Diagnóstico de la cultura organizacional en empresas cubanas

DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. RESULTADOS DE
INVESTIGACIÓN.
Resumen:
Los autores de este trabajo profundizaron sobre la cultura organizacional en las
condiciones cubanas a fin de contribuir a su estudio y mayor conocimiento en el
país, para lo cual desarrollaron una investigación conducente a una tesis doctoral
que debía demostrar que: “Si se diseña una metodología sustentada en relaciones
de coherencia, organicidad y adaptabilidad entre estilo de dirección, variables soft
y hard y de éstas con el entorno, como premisas para el funcionamiento orgánico
y dinámico de la organización, se podrá diagnosticar cuáles de estas variables
inciden en el Producto Cultural de esta, y en consecuencia, definir acciones que
permitan resultados de efectividad”. La concepción de un modelo avalado por los
análisis estadísticos pertinentes y su correspondiente procedimiento metodológico,
así como su aplicación en varias entidades empresariales, demostró la factibilidad
de su aplicación y su utilidad práctica.
Introducción
Dada la coyuntura económica, política y social actual a nivel mundial, se ha
generalizado la necesidad de contar con organizaciones eficientes y eficaces,
teniendo en cuenta que la gestión del desempeño es un asunto complejo que
requiere tratarse de forma integral desde perspectivas que consideren la mayor
cantidad de los factores que inciden sobre el mismo.
Cuba, inmersa en el proceso de cambio organizacional más profundo y
trascendental acometido en los últimos años, el Perfeccionamiento Empresarial,
busca respuestas que se ajusten más a sus condiciones concretas y para ello
requiere de enfoques avanzados y reales, partiendo de que el impacto de este
cambio en la cultura organizacional será notable en la medida que se logren
cambiar los patrones de conducta de dirigentes y trabajadores. Lage, C. (14)
(2000).
El concepto Cultura Organizacional surge de la necesidad de buscar un paradigma
interpretativo que ampliara la compresión de la realidad de las organizaciones y
poder distinguir las variables que revelaran la diferencia manifiesta entre
excelencia y mediocridad. Las raíces de este paradigma están en los estudios de
Mayo (16) y Barnard (6) en los años 30, de Peters y Waterman (19) en 1982 y de
Schein, (21), (22), en los años 80, motivados estos últimos por fenómenos tales
como el milagro japonés, el crecimiento económico e industrial de otros países
asiáticos y los éxitos de algunas grandes empresas norteamericanas.
La relación cultura-desempeño ha sido estudiada por diferentes autores y con
diversos enfoques: Allayre y Firsirotu (3) habían manifestado que el éxito y la
vitalidad organizacional dependen del desarrollo de culturas y valores apropiados.
Schein (23) consideró la productividad como un fenómeno cultural por excelencia
y enfatizó que una cultura débil provoca el estancamiento y la decadencia de las
empresas, provocando fenómenos tales como desmotivación, insatisfacción
laboral, fluctuación de personal, y por ende, empresas improductivas. Deal y
Kennedy (10) consideraron la cultura como una inversión que produce dividendos.
Si se reconoce que todo sistema tiene múltiples funciones, el asunto esta en cómo
medir la efectividad del mismo. Una forma de resolver el dilema ha sido definir la
efectividad de acuerdo a criterios sistémicos, entendida esta como la capacidad de
la organización para sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer,
independientemente de las funciones que desempeñan. Varios autores, entre ellos
Bennis (5), Kahn (13), Argyris (4) y Trist (11), manifestaron explícitamente esta
definición.
En esta investigación, aplicando el método de expertos, se comprobó que la
cultura organizacional tiene incidencia significativa en el desempeño empresarial,
y a su vez se demuestra el papel de la misma en los procesos de cambio: Deal y
Kennedy (10), Schein (22), Robbins (20), Thévenet (26), García, S. y Simón, D.
(12), Alabart y Portuondo (2). En tal sentido se considera que las organizaciones
deben renovarse constantemente, o mejor aún, convertirse en “organizaciones
que aprenden”, Senge, P. (24). La cultura define la identidad de una organización,
Strategor (25), e incide en los fenómenos de supervivencia, adaptación y
crecimiento. Abrabanel, H. et. al. (1), Schein (21), Alabart (2).
Sin embargo, a pesar del reconocimiento de este fenómeno y su incidencia en la
vida empresarial, se manifiestan carencias en el orden metodológico,
específicamente en cuanto a métodos e instrumentos que permitan conocer la
cultura organizacional, y a la vez, los procedimientos existentes no muestran un
enfoque sistémico e integral a la hora de analizarla, lo cual se evidenció como
resultado del proceso investigativo.
Se formuló el problema científico siguiente: “Los modelos metodológicos
existentes no reflejan con la integralidad y profundidad deseadas las relaciones
entre el estilo de dirección, variables tales como valores, creencias, actitudes,
paradigmas (soft) y estructuras, estrategias, sistemas, procesos, oficios, y otras
(hard), y de éstas con el entorno, lo cual imposibilita diagnosticar el
funcionamiento orgánico y dinámico de la organización”.
La Hipótesis derivada fue: “Si se diseña una metodología sustentada en relaciones
de coherencia, organicidad y adaptabilidad entre estilo de dirección, variables soft
y hard y de éstas con el entorno, como premisas para el funcionamiento orgánico
y dinámico de la organización, se podrá diagnosticar cuáles de estas variables
inciden en el Producto Cultural de la misma, y en consecuencia, definir acciones
que permitan resultados de efectividad”.
La hipótesis se validaría si, al aplicar el modelo teórico concebido a través del
procedimiento metodológico diseñado, las organizaciones logran detectar los
problemas de disfuncionalidad y desincronización en las relaciones entre el estilo
de dirección, las variables mencionadas, y de éstas con el entorno, y ejecuten
acciones pertinentes para provocar cambios en el desempeño de la entidad.
Herramientas empleadas
Dada la cantidad de indicadores que se utilizan y la necesidad de analizar su
interrelación se empleó, para el análisis estadístico, un enfoque multivariado. Se
trabajó el método cluster por el paquete de programas “Statistic Program for Social
Sciences” (SPSS) sobre Windows (versión 10.01, 1999). Como técnica de unión
de los individuos, el método de Ward y para analizar los principales términos
utilizados por los autores al definir la cultura organizacional e identificar los
principales indicadores empleados en los modelos existentes, los métodos
bibliométricos
(Análisis de citas conjuntas).
Se aplicó asimismo el análisis de correlación de Kendall y los de Kappa y
Friedman para determinar el grado de concordancia entre expertos respecto a los
términos utilizados para definir la cultura organizacional, así como para los
indicadores necesarios a fin de efectuar un diagnóstico válido. No faltó la prueba
Chi Cuadrado para determinar el grado de significación de los indicadores más
importantes definidos por los expertos y su presencia o ausencia en los principales
modelos estudiados.
Para el procesamiento de cuestionarios y encuestas se trabajaron los estadígrafos
de tendencia central, mediana, moda y medida de variación del rango, y la prueba
de McNemar para la significación de los cambios.
Para el análisis de los datos cualitativos obtenidos en entrevistas se hizo una
categorización de los discursos y para el caso de las guías de observación se hizo
la descripción de los sucesos.
Cultura, cambio y desempeño
El concepto cultura en su acepción más amplia es un término utilizado por las
ciencias sociales y en la literatura marxista contemporánea existen diferentes
definiciones sobre el mismo. En Cuba, los problemas teóricos relacionados con la
esencia, función, elementos y rasgos de la cultura, siempre han tenido una
dedicación especial en la tradición del pensamiento martiano y marxista, desde los
primeros representantes que dedicaron atención a estos temas en el siglo XIX,
hasta los máximos dirigentes actuales.
Se analizaron también definiciones de la antropología cultural tratando de buscar
puntos de contacto entre las dadas por esta ciencia y las incidencias que las
mismas pueden tener en las ciencias de la dirección, buscando un conocimiento
profundo del término cultura empresarial. Desde el punto de vista gerencial se han
dado definiciones en diferentes momentos por diversos autores.
Para Schein, estas definiciones consiguen reflejar algún elemento de la cultura de
la empresa pero ninguna de ellas es la esencia de la misma. En 1985 planteó:
“Llamaré cultura a un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la
suficiente influencia como para ser considerados válidos y en consecuencia ser
enseñado a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas”.
Existe un número considerable de autores que han propuesto definiciones del
concepto cultura organizacional, pero en la investigación se demostró que el
conjunto de conceptos analizados forma tres grupos.
El primero utiliza como principales términos para definir la cultura organizacional
los símbolos, las creencias y los paradigmas, así como la forma de conducirse
de los miembros del grupo u organización y el sistema de significados
compartidos. El segundo grupo lo forman los términos normas y valores como
expresiones más empleadas. Cruzando las frecuencias de éstos respecto a los
demás términos recogidos en el resto de los grupos, se manifiesta, en casi todos,
la presencia conjunta de los mismos en cerca de un 50%. El tercer grupo lo
constituyen los términos menos utilizados.
Sin embargo, ninguna de las definiciones referidas ha demostrado, al menos de
forma explícita, la relación entre las variables reconocidas por la mayoría de los
autores como componentes de la cultura, su vínculo con la gestión empresarial y
la de ambas con el entorno.
En el año 2001 los autores de este artículo formularon la definición siguiente: La
cultura organizacional es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de
la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus
miembros, de éstos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la
organización con su entorno, a partir de las cuales se conforma un conjunto de
referencias, que serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia, la
eficacia y la efectividad de la organización”.
Este concepto reconoce las variables culturales (soft), las de los sistemas de
gestión (hard), las del entorno, y las asociadas al resultado final (eficiencia,
eficacia, efectividad), sin negar las premisas básicas necesarias para que la
cultura emerja como fenómeno, o sea que exista un grupo, que éste tenga una
historia y una visión compartida del mundo. Pero además reconoce que la cultura
se forma a partir de las interacciones entre los miembros del grupo, el grupo, las
variables hard y la organización, con su entorno.
La ciencia de la dirección estudia la cultura porque ésta ha demostrado su
incidencia en los sistemas de gestión, por ello, a dirigentes, trabajadores y
consultores, debe interesarles cómo gerenciar la cultura, cómo lograr que refuerce
las prácticas administrativas que dan resultado, y a su vez, que estas prácticas se
basen en aquellas referencias que funcionan.
Análisis de los procedimientos metodológicos precedentes
No es en el reconocimiento del papel de la cultura sobre la efectividad empresarial
donde se manifiestan las mayores dificultades al abordar este asunto, sino que lo
que realmente está en el centro de las investigaciones culturales es el problema
metodológico.
En el desarrollo de este trabajo se estudiaron once procedimientos,
comprobándose que aparecen tres conjuntos que se agrupan por la similitud de
los indicadores utilizados de la siguiente forma: Los modelos de Lorsch (15), Boyer
y Equilbey (7) y García S. y Simón D. (12), dan un peso importante a las creencias
y los valores. Los de Pérez Narbona (18) y Otero, D. (17), asignan mayor peso a
los indicadores de los sistemas de gestión y humanos. El último grupo lo integran
los procedimientos de Robbins y Calori (20) (8).
Se hizo evidente que las variables más utilizadas son las que se concentran en el
primer grupo y pertenecen a los indicadores de los sistemas de gestión y de los
sistemas humanos. La frecuencia de aparición de las mismas reconoce la
necesidad de diagnosticar las relaciones grupales, el 83.3% considera la actitud
ante el entorno y los sistemas de gestión de recursos humanos y el 75% da
un peso significativo al enfoque estratégico y la estructura organizativa.
Aplicando el método Delphi se eligieron 28 expertos internacionales con
experiencia entre 10 y más de 15 años, sobre la base del coeficiente de
competencia individual, seleccionándose los que poseían un coeficiente mayor o
igual que 0.8. Se evaluó el resultado de las respuestas de los mismos para los
indicadores de los sistemas culturales a través de la moda, y se aplicó Friedman y
Kendall, demostrándose total concordancia entre ellos.
Todos consideraron que el nivel de interrelación y adaptabilidad entre los
indicadores de los sistemas culturales y los de los sistemas de gestión influyen en
el funcionamiento orgánico de la organización. Sólo uno de los expertos consideró
que el nivel de incidencia de la cultura organizacional en el desempeño
empresarial es media, el resto de los expertos considera que el nivel de incidencia
es Alto.
A partir de este resultado se corroboró que el nivel de interrelación y adaptabilidad
entre sistemas culturales y de gestión influye en el funcionamiento orgánico de la
empresa, además la cultura organizacional tiene un alto nivel de incidencia en el
desempeño empresarial, por lo que un modelo que represente el funcionamiento
de la organización con fines de un diagnóstico de cultura no debe sólo incluir los
indicadores propios de los sistemas culturales, sino también los indicadores de
los sistemas de gestión y humanos, a los cuales los expertos atribuyen un peso
significativo.
Propuesta metodológica para el diagnóstico de la Cultura Organizacional
El modelo, se caracteriza por su integralidad y profundidad, ya que se basa
sobre un criterio abarcador al contener conceptos como la coherencia, la
organicidad y la adaptabilidad entre estilo de liderazgo, variables soft y hard y de
éstas con el entorno, lo que debe garantizar un funcionamiento dinámico de la
organización sin atarse a esquemas o modelos de desarrollo que pueden
funcionar hoy para un determinado entorno y sin embargo ser muy disfuncional
cuando cambien las condiciones de este último.
En el gráfico de la Figura 1 consideran cinco conjuntos de variables. En su base
está el estilo de liderazgo predominante en la organización. Dentro de este se
diagnostica al personal, sus habilidades, necesidades, motivaciones, expectativas
y experiencias. Este grupo establece relaciones con los cuatro restantes las cuales
deben ser de compatibilidad y organicidad. Determina a su vez el tipo de variables
soft y hard que se instauran en la organización, y entre las cuales, deben existir
relaciones de compatibilidad para garantizar su funcionabilidad. Como resultado
de la interacción entre estos grupos de variables es que surge el producto
cultural.
Figura 1: Relación entre el estilo de liderazgo las variables hard y soft y el
entorno empresarial. (Alabart, 2001)
Entorno



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Variable
Soft

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Producto Cultural"
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#
Estilo de Liderazgo
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Variable
Hard
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Componentes
Estilo de Liderazgo: Patrones de conducta por los que se inclinan los
directivos durante el proceso de conducción de sus
trabajadores y de influir sobre ellos. Incluye motivación
de subordinados, el empleo eficaz de la comunicación
y la solución de conflictos.
Variables Soft
(blandas):
Las que permiten caracterizar el sistema social de la
organización y tienen en cuenta a los grupos, sus
relaciones internas y las estructuras de pensamiento a
partir de las cuales éstos orientan su conducta.
Incluyen indicadores tales como: creencias, valores,
normas, actitudes, ideologías, presunciones, además
de los signos y mbolos, las tradiciones, la historia y
las políticas.
Variables Hard
(duras):
Las que permiten la caracterización del sistema
estructural de la organización, tomándose en
consideración los indicadores que constituyen el
soporte del funcionamiento organizacional: objetivos,
estrategias, estructuras, decisiones, sistemas,
procesos, tecnologías, oficio, procedimientos.
Producto Cultural: Resultado de la interacción entre el estilo de liderazgo,
las variables soft, y hard y de todos con el entorno, lo
que trae como consecuencia paradigmas,
comportamientos y resultados que serán efectivos en
la medida que dichas interacciones sean de
coherencia, organicidad y adaptabilidad.
Entorno: Estas cuatro agrupaciones no interactúan de forma
aislada sino influidos por las demandas del entorno,
entendido éste como todos los elementos externos a
la organización y actores internos significativos en su
operación.
Dinámica
Entre los cinco grupos se establecen relaciones biunívocas y como resultado de
las mismas se pueden presentar las siguientes situaciones:
El estilo de dirección del fundador o directivo actual, aunque compatible
con las variables soft (ya que él ha contribuido a formarlas) establece paradigmas
y comportamientos incompatibles con las variables hard y producen una
asincronía del sistema.
El estilo de dirección del directivo actual ha instaurado variables hard,
desconociendo o ignorando las variables soft ya formadas anteriormente y éstas
son incompatibles entre si, provocando la falta de sincronía del sistema y por tanto
no se alcanzan los resultados que demanda el entorno.
El estilo de dirección del director actual es incompatible con las variables
soft anteriormente formadas y se produce en este caso una pérdida de energía
entre los grupos y el dirigente, lo cual incide negativamente en los resultados de la
organización.
El estilo de dirección es incompatible con las variables hard y provoca la
disfuncionalidad y desorganización del sistema, conduciendo a los grupos a la
pérdida de identidad y al no reconocimiento de la Misión, Visión y objetivos de la
entidad.
El estilo de dirección es incompatible con las variables soft y hard en cuyo
caso el sistema no podrá funcionar y se produce una desincronización total del
mismo.
El estilo de dirección es compatible con las variables soft y hard, sin
embargo se producen paradigmas, comportamientos y resultados disfuncionales
respecto a las demandas del entorno.
El estilo de dirección es compatible con las variables soft y hard y dan
lugar a paradigmas, comportamientos y resultados totalmente funcionales y
orgánicos respecto a las demandas del entorno.
Metodología
Para ejecutar el diagnóstico, se elaboró una metodología de trabajo basada en el
modelo propuesto y compuesta por el conjunto de procedimientos y técnicas que
debe aplicar el consultor para dar solución al problema planteado de una forma
efectiva y eficaz. Esto permite a la organización, conocer qué elementos de su
sistema de gestión le impiden adaptarse al entorno y, en consecuencia, ejecutar
las acciones pertinentes para obtener los resultados deseados.
1. Entorno que rodea la entidad
oObjetivo: Conocer las raíces culturales, así como la posición de la
empresa respecto al macro y micro entorno.
oContenido:
Cultura de la
Región
Macro- Entorno Micro- Entorno
Variables
culturales:
Variables
sociales
Clientes
tradicion
es,
Variables
tecnológicas
Competidores.
ideología
s
Variables
políticas
Proveedores.
religione
s
Variables
económicas
oInstituciones
financieras
folklore, oGrupos de
interés
costumbr
es
idiosincr
asia
lenguaje
oMétodos e instrumentos a aplicar: Histórico Lógico. Análisis
documental. Cuestionarios. Entrevistas. Estudios.
oResultados a obtener: Breve caracterización del entorno cultural,
así como todos los elementos de acción directa e indirecta que influyen y
determinan en el funcionamiento de la organización.
2. Características de la rama a la que pertenece la organización.
oObjetivos: Conocer el funcionamiento de la empresa desde la
perspectiva de las variables hard y de sus recursos humanos.
oContenido:
Del
Orga
nism
o
Super
ior
De la propia
organización
Del oficio: De los R.R..H.H.
Políticas. Estrategias. Producción /
Servicios.
Fuentes de
reclutamiento
Leyes. Estructuras. Conocimiento
s / Competencias.
Sistemas
de selección.
Reglame
ntos.
Sistemas /
Procesos.
Formas de
actuación.
Proceso de
socialización.
Normas. Metas / oFormación
objetivos. y desarrollo.
Tecnología/
Procedimientos.
oEvaluación
del desempeño.
oSistemas
de recompensa.
oSistemas
de estimulación.
oMétodos e instrumentos a aplicar: Análisis documental. Entrevistas.
Observaciones. Estudios. Trabajos en grupo.
oResultados a obtener: Caracterización del funcionamiento de la
organización a partir del diagnóstico de las variables hard y de sus recursos
humanos.
2. Símbolos y Signos.
oObjetivos: Diagnosticar la imagen externa e interna de la organización.
oContenido:
SÍMBOLOS
Mitos. Ritos. Héroes.
Anécdotas. Reuniones. Personajes que simbolizan
los valores, trasmiten y
catalizan la cultura
Historias. Aniversarios/
Conmemoraciones
Fundadores. Juegos/ Fiestas
SIGNOS
Cara al exterior:Comportamientos: Espacio/ Gestión del
Tiempo
oRespuesta
telefónica.
oLenguaje. oArquitectura.
oEstética / decoración.
oLimpieza.
oDistribución y
ubicación de los locales.
oMobiliario y colores.
oPrioridades.
oDistribución del fondo
de tiempo de los directivos.
oRecepción
de visitantes
oUniforme.
oComunicac
ión comercial.
oFormas en que se
expresa la jerarquía
oTratamient
o a los clientes,
proveedores,
competidores.
oActitud ante los
procesos gerenciales
oFormas en que se
hace el proceso de
socialización a los nuevos
empleados.
oMétodos e instrumentos a aplicar: Análisis documental. Entrevistas.
Observaciones. Estudios. Trabajos en grupo.
oResultados a obtener: Descripción de los signos y símbolos para el
diagnóstico futuro de creencias, normas y actitudes.
4. Historia de la empresa.
oObjetivos: Conocer los principales eventos de adaptación externa e
integración interna que ha afrontado la organización a lo largo de su vida.
Diagnosticar la personalidad del líder y los principios fundamentales que trasmitió
a la organización.
oContenido:
Variables. Del fundador Del entorno De la historia
Antecedent
es/
Acontecimi
entos
Origen
social
Medio
familiar.
Creencias.
oEconómi
cos.
oPolíticos.
oSociales.
Culturale
Etapas y evolución de
la organización en
cuanto a:
Misión, Visión,
Objetivos.
Criterios
de nombramiento
Conocimie
ntos/
Competencias.
Personalid
ad / Estilo de
dirección.
s Métodos.
Estructuras
Organizativas.
Recursos
Humanos.
Funciones.
oAcontecimiento
s
oMétodos e instrumentos a aplicar: Histórico- lógico. Perfil de la
personalidad. Entrevista a fundadores. Escala de evaluación de la fortaleza del
Liderazgo legitimador de un cambio cultural.
oResultados a obtener: Descripción del comportamiento de la organización
y sus líderes en cada etapa de desarrollo.
5. Determinación y caracterización de los grupos y líderes.
oObjetivos: Identificar a los actores internos y externos de la empresa.
Diagnosticar la estructura informal y su funcionamiento. Diagnóstico del clima
organizacional.
oContenido: Diagnosticar los recursos humanos de las entidades, tratando
de identificar posibles comportamientos y acciones de éstos que puedan
convertirse en fuerzas de apoyo o fuerzas barreras a la implantación de la
estrategia, y en este sentido se comienza con la delimitación física de los grupos.
Estructura formal. Estructura informal.
oEtapa de desarrollo. oElementos populares / líderes.
oCondiciones
externas impuesta al grupo.
oClima.
oFactores
demográficos.
oValores.
oCompromiso con los objetivos
y metas de la organización.
oMétodos e instrumentos a aplicar: Método sociométrico. Encuesta sobre
clima organizacional. Encuesta de compromiso. Trabajos en grupo. Análisis
documental.
oResultados a obtener: Caracterización de la organización a partir del clima
organizacional existente, los grupos, sus líderes y compromiso con la
organización.
6. Los valores.
oObjetivo: Determinar los valores existentes en la organización.
oContenido:
Valores
expresados.
Valores
aparentes.
Valores
operativos.
Actitudes
En la
filosofía asumida
por la empresa.
En la elección
de los héroes.
En los sistemas de
control:
Seguimiento
presupuestario.
Respecto al
sistema de gestión
imperante
En la
declaración de la
Misión y la Visión
En la elección
de los dirigentes.
Reglamento
interno
Respecto al
entorno.
En lo que
se expresa en
los medios de
comunicación
que circulan por
la empresa.
En la elección
de lo que se
considera un logro
(producto, carrera,
opción estratégica).
Evaluación
de los resultados.
Evaluación
del personal.
Remuneraci
ón.
Respecto a la
competencia
Respecto a los
proveedores.
En la
comunicación
externa
En la
comunicación
externa.
En ciertas formas
de gestión:
Reducció
Respecto a los
clientes.
Respecto a la
((publicidad) n de costos. naturaleza humana
En las
declaraciones
del directivo.
En las
elecciones de los
mejores
trabajadores.
Definición de
meta
En los
signos y
símbolos ( ritos,
mitos, historias)
Contratación
de personal.
Relaciones
estructurales.
Toma de
decisiones.
Fuente: Adaptado de Maurice Thevenet. Auditoria de la Cultura Empresarial.
Ediciones Díaz de Santos, S, A. 1992.
oMétodos e instrumentos a aplicar: Análisis documental. Cuestionarios
para determinar valores compartidos. Entrevistas. Observaciones. Trabajos en
grupo.
oResultados a obtener: Listado de valores que se comparten en la
organización desde la perspectiva de sus trabajadores y sus clientes.
7. Paradigma cultural de cada grupo. Identificar si existe una cultura
empresarial común o existen subculturas por grupo.
oObjetivo: Diagnosticar el conjunto de subculturas que existen en la
organización. Determinar cuál es la cultura que prevalece.
oContenido: Con la información obtenida en el paso anterior se identifican
las presunciones sobre las que opera cada grupo; las presunciones
interrelacionadas constituyen el paradigma cultural.
Presunciones de funcionamiento
interno.
Presunciones de funcionamiento
externo.
oPresunciones sobre el tiempo. oPresunciones acerca del
entorno.
oPresunciones sobre el espacio. Competidores.
oNaturaleza de género humano. Clientes.
oNaturaleza de la actividad
humana.
Proveedores.
oNaturaleza de las relaciones
humanas.
Mercado.
oFuncionamiento de las
estructuras, los sistemas y los
procesos de gestión.
Instituciones Financieras.
oPresunciones acerca de cómo
enfrentar y resolver los problemas.
Instituciones gubernamentales y
políticas.
oPresunciones acerca de cual es
la meta de la organización y cómo
alcanzar la eficiencia y la eficacia.
Se analiza si todos los grupos comparten las mismas presunciones e ideologías o,
por el contrario, si además de las diferencias por el oficio o profesión tienen una
visión diferente del mundo que los rodea, pudiendo existir subculturas más fuertes
que pongan en crisis a la cultura receptora.
oMétodos e instrumentos a aplicar: Guía de observación de las
reuniones. Guía de observación del proceso de toma de decisiones. Entrevistas
reiteradas. Autoevaluación del sistema de valores. Diagnóstico de la cultura
empresarial actual y requerida.
oResultados a obtener: Determinación de las presunciones que regulan
el funcionamiento interno de la organización y su relación con el entorno
(funcionamiento externo).
8. Incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño
empresarial.
oObjetivo: Diagnosticar el desempeño del producto cultural.
oContenido: Se determina la relación entre las variables soft y las variables
hard, en qué grado la cultura apoya a los sistemas de gestión y viceversa. Se
analiza la cultura como factor de efectividad y en qué grado garantiza la
satisfacción de los actores internos y externos y resultados de eficiencia y eficacia.
oMétodos e instrumentos a aplicar: En este paso se integra toda la
información obtenida de los pasos anteriores, lo cual se utiliza para una
descripción detallada del funcionamiento de la organización.
oResultados a obtener: Diagnóstico de las variables hard. Diagnóstico de
las variables soft. Diagnóstico del entorno en que se desarrolla la organización.
Evaluación del grado de compatibilidad entre las variables soft, hard y el entorno.
Identificación del estadio en que se encuentra la empresa de acuerdo con las
salidas que tiene el modelo.
Diferencias entre el modelo y procedimiento metodológico diseñado y sus
similares
Para comparar el modelo y procedimiento diseñados con los existentes se
aplicaron las técnicas estadísticas pertinentes, resultando que existe similitud
entre los modelos de Schein, Thévenet, Cruz Cordero y Alabart. Schein. Thévenet
y Alabart reconocen como categoría integradora del resto de los indicadores a los
Paradigmas/ Referencias, y los cuatro autores, incluyendo a Cruz Cordero (9) le
dan un peso importante a las presunciones.
Dentro de los indicadores que miden el comportamiento de los sistemas de
gestión los cuatro autores en cuestión reconocen la necesidad de compatibilidad
entre las variables cultura, estructura, estrategia y la actitud ante el entorno.
Dentro de los sistemas humanos, destacan la vinculación de la cultura con el
estilo de dirección, las relaciones grupales y el funcionamiento de la gestión
de los recursos humanos.
Al aplicar el método de concordancia de Kappa para analizar la relación entre
estos modelos se concluyó que entre el de Schein y el de Thévenet existe
tendencia a la similitud, y entre el de Schein y Cruz Cordero existe similitud muy
significativa. Comparando el de Thévenet y el de Alabart se manifiesta tendencia a
la similitud, y entre este último y el de Cruz Cordero existe similitud muy
significativa, sin embargo este examen sólo responde a los indicadores utilizados
en cada caso para el diagnostico de la cultura.
El tratamiento dado en cada caso a los indicadores de los sistemas de gestión y
sistemas humanos es diferente. Para Schein constituyen otras fuentes de datos
culturales y para Thévenet constituyen elementos a observar para descubrir
valores. Por su parte, para Alabart constituyen indicadores necesarios para
conocer el funcionamiento integral de la organización.
En cuanto a las relaciones grupales no en todos los casos se diagnostica con el
mismo nivel de profundidad. Sólo dos modelos evalúan la estructura de los grupos
y Alabart lo hace a partir de delimitar la estructura formal e informal de éstos.
Pocos autores tratan de medir la variable Resultados, y prácticamente en ningún
caso definen un método e instrumentos que permitan analizar la influencia de la
cultura en los resultados de la organización, en este caso Alabart establece que el
Producto Cultural no es más que la consecuencia de las relaciones entre estilo de
dirección, variables soft y hard , y entorno.
Se manifiestan diferencias en la forma de llevar a cabo el diagnostico, la esencia
de éste y los fines que se persiguen con el mismo. Se evidencian posiciones
contrarias en cuanto a métodos e instrumentos a utilizar y de igual forma, el
alcance que persigue cada modelo varía en cada caso.
Validación
Los resultados se obtuvieron mediante la aplicación del procedimiento a un grupo
de organizaciones del sector estatal, cooperativo y emergente empleando un
muestro por cuotas constituyéndose la población con el personal dirigente. Las
encuestas fueron válidas en el 45% de los casos, lo cual fue tomado como
porcentaje de muestreo.
oEjemplo del resultado del diagnóstico en una empresa
La empresa lleva a cabo un proceso de cambio que abarca todos los sistemas y
procesos. Se manifiesta un cambio de estilo, de rutinario a liderazgo
transformacional, unido a la implantación del sistema de Perfeccionamiento
Empresarial, lo que ha colocado a la entidad en una mejor situación para su
funcionamiento a partir del rediseño de las variables hard, sin embargo aún
persisten deficiencias tales como:
Falta coordinación en el funcionamiento de la estructura organizativa. (Criterio de
parcela). Subutilización de capacidades productivas. Lentitud en la puesta en
práctica de nuevos diseños de productos. Carencia de un sistema de calidad, y de
personal que atienda la tarea. El sistema de gestión de recursos humanos no
logra el compromiso de los trabajadores (No está definida la estrategia de
atención al hombre y existe un insuficiente sistema para la selección del personal).
Funcionamiento limitado del sistema logístico. Funcionamiento fragmentado de la
mercadotecnia.
Analizando las variables soft, se evidencia que no se utilizan los signos y símbolos
para arraigar la cultura. Las normas de rendimiento han cambiado
favorablemente, lo cual incide en la productividad del grupo. Se declaró un
conjunto de valores no compartidos aún. El clima, los valores y las actitudes han
evolucionado. El nivel de confianza entre sus miembros es medio. La moral de
trabajo es alta, al igual que la cohesión, el entendimiento y la habilidad para
resolver problemas. Existe una continua elevación de las metas laborales. Se
estimula el afrontar los conflictos para generar soluciones. Hay implicación en la
toma de decisiones. Se diseñan estrategias laborales efectivas y hay habilidad
para planificar el futuro, sin embargo, todavía se muestran insuficiencias en
cuanto a que no existe un sistema de valores compartidos, ni tampoco un sistema
de sanciones. No hay consenso en cuanto a métodos y vías para alcanzar
resultados, el espíritu de renovación no se ha impregnado en todos los miembros
del equipo directivo, no se logra un cumplimento de las expectativas individuales y
las comunicaciones no son del todo efectivas.
Existe un conjunto de creencias positivas compartidas por la dirección y sus
subordinados, y forman parte, tanto de la cultura actual, como de la deseada. Se
trata al individuo como integrante de un equipo de trabajo que aporta sus
capacidades al logro del objetivo común, las personas son controladas e influidas
en su actuación a través del interés y el agrado que encuentran en su trabajo o a
través de una preocupación por las necesidades y sentimientos de las personas,
(este comportamiento se sustenta en las presunciones que existen en la firma
acerca del genero humano). En cuanto a la cultura actual, la dirección y sus
subordinados coinciden en afirmar que la asignación de tareas se hace de
acuerdo al juicio y necesidades de las personas con más autoridad, los conflictos
son controlados por la intervención de los superiores y eventualmente fomentados
por ellos para mantener su poder; la información y las ordenes fluye por la cadena
de mando, y de arriba hacia abajo. Hay coincidencia entre ambas partes en
cuanto a la cultura preferida en que un buen colaborador es aquel que prioriza la
tarea, de acuerdo con las habilidades, con la energía requerida y los recursos
materiales existentes. Las personas que lo “hacen bien” son técnicamente
competentes, las personas para hacer el trabajo con efectividad sienten
compromiso con éste y buscan satisfacción personal. Es necesario trabajar juntos
cuando la contribución conjunta es vital para la realización de la tarea y la
competencia entre personas debe darse para aumentar la calidad de su
contribución al logro del objetivo.
No existen criterios compartidos, entre dirección y subordinados, para la cultura
actual y la deseada, sobre lo que se considera ser un buen jefe, qué se considera
un buen subordinado, cuándo una persona debe controlar a otra y cómo enfrentar
el entorno.
Han cambiado radicalmente los paradigmas en cuanto a las relaciones humanas,
de rivalidad e individualismo a colaboración y espíritu de equipo, las formas de
enfrentar los problemas y cómo alcanzar la verdad. Está definida la Misión y se
busca la eficiencia, a pesar de que la presunción de cómo enfrentar el entorno no
le permite a la organización desarrollarse totalmente. Se manifiesta un cambio, de
considerar a la empresa un sistema cerrado donde lo importante era producir por
producir, a tener plena conciencia que la empresa es un sistema abierto y hay que
producir lo que se venda.
Los datos económicos y financieros de la entidad forman parte del diagnóstico,
pero no se incluyeron en este artículo por razones de espacio.
El producto cultural
Al examinar su producto cultural, los resultados fueron:
Producto
Cultural.
Resultados.
Paradigmas: Mentalidad en el corto plazo.
Espíritu de Equipo.
Los problemas se resuelven con el criterio de expertos o
consultores.
Actitud reactiva ante el entorno.
Eficiencia: oEn el año la producción mercantil fue del 109%. La
producción destinada al mercado industrial fue de un 126%. Las
producciones de amplia demanda popular alcanzaron un 6%,
especialmente las destinadas a un cliente importante, y la
producción de artesanía alcanzó un 17%.
oLa empresa mantiene un comportamiento favorable
respecto a los indicadores de eficiencia relacionados con los
costos de producción y ventas, no así con los relacionados con
los gastos de salario y productividad (crecimiento del 10% en el
primer caso y un incumplimiento del 7% en el segundo), motivado
esto último por la falta de materia prima lo que provoca aumento
del gasto de salario sin respaldo productivo.
oEsto, unido a las debilidades en las variables hard, incluida
la no implantación de un sistema de calidad, y a que ésta no
constituye un valor arraigado dentro de la cultura de la
organización, hace que la norma de rendimiento “cumplir con
eficiencia lo establecido” este consensuada a nivel de cumbre
estratégica, pero no a nivel de núcleo operativo.
Eficacia: oLa organización, de un total de 12 objetivos de trabajo que
tiene, se evalúa de bien en 10 y de regular en 2. Entre los más
importantes cumplidos por la empresa se relacionan los
siguientes:
oVentas totales por 107%, destacándose las ventas de
artesanía, insumos al turismo y al mercado industrial, con un
comportamiento de 107, 142 y 122%, respectivamente.
oSe realizaron 367 diseños de 323 planificados, para un
113% de cumplimiento.
oSe generaron 303 nuevos empleos para un 115% de
cumplimento, se mejoraron las condiciones de trabajo
(iluminación, ventilación, alimentación) de las áreas destinadas a
los discapacitados.
oDe los 13 directivos, 10 se acogen a alguna modalidad de
capacitación, especialmente Maestrías y Diplomados, se han
realizado 367 acciones de capacitación técnica y conocimientos
generales para un 104% de cumplimiento.
oLa empresa está en la fase de diagnóstico para la
implantación del Perfeccionamiento Empresarial, con la
contabilidad certificada.
Efectividad. oLa empresa muestra un crecimiento de un 20% en su
volumen de clientes, sin embargo se enfrenta a la dificultad de
que las debilidades en las variables hard y la actitud reactiva ante
el entorno no le permiten una satisfacción plena del cliente, tanto
en volumen, como en oportunidad.
oHa insertado nuevas líneas de productos a su cartera,
tales como: materiales de oficina, mobiliario y nuevos diseños en
la rama de artesanía; ha obtenido Premios y Reconocimientos en
Diseño y Calidad en Ferias y Eventos.
oEl comportamiento de las utilidades, no fue favorable,
fundamentalmente por el ajuste de expedientes por faltantes y
pérdidas.
Se confirma, a través del instrumento empleado: Fortaleza del liderazgo para
llevar a cabo un cambio cultural. Que se puede pasar a fases superiores en el
proyecto, pero que es necesario potenciar la capacidad de liderazgo poniendo
énfasis en la calidad de la comunicación, las decisiones y el logro de consenso,
tanto en los métodos y vías de enfrentar al entorno, como en la percepción que se
tiene de éste, a fin de poder trazar estrategias de desarrollo y fomentar las
funciones de integración interna.
Conclusiones.
oSe confirmó el problema científico planteado
oEl modelo teórico y el procedimiento metodológico propuesto posibilitan:
Analizar el funcionamiento de una organización desde el punto de vista
global en un entorno dado. (La definición que la empresa da a su entorno y la
manera en que entiende debe sobrevivir, adaptarse o crecer en el mismo, lo que
determina su misión básica, el objetivo principal y estratégico y las funciones
centrales de la misma).
Analizar las relaciones grupales detectando el estado de variables tales
como: clima organizacional, valores, actitudes, presunciones, creencias, así como
el lenguaje común, categorías conceptuales, límites grupales y criterios para la
inclusión y la exclusión, cómo se distribuye el poder y la jerarquía, recompensas y
castigos.
Analizar al individuo desde el punto de vista de su productividad y
satisfacción con el trabajo.
Esto permite a la dirección:
(a) Diseñar estrategias de entrada, coherentes con la cultura de la entidad,
para realizar intervenciones consultivas atenuando la resistencia natural ante la
presencia de agentes externos.
(b) Diseñar estrategias de cambio basadas en las principales fortalezas de esa
cultura, cambios endógenos, que inciden decisivamente en la implicación,
motivación, desempeño del personal y en la perdurabilidad de dichos cambios.
(c) Diagnosticar la incidencia de la cultura organizacional en las diferentes
estrategias que se trace la entidad, avizorando el efecto de las mismas.
(d) Determinar las coordenadas del clima social y la definición de los vínculos
entre sus integrantes.
(e) Determinar la incidencia de la cultura en los procesos de selección,
reclutamiento, socialización y medición del desempeño de la organización.
(f) Determinar la vinculación existente entre la cultura y los elementos del
proceso de dirección.
(g) Determinar la incidencia de la cultura organizacional en los fenómenos
relacionados con la calidad, productividad y eficiencia.
(h) Determinar en qué medida la cultura existente garantiza la adaptación de la
entidad a entornos cada vez más dinámicos.
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27.- Thevenet, M.: La cultura empresarial. Díaz de Santos, S.A. 1996.
Aportado por: Dra., Msc., Ing. Yesmín Alabart Pino. Profesora Auxiliar. Centro
de Estudios Turísticos. Universidad de Holguín, y Dr., MSc., Ing. Angel Luis
Portuondo Vélez. Profesor Titular. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección
(CETDIR), Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría” (ISPJAE) –
Vicepresidente. Centro Internacional de La Habana, S.A. (CIH, S.A.) Casa
Consultora y Auditora.

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Pino Yesmin Alabart. (2003, septiembre 29). Diagnóstico de la cultura organizacional en empresas cubanas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/diagnostico-de-la-cultura-organizacional-en-empresas-cubanas/
Pino, Yesmin Alabart. "Diagnóstico de la cultura organizacional en empresas cubanas". GestioPolis. 29 septiembre 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/diagnostico-de-la-cultura-organizacional-en-empresas-cubanas/>.
Pino, Yesmin Alabart. "Diagnóstico de la cultura organizacional en empresas cubanas". GestioPolis. septiembre 29, 2003. Consultado el 4 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/diagnostico-de-la-cultura-organizacional-en-empresas-cubanas/.
Pino, Yesmin Alabart. Diagnóstico de la cultura organizacional en empresas cubanas [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/diagnostico-de-la-cultura-organizacional-en-empresas-cubanas/> [Citado el 4 de Agosto de 2015].
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