantidad mayor de la prevista, el CPI < 1, por incrementos de recursos en las tareas B y D. si el proyecto está atrasado SPI = CPTR/CPTP < 1 y ha gastado más de lo previsto en la FA, el proyecto es calificado de mal en el tablero de comando.

En el siguiente gráfico se propone un esquema general para evaluar los proyectos en los cortes  de acuerdo con los valores acumulados que brinda el Project.

La igualdad entre el Costo Real y el costo que brinda la Contabilidad en la fecha de corte, es una condición necesaria para la evaluación  del proyecto en términos de costo y tiempo. Cuando ésta no se cumple es necesario determinar las causas, que en ocasiones pueden ser debidas a cambios de precios, no inclusión de financiamientos e ingresos, prorrateos, diferencias en precios en materiales,  solicitudes de materiales al almacén ubicadas en otros centros de costo, errores en la asignación de órdenes de trabajo en los vales de salida y asignaciones extras de recursos no contabilizadas en el proyecto entre otras causas. En todos los casos es necesario buscar y  encontrar las discrepancias para garantizar que la toma de decisiones en los cortes se desarrolle sobre una base real.

Tomando como base la secuencia mostrada en el gráfico el proyecto puede ser evaluado de B, R y M dependiendo de los valores que toman los índices e indicadores.

La igualdad entre el costo real y el costo de contabilidad es una condición indispensable para proceder a evaluar el proyecto.  Cuando se cumple la condición se puede pasar a evaluar la correspondencia entre el costo planificado del trabajo planificado (CPTP), el costo planificado del trabajo real (CPTR) y el costo real del trabajo real (CRTR) para evaluar el proyecto y tomar las decisiones correspondientes. Las decisiones que se tomen sin que se cumpla esta condición, ponen en riesgo la confiabilidad de las mismas.  El apoyo de la contabilidad es imprescindible para la toma de decisiones en un proceso de Dirección Integrada de Proyectos.

Se parte de N cortes a evaluar durante la ejecución del proyecto. En cada corte se dispone de los índices que brinda el Project en la tabla de valores acumulados y a partir de la misma se procede a evaluar el conjunto de indicadores, con su correspondiente desagregación de acuerdo con la estructura del proyecto y los procesos claves que participan en el mismo a partir del complemento de información que brinda la contabilidad en el centro de costo.

Este es el análisis inicial que se realiza en los cortes y cuando el costo es la función objetivo priorizada, es la que brinda mayores elementos para la toma de decisiones. Esta información puede ser brindada al nivel superior y las partes interesadas en páginas Web y a partir de la misma buscar las causas de los problemas entrando al sistema. La vinculación con el tablero de comando facilita el análisis de los indicadores.

5.- Flujo de información.   

La integración a nivel de empresa se logra en la medida que se definen los contenidos de los procesos claves, sus entradas y salidas con relación a los proyectos  y se establece un adecuado flujo de información, en el que  las interfases entre el Project, el Excel y Access con el apoyo de un sistema informático para la contabilidad como el ASSETS, facilitan el uso de ésta información por parte de  planificación, comercial, compras, contabilidad y las partes interesadas.

Un adecuado flujo de información en el que cada proceso clave, recibe la información en el formato requerido y la procesa de acuerdo con los objetivos estratégicos del sistema, garantiza el proceso de dirección integrado.

La combinación del flujo de información entre los procesos claves y el proyecto a través del servidor permiten la integración del sistema a partir de que cada proceso disponga de la información necesaria para el análisis del comportamiento, el diagnóstico, pronóstico y la toma de decisiones.

El sistema tiene que ser lo suficientemente flexible como para representar las tablas y gráficos, tanto para realizar análisis y tomar decisiones como para informar a las partes interesadas de los contenidos y ajustes. La vinculación entre el Project y sus sistemas complementarios, brindan una gran flexibilidad para adecuar tanto el procesamiento de la información como la salida  a las necesidades  del control integrado del proyecto.

Conclusiones.

La Dirección Integrada por Proyectos forma parte de un sistema de dirección que tiene su inicio en las estrategias y llega al hombre que ejecuta las acciones donde se consumen los recursos que ocasionan gastos y que son controlados por sistemas contables efectivos. Los valores morales del hombre como centro del proceso de dirección juegan un papel determinante en el buen control de los mismos.

Un sistema de costos diseñado de manera que pueda obtener en cada fecha de corte el costo realmente ejecutado en el proyecto a través de la información contable, resulta imprescindible para el control de ejecución del proyecto y su presupuesto.

La curva de costo acumulado vs tiempo, el flujo de caja, el presupuesto y el financiamiento, constituyen la base del sistema de costos del proyecto. La contabilidad brinda la información de gastos por cortes para su control.

La información obtenida de la contabilidad permite evaluar el comportamiento del costo real CR en los cortes de los proyectos. El costo real CR dado por el Project igual al costo registrado en contabilidad para la fecha de corte es una condición necesaria pero no suficiente para la evaluación y toma de decisiones. Es necesario analizar el conjunto de indicadores claves del proyecto recogidos en el tablero de comando a partir de los indicadores que brinda el Project en la tabla de valores acumulados y su relación con la curva de la S.

La integración a nivel de empresa se garantiza en la medida que la información fluye en el formato que requieren los procesos claves acorde con sus necesidades. No todos los procesos claves tienen que conocer el Project. La exportación de la información del Project al Excel y Access con la ayuda de las páginas Web permite establecer el flujo de información entre el director de proyectos, comercial, planificación, economía, contabilidad, compras, almacenes, los talleres y partes interesadas con el objetivo de garantizar la dirección integrada por proyectos. El Fondo de Recursos Compartido del conjunto de proyectos que se ejecutan en las empresas requiere de la DIP para garantizar una gestión efectiva en el perfeccionamiento empresarial.

El costo es la función objetivo priorizada en la mayor parte de los proyectos y brinda  elementos para la toma de decisiones. Esta información puede ser brindada al nivel superior y las partes interesadas en páginas Web y a partir de la misma evaluar las causas de los problemas y proceder a la toma de decisiones.

El análisis del comportamiento de los costos de los proyectos permite realizar un diagnóstico y un pronóstico con evaluación de alternativas ponderadas para la toma de decisiones. Una contabilidad confiable garantiza la calidad de la toma de decisiones. Una decisión no acertada sin el nivel de información requerida pone en riesgo la calidad del trabajo de un colectivo importante de trabajadores.

La calidad de la información que brinda el hombre en el proceso contable de los recursos asignados y ejecutados en el proyecto, atendiendo al desarrollo de sus valores en el medio que se desenvuelve, inciden en la toma de decisiones. La certificación del recurso puesto en el proyecto requiere de la confiabilidad necesaria del hombre y sus valores.

La contabilidad es una herramienta fundamental para el director de proyecto en la toma de decisiones en los cortes de los proyectos para alcanzar los resultados acortando los plazos de tiempo, en el marco del presupuesto y con la calidad requerida.

La contabilidad bien organizada permite almacenar los costos de los proyectos ejecutados en las base de datos de proyectos terminados, con el objetivo evaluar el comportamiento de los  costos en los proyectos ejecutados y realizar los pronósticos de los nuevos proyectos. Esta es la base del sistema de gestión del conocimiento de los proyectos en el que el costo juega un papel importante y contribuye con el desarrollo de la inteligencia empresarial.

El entorno actual exige  de proyectos competitivos de alta calidad, elaborados y ejecutados con el apoyo de un soporte informático capaz de satisfacer los requerimientos necesarios de información que requiere la integración, en función del cumplimiento de los objetivos de los proyectos.

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