Cuando la empresa ha logrado ‘entender’ el comportamiento de compra del mercado que desea ‘atender’ y ha optado por establecer una posición competitiva que le confiera una ventaja frente a posibles competidores, debe adaptarse a las necesidades de ese mercado.
Esta respuesta de la empresa es de relevancia estratégica, sienta las bases para su crecimiento y desarrollo y presenta dos retos significativos como punto de partida.
El primero de ellos tiene que ver con la definición del negocio al que quiere dedicarse, sobre las dimensiones de los beneficios a ofrecer a los mercados seleccionados y la tecnología para hacérselos llegar.
El segundo consiste en convertir esa solución tecnológica a Productos y Servicios, los cuales constituyen la forma en que los beneficios se hacen llegar al mercado.
De las tres dimensiones sobre las que se define el negocio, la tecnología es la que cambia en forma más dinámica, por lo que la actividad de desarrollo de productos es permanente y doblemente riesgosa, ya que tan crítico puede ser no desarrollarlos como fracasar en su introducción.
Reconocer que los productos y servicios evolucionan a través del tiempo lleva a la empresa a actuar pro activamente para controlar las etapas implícitas en ese proceso de evolución y responder a preguntas críticas.
¿Cómo deberá cambiar el producto a través del tiempo frente al interés de los clientes, las acciones de los competidores, o las condiciones económicas, tecnológicas, gubernamentales? Más allá de un lanzamiento exitoso, ¿cuánto tiempo transcurre hasta que el producto es ‘aceptado’ por el público? ¿Cómo minimizar el riesgo implícito en el desarrollo de nuevos productos y servicios?
Debemos entender que un producto o servicio se considera nuevo cuando el consumidor o usuario lo considera nuevo, no cuando es nuevo para la empresa que lo ofrece, por lo que el proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios puede ser continuo, dinámico o discontinuo.
Según estudios realizados por AC Nielsen, Booz, Allen and Hamilton y Marketing Intelligence Service Ltd., un 80% a 90% de los productos de consumo fracasan en los Estados Unidos. Ese porcentaje es menor en aquellos productos que son nuevos para la empresa o nuevos para el mercado. Es mayor en aquellos que son mejoras o revisiones de los ya existentes, extensión de una línea, una nueva línea resultado de una disminución de costos, o el re – posicionamiento de un mismo producto.
De acuerdo al Journal of Business Strategy, las empresas mencionan entre los tres factores de fracaso más importantes:
- Dirección estratégica equivocada 44%
- El producto no cumplió lo que ofrecía 35
- Posicionamiento equivocado 33
- No ofrecía una ventaja diferencial 32
- Mala relación entre valor y precio 30
- Falta de compromiso de los directivos 29
- El empaque no logró comunicar 20
- Resultados de estudios mal interpretados 19
- Mala ejecución creativa 18
- Falta de apoyo en el canal 18
- Mal nombre de marca 15
- Falta de información del consumidor 14
¿Cuáles son las razones de éxito?
Simplemente hay que leer estos factores en sentido contrario, desde una dirección estratégica acertada, hasta suficiente información del consumidor.
En general, el éxito se logra en la medida en que se ofrecen al mercado ventajas significativas frente a lo que ya existe, para lo cual es indispensable preguntarse si producto o servicio es compatible con las necesidades del consumidor o usuario, con los objetivos estratégicos de la empresa, con su habilidad o competencia y con sus recursos.
Desde el punto de vista de los clientes, es importante para ellos que exista compatibilidad con la manera existente de hacer las cosas, poca complejidad de uso, posibilidad de probar, visibilidad y comunicación adecuadas y aprobación social de su grupo de referencia.
Entre las razones de fracaso figuran algunas relacionadas con la Investigación de Mercados: no se hizo, o no se hizo lo suficiente; se hizo, pero la gerencia no tomó en cuenta los resultados porque no coincidían con sus puntos de vista existentes previamente; o se hizo, pero las técnicas utilizadas no ayudaron a predecir el comportamiento de compra.
Puesto que el enfoque de mercado parte de, precisamente, entender el mercado, cabe preguntarse ¿cómo obtener información de los consumidores o de los usuarios? Su papel no es el de proporcionar información, sino el de tomar decisiones de compra y no están capacitados ni obligados a verbalizar necesidades insatisfechas o beneficios deseados, mucho menos soluciones tecnológicas o áreas de oportunidad estratégica.
Las técnicas de Investigación de Mercados orientadas a la identificación de oportunidades para nuevos productos o servicios deben estar enfocadas a los clientes, preguntándoles por sus problemas y no por sus ideas de nuevos productos o servicios; deben ser descriptivas del comportamiento de compra, en oposición a exploratorias; deben centrarse en necesidades no satisfechas y deben ser pro activas, en el sentido de anticiparse a la competencia, al mercado y a la tecnología.
El proceso de desarrollo de nuevos productos que siguen la mayoría de las empresas es del tipo Stage – gate system, con etapas como las siguientes:
1- Generación de ideas
2- Tamizado de ideas
3- Desarrollo de conceptos
4- Prueba de conceptos
5- Desarrollo de estrategias de mercadeo
6- Análisis de negocio (ventas, costos, utilidades)
7- Desarrollo del producto
8- Prueba de mercado
9- Comercialización: cuándo, dónde, a quién, cómo
Este proceso burocrático lleva implícitos obstáculos internos que dificultan el desarrollo de productos, tales como presiones de tiempo irrazonables (time-to-market); intereses creados (juegos de poder); objetivos departamentales que prevalecen sobre objetivos estratégicos; un sentimiento de superioridad corporativa/empresarial; dejarse absorber por el proceso (parálisis por análisis) y una falta de decisión para detener proyectos no viables.
Como proceso no es malo, pero es necesario simplificarlo con objetivos explícitos, pocos proveedores involucrados y enfocado a necesidades de los clientes; eliminar demoras por la interacción entre Diseño y Producción para retrasar fechas de lanzamiento, eliminar etapas o por lo menos, agilizar la aprobación del gate-keeper; acelerar el proceso realizando trabajos en grupos pequeños, reduciendo períodos de pruebas y estableciendo alianzas con clientes; así como trabajar en paralelo con equipos de diseño mutuamente exclusivos, instalaciones de contingencia y una planeación oportuna del servicio al cliente.
En el fondo, el verdadero problema estriba en que las empresas se esfuerzan por reducir el tiempo necesario para diseñar y producir productos nuevos a la puerta de la fábrica y suponen que a partir de ahí los ‘mercadotecnistas’ los convertirán en éxitos de mercado.
Sin embargo, el proceso de desarrollo de nuevos productos es una actividad eminentemente empresarial y las empresas deben preocuparse por el tiempo necesario para que una base de clientes suficiente acepte el nuevo producto o servicio. La expresión clave no es time-to-market sino time-to-acceptance.
Y ese período de tiempo disminuye en la medida en que se tome en cuenta a los clientes potenciales lo antes posible y se integren las actividades de mercadotecnia, diseño y producción como parte de un proceso eminentemente empresarial.
