Desarrollo de software ERP con plazos de tiempo variables

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Desarrollo de software con plazos de
tiempo variables
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Quien lea el título de este trabajo y tiene alguna experiencia en el desarrollo de
software o en gestión de proyectos ha de pensar que el autor ha perdido el sentido, sin
embargo en la práctica sucede a menudo que los clientes varían los plazos de tiempo
contratados para la realización de productos de software o el equipo de desarrollo
incumple con las entregas extendiendo el tiempo previsto para realizar sus tareas.
En el Centro de Soluciones de Gestión (CESGE) de la Universidad de las Ciencias
Informáticas (UCI), siguiendo una estrategia del país, se ejecuta proyecto ERP-Cuba
cuyo objetivo fundamental es la obtención del producto CEDRUX: primer ERP cubano.
Para ello se asignaron un grupo de especialistas funcionales y se pactaron fechas de
entregas de los subsistemas como requerimiento adicional invariable para este
sistema.
De aquí que el cumplimiento de los plazos de entrega constituye uno de los
requerimientos más exigidos al equipo de proyecto y es sin lugar a dudas uno de los
parámetros que presenta más dificultades para lograr resultados acordes con los retos
de una organización de alto desempeño.
En el presente se trabajo explica la forma en que se han desarrollado los subsistemas
Caja, Banco y Cobros y Pagos pertenecientes a la línea de Finanzas del ERP y la
forma en que se gestionan sus recursos para cumplir con el tiempo de ejecución de los
cronogramas previstos haciendo un uso racional de los recursos y con la calidad
requerida. Se ilustra además como gestionar las restricciones de tiempo para sobre
cumplir las fechas previstas basándose fundamentalmente en el análisis de la ruta
crítica y los algoritmos de optimización del Microsoft Project 2003 integrándolos con
otros sistemas de la suite del MS Office.
Palabras claves: Desarrollo de software, Dirección Integrada de Proyectos, Plazos de
Entrega
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The people who read the title of this article and have some experience in software
development or in project management may think that the author is out of mind,
however very often the delivery date of software development projects is modified by
customers or developers extend the time of its work.
In the Management´s Solutions Center (CESGE) of the University of Information
Sciences (UCI) is executed the ERP-Cuba project. Its objective is to develop the
product CEDRUX: the first Cuban ERP. For that purpose were assigned a group of
functional specialists and were given subsystems delivery dates as additional and
invariable requirement for the system.
Therefore to accomplish the delivery dates is one of the most asked requirements to
the project team and, there is no doubt, one of the most hard parameter to get results
according to challenges of the high performance organizations.
In this article is explained the way used to develop the Cash, Bank and Charges &
Payments subsystems belongings to Finance development line and the way used to
managing its resources to accomplish planed chronograms execution with required
quality. Also this article illustrate how to manage time restrictions to over accomplish
planed delivery dates analyzing the critical route and using Microsoft Project 2003
optimization algorisms integrated with others MS Office systems.
Keywords: Delivery dates, integrated project management, software development.
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Concepción del proyecto ................................................................................................... 7
Planificación del proyecto .................................................................................................. 7
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Control de ejecución ........................................................................................................ 14
Cierre del proyecto ........................................................................................................... 15
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El proyecto constituye la unidad básica organizativa del sistema de dirección de toda
organización y el CESGE no es la excepción. Aquí se ha aplicado una política de
trabajo por proyectos que exige una mayor calidad en la planificación de los proyectos
y en su control de ejecución. Sin embargo uno de los conflictos más comunes entre
clientes, especialistas funcionales, equipo de gerencia y desarrolladores está
relacionado con el cumplimiento de las fechas acordadas: bien porque se realizó una
mala estimación del tiempo de realización de los proyectos o por la aparición de
riesgos que provocan atrasos en la ejecución. En cualquiera de los casos se pone de
manifiesto una mala planificación.
Una de las causas de este problema es que, cuando las fechas de entrega no han sido
“impuesta por compromisos”, se realiza una planificación y se comprometen fechas a
los clientes creando expectativas a veces difíciles de satisfacer sin aplicar técnicas que
permitan mejorar la planificación realizada. De aqla importancia de desarrollar otras
variaciones de la planificación inicial enfocadas en las asignaciones máximas y
nimas de los recursos con los que se cuenta para el desarrollo de cada uno de los
subsistemas con el objetivo de evaluar el entorno de variación y proceder a obtener
una estimación del tiempo más cercana a la realizad con la cual se negocie con los
clientes las fechas de entrega. Aun ano sería suficiente pues se debido a posibles
riesgos u otros factores pueden aparecer variaciones en el cronograma de desarrollo
en cualquier momento del ciclo de vida del producto, siendo necesario entonces,
realizar ajustes en todo momento, desde la concepción hasta el cierre del proyecto.
En el presente trabajo se explica la forma en que se han desarrollado los subsistemas
Caja, Banco y Cobros y Pagos pertenecientes a la línea de Finanzas del ERP y la
forma en que se gestionan sus recursos para cumplir con el tiempo de ejecución de los
cronogramas previstos haciendo un uso racional de los recursos y con la calidad
requerida. Atendiendo a sus respectivos ciclos de vida se gestionan las tareas de la
ruta crítica y se crean distintos tipos de buffers o amortiguadores para la cadena
crítica, con el propósito de garantizar el cumplimiento del plazo, incluso antes de la
fecha prevista, apoyados por el uso del MS Project.
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En la Guía del PMBOK® se explica cómo facilitar la gestión de los proyectos
dividiéndolos en fases que conforman el ciclo de vida de este.
Durante la primera de las etapas, llamada etapa Conceptual o de Concepción, se
precisa con los clientes el alcance preliminar del proyecto en el cual se recoge que
debe hacer el producto deseado. A partir de una asignación de recursos, se utilizan
indicadores globales que fijan un plazo preliminar. Esta primera estimación se toma
entonces como base para desarrollar una asignación de recursos más detallada
durante la etapa de Planificación quedando fijada en detalles la programación. En la
fase de Ejecución se controla el uso y destino de los recursos con el propósito realizar
movimientos pertinentes en aras de cumplir los objetivos en el plazo previsto.
Concepción del proyecto
La etapa de concepción del proyecto se inicia con la solicitud del cliente y en ella se
realiza una evaluación de la situación problemática existente a partir de la cual se
pueden definir los objetivos a alcanzar. De la misma forma se hace un análisis del
entorno del proyecto y los estudios de factibilidad cnica, económica y del mercado
potencial que permiten tomar decisiones en cuanto a si se debe asumir o no su
ejecución. Esta etapa es crucial para el correcto desempeño del proyecto y constituye
la base para poder realizar la siguiente etapa: la planificación. [4]
La gestión de los recursos humanos de cualquier proyecto incluye los procesos que
organizan y dirigen el equipo encargado de su consecución que está compuesto por
personas tipificadas por roles y responsabilidades según sus competencias que le
permitan realizar sus aportes para concluir satisfactoriamente el proyecto. (1)
Independientemente de esto, los miembros del equipo deben participar en gran parte
de la planificación y toma de decisiones del proyecto lo que fortalece el compromiso de
todos los miembros con el proyecto.
Planificación del proyecto
En la etapa de planificación se identifican con un mayor nivel de detalle los recursos
humanos que serán necesarios para la ejecución del proyecto, cuyo alcance fue
formulado preliminarmente durante la concepción del proyecto; se programan los
recursos financieros y los resultados a alcanzar. Por tanto como parte de esta etapa se
elabora el proyecto delineando su estructura formal y se negocian los recursos
financieros estimados.
Sin embargo no siempre se tiene una idea completamente clara del alcance real de la
solución que está solicitando el cliente por lo que es bastante complejo definir el
número de módulos, componentes y recursos necesarios para optimizar los mismos.
Es aconsejable entonces partir de una asignación de recursos nimos de forma que
la estimación del plazo sea en una variante pesimista. Una vez que se tiene esta
variante y que se conoce mejor los requerimientos del cliente se debe desarrollar una
nueva planificación que, comparada con la primera, permiten evaluar el entorno de
variación y proceder a obtener la variante óptima que debe contar una estructura de
desagregación en subproyectos, etapas y tareas resumen de acuerdo con las
características particulares del proyecto. Esta estructura requiere de un profundo
análisis pues en ocasiones se producen asignación de recursos indiscriminados en
tareas no críticas.
Figura 1. Cronograma integral de la línea de Finanzas (fragmento).
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La asignación de los recursos del proyecto puede hacerse con duración fija y
asignación directa de los recursos o configurando el MS Project con trabajo fijo. Por
tanto la expresión del costo se debe orienta en función de la duración de las tareas y
los recursos que estas tienen asignados:
Duración fija. Cuando la entrada de datos al proyecto es la duración y a partir
de la misma se ejecuta la asignación de recursos.
Trabajo fijo. Cuando se dispone del trabajo definido para determinar la duración
y el costo de las tareas, En este caso se determina la duración de las tareas en
función de la asignación de recursos.
Recursos fijos. Se desarrolla la asignación de recursos tomando en cuenta la
disponibilidad de los mismos.
Tomando como base la Estructura de Desagregación de Tareas (EDT), se definen los
recursos necesarios como la mano de obra, los equipos y materiales para cada tarea y
se precisa el trabajo por tarea, para ser importado en el MS Project. [13]
La planificación del desarrollo de los subproyectos de la nea de Finanzas se realizó
partiendo de una configuración bajo la variante de recursos fijos (unidades fijas).
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En virtud de cumplir con el desarrollo del proyecto se deben desglosar las actividades
a llevar a cabo en subproyectos, etapas, tareas resumen y tareas concretas (ver figura
1) para lograr una organización del proyecto de acuerdo con sus intereses
particulares. Esta estructura de desagregación permite analizar la secuencia de
ejecución con sus correspondientes solapes a partir de la disponibilidad de los
recursos y las dependencias tecnológicas definidas para cada Proyecto. Esto facilita
una correcta secuencia, con el objetivo de facilitar su control. [6]
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La duración máxima del proyecto obtenida durante la planificación siempre es
cuestionada por el cliente y las partes interesadas, solicitando normalmente una
reducción del mismo lo que lleva a que en ocasiones se realicen asignaciones de
recursos de forma ineficiente o indiscriminada. Puede que se logre acertar durante el
“bombardeo” de recursos en la ruta crítica, reduciendo el tiempo de ejecución del
proyecto pero un fallo en este sentido puede incrementar innecesariamente la holgura
de tareas no críticas, propiciando el exceso de recursos con baja productividad,
estimulando el desorden y limitando el uso de estos recursos en otras tareas o
proyectos priorizados en el Fondo de Recursos Compartido.
La primera variante de asignación de recursos, partiendo de la asignación de la
cantidad mínima de recursos determina la duración máxima en el proyecto quedando
reflejada en la ruta crítica. Para el caso en que la segunda variante es mayor que la
primera (lo que se cumple generalmente), se requiere de una asignación de recursos
de forma estratégica para lograr la reducción del tiempo de ejecución de las tareas.
El problema radica entonces en definir “donde” son necesarios los recursos y la
respuesta es, en las “tareas de la ruta crítica”:
Figura 2. Ruta crítica del proyecto (fragmento).
En la figura 2 se muestra un fragmento de la planificación del subsistema Cobros y
Pagos donde se resalta la ruta crítica del proyecto. Por tanto, a partir de la duración y
el costo se calculó la pendiente a partir de la fórmula:
Duración
Costo
Pendiente
(1)
De esta forma se pudo establecer una columna personalizada con el cálculo
correspondiente a partir de los datos del Project y usando filtros por tareas críticas,
ordenando la pendiente de menor a mayor, facilitó el análisis de los recursos
necesarios para dar respuesta a las restricciones definidas para la reducción del plazo.
Los filtros por recursos facilitan además su identificación y selección para asignarlos a
tareas de forma tal que no existan algunos de ellos sobregirados.
Es posible también la aplicación de filtros por tareas y aplicar prioridades: analizando
la ruta crítica se definieron algunas que sirvieron como criterios para el balance de
recursos y la dirección del proyecto en el proceso de ejecución.
También puede obtenerse información valiosa identificando tareas con dificultades
sistemáticas con los recursos, calidad, logística y desempeño y en este sentido son
válidas las experiencias de proyectos anteriores que en muchas ocasiones se
conservan en bases de datos de proyectos terminados. Las tareas pueden ser críticas
por tiempo como es el caso de la ruta crítica y críticas por las restricciones con que
cuente la organización que las ejecuta.
Realizando una sumatoria de los tiempos parciales de cada una de las tareas que se
encuentran en la ruta crítica se calculó un valor máximo de tiempo y a partir de aquí se
siguió una estrategia de asignación de recursos sustentada en una función objetivo
que en este caso es la reducción del tiempo de ejecución del proyecto en una
magnitud determinada de la siguiente manera:
Δ
(2)
Donde P1 es la planificación prevista en la primera variante de planificación y P2 es la
segunda. ΔP es la variación.
La reducción de tiempo se realizó entonces ajustando los recursos asignados en las
tareas de la ruta crítica. Una asignación de recursos en tareas que no son críticas lejos
de producir alguna reducción del tiempo del proyecto incrementa los recursos
innecesariamente, aumenta la cantidad de personal con falta de contenido de trabajo,
incide en el incumplimiento de las normas de producción, incrementa el tiempo de las
holguras que podría aprovecharse en beneficio del proyecto, entre otras afectaciones
que en ocasiones son más conflictivas que las inicialmente planteadas.
Sin embargo se impuso la interrogante de ¿por cual tarea comenzar, por la de mayor
duración?
Para recursos no muy costosos esto es posible pero en ocasiones resulta imposible de
realizarse en la práctica de forma tal que se incluye la necesidad de realizar el análisis
de la pendiente (1) de las tareas en el algoritmo de la estrategia de asignación de
recursos. Para ello, se ordenan de menor a mayor, comenzando el proceso de análisis
por las pendientes menores, donde el proceso es más efectivo, con el objetivo de
lograr con una asignación de recurso menos costosa y a la vez una mayor reducción
del tiempo.
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En aras de lograr reducir el plazo de tiempo del proyecto en función de los
requerimientos del cliente se usó un algoritmo bastante sencillo que ayuda a realizar la
asignación de los recursos durante el desarrollo de un proceso iterativo. Cuando no se
contaba con el recurso o este no está disponible en la organización, se pasaba a la
siguiente tarea en el orden consecutivo ascendente de la pendiente y se evaluba la
disponibilidad del recurso necesario. [8]
Figura 3. Pasos a seguir para reducir el tiempo de las tareas de la ruta crítica.
Mientras existían dificultades con las soluciones y su factibilidad con respecto al plazo
establecidos por el cliente y existían además disponibilidades de recursos se repetía
este proceso de manera que se hizo necesario realizarlo durante todo el ciclo de vida
ya que se fueron introduciendo riesgos o requerimientos adicionales que hacían variar
la ruta crítica.
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En el caso de los proyectos como el ERP-Cuba que por su tamaño o características
particulares hacen necesario trabajar en un entorno colaborativo de multiproyectos es
vital el establecimiento de un proceso de integración aplicando la Dirección Integrada
de Proyectos a partir de la creación y uso de un FRC para todos los subproyectos. De
esta manera pueden ser movidos los recursos en interés de la organización
atendiendo a las prioridades de los subproyectos que permite tomar las decisiones
pertinentes.
En la línea de Finanzas sucede algo parecido a menor escala pues era la única que
contaba con tres subsistemas entre los cuales debían conmutarse los recursos
atendiendo a las prioridades que fueron teniendo estos atendiendo a las necesidades
de la implantación. De esta forma las condiciones para la asignación de recursos y el
ajuste de los plazos de entrega eran determinadas por el FRC a nivel organizacional,
es decir, en la línea. Esto permitió la ejecución de los tres subproyectos con igual
costo directo pues al prorratearlo entre los proyectos ejecutados tiende a disminuir. La
combinación de estos procesos forma parte de la Inteligencia Empresarial que
desarrollan las organizaciones de alto desempeño
.
Tabla 1. Recursos de la línea de Finanzas.
Recurso
Cobros y Pagos
Caja
Banco
Total
Computadoras
19
12
7
38
Laptop
1
1
1
3
Estudiantes
17
10
5
32
Profesores
2
2
2
6
Enfocar el trabajo sobre un entorno de multiproyectos permite a las organizaciones
ganar en competitividad dado que pueden cumplir un mayor mero de contratos con
la calidad requerida en un plazo menor al previsto.
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Hasta el momento se ha explicado la asignación de los recursos con los ajustes de
acuerdo con los requerimientos de los clientes y partes interesadas; sin embargo
existieron otros factores a tener en cuenta: que un programador promedio demore tres
horas en desarrollar una funcionalidad de mediana complejidad no implica que tres lo
puedan hacer en solo una. Existen procesos que por su naturaleza requieren de un
tiempo adicional para poder concretarse. En este sentido el esquema tecnológico
permite realizar un estudio de las condiciones de trabajo para determinar la factibilidad
de incorporar nuevos recursos.
Un ejemplo ilustrativo a nivel macro en soluciones de software se describe en la figura
4, que muestra un esquema de los subsistemas que deben integrar la solución
prevista para el producto CEDRUX resultante de la ejecución del proyecto ERP-Cuba
en un primer alcance.
Figura 4. Organigrama de la solución prevista para el ERP-Cuba.
La dependencia desde el punto de vista funcional (según el negocio) existente entre
los subsistemas no permite realizar todos en paralelo aun cuando se contara con los
recursos necesarios por lo que la salida de esta solución consta de tres bloques: el
primero con los módulos de Configuración, Estructura y Composición, Sistema
Contable, Planificación y Gestión Financiera; el segundo con Capital Humano,
Logística y Auditoría; y en el tercer bloque los restantes. El esquema permite realizar
distribuciones de recursos brindando las soluciones a las restricciones de tiempo
impuestas, pero permiten también detectar las medidas organizativas y de suministro
necesarias para la toma de estas decisiones. De esta forma los dulos de recursos
asignados varían en número de acuerdo a sus alcances pero coinciden en la
existencia en cada uno de ellos de los roles de Jefe de Proyecto, Planificador,
Arquitectos, Analistas, Diseñadores, Desarrolladores y Asesor de Calidad.
Otra variante de esquema tecnológico puede aplicarse teniendo en cuenta los puestos
de trabajo disponibles para el desarrollo de cada uno de estos subsistemas o módulos.
En la figura 5 se muestra la distribución de computadoras de un laboratorio donde se
desarrollan las soluciones de Sistema Contable y Gestión Financiera. Las resaltadas
Sistema Integral
de Gestión de
Entidades
Configuración
Estructura y
Composición
Sistema
Contable
Capital
Humano
Producción y/o
Servicios
Información
Organizacional
Logística
Gestión
Financiera
Gestión del
Transporte
Gestión de
Mantenimiento
Comercio
Electrónico
Otros
Planificación
Apoyo a las
decisiones
Sistemas
basados en el
conocimiento
Auditoria
en azul pertenecen a los desarrolladores del Sistema Contable, las negras a Gestión
Financiera.
Ing. Aneyvis Hernández Chinea
Rodolfo Perez Otero
Sandy Machado Scull
Adolfo de la Paz Machin
Lázaro Amed Aguilar Rodríguez
Civil Yusmary Trujillo Rodríguez
Planificadora
Civil Yara de León Bridón
Javier Gonzalez Rodriguez
Uriser Barbon Suarez
Ing. Lianet Guevara Alvarez
Tte. Julio Cardoso Ventura
Yasser Linares Dominguez
Surima Rosabal Escalona
Rosalina Ibarra González
Ing. Silvia María Llarch Leyva
Annilié Manresa Bernal
Civil Yanelis González de las Casas
Tte. Victor Luis Borroto Alvariño
Aylienn Aquino Leiva
FUNCIONAL
SERVIDOR UCID
Ing. Anisleydi CéspedesVega
Dina Gonzalez Gomez
Leisniel Ignacio Cabrera Pereira
Geidy Orta Otero
Pedro Antonio Torres Salas
Humberto Rodriguez Pelaez
Walberto Diaz Cobas
Yenisey Varela Rodriguez
Anierys Delgado Jiménez
Mailyn Hernández Gómez
Damian Oscar Falcon Borras
Edel Machin Perez
Elizabeth Suarez Nash
Daymel MachadoCabrera
Arlenys Liana Prieto Jorge
Rafael Guevara Gutiérrez
Marlies Perez Torres
Nereyda GonzálezArce
Yoiler Joaquin Frometa Moreno
Rigoberto Martínez Alvarez
Yasleiny Gutierrez Machado
Edimir Padilla Brooks
Yosleidis Roque Alayon
Alejandro Alvarez Hernandez
Tania Teresa Laureiro Valladares
Ing. Iyugnis Leyva Báez
Taime Ramos Arias
TECNICO
Cubículo II Cubículo III Cubículo IV Cubículo VIIICubículo I
Ing. Donel Vazquez Zambrano
Ing. Yoan Arlet Carrascoso Puebla
Ing. Ileana Centelles Rubiera
Figura 5. Distribución de computadoras.
De aquí se puede concluir que aunque se desarrolle en un sistema de trabajo de 24
horas durante los 7 días de la semana (24/7) no sería posible ubicar 22 personas en 3
turnos de trabajo de 8 hrs en las maquinas asignadas para el desarrollo del Sistema
Contable: faltaría por ubicar 1 persona.
Por tanto los esquemas tecnológicos permiten usar bien los recursos, evitar la
inmovilización de ellos, asignarlos donde son necesarios de acuerdo con la ruta y la
cadena crítica atendiendo a las prioridades de los proyectos en el FRC y prepara el
proyecto para el uso de los amortiguadores en función de garantizar el cumplimiento
del plazo.
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Determinar una Estructura de Desagregación de las Tareas del proyecto de la forma
más detallada posible permite realizar un mejor estudio de los recursos necesarios
para el cumplimiento de cada una de ellas y q sirve como base para realizar una
correcta asignación tomando como base las protecciones1 y estableciendo las
dependencias con los solapes factibles a ejecutar. Igualmente, para optimizar las
asignaciones de recursos, se debe determinar la Curva de Distribución de Recursos
Claves partiendo de establecer la capacidad máxima como una restricción2 del
proyecto.
Otros elementos de juicio para realizar la asignación, se obtienen del análisis de la
programación en el FRC, la cadena crítica y sus cuellos de botella, el eslabón más
débil y las restricciones del sistema atendiendo a los problemas de costo, tiempo,
calidad, logística y desempeño. Como resultado pueden adicionarse a la planificación
tareas ficticias (con asignación de tiempo pero no de recursos) que sirven como un
Buffer de la cadena crítica (BCC)3. Estas tareas no deben exceder la holgura del
camino hasta la ruta crítica.
1 Tiempo adicional que se obtiene en la interpolación.
2 Constreñimiento. Reducción del tiempo para la ejecución de las tareas que se encuentran en la ruta crítica que se logra a partir
de la asignación de recursos en función de los requerimientos del cliente. [13]
3 Tareas ficticias (para la gestión de riesgos que no tienen que ver directamente con el tiempo) a ejecutar a continuación de las
identificadas en la cadena crítica. Se obtiene a partir del estudio del comportamiento de los proyectos similares ejecutados
anteriormente
De esta forma se logran realizar los ajustes pertinentes para obtener una planificación
que cumple los requerimientos del cliente a partir de la cual se realizan valoraciones
de posibilidades de incorporación de recursos extras para el buffer del proyecto (BP)4
en función de reducir más el tiempo de ejecución y tratar de sobre cumplir el plazo de
entrega sin incrementos de costos directos; simplemente, gestionando las
protecciones, restricciones, amortiguadores y buffer, dirigiendo el proyecto por cortes.
Control de ejecución
En aras de reducir el plazo de tiempo cumpliendo los objetivos del proyecto el proceso
de Control de Ejecución constituye una de las actividades más complejas y que sin
lugar a dudas es de gran importancia para la toma de decisiones que permitan
mantenerse en el marco del presupuesto, con el suministro programado y con la
calidad requerida por el cliente y demás interesadas.
Durante la ejecución del proyecto aparecen riesgos asociados a dificultades con la
calidad, la logística, el financiamiento, el estado técnico de los recursos materiales, las
condiciones climatológicas y el desempeño de los trabajadores entre otras que deben
ser valoradas oportunamente en el proceso de toma de decisiones por lo que es
importante establecer un buffer de la cadena crítica que pueda eliminar cuellos de
botellas teniendo en cuenta además las tareas más prioritarias de la ruta crítica por un
problema de tiempo.
El control de ejecución es la herramienta para cumplir en la fecha programada con las
correspondientes restricciones como expresión del compromiso con el cliente; por
tanto los responsables de las tareas deben enfocar sus esfuerzos en el calendario más
temprano para terminar mientras que solo debe conocer la fecha de terminación más
lejana en base a la cual siempre estimula la terminación previa de esta fecha. De esta
forma es responsabilidad del der del proyecto gestionar el intervalo entre la fecha
temprana y lejana realizando cortes asociados a los hitos fundamentales y
apoyándose en el uso de los amortiguadores y las holguras.
En el control de ejecución por cortes puede estar apoyado en los llamados tableros de
comandos (figura 6) con los cuales se evalúan un conjunto de indicadores que
evidencian el estado del costo, tiempo, calidad, logística y desempeño.
Figura 6. Tablero de comandos.
El SPI y el CPI son calculados a partir de los valores que ofrece el MS Project en la
tabla de valores acumulados por cortes.
4 Amortiguador. Reducción del tiempo por encima la lograda con el uso de las restricciones y usado como seguridad. Se gestionan
por el líder del proyecto
Durante el proceso de ejecución se presentan situaciones que provocan que el
proyecto se paralice por un periodo de tiempo para ser retomado en algún otro
momento en dependencia de la situación concreta.
Un ejemplo concreto de su aplicación en la nea de Finanzas lo constituye las salidas
de vacaciones de la mayoría de sus miembros que paraliza los desarrollos pues existe
dependencia no solo entre componentes de software sino también del trabajo de cada
uno de los roles. Por tanto se hace necesario realizar nuevos ajustes que permitan
reanudar la ejecución del proyecto una vez concluido el periodo vacacional.
Este periodo de tiempo durante el cual baja la capacidad productiva del Centro,
provoca que se afecten los plazos de entrega de entregables, componentes y
subsistemas por lo que se debe aplicar nuevamente el proceso de asignación de
recursos según la pendiente de las tareas, asignándolos según la estrategia
desarrollada para de garantizar la terminación del proyecto sin que los clientes noten
el receso realizado.
Cierre del proyecto
Antes de realizar el cierre del proyecto necesario analizar si los objetivos y los
requerimientos del cliente fueron cumplidos, por tanto, a finales de la etapa de
ejecución es necesario verificar los resultados del proyecto. Para ello es fundamental
identificar las desviaciones que ha sufrido el proyecto con respecto a la línea base en
cada uno de los cortes pero sobre todo en el último.
Durante el cierre se realiza el balance final del resultado del proyecto y los análisis
correspondientes que permitan la retroalimentación y la adquisición de experiencias
del trabajo realizado por lo que es de vital importancia la variación de la programación
inicial asociada al costo, el plazo y la calidad para realizar la documentación con los
detalles de los éxitos y novedades; deficiencias y conflictos con la finalidad de que
sirvan como base para su análisis en proyectos futuros de igual naturaleza por lo que
se recomienda su almacenamiento repositorios de proyectos terminados que faciliten
su recuperación.
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La política de establecer prioridades a proyectos analizados previamente según sus
esquemas tecnológicos para su integración al uso de un fondo de recursos
compartidos del la línea de Finanzas ha permitido desarrollar tres soluciones con los
recursos asignados: Caja, Banco y Cobros y Pagos. Para ello es fundamental
implementar estrategias de reducción de plazos y fechas de entregas de los
componentes y productos de software a los clientes que permiten obtener los
resultados previstos con calidad y en el marco los costos previstos. El apoyo en el
análisis de la ruta crítica y el uso de los algoritmos de optimización es vital para
mantener un nivel adecuado de proyectos en un entorno colaborativo de
multiproyectos acorde a los recursos disponibles.
La aplicación de esta forma de asignación de recursos durante el desarrollo de
subproyectos pertenecientes al ERP-Cuba ha evitado la asignación de recursos
superfluos en áreas que no los requieren evitando su uso en tareas que tienen holgura
de forma que se creen problemas de bajo rendimiento y elevación de los costos.
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Nombre y apellidos: Donel Vázquez Zambrano
Fecha de Nacimiento: 27 de Septiembre de 1981
Dirección: C: 25 No: 5 e/4ta y 6ta RPTO Ramón Quintana.
Dirección e-mail: dvz@uci.cu
Localidad: Holguín, Holguín. Cuba
Titulación: Ingeniero en Ciencias Informáticas.
ACTIVIDAD PROFESIONAL
Graduado de Ingeniero en Ciencias Informáticas en la UCI en 2008. En su trabajo de diploma
presentó SIVEMA, un sistema para la realización de ventas de productos a precios mayoristas
con soporte para el manejo de multimoneda.
Desde principios de 2008 ha trabajado en sistemas de gestión de entidades, particularmente
en la gestión de contabilidad, finanzas y costos asociada al producto CEDRUX: Sistema Integral
de Gestión. Actualmente trabaja en la línea de investigación de sobre comercio y negocio
electrónico realizando una extensión de las funcionalidades de SIVEMA para la realización de
todo tipo de ventas.

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Vázquez Zambrano Donel. (2010, febrero 11). Desarrollo de software ERP con plazos de tiempo variables. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/desarrollo-software-erp-plazos-tiempo-variables/
Vázquez Zambrano, Donel. "Desarrollo de software ERP con plazos de tiempo variables". GestioPolis. 11 febrero 2010. Web. <http://www.gestiopolis.com/desarrollo-software-erp-plazos-tiempo-variables/>.
Vázquez Zambrano, Donel. "Desarrollo de software ERP con plazos de tiempo variables". GestioPolis. febrero 11, 2010. Consultado el 1 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/desarrollo-software-erp-plazos-tiempo-variables/.
Vázquez Zambrano, Donel. Desarrollo de software ERP con plazos de tiempo variables [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/desarrollo-software-erp-plazos-tiempo-variables/> [Citado el 1 de Septiembre de 2015].
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