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Dinámica de la estrategia empresarial

La dinámica de la estrategia
Panorama
Kim Warren
Publicado por Global Strategy Dynamics Ltd
Traducción de Miguel Martin
Resumen
En un mundo de cambios acelerados, los enfoques establecidos sobre el desarrollo de
estrategia se prueban demasiado estáticos para ser útiles. Esta falla anima a mucha gente a
abandonar completamente el análisis, y atender en su lugar a la buena visión y el liderazgo.
Infortunadamente, la rapidez del cambio crea, si acaso crea alguna cosa, un imperativo aún
mayor de hacer buenas elecciones estratégicas.
Para hacer posible la toma de decisiones estratégicas mejor fundamentadas en estas
exigentes circunstancias, este artículo resume una rigurosa serie de estructuras que captan
el comportamiento estratégico a través del tiempo.
El método descrito en esta Panorama está consistentemente basado en hechos, y exige a
los gerentes una gran voluntad de investigar con gran detalle los fundamentos del modo en
que su empresa opera e interactúa con otras de la misma industria. El enfoque capacita a los
gerentes para diseñar una arquitectura estratégica para su organización, que puede construir,
sostener y extender su ventaja competitiva. Los estructuras componentes que constituyen
esta arquitectura estratégica se ha desarrollado y evaluado durante varios años, en una serie
de empresas y consultoras. Esta evaluación ha permitido refinar las ideas y presentarlas en
una forma que ha demostrado ser intuitiva para los gerentes de todo tipo de organizaciones,
ya sean comerciales, de servicios públicos o sin fines de lucro.
El enfoque tiene por fundamento la importancia de los recursos estratégicos como
“depósitos” de factores útiles, un principio ya establecido en el campo de la estrategia.
Estos depósitos de recursos se construyen y se agotan en el tiempo, y este comportamiento
es verdadero tanto para los factores “suaves”, y sin embargo críticos, como la moral y la
reputación, como para los aspectos “duros”, como el personal o los clientes. El crecimiento
y la caída de cada recurso en el tiempo dependen de otros recursos del negocio.
Hay varios desarrollos posibles a partir de este principio. Las aptitudes de una empresa
determinan cuán rápidamente puede construir los recursos estratégicos que necesita, y estas
aptitudes a su vez crecen o se debilitan según cuán bien aprenda la organización. La
rivalidad misma se manifiesta como la pugna entre los competidores por desarrollar y
mantener los recursos estratégicos en el tiempo. Finalmente, pueden extenderse las
estructuras para explicar la interacción entre las unidades del negocio dentro de estructuras
mayores de corporaciones, incluyendo aquellos efectos generados por la diversificación, la
adquisición, las alianzas, las redes de negocios, y así sucesivamente.
Este artículo se dirige a dos audiencias. Los ejecutivos y los consultores tienen una
necesidad de herramientas prácticas pero potentes para abordar desafíos estratégicos
importantes, por lo que estas herramientas se ilustran en el contexto de diversas situaciones
comunes. Al mismo tiempo, los académicos y los estudiantes necesitan estar al tanto de las
conexiones con los conceptos y la teoría establecida de la Estrategia, de manera que se
ofrece un mínimo número de referencias a estos documentos.
Los artículos y otro material relacionado de donde está extraído este artículo se
describen en el apéndice.
Índice Página
1. El patrón de tiempo del rendimiento estratégico 2
2. Cómo contribuyen los recursos estratégicos a la ventaja competitiva 5
3. La empresa como un sistema de recursos 10
4. Los recursos intangibles 11
5. Las aptitudes 13
6. El control de objetivos políticas 15
7. La rivalidad 17
8. Consecuencias más amplias 20
APÉNDICE: Documentos y material relacionado 22
(C) Kim Warren. Se recomienda la libre distribución de este artículo, en forma física o electrónica, siempre
que no sea alterado en modo alguno. Pueden citarse libremente extractos siempre que se reconozca la autoría.
Más documentos –artículos, capítulos de libros y material de aprendizaje basado en simulación- están
disponibles en www.strategydynamics.com.
1. El patrón de tiempo del rendimiento estratégico
Hay tres preguntas que imponen una exigencia a todos los ejecutivos, más allá del tamaño
el sector de sus empresas (figura 1).
1. ¿Por qué el comportamiento histórico de mi negocio ha seguido este patrón de tiempo?
2. ¿Adónde nos llevará el patrón de comportamiento futuro, si seguimos de esta manera?
3. ¿Cómo podemos alterar para mejor ese futuro?
Mientras que los gerentes tienen de ordinario cierta libertad para ajustar el
comportamiento a corto plazo, se enfrentan a una incertidumbre considerable en cuanto a
los resultados de medio y largo plazo. Sin embargo, se espera de los gerentes que se
comprometan con proyecciones confiadas. No son adecuadas las vagas aproximaciones
sobre lo que ha sucedido o hacia dónde se dirige el negocio, ni las ideas borrosas sobre los
planes futuros. Lo mismo vale cuando los empresarios buscan capital especulativo o
financiar adquisiciones: los inversores esperan ver pronósticos bien justificados sobre las
ganancias futuras.
Los mismos gerentes senior no piden menos de sus subordinados cuando buscan ayuda
para los pronósticos, los planes de negocios y nuevas iniciativas. Se espera de los ejecutivos
de todos los niveles que puedan decir confiadamente que desempeños llevan al fracaso.
Figura 1
El patrón de tiempo del comportamiento estratégico
CASO A Un banco minorista líder se enfrenta al desafío de racionalizar su red de
sucursales ante la perspectiva de un volumen de transacciones en descenso. Como los
bancos tradicionales de muchos países, esta empresa está perdiendo negocios frente a
nuevos servicios bancarios ofrecidos a través de Internet, el teléfono y el correo.
Figura 2
Gráfico de las implicaciones de la racionalización de sucursales en bancos minoristas en función del
tiempo
Esta confianza debe apoyarse en intenciones claras sobre qué ha de hacerse, cuándo, y
hasta qué punto, a través de todas las funciones principales del negocio, con el fin de
alcanzar el rendimiento prometido.
Ejemplos de desafíos de estrategia dinámica
Los tres estudios siguientes, tomados de casos recientes, ilustran la dificultad y la
importancia crítica de las tres cuestiones enumeradas más arriba.
Aunque el banco del Caso A es él mismo un protagonista en el crecimiento de nuevos
canales de servicios (servicios bancarios por Internet, por teléfono y en línea), se enfrenta
sin embargo al tramposo desafío de decidir cuán rápidamente racionalizar sus sucursales.
Muchos clientes de alto valor de la red están particularmente atraídos por los nuevos
servicios pero, al mismo tiempo, otros clientes valiosos y establecidos desde tiempo atrás
esperan continuar usando las sucursales. El banco sabe que, cada vez que se cierra una
sucursal, una proporción de sus clientes pasa a los competidores, incluso algunos de los
clientes que han estado con el banco durante muchos años y nunca antes consideraron
abandonarlo. Los competidores tradicionales del banco están pasando por el mismo
proceso, de modo que es posible obtener algunos de sus clientes desilusionados.
El banco enfrenta decisiones difíciles sobre la escala y el momento de sus acciones. Si
recorta la red de sucursales en forma demasiado lenta, se desprenderá de ella con costos no
competitivos, y quedará atrás al ayudar a su personal a hacer la transición del viejo estilo
bancario al nuevo. Por otra parte, si cierra sucursales demasiado rápidamente, el banco
acelerará la reducción de su base de clientes, dejando menos que puedan conseguirse para
los nuevos servicios.
El Gerente General de la compañía farmacéutica del Caso B enfrentó un ataque en el
producto más rentable de su carpeta, que contribuía con el 30% a las ganancias de su
división. Este producto había gozado casi de un monopolio durante muchos años, pero el
mayor competidor había desarrollado un producto virtualmente idéntico y se esperaba que
tomara una gran porción de su sector del mercado. El competidor tenía buenas razones para
confiar y el Gerente General tenía buenas razones para preocuparse- porque sólo doce
meses antes, lo mismo había ocurrido en otro sector, y el 25% del mercado había sido
adquirido por el competidor. La fuerza de ventas de la empresa, ya desanimada por este
daño anterior, temía otro revés en sus bonos, y los clientes principales (médicos) estaban
buscando tener alguna influencia sobre el precio del producto.
CASO B Un proveedor farmacéutico se enfrenta a un ataque en el mercado de su
principal producto por un rival que está a punto de lanzar un producto casi idéntico. El
Gerente General de esta unidad de negocios de 200 millones de libras se enteró de que tenía
exactamente cuatro semanas para prepararse para una embestida del rival dominante de la
empresa.
Figura 3
El ataque del rival a la posición dirigente de un proveedor de farmacéuticos
El Caso C describe una oportunidad atractiva que enfrenta BBC Worldwide, el arma
comercial de la corporación, para vender su programación de alta calidad en el mercado
internacional. Sin embargo, debe ser cuidadoso con la velocidad a la que desarrolla la
oportunidad. Si la BBC sencillamente vende toda la programación que puede, la librería se
agotará rápidamente y sus clientes (distribuidores de cable) tendrán pocas posibilidades
para elegir salvo llenar sus horarios con material menos atractivo. La pobre mezcla
resultante de la programación dejará desilusionada a la audiencia, se restringirá el
crecimiento del mercado, y las ventas de la BBC antes de alcanzar su potencial de largo
plazo. Esto hará difícil justificar la inversión en más programación nueva para reemplazar
la librería de materiales agotada. Por otra parte, si la BBC es demasiado lenta al librar sus
programas a la venta, el crecimiento de su segmento de audiencia de alto valor se retraerá,
los competidores aprovecharán la oportunidad y las ventas tardarán en desarrollarse. Una
vez más, se hará difícil lograr la inversión en nueva programación.
CASO C La BBC tiene una de las mejores librerías de programación de televisión de alta
calidad del mundo, y desea construir un mercado fuerte para su material en el sector de
distribución de cable en Sudamérica. La programación se ha construido en muchos años, y
se sabe que es popular en ciertos segmentos de audiencia de alto valor en muchos países.
Esto es atractivo para las compañías de cable y estimula altos ingresos en anuncios.
Figura 4
Las ventas esperadas de la BBC en programación de alta calidad para canales de cable sudamericanos
Los elementos críticos de la definición de los efectos de la estrategia dinámica
Las tres situaciones esbozadas más arriba suscitan hondas preocupaciones sobre la
administración involucrada en ellas. ¿Cuál es la perspectiva de la empresa bajo las políticas
actuales? ¿Qué lecciones y recursos de la experiencia pasada pueden incorporarse al
problema? ¿Qué puede hacerse para mejorar esta perspectiva? Cada una de las
descripciones ilustra tres características críticas de un efecto dinámico definido con
propiedad:
En cada caso hay una escala substancial y definida del problema o la oportunidad, y la
diferencia y entre el éxito y el fracaso es considerable. El banco perderá inevitablemente
millones de clientes, pero la diferencia entre la declinación gradual y el cierre demasiado
rápido de sucursales vale billones de euros en ganancias. La empresa de productos
farmacéuticos está por perder decenas de miles de unidades de ventas en el segmento de su
producto clave, con el consecuente perjuicio a las ganancias futuras en toda esa división de
la empresa. La BBC se halla en la necesidad urgente de los ingresos considerables que se
obtendrán al revender un cierto número de horas de programación de su librería, pero
todavía tiene que alimentar este valioso recurso para el más largo plazo.
Junto a estos tres dilemas, hay también una escala de tiempo sobre la que debe operar
la estrategia, y alcanzar la velocidad suficiente en el progreso es vital. El banco debe
esperar perder clientes de sus sucursales progresivamente durante una década o más, pero
las decisiones tempranas influirán en su caída en forma acumulativa. La batalla por el
mercado farmacéutico, aunque seguirá su curso por varios años, habrá, efectivamente, de
decidirse sólo en unas pocas semanas. La BBC tiene que conseguir la tasa buscada de
distribución de programación en las primeras cuatro a seis semanas.
Finalmente, cada ejemplo exhibe un patrón de tiempo en su progreso. El negocio de
una compañía no empieza y termina sencillamente en puntos específicos, sino que se
desarrollan según una tasa variable, según se hace visible su futuro. El banco debe
equilibrar su programa de racionalización del modo más cuidadoso para asegurar que la
pérdida de clientes sea lenta y estable, en lugar de ocurrir como un colapso calamitoso. El
proveedor de productos farmacéuticos verá pronto una dramática brecha entre sus ventas y
las de su rival, mientras la fuerza de ventas, altamente motivada, va por sus clientes
mayores y persuadidos más fácilmente. La BBC debe alcanzar una tasa mínima de
crecimiento de ventas de programación en los primeros meses, para que se llegue a la
penetración posible en el mediano plazo, y maximizar los ingresos de más largo plazo. Al
mismo tiempo, a un aumento demasiado rápido en las ventas podría seguir plausiblemente
un ciclo de fracasos en los dos años siguientes.
2. Cómo contribuyen los recursos estratégicos a la ventaja competitiva
La mayoría de los gerentes comprende la importancia de construir y conservar los recursos
de su negocio. Estos recursos pueden ser aspectos “duros”, tangibles, como el capital, la
planta, los clientes, los productos o el personal, o factores “blandos”, intangibles, como la
calidad del producto, la moral del personal o los estándares de servicio. Aún más, los
gerentes saben que los recursos son interdependientes. Una calidad de producto consistente
ayuda a construir una reputación sólida con los clientes, y una fuerte base de clientes atrae a
los mejores empleados. Ordenar los recursos según su importancia, o buscar recursos
“centrales” es inútil: si cualquier recurso clave está en malas condiciones, todo el negocio
está en peligro.
Las características que deben poseer los recursos, si han de proveer una ventaja
sostenible, están bien establecidas en la literatura de estrategia.1,2
Los recursos deben ser duraderos: no deben “envejecer” rápidamente. Las
habilidades de los empleados para el servicio al cliente pueden mejorarse mediante
el entrenamiento, pero pueden olvidarse todas muy pronto.
Los recursos no deben ser móviles ni comerciables. Si los rivales de una compañía
pueden simplemente comprar los recursos, o persuadirlos de otra manera a irse, el
negocio no gozará de beneficios duraderos. Por ejemplo, equipos de profesionales,
1 Puede hallarse una discusión gerencial de estas ideas en muchos textos de estrategia; véase por ejemplo
Grant RM (1995) Contemporary Strategy Análisis. 2da ed. (capítulo 5). Cambridge, Massachusetts,
Blackwell.
2 Puede encontrarse una discusión más profunda de estos conceptos en la literatura sobre recursos
estratégicos, por ejemplo, en Wernerfelt B (1984) “A Resource-Based View of the Firm” Strategy
Management Journal, 5: 171-180; Barney JB (1991) “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”
Journal of Management 17: 99-120, Mahoney J and Pandian JR (1992): “The Resource-Based View within
the Conversation of Strategic Management” Strategic Management Journal 13: 363-80, and Peteraf MA
(1993) “The Cornerstones of Competitive Advantage; a Resource-Based View” Strategic Management
Journal 14: 179-192.
en sectores tan diversos como los bancos de inversiones, la tecnología de la
publicidad y la información, frecuentemente pasan de una empresa a otra en
respuesta a las ofertas y a la mejor remuneración.
Los recursos no deben ser fáciles de copiar para los rivales. Los nuevos productos
en servicios financieros al cliente peden ganar clientes rápidamente, pero el tiempo
necesario para desarrollar y ofrecer un producto casi idéntico es, en este sector,
extremadamente corto para cualquiera de los numerosos rivales, o para todos ellos.
Debe ser difícil para los rivales encontrar un sustituto para el recurso. Muchos
proveedores de PC han evitado los problemas de persuadir a los minoristas de que
compren sus productos creando sistemas de venta que hagan posible vender
directamente al consumidor final.
Finalmente, los recursos deben ser complementarios: capaces de funcionar bien
juntos. Un nuevo gran producto tecnológico no sirve de mucho, por ejemplo, si los
distribuidores de la empresa carecen de la capacidad de sustentarlo y no tienen
acceso a los clientes que pueden quererlo.
Limitaciones a los criterios establecidos sobre recursos estratégicos
Estos criterios establecidos pueden parecer pruebas razonables de cualquier recurso
estratégico será capaz de ofrecer una ventaja, pero padecen dos problemas.
En primer lugar, ninguno de los criterios es siempre sencillamente verdadero o falso; cada
uno es válido en cierto grado. Pocos recursos son totalmente duraderos, absolutamente no
enajenables, o imposibles de copiar o sustituir.
En segundo lugar, si un recurso particular es duradero o móvil, si puede replicarse o
sustituirse es, fundamentalmente, una cuestión dinámica. Las empresas deben siempre
comprender, y administrar, la rapidez con la que ellas y sus rivales pueden cambiar el nivel
de cada recurso importante.
Los criterios establecidos, pero estáticos, para las ventajas en recursos limitan el valor de
otra idea común en la estrategia (aunque tomada de la economía); a saber, que poseer
recursos crea “barreras en la entrada” contra los rivales y, recíprocamente, que no poseerlos
es una barrera que nos previene de tomar nuevas oportunidades. Caracterizar la tenencia de
recursos como una barrera en la entrada es una descripción de la realidad desesperadamente
pobre. Frecuentemente las empresas participan en cierta medida en una industria con un
poco de cada recurso estratégico, compiten con más fuerza con más de cada recurso, y
construyen ventaja competitiva haciendo crecer estos recursos. Los recursos estratégicos
son, evidentemente, no tanto barreras a la entrada como “colinas” de altura y pendiente
variables, que las empresas deben subir y desde las que pueden competir en mayor o menor
grado, según cuán lejos hayan subido.
Los recursos estratégicos y el rendimiento en el tiempo
De esta manera, la visión “basada en los recursos” de la estrategia sugiere que el
comportamiento depende de los recursos estratégicos que tenemos. Pero hay un problema
aquí: el comportamiento actual puede calcularse precisamente desde sólo unos pocos
recursos (en su mayoría tangibles) y algunas condiciones externas. Los ingresos de hoy
dependen de la base de clientes y el precio de hoy, a través del volumen de ventas que
sigue, y así sucesivamente (figura 5).
Figura 5
Los recursos estratégicos y el comportamiento de la empresa
Difícilmente la figura 5 sorprenda a nadie. Nuestros contadores pueden decirnos
precisamente, a partir de la información sobre nuestros recursos, la tasa de ganancia en
cualquier momento particular. En efecto, han estado haciendo esta tarea durante miles de
años. Las consecuencias parecen profundas. No se necesita nada salvo estos simples
aspectos para explicar el comportamiento de la empresa los recursos intangibles, las
aptitudes, la visión estratégica y el liderazgo parecen ser todos irrelevantes. Sin embargo
esto es claramente un absurdo: tales aspectos deben implicar una diferencia, de modo que
necesitamos excplicar cómo influyen en los recursos que determinan direcyametne el
comportamiento.
La solución a este problema yace en el hecho de que la conexión inmediata entre los
recursos tangibles y el comportamiento es meramente una instantánea de la empresa en un
tiempo particular. Si la cantidad de estos pocos recursos tangibles que tenemos hoy
determina precisamente nuestra rentabilidad hoy entonces su escala ayer contaba para
nuestro comportamiento entonces, y su escala mañana explicará también nuestra
rentabilidad en ese momento (figura 6). El elemento que falta en una explicación completa
de la dinámica del comportamiento es, por lo tanto, una comprensión de cómo el nivel de
cada recurso cambia en el tiempo.
(Los diagramas de flechas y palabras como el de la figura 5 se destacan en los escritos
contemporáneos sobre administración, pero las flechas y palabras tienen una amplia
variedad de significados. En contraste, cada elemento en nuestra estructura tiene un
significado específico. Las cajas simplemente denotan contenedores que tienen la cantidad
actual de un recurso particular. Las flechas curvas no significan que haya una vaga relación
entre dos aspectos. Las flechas establecen que un ítem puede calcularse directamente a
partir de otro. Se usan gráficos similares a lo largo de este artículo, y siempre tienen estos
significados específicos.)
Cómo se comportan los recursos en el tiempo
Afortunadamente, hay un modo de explicar el proceso de construcción de recursos,
representado en la figura 6. Los escritores sobre estrategia reconocen el desafío que
enfrenta la administración al tratar de construir y mantener el nivel o la cantidad de cada
recurso.3 Los recursos se acumulan fomentando el flujo de nuevos recursos hacia el
negocio: ganar clientes expande una base de clientes; promover los productos y los
servicios aumenta la atención del mercado; la capacitación aumenta el nivel medio de
habilidad del personal; y así sucesivamente. A menudo, sin embargo, la administración
vacila al prevenir la pérdida de los recursos, mientras los clientes se pasan a los
competidores, las renuncias reducen el número de empleados y la acumulación de
experiencia de la organización, y la mayor expectativa s de los clientes reducen el valor de
los efectos actuales de los productos.
Los gerentes desean de ordinario construir y sostener a los recursos para que hagan a un
negocio más grande y más fuerte. Estos imperativos son tomados en la estructura de
“acumulación y flujo” (stock and flow) como el núcleo de un método conocido como
3 Dierickx I y Cool K (1989) “Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage”
Management Science 35: 1504-1511.
Dinámica de Sistemas.4 Aunque puede que el nombre de este enfoque no llame
instantáneamente la atención, la mayoría de la gente puede entenderlo lo bastante bien para
adquirir una verdadera comprensión de hechos como los descritos en los ejemplos
anteriores.
Figura 6
Los niveles de los recursos estratégicos determinan el comportamiento en cualquier momento, pasado,
presente o futuro
Una analogía usual para este proceso de acumulación y vaciamiento es concebir un
recurso como agua fluyendo hacia o desde un baño. La figura 7 ilustra esto para la ganancia
o pérdida de una base de clientes. El patrón de tiempo del recurso refleja la historia de todas
las ganancias y pérdidas que han ocurrido. Nótese que las unidades de estos flujos entrantes
y salientes son siempre las unidades del recurso “por período de tiempo”, y que el alcance
del recurso es la red de flujos entrantes y salientes (inicialmente +10 por trimestre). De la
figura 7 surgen algunos datos importantes:
Este hecho fundamental de los recursos –que se acumulan y escapan en el tiempo-
ocurre todo el tiempo en la vida. Sucede en todos los contextos, y no sólo en los negocios.
El nivel de agua en un tanque sube y baja según cae la lluvia y se consume agua; la deuda
pública sube y baja según los presupuestos anuales pasan del déficit al superávit; la
cantidad de pescado aumenta y disminuye en respuesta a las tasas de cría y de pesca.
La idea de que el nivel de cualquier recurso aumenta y disminuye en el tiempo es por lo
tanto no una porción de teoría abstracta, sino una verdad básica de la realidad. El número
de clientes (u otro recurso) que tenemos hoy no está “correlacionado” con nada. Es
simplemente la suma de todos esos clientes ganados alguna vez, menos todos los perdidos
en algún momento. En consecuencia, no hay cantidad de análisis estadístico ni grillas de 2
por 2 que sirva para explicar el estado actual de los recursos del negocio ni el
comportamiento de ganancias que generan.
Dado que los niveles del recurso que tenemos hoy son la consecuencia de toda nuestra
historia de ganancias y pérdidas, la trayectoria del rendimiento futuro ya está “decidida” en
cierto grado. A menudo los niveles del recurso son duros de mover (ya sea para aumentarlos
o disminuirlos), del mismo modo que es difícil alcanzar una elevación instantánea del nivel
de agua de la bañera.
La mente humana no está diseñada ni entrenada para estimar estos procesos de
acumulación. Puesto que la acumulación y el vaciamiento tienen lugar constante y
simultáneamente, en todos los recursos de la empresa, la intuición humana encontrará casi
imposible anticipar la amplia variedad de trayectorias de comportamiento que pueden
ocurrir: el crecimiento exponencial o el colapso, los límites del crecimiento, los ciclos
recurrentes de éxitos y fracasos, etc. 5
Estas sencillas verdades valen para cualquier cosa que se llena y se vacía, ya sea el
capital, los clientes, el personal, las aptitudes, la reputación o la moral. Es más, este proceso
tiene profundas consecuencias en el rendimiento de las empresas, y ofrece una razón por la
que las herramientas del análisis estratégico convencional brindan tan poca ayuda:
4 Forrester JW (1961) Industrial Dynamics. Pegasus Communications, Boston, Massachusetts.
5 Este principio, y los desarrollos ulteriores que surgen de él, tienen una sólida base teórica publicada
originalmente por Forrester (1961); véase la nota 4.
Si el comportamiento depende de los niveles de los recursos , y éstos aumentan y
disminuyen, no hay forma de entender el comportamiento en el tiempo, salvo
conociendo todas las ganancias y pérdidas de todos los recursos durante todo el
tiempo.
De manera similar, no hay modo de producir una visión confiable del
comportamiento futuro, sin estimar cómo se desarrollarán estas ganancias y
pérdidas.,
La única manera de alterar el comportamiento estratégico que tiene la
administración es mediante acciones y decisiones que cambien la velocidad del
crecimiento y la pérdida de recursos (aunque el comportamiento en el corto plazo
puede cambiarse mediante simples reasignaciones, especialmente entre las
ganancias declaradas y los gastos).
Figura 7
Construcción, y pérdida, de la base de clientes
La primera observación no es un obstáculo tan intimidante como podría parecer. En
primer lugar, generalmente sabemos, o podemos averiguar, los niéveles de recursos en
puntos relativamente recientes de nuestra historia. ¡Entonces no es necesario en la práctica
volver a los orígenes del tiempo! En segundo lugar, si no los conocemos, es a menudo
posible estimar las ganancias y pérdidas de los recursos clave durante el pasado reciente.
Todo lo que se necesita entonces es el esfuerzo y la paciencia parea calcular las ganancias o
pérdidas netas, u las razones para los niveles de recursos de hoy y el comportamiento se
vuelve claro. Incluso, las estimaciones de las tasas futuras de ganancia y pérdida de los
recursos estratégicos darán buenos pronósticos de los niveles de los recursos y las
ganancias; de hecho, estos son los únicos medios para obtener tales pronósticos.
La realimentación entre los recursos lleva al crecimiento
Las tasas estacionarias de cambio son comunes en los recursos clave, y esto por mismo
puede causar patrones complejos de comportamiento en el tiempo. Por otra parte, sin
embargo, la realimentación se extiende también entre los recursos, y puede crear un
crecimiento escalado, o vertiginosas espirales de descenso, o imponer límites al
crecimiento.
Un sector en el cual numerosos casos ilustran el poder de tal realimentación es el de los
bancos minoristas. Muchas empresas han descubierto que, realizando una operación de
servicio simple y de bajo costo, pueden ofrecer tasas atractivas de interés y ganar clientes
rápidamente. Los nuevos clientes a menudo convencen a sus amigos o colegas de las
ventajas de estos nuevos servicios, lo que lleva a una base de clientes que aumenta
rápidamente. Es posible poner números a esta base de clientes, estimar cuántos nuevos
clientes pueden ganarse cada mes, y así conseguir para el negocio crecimiento en el tiempo.
Esto se ilustra en la figura 8, donde la “R” en el medio de la estructura indica una
realimentación “de refuerzo”.
La realimentación impone también límites al crecimiento, reteniendo la capacidad de la
empresa para edificar sus recursos. 6 La figura 9 ilustra este proceso en un banco, cuya
6 La dinámica del crecimiento de la base de clientes y las amenazas a la capacidad pueden explotarse usando
el Mobile Pone Subscribers Mini-Microworld, una simulación para PC simple y amigable disponible en
www.strategydynamics.com.
capacidad de servicio puede enfrentarse a un máximo de sólo 50.000 clientes. La
realimentación de refuerzo se ha eliminado, de modo que el negocio está ganando clientes a
una tasa estacionaria de 10.000 por mes. La “B” en el corazón de la estructura indica la
realimentación “de equilibrio”. Cualquier crecimiento crea presión que empuja hacia atrás,
llevando a los recursos al equilibrio y limitando su crecimiento.
Figura 8
El patrón de tiempo del crecimiento reforzado por el “boca a boca” entre los clientes de bancos
minoristas
Figura 9
Las amenazas a la capacidad limitan el crecimiento de la base de clientes
3. La empresa como un sistema de recursos
En cualquier empresa completa, la realimentación de refuerzo y la de equilibrio ocurren
juntas, y generan un comportamiento dinámico complejo, por la rápida penetración de
nuevos productos en mercados emergentes, a la disminución de los retornos que pueden
alcanzarse, a medida que las empresas impulsan el crecimiento más allá de su capacidad
para la demanda de servicio.
Habiendo captado la dinámica de un solo recurso estratégico, se hace posible representar
los mecanismos y la escala de la interdependencia entre los recursos. Sin este paso, la
visión basada en los recursos no puede explicar adecuadamente cómo, o cuán rápidamente,
las empresas con pocos recursos consiguen ensamblarlos rápidamente y potentemente para
superar a los rivales dominantes.
Puede lograrse esta integración reconociendo una verdad importante: los gerentes usan
los recursos que tienen para construir otros que necesitan.
Esta no es cuestión de elegir. Los recursos pueden desarrollarse sólo usando lo que ya
está al alcance de la mano. El personal de mercadeo construye una base fuerte de clientes a
partir de la existencia de un producto creíble; la gente de ventas consigue ventas si la
fabricación tiene capacidad de producción de costo efectivo; es posible pagar al personal si
la empresa tiene una buena reputación en el mercado de toma de empleados; y así
sucesivamente. Esto vale incluso en los nuevos emprendimientos, donde el empresario
parece empezar sin nada salvo algunos recursos vitales intangibles, como la credibilidad
con los inversores.
La figura 10 muestra un caso simple de interdependencia en un negocio de marcas de
consumo.7 La empresa tiene sólo tres recursos: (1) el número de locales, (2) el tamaño de la
fuerza de ventas, y (3) el interés de los consumidores. La publicidad intensa en el comienzo
lleva a una rápida percepción de los consumidores pero, no hasta que el interés ha crecido
en alguna medida, se vuelve la fuerza de ventas capaz de persuadir a los comercios de
almacenar la marca. Sigue haciendo falta mucho tiempo para mantener el volumen de
ventas, pues el interés temprano entre los consumidores no se une a la disponibilidad –los
consumidores quieren comprar la marca, pero no la encuentran.
Cómo exactamente se comporte este negocio en el tiempo dependerá de las decisiones
sobre el precio, las previsiones de publicidad y el tamaño de la fuerza de ventas. Esto es
7La dinámica de esta estructura de construcción de una marca puede explorarse usando el Brand Management
Mini-Microworld, una simulación para PC simple y amigable, disponible en www.strategydynamics.com.]
engañoso, porque los gerentes tienen que juzgar el efecto de cada decisión sobre la
velocidad a la que se construirá cada recurso.
El sistema de recursos de la marca en la figura 10 contiene los mecanismos del
crecimiento que se refuerza a mismo: el número de consumidores lleva a un incremento
de los comercios que revenden el producto, lo que, a su vez, lleva a un incremento de los
consumidores. ¿Por qué entonces no exhibe el comportamiento del negocio el patrón de
crecimiento acelerado sugerido por la figura 8? Hay dos razones principales. En primer
lugar, la disponibilidad del producto en los comercios no mantiene el paso del interés de los
clientes. En segundo, un potente límite a al crecimiento se materializa a medida que los
potenciales consumidores y comercios se explotan cuantos más de unos y otros se
consiguen, menos quedan por conseguir. No obstante, sin el refuerzo de la presencia en los
comercios del producto, el crecimiento de esta marca sería sustancialmente más lento.
Figura 10
Cuantificación de la rapidez con que se construye una marca, en función de las políticas de publicidad y
ventas
Con más detalle
La figura 10 es una considerable simplificación del negocio real de una marca pero provee
una estructura sólida –conocida como arquitectura estratégica- de la que empezar.
Formalmente, esto se conoce como la Visión del Sistema Dinámico de Recursos (Dynamic
Resource System View o DRSV).
Fácilmente se adaptan estructuras similares para cualquier tipo de emprendimiento en
cualquier sector. Un cuadro más completo de la arquitectura estratégica de una organización
requiere un ulterior desarrollo. Las secciones siguientes describirán cómo se agregan la
rivalidad, los recursos intangibles, las aptitudes y el control de la administración. Antes de
pasar a estos asuntos, es necesario notar otras dos consecuencias del sistema tangible
central de recursos.
Figura 12
Desarrollando empleados a través del negocio
En primer lugar, un único recurso debe a menudo dividirse en diferentes grupos o
segmentos. Muchas grandes organizaciones, tales como los proveedores de
telecomunicaciones, necesitan considerar separadamente el crecimiento o la declinación de
sus consumidores privados, las empresas menores y las grandes cuentas de corporaciones.
Esto es fácil de hacer, replicando las estructuras de las figuras 8 y 9. No sólo diferirán la
escala y la tasa de cambio entre estos segmentos de consumidores, sino que también una
variedad de fuerzas conducirá la dinámica de cada una (véase la figura 11). La
administración podrá entonces elegir seguir diferentes políticas de crecimiento para cada
grupo con un mismo recurso. La decisión, aquí, es concentrarse inicialmente en ganar
grandes clientes de corporaciones, poniendo el blanco luego en los negocios menores y
consumidores.
El segundo detalle adicional que ha de considerarse es la distinción entre las fases de
desarrollo en la vida de un recurso. Los empleados pasan de aprendices a juniors al
personal senior; los profuctos pasan de ser expcializados y de alto valor al mercado masivo
y sensible a los precios; y los consumidores dejan de ser compradores por primera vez para
volverse clientes regulares y fieles. El desarrollo de los recursos se ilustra mostrando el
flujo de recursos de etapa en etapa, como se muestra para los empleados en la figura 12.
4. Los recursos intangibles
En la sección 1 se arguyó que, si bien el comportamiento se explica precisamente por los
niveles actuales de los recursos tangibles, los aspectos intangibles como la moral y la
reputación deben tener, inevitablemente, algún impacto. Una mala percepción de la
confiabilidad del producto retarda la velocidad con que una fuerza de ventas puede ganar
clientes; la moral pobre en los equipos de servicios deprime su rendimiento y aleja a los
clientes; y una historia de mal tratamiento del personal hace difícil contratar más gente.
Los recursos intangibles importan, porque tienen un potente impacto en la construcción
y la pérdida de los aspectos tangibles.
Para ser de uso práctico, pues, el DRSV debe captar los recursos intangibles tanto como
los factores más “duros”. Los intangibles son cruciales para el comportamiento
competitivo; sin embargo, administrarlos con éxito suele ser un desafío. Puede no llevar
mucho tiempo obtener capital de los inversores, comprar facilidades de producción o
contratar personal. Es más difícil, y lleva tiempo, generar y sostener la moral de una fuerza
de trabajo, el apoyo de los inversores, una reputación en el mercado, o una ventaja en el
costo efectivo sobre los rivales y estas cosas raramente pueden comprarse. No sólo son
los intangibles difíciles de construir:
pueden destruirse fácilmente,
a menudo se vuelven aparentes sólo cuando su rol como factores “de higiene” se
pone en evidencia (por ejemplo, la reputación en cuanto a la seguridad o la
responsabilidad ambiental), y
pueden tener efectos potentes e inmediatos sobre los recursos tangibles críticos, por
ejemplo, cuando se destruye la reputación en calidad o seguridad, causando una
catastrófica pérdida de clientes.
Los cambios sencillos en los niveles de los recursos intangibles pueden manipularse
directamente mediante el esfuerzo de la administración (por ejemplo, los esfuerzos en
capacitación aumentan el nivel de experiencia del personal: figura 13). Desgraciadamente,
los retornos empiezan comúnmente a disminuir, limitando el beneficio que puede
alcanzarse tratando de construir recursos tan diversos como la moral, la reputación, la
eficiencia del costo y la funcionalidad del producto.
Los recursos están asociados a atributos intangibles
En muchos casos, los recursos tangibles tienen un atributo intangible correspondiente (la
capacidad de una planta con el costo de la planta, la base de clientes con el tamaño medio
de las cuentas de los clientes, la cantidad de personal con su experiencia). El atributo
intangible es a menudo tan importante como la cantidad del recurso. Aún más, es posible
que los cambios en el recurso tangible se alcancen sólo en tándem con los cambios en su
característica asociada. La figura 14 muestra el daño causado cuando un negocio pierde
relativamente pocos clientes, pero los perdidos son los mejores. Aquí, la base de clientes ha
caído en menos de un 40% en cuatro años, pero los ingresos han bajado más de un 80%.
Figura 13
Los límites al crecimiento de un recurso intangible: las aptitudes del personal
Figura 14
Representación del “co-flujo” de un recurso tangible con su atributo intangible correspondiente, por
ejemplo la pérdida de los mejores clientes
Este mecanismo se conoce como “co-flujo”, dado que la calidad del interés y el recurso
tangible a que está asociado fluyen juntos”. Los co-flujos suelen durar mientras los
recursos se mueven por el negocio (véase la figura 12, más arriba). Las empresas de
servicios profesionales dependen de mantener un fuerte nivel de experiencia entre su
personal. Se acumula una persona-año de experiencia cada año que un individuo permanece
en la empresa, pero también se lo lleva cuando pasa de un puesto a otro. Las pérdidas de
personal de los cargos senior causan daño, no sólo por el número de gente que se pierde
sino, s seriamente, porque las renuncias de personal senior despojan a la firma de su
experiencia. El mecanismo ilustrado en la figura 14 funciona del mismo modo para la
experiencia del personal, y se extiende a reglar la acumulación y la pérdida de experiencia
según la gente se mueve en el negocio.8
Este proceso de co-flujo puede usarse activamente para mejorar el “perfil de calidad” de
un negocio. Los diferentes clientes ofrecen de ordinario niveles variables de rentabilidad, y
a menudo es necesario tratar con una “cola” de negocios insatisfactorios (figura 15). El
equipo senior evalúa la escala del problema, usando sólo un perfil de calidad de ese tipo, y
llega a un programa de racionalización aplicando el principio ilustrado en la figura 14. Sin
embargo, se requiere un gran cuidado en el modo de tratar los gastos en tales casos, para
evitar crear una nueva cola de cuentas no rentables.
Aplicar este método en todos los recursos clave de la organización va mucho más allá de
la simple eliminación del costo innecesario. Permitir a cada recurso hacer una contribución
más competitiva a toda la empresa puede acelerar dramáticamente la velocidad a la que
crece todo el sistema, haciendo posible mejorar el rendimiento en forma radical.
5. Las aptitudes
Si el comportamiento depende de los recursos tangibles que tenemos, entonces las aptitudes
pueden, también, jugar un papel sólo si permiten construir y sostener los recursos. Aunque
hay alguna inconsistencia entre las diferentes formas en que los autores usan el término
“aptitud”, un punto de inicio para los propósitos presentes es: “La capacidad de una
empresa para desplegar recursos, por lo general en combinación, usando procesos
organizacionales.”9
Hace falta algo más de claridad para integrar propiamente la “aptitud” en la arquitectura
estratégica de la empresa. Son de ayuda dos observaciones que surgen de la discusión.
1. La velocidad a que se acumulan los recursos clave es crucial para la ventaja
competitiva, y
2. Cada recurso sólo puede crearse usando otros recursos ya disponibles.
Figura 15
El perfil de calidad de una base de clientes
Figura 16
8 La dinámica de este desafío del desarrollo de recursos humanos, junto con su impacto en la estrategia
completa de una empresa, puede explorarse usando el Professional Services Microworld, una simulación para
PC, con estudio de casos y guía de estudios de apoyo, disponible en www.strategydynamics.com.
9 Arnit R y Schoemaker P (1993) “Strategic Assets and Organisational Rent” Strategic Management Journal
14 (1): 33-46.
Capacidad de construir ventas en la administración de una marca
Las aptitudes han, por lo tanto, de tener algo que ver con la capacidad de la empresa de
construir y sostener recursos, no simplemente de desarrollarlos. Habrá, en cualquier
situación dada, límites prácticos a la velocidad a que puede acumularse cualquier recurso.
Estas observaciones implican que cualquier capacidad se piensa más correctamente como
conectada con un recurso específico, lo que lleva a una nueva definición:
La capacidad de una empresa en cualquier actividad es la velocidad con que es
capaz de edificar un recurso específico, comparada con la mayor velocidad posible,
dados los otros recursos que se necesitan para esa tarea.
(El término “competencia” se usa a veces por “capacidad” indistintamente. No se usará
en ese sentido aquí, sino que quedará reservada únicamente para describir la capacidad de
la alta administración de diseñar y operar el negocio como un todo). 10
Algunos casos legendarios dan vida a muestra nueva definición. La capacidad de la
Coca Cola para el mercadeo le ha valido llegar a un nivel aparentemente inalcanzable de
lealtad de los clientes, la capacidad para el desarrollo de productos de Hewlett Packard la
ha llevado a un rango de productos más fuerte que el de los rivales menores, y (como se
notó antes) la capacidad de producción de programas de la BBC le ha creado un fuerte
recurso de contenido.
Esta definición permite hacer real la aptitud e incorporarla en la arquitectura estratégica
de la empresa. Para cualquier recurso del sistema, es posible identificar los otros recursos
que se necesitan, y mostrar el éxito relativo de la empresa en la construcción de ese recurso
particular con un factor que define la capacidad de la empresa. Aún más, es posible reflejar
el aprendizaje –o construcción de aptitudes- que se obtiene de la continua experiencia de la
empresa en manejar el recurso.
El impacto de la capacidad de ventas en la empresa de marcas para el consumidor se
demuestra en la figura 16. suponiendo que la totalidad de los clientes están interesados en el
producto, todo necesita la fuerza de ventas es venderlo a los comercios. Para comenzar, la
nueva fuerza de ventas no entiende cómo persuadir mejor a los comercios de adquirir el
nuevo producto. En el Caso A, el equipo no aprende nada de su experiencia vendiendo
realmente el producto, y la distribución de la marca crece en forma estable, pero lenta:
después de ters años, el producto todavía está sólo en 20.000 comercios. En el Caso B, la
fuerza de ventas aprende con cada venta exitosa mejores maneras de vender el producto (el
“incremento de la capacidad de ventas” resulta directamente de las “ventas conseguidas”).
La aptitud del equipo se construye rápidamente al principio, pero mientras se vuelve más
experimentado en la tarea, se vuelve más difícil conseguir más mejoras. Sin embargo, la
aptitud mejorada es suficiente para ganar comercios a una velocidad cada vez mayor, de
modo que después de tres años la estructura está en cerca de 40.000 comercios.
Las aptitudes y el aprendizaje organizacional
Las aptitudes determinan también con cuánto éxito logra el negocio sostener los recursos,
no sólo construirlos. Si un mal servicio postventa aleja a los clientes, se devaluará el
rendimiento exitoso en ventas. La estructura para la construcción de la aptitud de la figura
16 se adapta fácilmente para captar este mecanismo.
10 Puede hallarse una introducción al pensamiento establecido sobre las capacidades y las competencias en
Hamel G y Heene A (ed.), (1994) Competence-Based Competition Chichester: Wiley and Sanchez R, Heene A
and Thomas H (eds.), (1996), The Dynamics of Competence Based Competition Pergamon: Oxford.
Puede pensarse que esta es una representación algo estilizada de las aptitudes, y que esas
medidas confiables y cuantificadas de la aptitud raramente están disponibles. De hecho, los
ejecutivos pueden por lo general estimar muy bien el rendimiento de los diversos equipos
de su negocio. Pueden hacerse comparaciones con las empresas rivales preguntando “si la
fuerza de ventas de nuestro mejor competidor tuviera nuestra marca, ¿cuán rápidamente
conseguiría comercios?” Otros puntos útiles de referencia son las empresas con mejor
rendimiento en otras industrias, las mejores regiones dentro de la propia empresa, o un
comportamiento ideal “perfecto” (por ejemplo, que todo intento de venta tenga éxito).
En la sección 3 se explicó cómo el crecimiento de refuerzo entre los recursos de una
firma puede llevar a un rendimiento que se acelere rápidamente. Si las aptitudes se
funcionan de la manera descrita en la figura 16, se vuelven evidentes algunas consecuencias
importantes:
Asegurarse de que la organización construya aptitudes fuertes en toda la
construcción de recursos clave y que las actividades de sostén de recursos permitan
un comportamiento sobradamente potente. Esta construcción de aptitudes en toda la
empresa es una manifestación práctica concreta del aprendizaje organizacional.
Las capacidades pueden “hacer agua”, del mismo modo en que lo hacen los
recursos, a través de las pérdidas de personal o simplemente volviéndose obsoletas.
En consecuencia, es importante prevenir el olvido en la organización al mismo
tiempo que se boga por el aprendizaje organizacional. El aprendizaje puede también
provenir del fracaso tanto como del éxito, de modo que es vital comprender, por
ejemplo, por qué el personal o los clientes están desertando o por qué falló el
lanzamiento de un producto.
La interdependencia entre los recursos significa que la capacidad en cualquier tarea
importante de construcción de recursos puede tener un amplio impacto en el resto
de la empresa. Del mismo modo, una debilidad en cualquier función mina todo el
sistema. Esto lleva a cuestionar el valor de buscar aptitudes “centrales”, ya que un
competidor que es excepcionalmente bueno en una actividad clave fallará aun así si
sus otras aptitudes son inadecuadas.
Puesto que la empresa opera como un sistema integrado de recursos interdependientes,
es fácil causar grandes perjuicios con acciones aparentemente bienintencionadas.
6. El control de los objetivos y las políticas
Se explicó en las secciones 1 a 5 cómo los recursos y las capacidades de una organización
se combinan para determinar su comportamiento. La próxima cuestión es cómo la
administración conduce el desarrollo de al empresa en el tiempo. Ya se ha notado que,
puesto que el comportamiento depende de recursos que se construyen y agotan en el
tiempo, la única manera de lograr alguna diferencia es influyendo sobre estos flujos de
recursos.
Las empresas tienen generalmente algunos objetivos progresivos groseramente definidos
para sus indicadores de recursos y rendimiento, junto con políticas mediante las cuales las
desviaciones de esos objetivos se reflejan en cambios en los procesos de construcción y
distribución de recursos. Un mecanismo dinámico que exhibe características de “control”
ya se ha descrito en el final de la sección 2, más arriba –la realimentación de equilibrio.
Puede desarrollarse el mismo estructura para ilustrar el control estratégico basado en los
objetivos, mediante las políticas, para cualquier recurso en el negocio.11 La figura 17 ilustra
este principio para un negocio que trata de construir su número de empleados.
El plan de negocios incluía una aspiración de aumentar los niveles de personal
constantemente durante el año: en el mes 7, el negocio esperaba tener 240 personas en su
lista de pagos.
Este objetivo parecía seguirse para los primeros seis meses. La empresa no esperaba
completar sus necesidades de personal en un solo mes, de modo que aunque estaba a
menudo por debajo del objetivo, la brecha no era muy seria.
Desgraciadamente, los competidores se hicieron con bastante personal en el mes 6, y
dejaron a la empresa, en el mes 7, con sólo 173 personas –una breve caída de 67 contra su
objetivo. La brecha es ahora desesperadamente amplia, de modo que la política de salarios
cambia y el objetivo de contratación sube de 35 a 70 personas por mes, para llenar la brecha
rápidamente y permitir la proximidad prevista entre las empresas. Este ejemplo
probablemente parece en cierta medida una caricatura de la política de cualquier empresa
real para controlar cómo construye su recurso. Sin embargo, cuando se pide a los ejecutivos
que expliquen exactamente cómo deciden sobre tales efectos, las respuestas suelen ser muy
imprecisas. Todos encontramos difícil de explicar cómo decidimos acerca de efectos aun
mucho mayores. Sin embargo, queda el hecho de que tomamos tales decisiones, y que
tenemos algunas líneas guía que determinan groseramente cómo las tomamos. Todo lo que
pedimos aquí es que la administración sea explícita acerca de cómo cree decidir acerca de
efectos importantes de modo que podemos entender las consecuencias.
Figura 17
Realimentación equilibrante para controlar el crecimiento del personal
Aunque la figura 17 es una simplificación de la toma real de decisiones, ilustra los
elementos importantes de una estructura de control de administración:
un objetivo para el recurso, que cambia en el tiempo, según evolucionan las
necesidades del resto del sistema
el patrón de cómo el mismo nivel de recursos cambia en el tiempo
algún mecanismo que hace divergir el nivel de recursos de su objetivo (en este caso,
por la competencia)
la brecha entre los niveles deseados y los reales del recurso, y
una política, o regla guía, para decidir sobre la escala del ajuste que haya de hacerse
con el fin de cerrar la brecha.
Así como tales objetivos centrados en los recursos, se encuentran siempre también metas
para los aspectos de alto nivel (tales como el volumen del mercado y la rentabilidad). Estos
aspectos de nivel más alto son los indicadores de referencia que se usan para asegurar que
las decisiones individuales continúen apoyando un plan general de progreso. Cuando se
recoge la serie completa de indicadores, y se aplica al mapa de recursos de la empresa
11La perspectiva de objetivos y políticas se halla en la obra de Morecroft JDW, que incluye (1983) System
Dynamics; Portraying Bounded Rationality. Omega 11 (2): 131-142, (1985) The Feedback View of Business
Policy and Strategy. System Dynamics Review: 4-18, y (1988) System Dynamics and Microworlds for
Policy-Makers. European Journal of Operational Research 35: 301-320.
(véase la figura 10), el mapa constituye un mapa equilibrado, sólido y confiable para toda la
empresa.12 Hay dos puntos importantes que notar, sin embargo:
1. Puesto que los recursos determinan el comportamiento, y que estos recursos se
acumulan y se agotan, los indicadores críticos deben ser estas ganancias y pérdidas (los
“flujos” en cada una de las figuras de este artículo).
2. Mientras nuestra preocupación se ocupe del patrón de tiempo del comportamiento,
necesitamos ver cómo estos indicadores cambian en el tiempo –de aquí el uso de gráficos
en función del tiempo a lo largo de este artículo.
La estructura de la figura 17 se extiende fácilmente para captar tales indicadores de
comportamiento. Un objetivo de volumen del mercado puede desatar una política de
descuentos, con la intención de ampliar la base de clientes, y de aquí apoyar el objetivo de
volumen. Desgraciadamente, tales objetivos frecuentemente entran en conflicto uno con
otro (la política de descuentos daña el margen de ganancia, para la cual hay un objetivo
separado). Extender la estructura de objetivos y políticas de la figura 17 para abordar estos
conflictos provee los medios para equilibrar las consecuencias dinámicas de las respuestas
de políticas competentes.
7. La rivalidad
El marco descrito hasta aquí hace posible construir un cuadro riguroso y cuantificado del
modo en que los recursos y aptitudes de la empresa se combinan para crear un fuerte
comportamiento. Para completar la comprensión de la dinámica de la estrategia competitiva
requiere una imagen precisa y comprensiva de la dinámica de la rivalidad. La rivalidad
forma parte de la batalla por diversos recursos escasos y valiosos –los distribuidores o el
personal experimentado, plausiblemente- tanto como por los clientes.
Concentrándose primero en la rivalidad por los clientes, sólo tres diferentes modos de
competencia son suficientes para todas las eventualidades:
1. la batalla por explotar una base de clientes potencial
2. el tira y afloja entre rivales sobre los clientes existentes, y
3. la lucha por una cantidad de ventas a los clientes existentes.
Pueden agregarse a estas tres las estrategias puramente destructivas, diseñadas para
sabotear la capacidad de ensamblar un sistema de recursos funcional pero, en la práctica, tal
sabotaje está en general manifiesto en uno de los mecanismos citados.
Primer tipo de rivalidad – Explotación de los recursos potenciales
El conjunto de clientes que pueden suscitar interés se representa simplemente como un
recurso potencial: una población de gente y empresas a quienes el producto o servicio
ofrecido por nosotros mismos y nuestros rivales puede dar algún beneficio, pero que no
están actualmente comprando a nadie. Para un producto completamente nuevo, el conjunto
de clientes está enteramente en la caja “potencial”, y los proveedores suplentes compiten
principalmente por atraer a aquellos clientes a su base activa de clientes. En la industria de
la telefonía móvil, por ejemplo, esta carrera tiene que ver con atraer usuarios por primera
vez (carrera que se corre de nuevo cada vez que se introduce una nueva tecnología).
El comportamiento dinámico de la rivalidad por explotar un mercado puede ilustrarse
con el caso de la televisión digital terrestre. Supóngase que la investigación industrial
12 Kaplan RS y Norton DP (1996) The Balanced Scorecard Cambridge MA: Harvard Business School Press.
descubriera que unos dos millones de videntes de los servicios habituales de radiodifusión
pueden suscribirse a un servicio de ese tipo, al mejor precio y con la mayor difusión. La
figura 18 muestra cómo esta batalla se desarrolla, si nuestro servicio es suficientemente
atractivo para ganar el 5% del resto de la audiencia total cada mes, mientras que nuestro
rival gana sólo el 2% (línea A). Construimos una base de audiencia más fuerte, pero ambas
empresas llegan pronto a los límites del crecimiento usando todos los clientes disponibles.
Pero este no puede ser el fin de la historia. En los comienzos de la vida de un mercado,
es común encontrar que el mismo conjunto potencial es, como aquí, muy pequeño. Al
principio, pocos clientes consideran que el nuevo producto o servicio pudiera siquiera “ser
para ellos”. A medida que baja el precio, y mejora la funcionalidad de los proveedores en
competencia, los clientes no involucrados previamente adquieren interés, y se unen al
conjunto “potencial”. La línea B de la figura 18 muestra que ambas firmas experimentan un
crecimiento continuo. Es más, el mercado latente crece, también, a medida que los nuevos
consumidores se interesan con mayor velocidad de aquella con que son capaces ambos
proveedores de convertirlos en clientes activos.
Estos mecanismos tienen dos consecuencias interesantes:
La captura rápida y pronta de clientes genera un doble beneficio: construye nuestro
propio negocio, así como niega ventas a nuestros rivales.
La realimentación por el “boca a boca” puede generar una tasa reforzada de
explotación para nosotros mismos, tanto como el crecimiento del mercado general.
Los ulteriores beneficios provienen de estimular tal realimentación, a causa de los
ahorros en la escala de producción y la distribución, y del mejoramiento más rápido
del producto.
Los primeros esfuerzos de mercadeo contribuyen inevitablemente a agrandar el mercado
posible, tanto como a asegurar a los clientes activos para nosotros mismos. Esto plantea un
dilema, dado que es del todo verosímil que los clientes potenciales que estimulamos que
deciden comprar a los competidores en vez de a nosotros.
No es un asunto sencillo decidir sobre el momento, los gastos y los esfuerzos, a partir de
las muchas opciones comunes en tales casos. Si hemos de impulsar demasiado pronto en
producto, antes de que hayan resultado la funcionalidad y las mejoras al costo, existe riesgo
de que los primeros compradores rechacen el producto y salgan de nuestra base de clientes.
Estos exclientes se vuelven una vez más un buen juego para los rivales, quienes, mientras
tanto, pueden haber ofrecido una oferta mejor que la nuestra. En consecuencia, el sencillo
estructura de la figura 18 necesita, en la práctica, extenderse para incluir los preciso
relativos, la funcionalidad, la aptitud, el costo unitario, los canales de distribución, y así
sucesivamente, antes de que el patrón de tiempo del crecimiento pueda estimarse con
confianza.
Segundo tipo de rivalidad – La lucha por mover los clientes establecidos
Sólo en las primeras etapas del desarrollo el mercado la rivalidad se limita enteramente a
los clientes no explotados, aunque la estructura de la figura 18 podría todavía ser aplicable
en tanto que los clientes se reclaman y otros dejan de ser activos, volviendo al conjunto
“potencial”. Las empresas suelen preocuparse, parejamente, por evitar el movimiento
directo de clientes a sus rivales; de hecho, para animar el proceso contrario. Esta batalla es
un tira y afloja, en el que cada empresa intenta quitar los clientes al sistema de recursos de
su rival.
La figura 19 muestra la estructura del sistema de recursos para este problema, del modo
en que vale para la rivalidad entre dos proveedores de pinturas especializadas. En una
innovación reciente, los dos proveedores han captado, entre los dos, a todos los 500
posibles clientes. Cuando comienza la historia, tenemos 200 clientes y competidor tiene
300, aunque una gran mejora del producto por nuestro rival significa que está robando muy
rápidamente nuestros clientes, a una velocidad de 35 por mes (el comienzo del diagrama de
movimiento de clientes de red es igual a –35/mes).
Figura 19
La dinámica de la rivalidad para los clientes potenciales
El diagrama inferior izquierdo muestra nuestros propios esfuerzos en investigación y
desarrollo haciendo mejoras constantes a nuestro producto, a la velocidad impulsada por los
clientes sobre los criterios que juzgan importantes (la adhesividad, la fuerza del color, etc.).
En consecuencia, estamos angostando la brecha detrás del producto de nuestro rival y,
dentro de unos pocos meses, las ventajas del producto son tan pequeñas que las pérdidas de
nuestro cliente se detienen.
Por algún tiempo, aproximadamente desde el mes 7 al 13, hay poco que elegir entre los
dos proveedores ciertamente no lo bastante para que los clientes se molesten con los
costos y se ocupen de cambiar de empresa. No obstante, nuestros esfuerzos en
investigación y desarrollo continúan siguiendo el paso del competidor, hasta que abrimos
una ventaja demasiado grande para empezar a recuperar clientes muy rápidamente: el
diagrama de movimiento de clientes de red se vuelve positivo. Eventualmente, la tecnología
en maduración socavan las diferencias entre los dos proveedores, y sus respectivos grupos
de clientes se estabilizan, con un pequeño nuevo movimiento cerca del mes 36.
Una observación interesante acerca de este caso tiene que ver con la oportunidad del
resultado de largo plazo. Si nuestra empresa hubiera tenido sólo seis meses más para hacer
las mejoras en investigación y desarrollo, el competidor hubiera captado tanto del
mercado, y tenido tiempo de seguir dando sintonía fina a su producto, que nunca
hubiéramos percibido. Tal como es, la modestísima ventaja en la efectividad de nuestra
investigación y desarrollo nos ha capacitado para sobrepasar a nuestro rival y, cuando
apenas quedan innovaciones por descubrir para el producto, dejarlo inexorablemente atrás.
Tercer tipo de rivalidad – La competencia por las ventas a los clientes propios
Aunque unos pocos mercados de productos y servicios poseen clientes que puedan estar
sólo con un proveedor al mismo tiempo (es raro, como regla, que los clientes usen
simultáneamente dos servicios de telefonía móvil), no muchas empresas se enfrentan a un
mercado tan oleoso. De modo que necesitamos reflejar la lucha por las ventas a una base de
clientes que está almacenada con otros proveedores: una situación común entre los
productores de bienes para consumidores muy móviles (fast-moving consumer goods,
FMCG), tales como los alimentos, las bebidas, los artículos de limpieza, etc. Esta forma de
rivalidad ocurre sola, o en combinación con uno de los dos mecanismos de base de clientes
descritos más arriba, y se representa fácilmente como una tasa de ventas por cliente que
refleja la atractividad del producto de cada proveedor.
En muchos casos, los volúmenes de ventas a un cliente que está con un competidor aún
refleja un depósito de recursos que ha acumulado un proveedor. Los proveedores rivales de
este tipo de productos batallan por los recursos de cada minorista. De modo similar, los
fabricantes de periféricos de PC compiten por el espacio y la prominencia en los catálogos
de compra por correo. En tales casos, rigen las estructuras de rivalidad de los tipos 1 y 2.
Rivalidad por los recursos que no dependen de los clientes
El problema de ganar y retener los recursos que no dependen de los clientes puede
representarse exactamente de la misma manera que la rivalidad por la base de clientes. Los
mercados de servicios profesionales, por dar un ejemplo, exhiben rivalidad por el escaso
talento del personal especializado que es tan feroz como la competencia por los clientes.
Cuando se las integra con la rivalidad por la base de clientes, tales extensiones permiten
una representación comprensiva de la competencia entre dos o más firmas en cualquier
mercado.
Rivalidad entre muchas empresas y dinámica industrial
Es posible extender las estructuras de rivalidad descritas más arriba para tratar la
competencia entre varios rivales. Sólo es necesario medir el éxito relativo en acumular y
retener los recursos por cada empresa. Este proceso puede continuarse para acompasar la
rivalidad entre grupos estratégicos completos de competidores, donde los grupos poseen
series similares de recursos y siguen políticas similares.
Aún más: la estructura enriquecida que resulta hace posible encontrar la escala y la
velocidad del cambio que ocurre en las porciones sustanciales de la estructura de la
industria. El crecimiento rápido de los proveedores de servicios gratuitos de Internet
(Internet Service Providers, ISP) en el Reino Unido durante 1999, causó un desastre en las
agrupaciones anteriores de proveedores, con aquellos que se orientaban precisamente a
servir a consumidores privados que estaban particularmente amenazados. Muchos
proveedores buscaron nuevos roles en la industria, tales como servicios de “afinidad”
orientados a las necesidades de los grupos específicos de usuarios, mientras otros
fracasaron y murieron. El sistema de recursos visión de no sólo describe el hecho de este
desastre estructural, que es un tanto evidente por mismo, sino que, lo que es más
importante, explica el paso del proceso de cambio.
Un ejemplo posterior de visión de la dinámica industrial se evidencia en los ciclos
recurrentes que suelen ocurrir en los sectores de capitales intensivos, como la construcción,
los petroquímicos y la fabricación de componentes de computadoras. La explicación de la
escala y el período de tiempo de estos ciclos de la industria ha permitido a los ejecutivos
comprender el impacto de sus decisiones sobre el precio, los niveles de inventario y la
oportunidad de la inversión, y así ajustar las políticas para favorecer su propio
comportamiento y aun mejorar la dinámica de su industria.
8. Consecuencias más amplias
Este artículo ha resumido los conceptos principales de la visión estratégica del sistema
dinámico de recursos, y los ilustró con casos simplificados. Estas estructuras captan tres
aspectos críticos de la realidad de los negocios:
en primer lugar, este comportamiento depende de los recursos estratégicos, cuyo
comportamiento en el tiempo depende de las tasas de ganancia y pérdida
en segundo, este comportamiento de toda la arquitectura estratégica refleja la
compleja red de interdependencias entre estos recursos, en una manera del todo
específica a cada negocio en un momento preciso y en el contexto de su industria
particular, y,
en tercer lugar, que los factores intangibles tienen una fuerte influencia en el patrón
de crecimiento de cualquier emprendimiento, y, por ello, en su comportamiento
estratégico en el tiempo.
Está de más notar que, puesto que la mayoría de los planes estratégicos realizados por
equipos de administración, y la mayoría de los informes de consultores de estrategia, no
abordan ninguno de estos fundamentos, las estrategias de la mayoría de las empresas son
prontas a ser dañadas seriamente. Que muchos negocios administran, de un modo u otro,
cómo actuar razonablemente bien es un tributo más a la intuición de los gerentes
experimentados que al valor de cualesquiera herramientas estratégicas.
Pero el desafío de la administración estratégica es complejo, y es común el fracaso. Esto
no es meramente evitable para los dueños de acciones. La práctica actual de esperar que los
gerentes han de aprender, de alguna manera, sobre la estrategia trabajando” es un
experimento continuo con las carreras y la confianza, la salud y la estabilidad familiar de la
gente ordinaria. Ya no confiamos en la intuición de los pilotos de líneas aéreas para
llevarnos con seguridad de un continente a otro, sino que esperamos de ellos en cambio que
reciban una capacitación cuidadosa para una variedad de circunstancias difíciles. De modo
similar, podemos esperar que los gerentes sobrepasen alguna educación y capacitación en el
desarrollo de la estrategia basada en hechos, para prepararlos para la inevitable
complejidad de los desafíos estratégicos a los que habrán de enfrentarse, cuando conduzcan
las empresas de las cuales depende la vida de la gente.
Aunque muchas empresas están descubriendo que el sistema dinámico de los recursos es
un potente enfoque para construir una estrategia rigurosa y basada en hechos, son
necesarias dos importantes precauciones:
1. Como cualquier método analítico, la DRSV refleja la percepción del equipo que
está usándola. Es perfectamente posible que esta percepción sea inexacta, por lo que es vital
que se busque evidencia, y se la actualice constantemente, para confirmar la exactitud de la
visión del equipo.
2. Siempre hay estrategias alternativas que se basan en distintas relaciones entre
diferentes de recursos. Estos enfoques rivales pueden realmente ser más efectivos, por lo
que es vital revisar constantemente y comparar la estrategia con sus alternativas. Esta
precaución rige especialmente cuando existe el riesgo de cambios fundamentales que
ocurran en la industria, ya sean conducidos por otras empresas, ya por la tecnología o las
fuerzas externas.
Finalmente, debe notarse que este artículo sólo ha tratado de la estrategia para las
empresas comerciales y para las unidades individuales de negocios. El enfoque no se limita
a estos casos.
Todas las estructuras de sistemas dinámicos de recursos son aplicables igualmente a
situaciones gubernamentales, de los sectores público y sin fines de lucro, aunque el
diagrama de comportamiento en el tiempo con que empezamos (figura 1) podría
centrarse en aspectos no financieros. Aun las estructuras de competencia de la sección 6 son
relevantes: las organizaciones no comerciales también compiten por los recursos escasos,
como el personal o las donaciones.
Podríamos también ocuparnos de las múltiples actividades de las corporaciones
mayores. Pueden abordarse la diversificación, la integración vertical, las adquisiciones, las
alianzas y la expansión geográfica, junto con los mecanismos de control y coordinación
que dirigen las estrategias de las grandes entidades complejas.
Nota del autor: Estoy profundamente en deuda con mi amigo y colega, el Prof. John
Morecroft, de la Escuela de Negocios de Londres (London Business School), por su apoyo
constante y ánimo, durante muchos años, al trabajo que ha culminado en este artículo y
sus materiales relacionados.
Apéndice: Materiales y documentos relacionados
Este artículo ofrece una visión completa y de alto nivel de las principales ideas y
estructuras que se necesitan para captar la dinámica de la estrategia. Está apoyada por dos
grupos más avanzados de documentos, que serán publicados a medida que se completen,
junto con otros materiales de aprendizaje, por Global Strategy Dynamics Ltd en
www.strategydynamics.com
Nota: la organización y el campo de aplicación de estos documentos pueden cambiar.
Libro virtual – Dinámica de la estrategia competitiva (Competitive Strategy Dynamics)
Se da a continuación el índice de este libro. La parte 1 se apoya en una serie simple de
documentos. El resto de los capítulos, en gris, los seguirá pronto, y estarán disponibles para
su compra individual.
Parte 1: Comenzando
Introducción
Capítulo 1 El patrón crítico: el significado de “dinámica”
Capítulo 2 La máquina del comportamiento: los recursos estratégicos
Capítulo 3 ¡Especifíquese! Cuantificando el cambio
Capítulo 4 Construyendo la máquina: la realimentación e refuerzo entre los
recursos
Capítulo 5 Quitando la maleza: la realimentación de refuerzo sostiene el
crecimiento
Capítulo 6 La arquitectura estratégica: diseñando cómo mejorar el sistema
Parte 2: Conceptos más avanzados
Capítulo 7 El aspecto duro de los factores blandos: el poder de los recursos
intangibles
Capítulo 8 En la batalla: dinámica de la competencia
Capítulo 9 Mejorando: construcción de las aptitudes y aprendizaje
Capítulo 10 Control: medida del rendimiento, objetivos y políticas
Capítulo 11 Una visión más amplia: la dinámica de la evolución industrial
Apéndice Los programas de sistemas dinámicos de recursos
Artículos más avanzados.
Los siguientes artículos, impresos en formato A4, explican con más detalle las estructuras
de esta Panorama. Están disponibles, a un precio de £4 más gastos de envío, en
Global Strategy Dynamics Ltd,
1 Tower Court, Horns Lane
Princes Risborough
BUCK HP27 OAJ
ENGLAND
email: sales@strategydynamics.com
tel: +44 (0) 1844 275518
“The Dynamics of Strategy” (La dinámica de la estrategia)describe estructuras que
captan el crecimiento, el vaciamiento y la interdependencia entre los elementos tangibles de
una empresa, y muestra cómo pueden ayudar a los ejecutivos a desarrollar y comunicar la
estrategia. (Publicado por primera vez en Business Strategy Review, volumen 10, No. 3,
págs. 1-16.) Nota: este artículo resume detalles que se encuentran en “Competitive Strategy
Dynamics: Part 1 Getting Started”, descrito más arriba, y no posee contenidos que no se
traten más extensamente en esos capítulos.
“The Dynamics of Rivalry” (La dinámica de la competencia) explica las estructuras
comunes que determinan de qué manera la competencia se desarrolla en el tiempo, y
muestra cómo pueden usarse para captar la ventaja sobre los rivales, incluyendo la
competencia por los recursos escasos en las organizaciones sin fines de lucro y en el sector
público. (Publicado por primera vez en Business Strategy Review, volumen 10, No. 4, págs.
41-54.)
“The Softer Side of Strategy Dynamics” (El lado blando de la dinámica de la estrategia)
describe cómo los recursos intangibles (por ejemplo, la moral, la reputación) y las
aptitudes de la empresa conducen el núcleo del negocio y su rendimiento en el tiempo, y
cómo pueden manejarse activamente tanto para mejorar su comportamiento como para
asegurar que sea robusto. (Publicado por primera vez en Business Strategy Review,
volumen 11, No. 1, págs. 45-58.)
Microworlds y Mini-Microworlds
Estos productos ofrecen un conjunto integrado de materiales de aprendizaje: estudio de
casos, documentación, notas de autoaprendizaje y software de simulación para PC, para
brindar un entorno de aprendizaje dinámico que da vida a algunos de los conceptos y
estructuras descritas en los capítulos y documentos descritos más arriba. Los Mini-
Microworlds son casos genéricos, más pequeños, y ejercicios diseñados sólo para ilustrar
componentes importantes pero dispersos de las estructuras.
Mobile Phones Subscribers Mini-Microworld una sencilla ilustración de construcción
de recursos, realimentación de refuerzo y límites al crecimiento relacionados con la base de
clientes de teléfonos móviles.
Brand Management Mini-Microworlduna sencilla ilustración de la dependencia mutua
y la sinergia entre los consumidores, los comercios y la fuerza de ventas en los bienes de
consumo.
Beefeater Restaurants Microworld simulación y serie de casos de una industria de la
cual la mayoría de la gente tiene cierta experiencia de primera mano; se ilustra la
construcción de los recursos intangibles, y la presión de conflicto para atender las
necesidades del consumidor y las expectativas de los inversores.
Professional Services Microworld simulación y serie de casos de desarrollo de
estrategia de largo plazo en empresas de servicios profesionales, haciendo foco en la
exigencia de construir y sostener una base fuerte de clientes, un personal leal y
experimentado, y la ventaja en productividad y reputación al invertir en recursos de
creación de conocimiento.
The Oil Producers Scenarios Microworld –simulación y discusión de fuerzas de largo
alcance para el cambio de la industria mundial del petróleo, haciendo foco en las
principales fuerzas que dirigen los escenarios futuros de inversión, el precio y la
rentabilidad entre los participantes de la industria.
Hay más Microworlds en desarrollo y serán agregados a esta librería en el momento
apropiado.

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Utilizamos y promovemos Alta Especialización en el software de simulación para la construcción de modelos que representen los elementos de sistemas complejos y permitan la creación de entornos donde los administradores e investigadores puedan descubrir nuevas formas de visualizar e interactuar con los sistemas complejos.

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S.A. Cacit. (2001, junio 11). Dinámica de la estrategia empresarial. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/dinamica-de-la-estrategia-empresarial/
S.A., Cacit. "Dinámica de la estrategia empresarial". GestioPolis. 11 junio 2001. Web. <http://www.gestiopolis.com/dinamica-de-la-estrategia-empresarial/>.
S.A., Cacit. "Dinámica de la estrategia empresarial". GestioPolis. junio 11, 2001. Consultado el 24 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/dinamica-de-la-estrategia-empresarial/.
S.A., Cacit. Dinámica de la estrategia empresarial [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/dinamica-de-la-estrategia-empresarial/> [Citado el 24 de Mayo de 2015].
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