Diagnóstico pre-implementación de un sistema de dirección y gestión empresarial. Caso Unidad Mecánica Jovellanos

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Aplicación del procedimiento de diagnóstico para
lograr la implementación del Perfeccionamiento
Empresarial en la Unidad Mecánica Jovellanos
Resumen
La presente investigación recoge una recopilación bibliográfica sobre los
elementos que componen un diagnóstico empresarial, aplicado en la U.E.B.
Mecánica Jovellanos. El propósito que se persigue en la misma consiste en aplicar
un procedimiento de diagnóstico y evaluación de la gestión empresarial en la
Unidad, que facilite determinar las dificultades existentes y permita conocer el
estado de la misma hacia la implementación de un S.D.G.E. vinculándose los
conocimientos teórico- práctico a través del procedimiento de diagnóstico y los
principios básicos de un S.D.G.E, con herramientas bien conocidas, como: el
Método el Coeficiente de Kendall, Tormenta de Ideas, Método del panel de
expertos, Procesamiento Estadístico, entre otros.
A partir de los resultados del diagnóstico se propone un procedimiento de cálculo
que permite conocer el estado de la U.E.B.
Entre las principales conclusiones a las que se arriban, se encuentran:
Por el nivel de importancia y aplicación práctica, para enfrentar los
problemas u oportunidades de mejora que se presenten, el diagnóstico es
el punto de partida para la toma de decisiones.
En la teoría y en la práctica, cuando se habla de diagnóstico, va implícito la
evaluación y el análisis, por la alta relación que existe entre estos términos,
lo cual facilita la eficiencia del proceso investigativo.
Ampliar el contenido del procedimiento para garantizar la extensión de la
experiencia, por los beneficios que reportan el empleo de las
herramientas que complementan el procedimiento de manera que
produzcan un significativo cambio en la gestión integral de la actividad
empresarial en el SIME.
INTRODUCCIÓN
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Cuba en la actualidad se proyecta hacia la búsqueda de nuevas formas de
gestionar la producción y los servicios. El empleo de técnicas modernas de
dirección empresarial, adecuadas a las características del país y basadas en las
mejores y avanzadas prácticas contemporáneas, constituyendo una prioridad con
el fin de garantizar la mayor eficacia en la gestión y los procesos productivos de
bienes y servicios. La ciencia, la innovación y la asimilación de tecnologías son
elementos esenciales en la elevación de la eficiencia económica y condición
primordial para el desarrollo (Resolución Económica del V Congreso del Partido
Comunista de Cuba).
Con el objetivo de implantar un nuevo sistema de gestión que eleva la eficacia,
eficiencia y competitividad de las empresas a fin de lograr mayores aportes a la
sociedad, se ha puesto en vigor el Perfeccionamiento Empresarial que enuncia en
sus bases que: "es un proceso de mejora continua de la gestión interna de la
empresa que permite lograr de forma sistemática producir bienes o prestar
servicios competitivos” (Decreto No 281 Comité Ejecutivo del Consejo de
Ministros 18/8/2007).
Señala Negrín Sosa (2003) que la introducción del proceso de Perfeccionamiento
Empresarial exige y necesita cambiar las formas de análisis, proyección y gestión
de las empresas. Si se parte del criterio de que, “las empresas son tan eficientes
como lo son sus procesos” (Amozarrain, 1999) y se tiene en cuenta la complejidad
y dinamismo que ha adquirido el entorno de las organizaciones, así como la
necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado; se necesita contar con un
sistema de gestión que posibilite la toma de decisiones basado, no sólo en el
análisis económico financiero; sino que logre un análisis sistemático e integral
(Luchenssa y Podestá, 1973) y sirva de guía en la ubicación de desviaciones en
los diferentes procesos de la empresa.
Las insuficiencias identificadas con la implementación del Perfeccionamiento
Empresarial en el contexto empresarial cubano, requieren de una rápida solución,
por lo que resulta relevante, su eliminación, o cuando menos que sean
minimizadas, mediante una eficiente gestión, contando con el compromiso de la
alta dirección y la participación activa de todos los trabajadores de la empresa.
(García Azcanio, 2007).
El SIME en la provincia Matanzas está constituido por un pequeño número de
empresas ver (Anexo No 1) que agrupan a trabajadores con experiencia y alto
sentido de pertenencia, avalados por sistemas de gestión de la calidad dirigidos a
satisfacer las necesidades del mercado nacional e internacional.
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El Grupo Industrial Mecánico está constituido por una Presidencia que es la
encargada de velar por la organización, la información y el control de las empresas
subordinadas, así como realiza las funciones de coordinación provincial
representando al Ministerio SIME en la provincia de Matanzas.
En la actualidad la máxima dirección del SIME adopta medidas para garantizar el
avance continuo de la implantación del perfeccionamiento (Decreto Ley No 252
Consejo de Estado 7/8/2007), en todas las empresas y grupos empresariales
según los requisitos exigidos y que se consoliden en las que ya se está aplicando.
La Unidad Empresarial de Base Mecánica Jovellanos subordinada a la Empresa
Metalúrgica Central de Acero “José Valdés Reyes”, fue creada mediante la
Resolución 55/2006 de fecha 18 de Mayo del 2006, del director de la empresa, la
que sustituyó a la extinta Empresa Industrial Mecánica Jovellanos.
En años anteriores la Unidad Empresarial de Base Mecánica Jovellanos, ha
recibido un grupo de reconocimientos y premios como resultado a la integralidad
de su trabajo.
Estos resultados antes mencionados a dado al traste que la Unidad Empresarial
de Base Mecánica Jovellanos ha logrado una estabilidad productiva alcanzando
niveles significativos en los valores de ventas que sobrepasan los propios del resto
de las Empresas del Grupo Industrial Mecánico, así como ha demostrado seriedad
en la respuestas en el cumplimiento de los compromisos contraídos con el estado
y el Gobierno.
A pesar de los resultados, durante estos dos últimos años la Unidad, ha
transitado por un sin numero de problemáticas que han hecho mella en los
resultados de la unidad, ejemplo de ello es lo relacionado al nivel de
endeudamiento de la empresa, estando la unidad sin realizar operaciones
financieras, trayendo consigo que durante todo este tiempo, hayan existido atrasos
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en el cumplimiento con los compromisos, contrayendo deudas con los
trabajadores, en la compra de materias primas y materiales para la realización de
las producciones, provocando incluso dificultades en la entrega de las
producciones y los servicios, las obligaciones con el estado, los compromisos
contraídos con los clientes y proveedores, así como los retrasos en las entregas
de las producciones de los programas de la revolución y batalla de ideas.
Es complejo dictar normas que puedan regir al unísono para las mismas, sin
favorecer a una de ellas.
Por todo lo anterior y en aras de revertir estas dificultades es que la máxima
dirección del SIME1, el Partido y el Gobierno2, consideran realizar los trámites
para convertir nuevamente la Unidad en Empresa para lograr con ello
independencia financiera, que permita dentro del marco de la Ley adoptar sus
propias decisiones, a partir de las diferencias entre la Empresa y la Unidad
Empresarial de Base Mecánica Jovellanos, en cuanto, al entorno, la cultura , el
comportamiento organizacional, el sentido de pertenencia de sus trabajadores,
sus valores y otros.
Estos son los antecedentes que provocan la necesidad de que la Unidad
Empresarial de Base sea creada como empresa sobre las bases de un Sistema
de Dirección y Gestión Empresarial Perfeccionada (Decreto Ley No 281 Comité
Ejecutivo del Consejo de Ministro 16/8/2007.
SITUACIÓN PROBLEMICA:
Por lo antes expuesto el autor considera que la U.E.B. Mecánica Jovellanos no
posee la información que necesita para la implementación de su sistema de
Dirección y Gestión Empresarial, debido a que no conocen su situación
1Carta del Ministro del SIME solicitando al MFP la constitución como Empresa la U.E.B Mecánica
Jovellanos de fecha 29 Abril del 2008.
2Carta de la Comisión Territorial Económica dirigida al Ministro del SIME relacionada con la constitución
como Empresa la U.E.B Mecánica Jovellanos
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actual, así como la necesidad de poseer un diagnóstico como punto de
partida para continuar con las demás etapas del proceso.
La situación problemica planteada justifica la necesidad de lograr un SDG que
contribuya a la eficiencia Económica de la Unidad.
Para ello será imprescindible la aplicación de un Procedimiento de Diagnóstico
que de la posibilidad de conocer la situación actual de la organización, con un
enfoque integral y con técnicas bien orientadas, que facilitaría a la U.E.B. la
implementación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial.
Siendo el Problema Científico a analizar el siguiente:
No existencia de un procedimiento de diagnóstico para la implementar el
Perfeccionamiento Empresarial en la Unidad Empresarial de Base
Mecánica Jovellanos.
En concordancia con lo antes expuesto Se definió como hipótesis general de la
investigación la siguiente:
Si se aplica un procedimiento de diagnóstico que permita, conocer la
situación actual de la Unidad, se le facilitaría a la Unidad Empresarial de
Base Mecánica Jovellanos la implementación del Perfeccionamiento según
los requerimientos del Ministerio SIME y del país.
Se utilizan las variables siguientes:
Variable independiente: Aplicación de procedimiento de diagnostico.
Variables dependientes: Implementación del Perfeccionamiento
Empresarial.
El objetivo general de la presente investigación es: Establecer un procedimiento
que permita Aplicar un procedimiento de diagnóstico de la gestión empresarial
que facilite determinar las dificultades existentes, y permite conocer el estado
actual de la Unidad hacia la implementación de un sistema de Dirección y gestión
Empresarial.
Los objetivos específicos:
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Analizar de forma detallada los diferentes enfoques relacionados con el
diagnostico empresarial y el perfeccionamiento, para desarrollar el marco
teórico referencial que sirva de guía en la investigación.
Seleccionar el procedimiento de diagnostico para la implementación.
Realizar el diagnostico de la Unidad.
Instaurar el procedimiento de diagnostico que nos permita determinar las
dificultades existentes hacia la implementación del Perfeccionamiento
Empresarial.
Analizar el estado actual de la Unidad hacia la implementación de un
sistema de Dirección y gestión Empresarial.
Validar la implementación del Perfeccionamiento Empresarial.
Para dar cumplimiento a los objetivos planteados, el proceso de investigación se
desarrolló en las fases siguientes:
Diseño general de la investigación, basado en la identificación y
caracterización de la situación problémica, problema científico y los
objetivos a alcanzar.
Revisión y análisis de la literatura especializada y otras fuentes de consulta,
sobre los enfoques de los procedimientos de diagnostico empresarial.
Caracterización general de la Unidad Empresarial de Base Mecánica
Jovellanos.
Diagnóstico de la Unidad Mecánica Jovellanos, organización objeto de
estudio.
Entre las principales técnicas utilizadas se encuentran:
Tormenta de Ideas, Método del Panel de expertos, Método del Coeficiente de
Kendall, Encuesta, Diagrama de Paretto, Modelo Servqual, análisis multicriterios,
diagrama causa efecto y otros
Para ello se estructura el estudio de la siguiente forma:
Introducción: Caracteriza la situación problémica y se fundamenta el
problema científico a resolver.
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Capitulo. I. Define el marco teórico referencial de la investigación
efectuada. Se hace una revisión documental de los principales
aspectos referentes al Sistema de Dirección y Gestión Empresarial y
diagnóstico Empresarial. Este capítulo es la conclusión de un proceso
investigativo del autor con la bibliografía consultada.
Conclusiones y Recomendaciones derivadas de la investigación
realizada y un grupo de Anexos que permiten la mejor comprensión y
desarrollo de los resultados expuestos.
Bibliografía.
Capítulo I: Estado del Arte y de la Práctica.
En este capítulo se expone y valora el estado del arte y de la práctica en la
temática del diagnostico Empresarial. Se procede a la realización de un mapa
conceptual que hace función de hilo conductor del tema (Ver Figura 1.1). Se
consideraron en lo fundamental para el desarrollo de este capítulo:
Caracterización del Perfeccionamiento Empresarial y su importancia
Caracterización del Diagnostico Empresarial.
Importancia del Diagnostico Empresarial como punto de partida para la
implantación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial.
Definición de Diagnostico.
Procedimientos de Diagnostico.
Conclusiones parciales del Capitulo.
1.1 Aspectos generales del Perfeccionamiento Empresarial.
El perfeccionamiento es una experiencia cubana que asimila los procedimientos
y técnicas más modernas de la gerencia empresarial en el mundo, ajustados a las
condiciones y características de cuba, con énfasis en la búsqueda de mayores y
mejores resultados económicos; el mismo tiene como objetivo central, incrementar
al máximo la eficiencia y competitividad de la empresa estatal cubana, sobre la
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base de otorgarle las facultades, y establecer las políticas, principios y
procedimientos, que propendan al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la
responsabilidad de todos los jefes y trabajadores. Para la realización del mismo se
llevan a cabo diferentes pasos entre los cuales esta el diagnóstico, esta etapa en
el proceso de Perfeccionamiento Empresarial, abarca el estudio y análisis de un
conjunto de subsistemas, y constituye un período de suma importancia para la
proyección de la empresa perfeccionada, debido a que a partir de este diagnostico
se conocerá la situación actual de la empresa, así como sus potencialidades
perspectivas para alcanzar el perfeccionamiento organizacional a través de
mayores y mejores resultados económicos.
El proceso de Perfeccionamiento Empresarial tiene como objetivo garantizar la
implantación de un Sistema de Dirección y Gestión (SDG)3en las empresas
estatales y organizaciones superiores de dirección que logren un significativo
cambio organizativo al interior de las mismas y gestionar integralmente los
sistemas que la componen.
El Perfeccionamiento Empresarial, tiene como objetivo supremo garantizar el
desarrollo de un sistema empresarial organizado, disciplinado, ético, participativo,
eficaz y eficiente, que genere mayores aportes a la sociedad socialista y que todas
las empresas se conviertan en organizaciones de alto reconocimiento social.
La experiencia en la aplicación práctica de las Bases Generales de
Perfeccionamiento Empresarial, puestas en vigor a través del Decreto Ley No. 187
de 18 de agosto de 1998, ha demostrado efectividad por lo que estas experiencias
son necesarias mejorarlas de manera que pueda constituir instrumentos efectivos
en la consolidación del Perfeccionamiento Empresarial en el país.
El autor coincide con el criterio de que las empresas que aplican el
Perfeccionamiento Empresarial han demostrado en estos años mayor eficiencia,
organización, disciplina, por lo que proveerlas de estas herramientas les
posibilitaría alcanzar metas superiores, demostrando que en el socialismo las
empresas pueden alcanzar alto desempeño y un alto reconocimiento social,
3Según Decreto Ley 252 7/8/2007 Sobre la continuidad y el fortalecimiento del S.D.G.E.C
Según Decreto 281 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro 16/8/2007.
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siendo necesario la organización del proceso para lograr los objetivos del mismo.
1.1.2 Organización general del proceso de Perfeccionamiento Empresarial
Cada Organismo u Organización Superior de Dirección4deberá concebir en su
estrategia, la implantación del Sistema de Dirección y Gestión en su sistema
empresarial, para ello; exigirá a las empresas su incorporación al proceso y en
correspondencia con ello, confecciona los cronogramas, donde se planifique los
diferentes estadios a alcanzar en la implantación del sistema, de manera que
permita controlar sistemáticamente el cumplimiento de lo propuesto.
Cada empresa, para desarrollar el proceso de Perfeccionamiento Empresarial,
deberá crear grupos de perfeccionamiento; ello no niega la responsabilidad que
sobre este proceso tienen la máxima dirección de la organización y demás
directivos de la organización.
La experiencia alcanzada en la implantación del Sistema de Dirección y Gestión
ha demostrado la factibilidad de crear estos grupos en las etapas de diagnóstico,
estudio e implantación del Perfeccionamiento Empresarial, estos grupos deberán
estar integrados por profesionales con experiencia de trabajo y que dominen la
empresa objeto de estudio.
Cuando se decida asumir los servicios de asesores externos, debe tenerse el
convencimiento de que éstos, no son responsables del cumplimiento de los
diagnósticos, de los expedientes y de la implantación y consolidación del
sistema.
El trabajo de los asesores facilita que la empresa comience y desarrolle el proceso
de Perfeccionamiento Empresarial con más agilidad.
Todos los procedimientos y tecnologías aplicados por los asesores externos,
constituyen instrumentos de dirección, por lo que la dirección de la empresa debe
crear condiciones que garanticen la incorporación de estos instrumentos a su
arsenal de conocimientos y puedan aplicar en lo sucesivo dichos instrumentos,
métodos y técnicas, en la vida práctica de la empresa, todo ello para lograr u
sistema de Dirección y Gestión integral.
4Según Articulo No 11 Decreto Ley 252 del 7/8/2007.
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1.1.3 Sistemas de Dirección y Gestión5
Cada empresa u organización superior de dirección se estudiará como un todo
integral, abarcando todos los sistemas que lo componen, los mismos son:
Sistema de Organización General.
Sistema de Métodos y Estilos de Dirección.
Sistema de Atención al Hombre.
Sistema de Organización de la Producción de Bienes y Servicios.
Sistema de Gestión de la Calidad.
Sistema de Gestión del Capital Humano.
Sistema de Gestión Ambiental.
Sistema de Gestión de la Innovación.
Sistema de Planificación.
Sistema de Contratación Económica.
Sistema de Contabilidad.
Sistema de Control interno.
Sistema de Relaciones Financieras.
Sistema de Costos.
Sistema de Precios.
Sistema Informativo.
Sistema de Mercadotecnia.
Sistema de Comunicación Empresarial.
Para el logro exitoso del Perfeccionamiento Empresarial se organiza en etapas y
Pasos las cuales se describen a continuación.
1.1.4 Etapas y pasos en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial6
El proceso de Perfeccionamiento Empresarial se divide en las etapas siguientes:
Estudio y diseño del Sistema de Dirección y Gestión de la empresa;
Implantación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión.
5Según Articulo 55 Decreto 281 del 16/8/2007
6Según Articulo 17 Decreto 281 16/8/2007.
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El proceso de Perfeccionamiento Empresarial se divide en los pasos siguientes:
Paso 1, la preparación del personal, es la más importante y permanente acción
a desarrollar con todos los trabajadores, dirigentes administrativos, de las
organizaciones políticas y de masas existentes en la empresa.
Se debe trabajar para lograr el convencimiento de la necesidad del
Perfeccionamiento Empresarial y de su impacto en la esfera económica y social.
La preparación de todo el personal de la empresa, juega un papel fundamental en
el proceso. De su calidad depende en gran medida el éxito posterior en la
implantación del Sistema. Este es el paso donde se expone con claridad a los
trabajadores las principales características del proceso, los principales cambios
que introducen el Sistema, las etapas del proceso, las condiciones que debe tener
la empresa y la organización superior de dirección, es importante explicar los
objetivos políticos, sociales y económicos del sistema; como objetivo fundamental
elevar la productividad, la disciplina, la organización, la exigencia por el
cumplimiento de lo establecido, incrementar la eficiencia y como consecuencia
elevar el aporte de la empresa a la sociedad, así como el nivel de vida de los
trabajadores, la trascendencia del cambio en la empresa y en el grupo
empresarial, debe dársele particular importancia, a la preparación de los
dirigentes administrativos, del Partido, la Juventud y del Sindicato, explicándoles la
necesidad de la cooperación y activa participación de todos en las
transformaciones a realizar en aras de lograr una mayor organización, disciplina,
eficiencia en la gestión; garantizando más aportes a la sociedad socialista. Es
importante convencer y no imponer. Analizar cada inquietud que pueda surgir en
los trabajadores de la empresa, a fin de lograr el consenso y vencer la lógica
resistencia al cambio, que cualquier proceso de transformaciones y que todos los
trabajadores interioricen que el proceso de Perfeccionamiento Empresarial no se
impone desde afuera, que es la propia empresa la que define su sistema de
dirección, a partir de los principios y procedimientos establecidos.
Cuando se trabaja en la preparación del personal, es necesario explicar que más
eficiencia significa producir más bienes y servicios, vender más y gastar menos o
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la combinación de ambos, por lo que es necesario evaluar cuánto se puede
ahorrar en recursos materiales y financieros, pasando por un profundo estudio
sobre la composición y estructura de la fuerza de trabajo. La preparación del
personal nunca culmina, pues es imprescindible constantemente estar preparando
al personal sobre las nuevas características en los distintos pasos del proceso.
Paso 2, Elaboración del diagnóstico inicial de la empresa. El diagnóstico es
una fotografía de la situación actual de la empresa, a partir de efectuar una
valoración de todos los procesos y subdivisiones estructurales que integran la
misma.
Para efectuar el diagnóstico es necesario desarrollar un examen analítico de la
trayectoria y de la situación actual de la empresa respecto al cumplimiento de su
misión, de sus objetivos y actividades, de la valoración del estado de sus recursos,
de la caracterización de la cultura empresarial y de su funcionamiento técnico-
organizativo.
El diagnóstico es ejecutado por la propia empresa u organización superior de
dirección. En correspondencia con sus condiciones y con lo que se decida por la
dirección, se podrán contratar los servicios de entidades consultoras que ayuden a
la realización del diagnóstico.
El éxito fundamental de este paso depende en gran medida de:
La activa participación de la dirección, del sindicato y los trabajadores en
todo el proceso de diagnóstico.
La selección del grupo interno (grupo de perfeccionamiento) que
desarrollará el diagnóstico.
La preparación del grupo en el uso de técnicas existentes para diagnosticar
y sobre el conocimiento de los temas a diagnosticar.
Que se logre involucrar, a la mayor cantidad de trabajadores, en los temas
que se diagnostican.
El establecimiento de relaciones interpersonales profundas con los
trabajadores y el desarrollo de análisis y discusiones colectivas, que
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propicien la mayor franqueza y creatividad, para lograr encontrar la esencia
de los problemas.
La convicción, de que los resultados del diagnóstico permitirán una mejor
proyección de la empresa o de la organización superior de dirección.
El diagnóstico deberá abarcar a toda la empresa, sin excluir ningún área y
analizar el funcionamiento de cada una de ellas.
El diagnóstico de la empresa se realiza sobre la base de la metodología
confeccionada al efecto por el Grupo Ejecutivo.7
En el desarrollo del diagnóstico se estudiará el estado de todos los sistemas que
abarca el Perfeccionamiento, debiéndose prestar particular importancia a la
organización de la producción de bienes y servicios, la gestión de la calidad, la
contabilidad y los costos, el control interno, la contratación, la planificación, las
finanzas, la innovación y la protección del trabajo y el ambiente, la organización de
los procesos de la empresa y estructuras organizativas imperantes a como la
política laboral y salarial que se aplica.
No puede dejar de estudiarse la valoración de la situación de las tecnologías
existentes de los productos y procesos esenciales de la empresa.
Es importante definir, ante cada problema diagnosticado, si es de carácter interno
o externo a la empresa y si es objetivo o subjetivo.
Cada empresa debe elaborar un plan de acción con la finalidad de ir resolviendo
los problemas de carácter interno detectados en el diagnóstico que sean posibles
resolverlos por la empresa; es decir aquellos que su esencia radica en el
cumplimiento de lo que está establecido o aquellos que puedan ser resueltos sin
tener que efectuar modificaciones fundamentales.
Este plan de acción debepreferiblemente recoger, no sólo las medidas a tomar,
enmarcadas en el tiempo, sino además los responsables de su cumplimiento.
El plan de acción le permitirá a la dirección de la empresa controlar la eliminación
de problemas y evaluar la marcha de lo propuesto por el grupo que desarrolla el
diagnóstico.
7Guía Metodológica (Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial de 1/12/2007.
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Los problemas diagnosticados de carácter externo a la empresa, de ser posible,
deberán clasificarse según el nivel en el que se puedan resolver, es decir, al nivel
de la organización superior de dirección, o del Organismo o a otros niveles y en
esta misma medida lograr involucrar a los factores externos de la empresa en la
ayuda a solucionar las que sean posibles en cada momento.
La organización superior de dirección está en la obligación de analizar el
diagnóstico de la empresa antes de enviarlo al Organismo correspondiente.
El autor coincide que la organización superior de dirección no puede variar ningún
aspecto del diagnóstico; su deber es analizar con la empresa las dudas
existentes y que ella misma haga el cambio.
Paso 3, Aprobación del diagnóstico Sobre la base del dictamen elaborado por
el Grupo Ejecutivo, según proceda; el Grupo Gubernamental autoriza o no, que se
comience el diseño del Sistema de Dirección y Gestión en la empresa y la
elaboración del expediente final del Perfeccionamiento Empresarial.
Las empresas que se encuentren implantando el sistema, deberán como norma
cada uno o dos años efectuar un nuevo diagnóstico que les permita detectar los
nuevos problemas y dificultades surgidas. De esta manera podrán convertir el
Perfeccionamiento Empresarial en un proceso de mejora continua. Este
diagnóstico y el correspondiente plan de acción para la solución de los problemas
detectados.
Paso 4, Diseño del Sistema de Dirección y Gestión en la empresa y
elaboración del expediente final de Perfeccionamiento Empresarial .En este paso
la empresa, diseña la estructura organizacional, los sistemas y procesos
necesarios para cumplir su misión y funciones teniendo en cuenta lo definido en el
presente Reglamento los resultados del diagnóstico elaborado. El expediente es
un proyecto que organiza el proceso de implantación del Sistema de Dirección y
Gestión.
21
Paso 5, Defensa y aprobación del expediente en el Grupo Ejecutivo, consiste
en el análisis detallado por el Grupo Ejecutivo del expediente presentado por la
empresa.
Paso 6 Comprobación por el Secretaría Ejecutiva Provincial de
Perfeccionamiento Empresarial sobre la preparación satisfactoria de los
trabajadores y el consejo de dirección para emprender la etapa de
implantación.
Paso 7, Aprobación del expediente mediante la emisión del acuerdo del Comité
Ejecutivo del Consejo de Ministros que autoriza la aplicación del sistema.
Paso 8, la implantación en correspondencia con el cronograma elaborado.
Paso 9, Mejora continúa del sistema. En paralelo, en la propia etapa de
implantación se produce un constante proceso de supervisión y ajuste, realizar las
transformaciones necesarias con el objetivo de lograr la máxima eficacia y
eficiencia en su gestión integral.
El autor coincide que este paso, mejora continua del sistema incluye la
realización del diagnostico, que como norma debe realizarse cada uno o dos
años, efectuando un nuevo diagnóstico que les permita detectar los nuevos
problemas y dificultades surgidas. De esta manera podrán convertir el
Perfeccionamiento Empresarial en un proceso de mejora continua.
Según (Ing. Iván Dimitri Moyasevich 2005) el diagnóstico organizacional no sólo
resulta necesario sino que imprescindible, como una forma de conocer las
diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la organización y de ser
capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la organización haya
definido para sí. El diagnóstico organizacional es un estudio de doble
contingencia: por un lado se estudian modos de relaciones y por otro se plantea la
pregunta por otras posibilidades.
22
1.2 DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
Existen muchas razones por las cuales se debe realizar un diagnóstico8
empresarial, una de ellas es para determinar la brecha con relación a la situación
futura deseada que involucra lograr eficiencia operacional, crecimiento,
innovación, mejora continúa o cualquier otro fin. Sin embargo, existen algunas
características en el enfoque y la manera de hacer el diagnóstico, que afectan o
desvían los resultados, truncando en su realización el adecuado levantamiento de
factores clave que impiden finalmente plantear las estrategias adecuadas para
llegar a la situación deseada.
Ing. Ivan Dimitrie Moyasevich9considera que muchas de estas características
están relacionadas a la falta de un modelo de la situación futura deseada que
debe tener atributos claramente definidos, medibles y verificables y en base a ella,
realizar el levantamiento de información cualitativa y sobre todo cuantitativa con
formatos previamente diseñados que permitan una sistematización de los mismos
y obtener la brecha existente.
Hay varios tipos de diagnósticos Empresariales estos pueden ser por su finalidad,
naturaleza, alcance, métodos, plazos, características y otras. Por su aplicación
pueden ser: Preliminares o Preventivos (mayormente estos diagnósticos deben
ser consolidados o reforzados con alguno de los dos siguientes), diagnóstico
parcial y diagnóstico integral o general.
Todo Diagnostico que se realice debe tener "Un Marco Conceptual" (Principios,
Técnicas, Normas, Métodos, Procedimientos y otros) y "Un Marco Aplicable"
(Cuadro de Necesidades - Las Radiografías - La Matriz de Diagnóstico - El
Cuadro de Causas Efectos - Cuadro de Soluciones, Planes Maestros y otros).
Se resume, ¿Qué Objetivos nos muestra el Diagnóstico Empresarial?10
Una visión tan profunda como sea necesario de la Situación Empresarial.
8Según Peters (1985), Valdes Rivera (1998), Comming & Worle (2001), (Encarta® 2008).
9Ing. Ivan Dimitrie Moyasevich B.Ingeniero Industrial - Consultor y Asesor de Empresas,
Creador del Modelo CIPOD (Lima - Perú), http://www.moyasevich.cjb.net/ -
idmb98@yahoo.com
10 Según Ing. Ivan Dimitrie Moyasevich (2005)
23
Examen del Circuito de la Información en la Empresa.
Estudio de la Situación de la Empresa en el Mercado y en su
Entorno.
Examen de la Documentación y Tratamiento de ella.
Examen de sus Producciones y Servicios Terminales.
Evaluación Financiera y Control de Gestión Empresarial.
Proporcionar a la Alta Dirección Empresarial - Conclusiones y
Recomendaciones.
Prever de Problemas o Efectos, detectando las Vulnerabilidades
en la Empresa.
Precisar y Plantear Proyectos y Sub Proyectos.
Aplicar las mejoras tomando como base las fortalezas de la
Empresa, con la finalidad de lograr un Estado meta IDEAL.
El reto competitivo al que tienen que enfrentarse las empresas en la mayoría de
las actividades está intensificándose constantemente en los últimos tiempos y, en
consecuencia, las empresas están obligadas a desarrollar nuevos
comportamientos para conseguir sus objetivos y sobrevivir en los nuevos entornos
competitivos.
Se puede notar que en un diagnóstico se está evaluando el comportamiento del
sistema. De la misma manera que un médico examina a un paciente y lo compara
mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. No necesariamente un
diagnóstico organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de
planeación, ya que es necesario saber donde estamos antes de decidir a donde
queremos ir y como debemos llegar a ese punto. El objetivo principal del
Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organización
con los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la empresa,
identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de
desarrollo en ella.
1.2.1 El concepto de diagnostico (Valdes Rivera, 1998) se inscribe dentro de un
proceso de gestión preventivo y estratégico. Se constituye como un medio de
24
análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a
otro de conocimientos, para su adecuada dirección, por otro lado es un proceso de
evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir
los signos vitales. Diagnosticar:(De diagnóstico). tr. Recoger y analizar datos
para evaluar problemas de diversa naturaleza. || 2. Med. Determinar el carácter de
una enfermedad mediante el examen de sus signos. (Encarta® 2005)
Análisis. (Del gr. νλ υ σ ι ς ). m. Distinción y separación de las partes de un todo
hasta llegar a conocer sus principios o elementos. (Encarta® 2005).
Evaluar. (Del fr. évaluer). tr. Señalar el valor de algo. || 2. Estimar, apreciar,
calcular el valor de algo. (Encarta® 2005).
En este concepto emitido por el Encarta 2005 se ve la integración necesaria entre
estos tres elementos a la hora de poner en práctica cualquiera de los enfoques o
guías que se refieren al tema.
Según Tom Peters, (1985): “El diagnóstico es de suma importancia ya que nos
dice dónde estamos y que debemos hacer para llegar a dónde queremos”.
Según Philip Crosby (1996). “El diagnóstico es el punto de partida de la mejora de
calidad, si no se lleva a cabo, no podemos determinar las enfermedades de la
organización y por consiguiente éstas no se solucionarán, perderíamos clientes
puesto que los productos o servicios que les ofertamos no cumplirían con las
necesidades y especificaciones de los mismos”.
El diagnostico es una herramienta de la dirección y se corresponde con un
proceso de colaboración entre los miembros de la organización y el consultor para
recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables
que permitan establecer conclusiones (Cummings & Worley, 2001).
Las variables de tipo externo comprende la evolución del mercado, su demanda,
características de los clientes, actuación de la competencia, evolución tecnológica,
evolución de las políticas económicas y sociales así como la identificación de
factores socio-culturales. Las variables de tipo interno se refieren a la situación de
la empresa en cuanto a la utilización de recursos materiales, humanos y
financieros, grado de conocimientos técnicos, organización, métodos de control y
sistema de gestión.
25
Cummings & Worley establecen el carácter sistémico de un modelo de diagnostico
organizacional e identifican a las entradas como las variables externas y a los
componentes de diseño del modelo como las variables internas. La cultura
representa una consecuencia del diseño de la firma y una base o restricción para
el cambio.
Alfaro Pérez Alfredo (2000). Diagnóstico Estratégico. Se percibe una intención al
utilizar el término estratégico para dar énfasis sobre aspectos prefijados como
direccionadores. En este sentido, se puede apreciar una mayor claridad porque
toma en cuenta desde el inicio variables ya definidas por la misma organización
que se encuentran establecidas en la visión y la misión.
El rmino estratégico da a entender que en este caso, el diagnóstico se enfoca
directamente a evaluar el “gap” o brecha existente entre lo que requiere hacer y lo
que se hace, por lo que su contenido no considera otros aspectos emergentes que
podrían ayudar a describir mejor el estado de la cuestión.
Así también, tiende entenderse que el diagnóstico estratégico viene a ser un
segundo diagnóstico, puesto que el primer diagnóstico va a buscar interpretar una
serie de factores que ayuden a conocer la situación en que se encuentra tomando
en cuenta el macro ambiente y el microambiente de la organizacn en cuestión.
En el anexo II se describen un grupo de conceptos de Diagnostico Empresarial por
diferentes autores y el autor coincide con los criterios de los mismos.
1.2.2 Ventajas del diagnostico
Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo
Es participativo;
La gente se siente comprometida con las soluciones;
Da una estructura lógica a la problemática;
Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar
problemas;
Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar
a trabajar
26
con urgencia y conseguir una mejora inmediata
Proporciona datos para estructurar una planeación temporal, hasta que
se fijen el
nuevo rumbo, objetivos de la organización y se implanten cambios en los
sistemas
y procesos de la organización.
Otro de los elementos es el diagnóstico donde se cuantifica el estado de madures
de actual de la organización, en otros términos dice donde se encuentra la
empresa y que debe hacer para llegar a la meta deseada.
Según la biblioteca de consulta Encarta Diagnosticar de Diagnóstico: es recoger y
analizar datos par evaluar problemas de diversa naturaleza. Con este concepto se
pone de manifiesto la interrelación que existe entre el diagnóstico, evaluación y el
análisis, para encontrar señales y evidencias de que algo anda mal en el sistema
y es donde radica la necesidad de diagnosticar.
1.2.3 Necesidad del Diagnosticar
Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnósticos por:
Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones".
Se requiere ir más allá de los síntomas: poder atacar las causas de los
problemas y focalizar acciones en los factores cruciales.
Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global.
Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organización pueden tener
distintos orígenes:
1. El proceso natural de crecimiento de la organización que hace difícil
continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados
para una organización más pequeña, referida a otro mercado, con otra
competencia y responsabilidades.
2. El proceso natural de deterioro de la organización, es posible que la
organización vea envejecer a sus personas, equipos, edificios. Además su
producto puede quedar obsoleto.
27
3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y
calidad. Puede que los costos hayan alcanzado límites inaceptables o que
la competencia haya llevado los precios de los productos alternativos
a niveles que hacen imposible continuar con la misma producción. El
diagnóstico debiera buscar vías de superación de los problemas que
pueden haber y reconocer eventuales potencialidades de desarrollo
utilizados en beneficio de la productividad.
4. La organización ha sido sometida a cambios de importancia (innovación,
cambio de viejas estructuras, demandas laborales, adecuación a nuevas
tecnologías). Aquí el diagnóstico sería una forma de conocer el
impacto de estos cambios en los distintos sectores o prevenir posibles
transformaciones debidas de estos cambios.
5. El aumento de la complejidad del entorno de la organización ya sea
político, económico y social (por ejemplo, aumento de competencia o
comercio internacional, generalización de demandas laborales, etc.)
demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia
organización.
6. La organización requiere conocer su propia cultura para implementar
esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al
mismo tiempo, permitan que la organización mantenga su identidad
vigente.
7. La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus
miembros, hacer más agradable el trabajo en ella. Para esto se hace
necesario conocer las aspiraciones y problemas que los trabajadores.
tienen, buscar formas de superación de dificultades y generar un clima
laboral más grato.
8. La organización ha sido fundida con otra o comprada por otra que desea
implementar una gestión distinta a la tradicional. El diagnóstico se refiere a
ver la disponibilidad de recursos de la organización y viabilidad de
posibles cambios.
28
En todos los casos es necesario examinar la situación, detectar verdaderas
causas de problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o
seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso, y según quien lo aplique, el
método a usar se diferente. También variará la profundidad del análisis,
dependiente del objeto de análisis. Pero en todos los casos se trata de realizar
un análisis sistemático e integral de los problemas, sus causas y posibles
soluciones (Luchessa y Podestá, 1973).
En otras palabras, aunque se subdivida la organización para analizarla, el
análisis debe referirse finalmente a la globalidad del sistema, o sino, el
diagnóstico puede no ser preciso, estar sesgado o ser superficial.
Consiente de la búsqueda de un "Estado de Excelencia o Ideal". se lleva a definir
el objetivo principal del Diagnóstico Empresarial, que es visualizar, detectar y
explicar la situación actual de la Empresa, con sus síntomas, problemas y causas,
con los efectos que produce, fijando sus puntos fuertes (fortalezas) y débiles
(debilidades) con repercusiones en las distintas áreas que influyan en ella, y
plantear las conclusiones y recomendaciones para llevar a la empresa a un estado
meta u horizonte de acción ideal o de Excelencia.
El diagnostico de la organización se puede efectuar a distintos niveles: para la
detección de problemas, búsqueda de soluciones parciales y análisis estratégico.
La detección de problemas es un primer paso, pero por si solo no genera ningún
cambio en la empresa. En el segundo nivel, el diagnostico se centraliza en el
procedimiento de mejora en si, enfatizando un ciclo de resolución de problemas,
este nivel de diagnostico solo logra mejoras incrementales donde las decisiones
de corto plazo no están conectadas con las de largo plazo y los esfuerzos de
mejoramiento son aislados, en direcciones diferentes y con bajo impacto en el
desempeño del negocio (Simons, 1994).
El diagnostico estratégico es el nivel rector que contiene a los anteriores, parte de
los cambios en el entorno y reconoce la necesidad de integrar los esfuerzos de
mejoramiento alrededor de los problemas claves o estratégicos de la organización
y permite lograr cambios más radicales en el desempeño de la organización.
29
En torno a este tema muchos autores no solo han dejado plasmado sus
definiciones, sino que también han desarrollado su metodología para recoger el
cúmulo de información que permitirá conocer la realidad objetiva de la empresa. A
continuación se describen diferentes procedimientos afines con el diagnóstico
empresarial, organizacional.
1.2.4 Procedimientos de Diagnostico Empresarial
Un enfoque adecuado para realizar el diagnostico es; plantear un procedimiento
basado en la madurez de las capacidades que se quiere diagnosticar, vale decir:
la aptitud, el talento y la cualidad que dispone la organización para el buen
ejercicio de las actividades en la situación futura deseada. Otro elemento
importante para el planteamiento del procedimiento, es que este debe ser
concebido bajo un enfoque sistémico, es decir, el sistema debe estar compuesto
por subsistemas que cubran el propósito del diagnóstico, los cuales son
interdependientes y en conjunto esta diseñados para cumplir un objetivo común y
que mediante un subsistema de control se realiza la retroalimentación al sistema
como un todo y que nos permitirá implantar un esquema de mejoramiento
continuo.
Por lo expuesto, el diagnostico debe hacerse sobre el procedimiento predefinido,
evaluando la madurez de los procesos que queremos redefinir y establecer el nivel
en el que se encuentran, de esta manera al concluir el diagnostico, se conocerá
cual es el nivel de madurez de la situación actual, alineada al procedimiento de
referencia y también la brecha existente para alcanzar la situación futura deseada
y los niveles por los cuales previamente debe pasar.
Una de las practicas que afectan directamente para el inadecuado diagnostico
empresarial, es realizar entrevistas, cuestionarios, evaluaciones y mediciones, sin
haber definido previamente la situación futura deseada que sirva como patrón de
referencia de lo que queremos diagnosticar. Obviamente, diagnosticar sin conocer
la situación futura deseada no tiene sentido y por ello es necesario que la
organización empresarial tenga un Planeamiento Estratégico vigente.
30
Desarrollo Organizacional
Porras, J y Roberston, 1992
Se enfoca en la cultura y los procesos, se fomenta la colaboración entre los líderes
de la organización y los miembros en la administración de la cultura y los
procesos.
Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.
Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y,
al hacerlo, intervienen también en los aspectos tecnológicos y estructurales.
La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la
resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del éxito del
modelo.
Se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como
sistemas sociales complejos.
Los practicantes son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema
cliente.
Adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los
individuos como de la organización.
Diagnóstico de French y Bell
French y Bell, 1996
El diagnóstico es una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de
sus subunidades, y acerca de los procesos, la cultura y otros objetivos de interés.
A partir de él, debe surgir la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades
y las áreas problema; esto a partir del análisis del entorno y los siguientes cinco
subsistemas:
Subsistema tecnológico
Subsistema social – humano
Subsistema normativo
Subsistema estructural
Subsistema objetivos
31
Diagnostico para empresas PyMEs Industriales y de Servicios
Nestor Braidot, Hector Formento, Jorge Nicolini, 2003
Procedimiento de diagnostico organizacional aplicable al escenario de las PyMEs,
capaz de generar resultados que permitan identificar las claves para un adecuado
me mejora organizacional.
Diagnostico de la Organización
Parra Ferie Cecilia (2005).
Procedimiento dirigido hacia los procesos y operaciones relacionados con la
transportación, producto turístico que se le oferta al cliente. En el contexto cubano,
donde se desarrolla la economía en un entorno turbulento, pero además con la
presencia del bloqueo, este servicio se ve sensiblemente afectado, existiendo
limitaciones de recursos que inciden de forma directa en los resultados a los que
se quiere llegar. En este sentido, las prioridades de los clientes están centradas en
la capacidad de respuesta del servicio de transportación, donde la tangibilidad y la
fiabilidad tienen una significación especial en la satisfacción del cliente,
procedimiento de diagnóstico que permita identificar y estudiar los elementos
primordiales para el logro de resultados superiores.
32
Figura 2.1 Procedimiento específico para realizar el diagnóstico en empresas
transportistas de prestación de servicios técnicos automotrices. Fuente: Parra
Ferié 2005.
Análisis de campos de fuerzas
Kurt Lewwin
Estado deseado
Estado Actual
BRECHAS
Diagnóstico de la Organización
Análisis Externo
Identificación
de FCE
Identificación y
evaluación de
los parámetros
del servicio
percibidos por el
cliente.
Determinación
de la posición
del servicio con
respecto a la
competencia.
33
Se concibe como fuerzas diferentes que compiten entre si; existen dos fuerzas con
las que trabaja: las fuerzas impulsoras (driving forces), las cuales facilitan el
cambio y las fuerzas restringentes (restraining forces), las cuales evitan que el
cambio ocurra.
Se enfoca en la identificación y análisis de estas fuerzas y en relacionarlas con el
cambio potencial. Al utilizar el análisis de campo de fuerzas se podrá identificar el
curso de acción más adecuado para ser implementado ya que contará con el
mayor número de fuerzas impulsoras y el menor número de opositoras.
Este modelo de fuerzas nos ayuda a determinar hasta que punto el cambio puede
ser difícil y también nos permite ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso
de la solución propuesta.
De acuerdo con la revisión bibliografía existen varios procedimientos de
diagnostico empresarial (ver anexo No III) de diferentes autores y enfoques,
34
seguido a este se realiza el análisis critico de los distintos conceptos de
diagnóstico Empresarial y procedimientos de Diagnostico de diferentes autores.
1.3 Análisis critico.
De acuerdo a los autores analizados en esta investigación, se puede observar que
cuando dan sus puntos de vista acerca de los conceptos y procedimientos de
diagnostico empresarial u organizacional, la gran mayoría coincide que es un
cambio planeado, este cambio tiene sus raíces en la idea de una organización y
un sistema social, porque el mismo es un proceso planeado de modificaciones
culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una organización
visualizando la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal
forma que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e
implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa.
La mayoría de los autores especialistas en el tema, a pesar de que tengan ideas y
enfoques diversificados, presentan puntos muy comunes.
Si bien es cierto, una de los factores influyentes es el cambio de la cultura
organizacional, este es un punto bastante crítico.
Aunado a esto se critica la parte referida al tiempo, porque realmente para lograr
ver los resultados es imprescindible esperar muchos años, lo cual es limitante,
porque en la mayoría de las organizaciones necesitan cambios rápidos y no
esperar tanto tiempo para lograr sus metas.
La participación voluntaria es una de las características distintivas de los Grupos
de trabajo. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la conducta.
Los grupos de las organizaciones son s permanentes; sus miembros tienen un
interés mucho mayor, tanto en el pasado como en el futuro y están mejor
dispuestos a resolver cuestiones debatibles.
35
La utilización de consultores ya sea interno o externo, es otro punto controversial.
Un número creciente de empresas está creando sus propios consultores internos.
Las ventajas de usar un consultor externo, se resumen en que se trata
generalmente de un "experto", se espera que ofrezca un enfoque nuevo y fresco a
problemas que tienen mucho tiempo, así como que posea la objetividad necesaria
para hacer valer su experiencia y conocimientos en favor de la empresa.
Por otra parte, una desventajas que se señal es que requiere tiempo y esfuerzo
para llegar a entender cómo funciona la organización; deberá también pasar algún
tiempo acoplándose al sistema de la organización. Sus relaciones con la
organización son temporales o esporádicas, lo que hace que el consultor sólo
desempeñe un papel limitado en las operaciones del Diagnostico.
A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo el funcionamiento
de la organización. No obstante, el consultor interno tiene menor margen de
maniobra y poca capacidad para influir en el organismo. La alta dirección tiene la
tendencia de delegar en el consultor interno, lo que provoca que vaya
disminuyendo la participación real de los altos niveles en los proyectos, con la
consecuente pérdida de interés, que lleva muchas veces al abandono de los
proyectos.
Variados son los modelos que son utilizados para el diagnostico organizacional, de
los cuales no existe una característica común; la mayoría consideran una
diversidad de variables que son referidas a una mención genérica de sistemas y
subsistemas, como es el caso del modelo de Patrick Williams, el cual se basa en
cuatro subsistemas: el tecnológico, el humano, el administrativo y el medio
ambiente organizacional o entorno, ésta referencia a su vez la encontramos desde
una perspectiva s integral de la organización, en algunos otros modelos
precisan el análisis de algunas variables específicas sobre las cuales basan el
diagnóstico, en este sentido, el análisis de liderazgo puede ser la determinante
36
para evaluar la eficacia de la organización, en este sentido el modelo Sensing y el
llamado H.P.O. (High Performance Organization) de Kurt Lewin respectivamente,
son ejemplo de ello; y algunos otros privilegian un conjunto de factores impulsores
o restrictivos al cambio.
Después de este análisis critico de los aspectos positivos y negativos de los
distintos procedimientos y sus interioridades pasamos a realizar las conclusiones
parciales del capitulo.
Los procedimientos disponibles para realizar el diagnostico empresarial ofrecen una gama
de opciones diferentes, que permiten seleccionar al que mejor se ajuste a las
particularidades y las condiciones de la organización que busca mejorar el desempeño.
Estos procedimientos se fundamentan en que las empresas existen para prestar uno o
varios servicios a sus clientes, por tanto el mejoramiento que se pueda alcanzar, tendrá
efectos positivos en las percepciones de los clientes sobre la organización.
En opinión de este autor el procedimiento de diagnostico empresarial, expuesto por Parra
Ferie Cecilia (2005), es el que mejor se ajusta a las particularidades y las condiciones
de las empresas del SIME, para mejorar el desempeño de sus procesos, ya que este
procedimiento integra los mejores conceptos, procedimientos y herramientas disponibles
actualmente relacionados con el diagnostico empresarial. No obstante por ser un
procedimiento nuevo es necesario su desarrollo, por tanto, para esta investigación se
utilizará el procedimiento para el diagnostico empresarial, desarrollado por Parra Ferie
Cecilia (2005), del cual existe más experiencia en su aplicación en empresas con alto
nivel de contacto con sus clientes, característica que posee la empresa objeto de esta
investigación. Existen también una serie de herramientas de mejora. Estas herramientas
permiten mejorar la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de un proceso a través del
rediseño o el nuevo diseño de un proceso.
1.4 Conclusiones parciales del Capitulo
37
El Perfeccionamiento Empresarial es la vía para lograr una mayor
organización, disciplina, eficiencia en la gestión; garantizando más aportes
a la sociedad socialista.
El diagnostico como suministrador de información relevante es el punto de
partida para el diseño de cualquier sistema.
La realización de un diagnostico con la calidad requerida es esencial para la
implantación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial.
En la mayoría de los conceptos de diagnostico abordados existe
coincidencia en que el concepto diagnostico se inscribe dentro de un
proceso de gestión Preventivo y estratégico, como un medio de análisis que
permite el cambio de una empresa.
A nivel internacional existe una amplia referencia bibliográfica sobre el tema
y una coincidencia en los conceptos de diagnostico y de su importancia,
ya que nos dice dónde estamos y que debemos hacer para llegar a dónde
queremos.
Todos los autores que son citados de una forma u otra coinciden en que el
objetivo principal del diagnostico es visualizar, detectar y explicar la situación
actual de la empresa, y para ello proponen diversas metodologías acorde con la
finalidad naturaleza, alcance, métodos, plazos, características , entre otros.
En casi todas esta presente el enfoque de proceso, el trabajo en equipo, el factor
hombre como la principal figura para el logro de los objetivos trazados, y además
figuran puntos de vista comunes sobre el diagnóstico:
…evaluación, análisis, interpretación, explicación, auto-análisis, identificar,
proponer, obtener, informar, entre otros; los cuales van dirigido a resolver
problemas, trazar metas, tomar decisiones o al menos determinar las causas de
los males que aquejan a la organización en su tránsito por alcanzar una elevada
competitividad, siendo eficaz, eficiente, y efectivo.
38
Anexo No I
Ubicación geográfica de todas las organizaciones del SIME en Matanzas.
Empresa Conformadora de Matanzas “Noel Fernández” CONFORMAT.
Empresa de Extintores y Cilindros “Faustino Pérez” EXCILGAS.
Empresa Comercial Ferromar.
Empresa Metalúrgica América Libre.
Empresa de Servicios y Apoyo a la Industria Mecánica.
39
Empresa Metalúrgica Central de Acero José Valdés Reyes; la cual cuenta
con la UEB de Servicios Náuticos y la UEB Industrial Mecánica de
Jovellanos.
Empresa Reparadora Granma subordinada al Grupo UNECAMOTO
Empresa de Recuperación de Materias Primas perteneciente a la Unión
Nacional de Recuperación de Materias Primas y Reciclaje.
Comercializadora DIVEP con subordinación al Grupo DIVEP.
Empresa ALASTOR Matanzas, la cual forma parte del Grupo RC.
Además tiene subordinado cuatro establecimientos:
EMAE Matanzas, subordina a la dirección de la empresa Nacional EMAE,
del grupo DIVEP.
AMCA Cárdenas, subordina a la Empresa Mecanizado y Montaje de
Aluminio – AMCA en Ciudad de la Habana, del Grupo ALCUBA.
PEXAC, subordinada a la empresa de Igual nombre del Grupo Maquinaria
General.
ACINOX Comercial Sucursal Matanzas, subordinada al Grupo ACINOX.
.
40
A N E X O N O I I C O N C E P T O S D E D I A G N O S T I C O .
AUTOR
AÑO
DEFINICIONES
Tom Peters,
1985
“El diagnóstico es de suma importancia ya que nos dice
dónde estamos y que debemos hacer para llegar a dónde
queremos”.
Simons,
1994
El diagnostico se centraliza en el procedimiento de
mejora en si, enfatizando un ciclo de resolución de
problemas, este nivel de diagnostico solo logra mejoras
incrementales donde las decisiones de corto plazo no
están conectadas con las de largo plazo y los esfuerzos
de mejoramiento son aislados, en direcciones diferentes y
con bajo impacto en el desempeño del negocio.
Philip Crosby
1996
“El diagnóstico es el punto de partida de la mejora de
calidad, si no se lleva a cabo, no podemos determinar las
enfermedades de la organización y por consiguiente
éstas no se solucionarán, perderíamos clientes puesto
que los productos o servicios que les ofertamos no
cumplirían con las necesidades y especificaciones de los
mismos”.
Harold koontz , en
su libro
“Administración,
una perspectiva
global”
1998
Diagnóstico Organizacional:“El proceso común del
Desarrollo Organizacional (DO) incluye la identificación
de problemas, el diagnóstico de una organización, la
retroalimentación de información sobre la organización, el
desarrollo de una estrategia de cambio, intervenciones y
medición y evaluación de las acciones de cambio”
i
.
Valdez Rivera
1998
El Diagnostico se inscribe dentro de un proceso de
gestión preventivo y estratégico, se constituye como un
medio de análisis que permite el cambio de una empresa,
de un estado de incertidumbre a otro de conocimientos,
41
para su adecuada dirección, por otro lado es un proceso
de evaluación permanente de la empresa a través de
indicadores que permiten medir los signos vitales.
Enrique Franklin
2000
Abordan el diagnóstico como un paso fundamental para
cualquier actividad que implique la definición de un plan
de acción efectiva hacia el mejoramiento de la
organización
Dr. Alfredo Pérez
Alfaro
2000
Diagnóstico Estratégico. Se percibe una intención al
utilizar el rmino estratégico para dar énfasis sobre
aspectos prefijados como direccionadores. En este
sentido, se puede apreciar una mayor claridad porque
toma en cuenta desde el inicio variables ya definidas por
la misma organización que se encuentran establecidas en
la visión y la misión.
El término estratégico da a entender que en este caso, el
diagnóstico se enfoca directamente a evaluar el “gap” o
brecha existente entre lo que requiere hacer y lo que se
hace, por lo que su contenido no considera otros
aspectos emergentes que podrían ayudar a describir
mejor el estado de la cuestión.
Así también, tiende entenderse que el diagnóstico
estratégico viene a ser un segundo diagnóstico, puesto
que el primer diagnóstico va a buscar interpretar una
serie de factores que ayuden a conocer la situación en
que se encuentra tomando en cuenta el macro ambiente
y el microambiente de la organización en cuestión.
Cummings &
Worley
2001
El Diagnostico es una herramienta de la Dirección y se
corresponde con un proceso de colaboración entre
miembros de la organización y el consultor para recabar
información pertinente, analizarla e identificar un conjunto
42
de variables que permitan establecer conclusiones.
Raimundo
Fernández
Villaverde Grupo
SCA Madrid
2003
El diagnostico es una herramienta al servicio de la gestión
eficaz. El diagnostico aplicado a la gestión administrativa
de empresas, pretende buscar las difusiones o malos
funcionamientos según las normas y criterios de las
empresas.
Define:
Diagnostico Global, se trata de un análisis desde
las perspectivas global a través de sus funciones y
organización y que conducirá a unas propuestas
de mejora.
Diagnostico Expreso, tiene el objetivo de identificar
y de formular medidas de salvamento rápidos(a
corto plazo).
Diagnostico Funcional, el análisis de una función
concreta (Diagnostico técnico, Comercial, etc.),
esta orientada a solucionar problemas de
funcionamiento interno y a mejorar sus resultados.
Dr. Martín Flor
Romero
2006
Diagnóstico Empresarial: Lo define como: “… el resultado
de un proceso de investigación relacionado con la
organización y el funcionamiento de las empresas, que
permite determinar y evaluar las relaciones de causas-
efectos de los problemas detectados y dar solución
integral a los mismos”
ii
.
Mario Héctor
Vogel
iii
&
Idalberto
Chiavenato
iv
2006
Diagnóstico Situacional: Por lo mencionado por el término
Diagnóstico Situacional tiene mucho que ver con una
corriente teórica denominada Enfoque Situacional o
Contingencia, que es una corriente que parte del principio
43
según el cual la Administración es relativa y situacional,
es decir, depende de las circunstancias ambientales y
tecnológicas de la organización. En otras palabras,
conjuga el momento y el contexto en que la organización
se encuentra.
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual,
que puede suceder o no, dependiendo de las
circunstancias.
La Teoría Situacional enfatiza que no existe nada de
absoluto en las organizaciones o en la teoría
administrativa, todo es relativo, todo depende. Así
también transmite un sentido de dinamismo, o sea que lo
que define su realidad actual no puede ser considerado
inamovible, pues lo detectado está determinado por la
situación actual en que se encuentra. Y esta situación se
da por varios factores internos y externos, que
combinados establecieron estas condiciones.
Grupo Ejecutivo
de
Perfeccionamiento
Empresarial
2007
El diagnóstico es una fotografía de la situación actual de
la empresa, a partir de efectuar una valoración de todos
los procesos y subdivisiones estructurales que integran la
misma.
Para efectuar el diagnóstico es necesario desarrollar un
examen analítico de la trayectoria y de la situación actual
de la empresa respecto al cumplimiento de su misión, de
sus objetivos y actividades, de la valoración del estado de
sus recursos, de la caracterización de la cultura
empresarial y de su funcionamiento técnico-organizativo.
44
A N E X O N O I I I P R O C E D I M I E N T O S D E D I A G N Ó S T I C O S .
Diagnostico de la Organización
Parra Ferie Cecilia 2005.
Procedimiento dirigido hacia los procesos y operaciones relacionados con la
transportación, producto turístico que se le oferta al cliente, existiendo limitaciones
de recursos que inciden de forma directa en los resultados a los que se quiere
llegar. En este sentido, las prioridades de los clientes están centradas en la
capacidad de respuesta del servicio de transportación, donde la tangibilidad y la
fiabilidad tienen una significación especial en la satisfacción del cliente,
procedimiento de diagnóstico que permita identificar y estudiar los elementos
primordiales para el logro de resultados superiores.
Visión, Misión, Estrategia, Políticas, Objetivos
Diagnóstico de la organización
Organización del Sistema
Logístico
Frontera del procedimiento
GRH
Gestión
Comercial
Finanzas
Entorno
Control de Gestión
Propuesta de acciones correctivas.
Implementación, seguimiento y control de
acciones correctivas
Fase I
Caracterizacn
procesos
servuctivos
Fase II
Análisis de las
desviaciones
Mejora de los procesos
servuctivos
45
Desarrollo organizacional y el cambio.
Burke- Litwin.
Se identifican las variables involucradas en la creación del cambio de primer y
de segundo orden llamado cambio transaccional y cambio transformacional.
Para comprender el modelo es necesario distinguir entre el ambiente y la
cultura organizacional y entre el cambio transaccional y el transformacional.
Modelo de diagnóstico
French y Bell (1996)
Identifica que el diagnóstico es una recopilación continua de datos acerca del
sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos, la cultura y otros
objetivos de interés. A partir de él, debe surgir la identificación de los puntos
46
fuertes, las oportunidades y las áreas problema; esto a partir del análisis del
entorno y los siguientes cinco subsistemas:
Subsistema tecnológico
Subsistema social – humano
Subsistema normativo
Subsistema estructural
Subsistema objetivos
Desempeño organizacional.
David Hanna.
El modelo describe un marco de referencia en el cual se encuentran cinco
dimensiones que ejercen un impacto sobre el desempeño de la
organización: situación comercial, estrategia de negocio, resultados de la
47
empresa, cultura y un foco centrado en las interrelaciones entre la estructura,
gente, recompensas, información, tareas y toma de decisiones.
El primer foco de diagnóstico sería la relación entre la situación comercial y
los resultados de la empresa.
El segundo foco de diagnóstico sería analizar las estrategias de negocio, la
razón de ser de la organización:
Por último, el tercer foco relacionaría el prisma de interrelaciones con la cultura.
En la cultura está como se perciben la estructura, tareas, información y gente.
Análisis del campo de fuerzas
Kurt Lewwin.
El del campo de fuerzas se concibe como fuerzas diferentes que compiten entre
si; existen dos fuerzas con las que trabaja: las fuerzas impulsoras (driving forces),
las cuales facilitan el cambio y las fuerzas restringentes (restraining forces), las
cuales evitan que el cambio ocurra.
48
Esta herramienta se enfoca en la identificación y análisis de estas fuerzas y en
relacionarlas con el cambio potencial. Al utilizar el análisis de campo de fuerzas se
podrá identificar el curso de acción más adecuado para ser implementado ya que
contará con el mayor número de fuerzas impulsoras y el menor número de
opositoras.
Se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo.
Este modelo de fuerzas nos ayuda a determinar hasta que punto el cambio puede
ser difícil y también nos permite ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso
de la solución propuesta.
49
Sensing.
Leonard Schiesinger.
Se concibe dividiendo a la organización en cinco subsistemas, el subsistema
central de la organización es la cultura, teniendo en cuenta que este conjunto de
creencias y valores son comúnmente aceptados por todos los miembros de la
organización y está estrechamente relacionada con el diseño de la misma; puede
verse modificada por la acción del medio e influir en los cambios y resultados de
los otros subsistemas; lo que involucra otro subsistema al que denomina
mecanismos de renovación.
50
Diagnóstico tridimensional
Patrick Williams.
Relaciona las formas de administración (estilos de liderazgo) desde la
centralización a la descentralización con los niveles de trabajo requerido, influidos
por la acción del medio y obteniendo como respuesta del comportamiento
humano, diferentes niveles de compromiso ante las situaciones dadas.
51
Los Seis Cuadros
Marvin Weisbord
El mismo consta de la relación existente entre seis subsistemas que son:
objetivos, estructura organizacional, relaciones humanas, recompensas,
liderazgo y mecanismos de ayuda. Pretende facilitar el diagnóstico de
problemas provocados por la influencia del medio ambiente externo. Los
participantes emplean este modelo como un mapa cognoscitivo, examinando
en forma sistemática los procesos y las actividades de cada subsistema,
buscando señales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en
cada uno de ellos.
52
Se le da importancia a los aspectos formales e informales de cada
subsistema.
Procedimiento de las 7 S
McKinsey
Nace por la inquietud de las empresas occidentales de adoptar el excelente
desempeño de las empresas japonesas. Su foco está en analizar y mejorar la
efectividad en las organizaciones. El modelo supone que esta efectividad
depende de siete dimensiones:
1. Estructura
2. Estrategia
3. Sistemas (programas y procesos)
4. Habilidades y facultades
5. El personal
53
6. El estilo
7. Los objetivos superiores de la organización.
El modelo postula que los cambios en la eficiencia organizacional son
consecuencia de múltiples factores y no sólo de las dimensiones duras
(estrategia, estructura y sistemas). El modelo se relaciona a una red de
relaciones entre las dimensiones, lo que permite no darle predominancia a priori
a alguno de ellos en el minuto de mejorar la eficacia organizacional, sino
que de analizar las interrelaciones para así comenzar a intervenir.
Desarrollo Organizacional.
Porras, J y Roberston, P. (1992)
Se enfoca en la cultura y los procesos, se fomenta la colaboración entre los líderes
de la organización y los miembros en la administración de la cultura y los
procesos. Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las
tareas. Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la
organización y, al hacerlo, intervienen también en los aspectos tecnológicos y
estructurales.
La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la
resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del éxito del
Procedimiento.
Se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como
sistemas sociales complejos.
54
Los practicantes son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema
cliente. Adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de
los individuos como de la organización.
iKoontz, Harold y Weihrich, Heinz “Administración, una Perspectiva Global” 11ª. Edic. Mc Graw Hill 1 998 pag. 471, 472.
ii Flor Romero, Martín “Organización y Procesos Empresariales” 5ta. Edic. LItocolor 2 006 pag. 87.
iii www.tablerodecomando.com
iv Chiavenato, Idalberto “Introducción a la Teoría General de la Administración” 7ma. Edic. Mc Graw Hill 2 006
55
UNIVERSIDAD DE MATANZAS
“CAMILO CIENFUEGOS”
FACULTAD INDUSTRIAL-ECONOMÍA
Titulo: Aplicación del procedimiento de diagnóstico para lograr la
implementación del Perfeccionamiento Empresarial en la Unidad Mecánica
Jovellanos.
Autor: Ing. Orestes Baró Ugarte.
Tutora: Dra. Msc. Ing. Cecilia Parra Ferié.
Ciudad de Matanzas, Cuba, 2009

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Escrito por:

Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Facultad Industrial-Economía. Ciudad de Matanzas Cuba.

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Menocal Sardiñas Yeney Bárbara. (2009, septiembre 3). Diagnóstico pre-implementación de un sistema de dirección y gestión empresarial. Caso Unidad Mecánica Jovellanos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/diagnostico-pre-implementacion-sistema-direccion-gestion-empresarial/
Menocal Sardiñas, Yeney Bárbara. "Diagnóstico pre-implementación de un sistema de dirección y gestión empresarial. Caso Unidad Mecánica Jovellanos". GestioPolis. 3 septiembre 2009. Web. <http://www.gestiopolis.com/diagnostico-pre-implementacion-sistema-direccion-gestion-empresarial/>.
Menocal Sardiñas, Yeney Bárbara. "Diagnóstico pre-implementación de un sistema de dirección y gestión empresarial. Caso Unidad Mecánica Jovellanos". GestioPolis. septiembre 3, 2009. Consultado el 4 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/diagnostico-pre-implementacion-sistema-direccion-gestion-empresarial/.
Menocal Sardiñas, Yeney Bárbara. Diagnóstico pre-implementación de un sistema de dirección y gestión empresarial. Caso Unidad Mecánica Jovellanos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/diagnostico-pre-implementacion-sistema-direccion-gestion-empresarial/> [Citado el 4 de Mayo de 2015].
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